Cambio y aprendizaje organizacional

El cambio y el aprendizaje organizacional
Resumen.
El cambio en nuestra sociedad se ha convertido en una de las actividades más cotidianas para nuestras
organizaciones, no obstante el reto es gigante y la ventaja competitiva radica en los conocimientos. En
este artículo se examinan los conceptos relacionados con la Gestión de Información y Conocimiento
hacia el logro del Aprendizaje Organizacional y su estrecha relación con el cambio en las
organizaciones que se desarrollan en la llamada “Sociedad del Conocimiento”.
Palabras clave: Cambio, Gestión de Información, Gestión del Conocimiento, Aprendizaje
Organizacional.
Autora: Soleydi Rivero Amador, Licenciada en Ciencias Económicas. Profesor Instructor.
Universidad de Pinar del Río, Cuba. E-mail: soly@eco.upr.edu.cu soleydi@gmail.com
soleydi@tagoror.net
Introducción.
En los albores de este nuevo siglo las organizaciones se desarrollan cada vez más con una clara
tendencia hacia la combinación de principios y de formas de hacer negocios. Los procesos productivos,
las acciones comerciales, la planificación financiera y otros factores son similares en otras empresas,
pertenezcan o no al mismo sector o al mismo país. En la actualidad, y por este motivo, es posible que
una organización implante en otra un sistema de gestión que esté funcionando con éxito, realizando
simplemente algunas modificaciones de adaptación.
El reto para todas las áreas de la empresa está en los procesos productivos o de comercialización, en los
aspectos financieros y, por supuesto, en los resultados que se quieren obtener. Pero, ¿quién lleva a cabo
todas estas acciones?, y ¿quién hace posible el incremento en la cifra de negocios, en la cuota de
mercado, en la reducción de costes y en tantas otras actividades relevantes para el éxito de la empresa?
La respuesta señala al equipo de trabajo que integra la organización: sus personas. La fuerza que
sostiene la empresa se encuentra en las personas, en sus sistemas de integración, sus capacidades, en su
grado de compromiso personal y hacia la organización, y algo muy importante: en sus
CONOCIMIENTOS, la empresa no es dueña de este recurso intangible, pues es totalmente personal.
Es la época de gestionar inteligentemente la información y el conocimiento; característica de una
Sociedad Postindustrial, Sociedad de la Información, Sociedad del Conocimiento”, como así la han
definido diversos autores; donde el conocimiento es el “recurso limitante”, no la tierra, ni las materias
primas, ni siquiera el capital. Téngase éste y se tiene todo. Más que definir la sociedad en que vivimos,
lo trascendental sería adaptarse a un entorno en donde el conocimiento del personal es la mayor
capacidad distintiva de una organización.
El cambio en la organización es un proceso que, de cierta manera, se lo ha impuesto el entorno, ésta ha
tenido que desarrollar herramientas, métodos y vías para actuar y adaptarse a un entorno cambiante en
búsqueda de la competitividad en el mercado. La organización moderna se enfrenta a un nuevo cambio,
a una Nueva Economía, la de los intangibles; en donde información y conocimiento son palabras
claves. Los activos intangibles le ofrecen a la organización una ventaja competitiva, pues es un
elemento que la distingue de la competencia. A medida que sepa gestionar estos activos en función de
lograr inteligencia organizacional será capaz de lograr eficiencia y eficacia en la toma de decisiones y
de este modo ser competitiva.
La gestión de la información y del conocimiento han demostrado que es posible, gracias a las
tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC), poner al servicio de la organización: la
información necesaria para tomar decisiones y desarrollar el proceso productivo, y los conocimientos
de las personas; de forma tal que la organización sea inteligente y logre un aprendizaje en función del
cumplimiento de sus objetivos estratégicos.
El aprendizaje organizacional influye en el proceso del cambio en la organización. Cuando ésta logra
ser inteligente, los intangibles son gestionados eficientemente y la organización es considerada como
un sistema vivo muy complejo, en el cual la información y el conocimiento son los recursos que
ayudan al desarrollo del cambio hacia el aprendizaje individual y organizacional.
En la presente investigación se abordarán aspectos relacionados con la información como recurso en la
organización y su gestión hacia el cambio organizacional. La gestión de la información y el
conocimiento como herramientas hacia el logro del aprendizaje organizacional y hacia favorecer el
proceso del cambio. Se analizará el caso de La Empresa Cubana del Petróleo CUPET, la cual posee
una estrategia de gestión del conocimiento que favorece el cambio organizacional. Además, se
explicitan las reflexiones finales y la bibliografía consultada.
Cambio - Aprendizaje Organizacional.
La gestión en la organización moderna se ha tornado muy compleja. El carácter sistémico de sus
funciones y procesos, el Capital Humano, las tecnologías, la información y otros elementos han
influido en que la organización necesite constantemente de un proceso de cambio; el cual ha sido
tratado desde épocas pasadas. Este nuevo siglo ha revolucionado grandemente el proceso del cambio a
nivel global y dentro de la organización. La Gestión de la Información, del Conocimiento y el
Aprendizaje Organizacional son disciplinas o enfoques que se encuentran en desarrollo y aportan
resultados significativos en la competitividad de la organización frente a los cambios del entorno y en
su gestión eficiente y eficaz, utilizando recursos intangibles. Muchos han sido los prestigiosos autores
que han augurado un futuro de grandiosos cambios para las organizaciones. Unos defienden y atesoran
la información, otros administran el conocimiento, y se habla de lograr aprendizaje no solo personal
sino organizacional, muy pocas organizaciones, verdaderamente lo han alcanzado, se necesita afrontar
un proceso de cambio total dentro del modo de pensar una organización.
El cambio en la organización.
Hacer cosas diferentes, para el ser humano es algo cotidiano, puede ser involuntario, y hasta relajante.
Analicemos entonces que sucede cuando una organización pretende hacer cosas diferentes, es decir
afrontar el cambio. Este proceso es muy complejo y necesario para afrontar el entorno y adaptarse a él.
Los agentes del cambio (administradores, consultores, miembros de la empresa…) son los encargados
de llevarlo a cabo en las organizaciones, éstos pueden enfrentarse a la resistencia al cambio tanto por la
organización como por el personal.
Las organizaciones están obligadas a desarrollarse frente a un entorno en el cual el cambio es
constante, cambios favorables y desfavorables a la empresa y que no pueden ser modificados, sólo
podrá actuar o adaptarse, en función de lograr competencia. Por esta razón el cambio debe ser
planificado, lo que significa preparar a la organización o a la mayor parte de ella para adaptarse a los
cambios significativos en las metas y dirección de la misma. Un cambio planeado no es sencillo,
barato, o sin dolor. Es preciso que los trabajadores cambien sus costumbres o deroguen paradigmas, se
elaborarían nuevas reglas y procedimientos; pero existen tres razones, según Stoner (1990) [1], para
emprender este cambio planificado:
1. Los cambios del medio ambiente amenazan la sobrevivencia de la organización: La organización
necesita tener contacto constante con el entorno, para satisfacer al cliente y lograr competitividad.
2. Los cambios del entorno ofrecen nuevas oportunidades para prosperar: Si la organización es capaz
de aprovechar estos cambios a su favor lograría competitividad
3. La estructura de la organización está retrasando su adaptación a los cambios del entorno: La
organización necesita de una estructura que favorezca al cambio para adaptarse de forma
estratégica al entorno cambiante.
En la organización existen muchos factores que actúan para mantener el cambio en un estado de
equilibrio: las fuerzas que se oponen al cambio son las que apoyan la estabilidad o el status quo. Al
respecto Kurt Lewin (1951) [2] estableció un modelo conforme a la teoría del “campo de fuerza”, en la
cual evidencia que todo comportamiento es resultado de un equilibrio entre las fuerzas de impulso y las
de restricción, las primeras ejercen presión hacia una dirección y las segundas en la dirección opuesta.
Un incremento en las fuerzas impulsoras podría aumentar el desempeño, pero también podría
intensificar las fuerzas de restricción, tal como lo muestra la siguiente figura:
Fuente: Stoner. “Administración” Segunda Parte, Quinta Edición. Material MES.
La tendencia natural de toda persona humana es a ejercer presión, si queremos un cambio, sin embargo
la tendencia, igualmente natural, del que la recibe es reaccionar contra la presión, es por eso que el
modelo de este autor nos recuerda la necesidad de buscar las causas múltiples del comportamiento y no
una causa única, según la figura las fuerzas del cambio irían hacia el nivel más alto de desempeño y
para ello es necesario tener en cuenta el grado de presión de cada causa (las flechas indican el nivel de
presión de cada fuerza), las fuerzas pueden ser de muchos tipos y el comportamiento o desempeño
puede ser de un individuo, de un grupo o de una organización. Las organizaciones tienen fuerzas que
impiden que el desempeño descienda demasiado y fuerzas que impiden que aumente en exceso, lo que
Nueva
tecnología
Mejores MP
Competencia de otros grupos
Presiones contra el supervisor
Normas de desempeño del
grupo.
Miedo al cambio
Complacencia de los miembros
Habilidades bien
aprendidas
Nivel actual
de desempeño
Nivel más alto
de
Fuerzas tendientes a mantener el staus
significa que existe un equilibrio. Por tanto, los programas de cambio planeado tienen como objetivo,
eliminar o debilitar las fuerzas de restricción y crear o fortalecer las fuerzas impulsoras que existen en
las organizaciones.
Las fuerzas restrictivas (fuerzas tendientes a mantener el status quo) son de especial interés puesto que
representan fuentes potenciales de resistencia al cambio planeado. Si los administradores pueden
cambiar estas fuerzas o dirigir sus intereses fundamentales, tienen la mejor oportunidad de efectuar
cualquier cambio planeado, podríamos agrupar estas fuentes de resistencia en tres clases generales: la
cultura organizacional, los intereses individuales y las percepciones de metas organizacionales y
estratégicas. Estas fuentes de resistencia generalmente no se encuentran a simple vista en la
organización pues constituyen elementos intangibles y subjetivos. Realicemos un análisis, utilizando
como símil un iceberg (según muestra la figura a continuación): en el cual los aspectos formales de la
organización son manifestados a simple vista dentro de ella (constituyen la cima) y en mayor grado los
aspectos informales o intangibles estarían debajo de la superficie, estos últimos generalmente son los
que constituyen fuentes de resistencia al cambio.
Fuente: Elaborado por el autor.
Estos aspectos informales generalmente se ven en la cultura de la organización, la cual es una de las
barreras o fuentes resistentes al cambio, producto a que la cultura en una organización es el conjunto de
principios importantes, normas, valores y creencias que comparten los integrantes de la misma. Esta
Aspectos formales
(manifiestos)
Metas
Tecnologías
Estructura
Políticas y
procedimientos
Recursos
financieros
Aspectos informales
(cubiertos)
Percepciones
Actitudes
Sentimientos
valores
I nteracciones
informales
Normas de grupo
Conocimientos
Habilidades y
cultura es muy difícil de cambiar, porque incluso a veces los propios agentes del cambio no analizan
que es preciso cambiar paradigmas o modos de ver la organización. Para fomentar y planificar el
cambio es preciso desarrollar una cultura organizacional hacia éste, influyendo en todos estos aspectos
que se encuentran debajo de la superficie de la organización, cómo lograrlo: es lo más complejo.
Los intereses personales siempre influyen en el proceso del cambio, pues es muy lógico que el personal
se pregunte qué gana y qué pierde con la novedad, hay que tener en cuenta cuando se realice un cambio
que las condiciones de trabajo sean satisfactorias, que el personal se sienta reconocido, la seguridad
del trabajo, la disminución de despidos y otros factores que le conciernen al personal. Asimismo, es
primordial que las percepciones y metas organizacionales sean compartidas por todos los miembros de
la organización y en este factor juega un papel protagónico la información, por ejemplo, a veces los
empleados no entienden la necesidad de una nueva meta porque no tienen la misma información que
tienen sus administradores y en otros casos los empleados pueden resistirse al cambio porque detectan
información que sus administradores no tienen.
El proceso del cambio.
Lewin ha sido un autor clásico cuando se habla de cambio en la organización, él propone seguir tres pa-
sos: descongelar el status quo, el movimiento hacia un nuevo estado, y el recongelamiento del nuevo
cambio para hacerlo permanente.
1. Descongelar: es hacer tan ostensible la necesidad del cambio, que el individuo, grupo o
empresa la vean fácilmente y la acepten.
2. El cambio implica designar un agente de cambio preparado, quién dirigirá a los individuos,
grupos o a la organización en su totalidad a través del proceso. Durante este proceso, el agente
de cambio promueve nuevos valores, actitudes y comportamientos mediante el proceso de
identificación einternalización. Los miembros de la organización se identifican con los valores,
actitudes y comportamiento del agente, internalizándolos una vez que advierten su eficacia en el
desempeño.
3. Recongelar: significa poner en su lugar el nuevo patrón conductual por medio de los
mecanismos de soporte o reforzamiento, de manara que se convierta en la norma vigente.
El proceso de cambio es muy complejo y en él influyen diversos factores dentro de la organización,
además que es preciso abordarlo hacia todos los niveles, funciones y acciones dentro de la misma. Por
esta razón, el cambio planeado no solo se debe llevar a cabo por un agente, sino que debe ser una
filosofía de trabajo de todos los miembros de la empresa.
Innumerables cuestiones en la organización se relacionan con el cambio y desarrollarlas significa
fomentarlo y preparar a las personas para afrontarlo y desarrollarlo. La innovación es un ejemplo de
ello, mencionamos anteriormente que el cambio se refiere a hacer diferentes las cosas. La innovación
es una clase más especializada de cambio, es una nueva idea para iniciar o mejorar un producto,
proceso, o servicio. De manera que todas las innovaciones implican un cambio, pero no todos los
cambios necesariamente generan nuevas ideas y conducen a un mejoramiento significativo. Estaríamos
relacionando el cambio directamente aplicado a los resultados de la organización, por lo que desarrollar
formas o vías para fomentar la innovación influye directamente en la percepción del cambio.
Las personas u organizaciones innovadoras se adaptan rápidamente al cambio porque siempre están
pensando en él e incluso en ocasiones son mucho más que un agente de cambio, más que promoverlo
dentro de la organización ellas piensan en la solución de un problema mediante el cambio y este
pensamiento es totalmente progresivo y favorable a la organización. A medida que ésta posea más
personal innovador tendrá menos personas resistentes al cambio.
Otro elemento que influye en el cambio es la información, este recurso está íntimamente relacionado
con todos los procesos que se realizan en la organización, tanto a nivel interno como externo. A medida
que la organización sepa gestionar su información el proceso del cambio se verá favorecido, en primer
lugar porque se necesita de una interacción constante con el entorno para saber dónde, cómo y cuándo
cambiar, y además a nivel interno se necesita de un proceso de comunicación y fluidez de la
información. Analizar este recurso tan peculiar dentro de la organización se ha convertido en un reto
que es necesario asumir para influir y subsistir en el entorno.
La información como recurso.
Las organizaciones son sistemas extremadamente complejos y abiertos al entorno. Peter Senge (1990)
[3] considera la organización como un sistema vivo. El cual está compuesto por personas y recursos
tangibles o intangibles, integrados en un proceso hacia objetivos específicos que constituyen la razón
de ser de la organización. Este sistema abierto solamente puede existir por el intercambio de materiales
con su ambiente: Importa materiales, los transforma por medio de procesos de conversión, consume
parte de los productos de la conversión para su mantenimiento interno y exporta el resto. Estos
procesos de importación-conversión-exportación constituyen la razón de ser de la organización y la
información constituye un elemento muy importante. La siguiente figura, nuestra gráficamente este
proceso:
El término de sistema implica que cada actividad componente del sistema sea independiente en relación
con cada una de las otras del mismo sistema y que éste, como un todo, sea identificable de manera
independiente de los sistemas relacionados. El recurso información es muy peculiar en todo el proceso,
pues está presente en todas las funciones organizativas y en los subsistemas empresariales. Además es
el elemento conector de todo el proceso. Es por este motivo que es considerada un activo intangible e
invaluable, que necesita ser manejado cuidadosamente y protegido. Para comprender esta perspectiva
necesitamos mirar más de cerca la naturaleza de la información y los diferentes tipos de información
que se necesita para la toma de decisiones.
Cuando se analiza la GI es necesario evaluar la información como recurso, como producto y como
activo. La información como recurso se administra y se utiliza como entradas o insumos de los
procesos. Como los otros recursos tiene un costo directo asociado, debe producir un rendimiento de la
inversión, debe proporcionar valor agregado al producto o proceso para el que se utiliza y su uso
efectivo requiere de una buena organización para obtener el mejor provecho de la misma.
Contrario a la mayoría de los otros recursos no se consume en la producción ni se acaba con el uso sino
que se reproduce vertiginosamente, es intangible lo que hace de su manejo una operación más delicada,
se puede reducir (de un trabajo se puede hacer un resumen), se puede compartir y tiende a partirse,
mientras eso ocurre mayor cantidad de información se posee (cuando se abarcan temas más específicos
se amplía más el caudal de información del que dispone el individuo).
Si la información es considerada como un recurso es importante que se gestione como tal, más aún,
cuando se considere estratégico, por el hecho de significar conocimiento, control, ser una poderosa
SALI DAS
(EXPORTACI ÓN)
I nformación
Energía
Recursos
Materiales
otros
ENTRADAS
(I MPORTACI ÓN)
I nformación
Enera
Recursos
materiales, otros
PROCESO Y
OPERACI ÓN
(CONVERSI ÓN
)
arma en la toma de decisiones a cualquier nivel, se puede vender tantas veces como se quiera, y tener
un ciclo de vida muy peculiar (lo que hoy posee poco valor puede ser muy importante dentro de unos
años y viceversa). La información como producto, se mercadea, se vende y debe producir utilidades o
ingresos a la organización; y se debe considerar como un activo en la medida que la organización
debe preocuparse por poseerla, gestionarla y utilizarla en la consecución de sus metas y el
establecimiento de una ventaja competitiva.
La creciente complejidad del proceso de toma de decisiones, la presión en la demanda de respuestas
urgentes a problemas complejos, la especialización de la demanda de los usuarios / clientes, ha creado
una situación sin precedentes y está originando un mercado ávido de sofisticados sistemas de GI y de
programas capaces de evaluarlo. En cuanto al gestor, debe ser una persona intuitiva, rápida, creativa,
con mentalidad abierta para que les permita actuar de forma rápida, práctica y concreta a la hora de
tomar decisiones.
Datos-información-conocimiento-aprendizaje (inteligencia).
Aunque el conocimiento existía desde las más remotas eras de la humanidad, incluso hoy, en la Era de
la Información o la era del “conocimiento”, continúa la dificultad de definirlo y comprenderlo. Tal vez
porque, al pensar en personas poseedoras de conocimiento, la asociación con dueños de la información
o depositarios de datos es inmediata, generando todavía conflictos en torno a la esencia del significado
de las palabras “dato”, “información” y “conocimiento”, que son, muchas veces, usadas como
sinónimos. Páez Urdaneta [4], en su definición acude a la llamada Pirámide Informacional, la cual
retomaremos por su gran aporte en la conceptualización de esta triada de conceptos y la visión gráfica y
profunda del análisis.
Figura 1.3. Pirámide Informacional.
I NTELI GENCI A
CONOCI MI ENTO
DATOS
I NFORMACI ÓN
Cantidad
Calidad
Fuente: Dante, Ponjuán, Gloria. Gestión de la información en las organizaciones. Principios,
conceptos y aplicaciones. Santiago de Chile, 1998.
Como muestra la figura la Pirámide Informacional está formada por cuatro niveles, en forma de
pirámide, lo que evidencia la relación entre los conceptos hacia la calidad del proceso de desarrollo de
la inteligencia a nivel personal y organizacional. La representación de estos cuatro conceptos en la
pirámide implica una jerarquización definida por las variables calidad vs cantidad.
Según el autor los datos son registros iconónicos, simbólicos (fonémicos o numéricos) o sígnicos
(lingüísticos, lógicos o matemáticos) por medio de los cuales se representan hechos, conceptos o
instrucciones. Por el contrario, otros autores, expresan que los datos en sí, carecen de significado y no
tienen uso.
Este autor propone el concepto de información como materia asociada a la definición de datos.
Igualmente, cuando Páez Urdaneta habla de la misma, se refiere a su propuesta de información como
significado y la define como: Datos o materia informacional relacionada o estructurada de manera
actual o potencialmente significativa.
Lo que diferencia a los datos de la información es la dinámica, que entra en las organizaciones, formal
o informalmente y es susceptible de variadas interpretaciones. El significado de la información depende
de la utilidad que ésta incorpore y de la percepción y la necesidad de quien la reciba.
Al enunciar, Páez Urdaneta el concepto de conocimiento lo asocia al proceso de información como
comprensión, es por eso que lo establece como: Estructuras informacionales que, al internalizarse, se
integran a sistemas de relacionamiento simbólico de más alto nivel y permanencia.
En el caso de la inteligencia o aprendizaje habla de la información como oportunidad, y la define:
Estructuras de conocimiento que siendo contextualmente relevantes, permiten la intervención
ventajosa de la realidad.
Estaríamos hablando que existe una relación sistémica entre los conceptos, abordados por este autor, es
decir, una tríada conceptual; es precisamente esta relación la que evidencia la creación de valor a
medida que se avanza desde el “dato” hasta el “conocimiento” y por último al aprendizaje o
“inteligencia”. En esta pirámide el conocimiento juega un papel fundamental, pues está ligado a las
personas, pudiendo decir que la información es convertida en conocimiento una vez que es procesada
en la mente de los individuos y el conocimiento se vuelve información una vez que éste es articulado y
presentado en forma de texto, gráficos, palabras u otras formas simbólicas.
La Gestión de Información y la Gestión de Conocimiento.
La información y el conocimiento son recursos intangibles que posee la organización en su Capital
Intelectual; los cuales, gestionados de manera eficiente, favorecen todos los procesos organizacionales.
Ya hemos aclarado la diferencia entre información y conocimiento, entre ellas existe una relación
estrecha, ya que la información es el puente entre los datos y el conocimiento; y para que éste se
enriquezca y desarrolle es precisa la interacción con la información.
En el marco del desarrollo de las tecnologías de la información y las comunicaciones la Gestión de
Información (GI) se ha desarrollado grandemente, bajo la influencia de los software que facilitan el
intercambio digital y sobre todo la gran autoridad de Internet (red de redes).
Conceptualizando la GI podríamos alegar, según plantea Lourdes Pórtela1, que es un proceso
concebido como sistema que vincula la información, la decisión y la acción, e involucra las cadenas de
decisiones afectadas por varias redes de relaciones entre actores que poseen diferentes funciones e
intereses asociados a las decisiones y los impactos de éstas, que rebase la estructuración de los activos
tangibles en el momento actual para revelar el futuro previsible de éstos sobre la base de las
particularidades del capital intelectual.
Los Sistemas de Gestión de Información penetran los tres componentes del Capital Intelectual (el
capital relacional, el estructural y el humano) convirtiéndose en vehículos para facilitar su desempeño,
si los gerentes y usuarios del SGI piensan y actúan bajo la influencia de una cultura organizacional y el
pensamiento estratégico.
La GI es aquel proceso que se encarga de gestionar la información necesaria para la toma de decisiones
y un mejor funcionamiento de los procesos, productos y servicios de la organización. La correcta GI
conoce, incorpora y vincula todos los tipos de datos, de todas las áreas de la organización y se relaciona
con todos los procesos, desde la generación de datos internos y la selección y adquisición de
documentos hasta la organización de su uso. Su función es facilitar información precisa para la toma
de decisiones, sin preocuparse por otros aspectos relacionados con el aprendizaje. Tiene una visión más
mecanicista, ingenieril, el elemento humano tiene menos importancia.
1Este concepto fue abordado por Lourdes Portela, miembro del Instituto de Información Científica y
Tecnológica (IDICT), en su ponencia:Los Sistemas de Gestión de Información, piedra angular de la Estrategia
integral de Gerencia”. Congreso Internacional INFO 2002, Cuba
La Gestión del Conocimiento es un fenómeno que depende de la formación y conocimiento del
individuo que se hace imprescindible en el proceso de creación de conocimiento. Aunque el rmino
puede ser muy pretencioso debido al alcance del concepto del conocimiento, es realmente una nueva
propuesta con más alcance que la Gestión de Información. La Gestión del Conocimiento debe
entenderse como la creación de un entorno que facilite la conversión de información en conocimiento y
al mismo tiempo de este conocimiento en nueva información como única manera de poder transmitir el
conocimiento a todos los miembros de la organización.
La propuesta de la Gestión del Conocimiento es superior a la Gestión de Información aunque esta sigue
siendo un elemento imprescindible dentro de las organizaciones, en integración dinámica con la
Gestión del Conocimiento. Sea con este término, para muchos demasiado abarcador o con cualquier
otro, la Gestión del Conocimiento impone nuevos retos para las organizaciones de este milenio, pero es
también una forma de que éstas logren adaptación y competitividad.
Teniendo en cuenta los elementos abordados anteriormente se puede identificar la complejidad que
posee el proceso de asimilación de conocimientos por los elementos de una organización dada y mucho
más, su capitalización e incorporación a los atributos de ésta, lo cual, sobre la base de un adecuado
Sistema de Gestión de Información, conduce a la necesidad del establecimiento de un Sistema Integral
de Gestión del Conocimiento que permita obtener los resultados esperados en el desarrollo de una
organización o un individuo dado dirigido al incremento de su valor agregado que permita la mayor
competitividad, es decir que en todo momento se debe lograr que el todo sea mayor que la suma de las
partes, trabajar en una verdadera integración entre los conocimientos individuales y los
organizacionales; sólo así se pudiera lograr la sinergia necesaria conducente al éxito empresarial.
Gestionar el Conocimiento significa identificarlo, inventariarlo, aumentarlos y explotarlos en gran
capacidad competitiva en función de una combinación entre los intereses de la organización y los de
aquellos que son portadores del conocimiento, su capital humano, ambos intereses deben ser
conjugados de manera que el vector resultante de su interrelación tenga una dirección hacia el
desarrollo y mientras mayor sea su magnitud, más rápido se obtendrá el cambio competitivo deseado.
La principal fuente de ventaja competitiva de una Organización es el stock de conocimientos que
posee. Puede que todo un sector tenga parecidas o similares tecnologías de producción, en este caso la
ventaja competitiva aparece por la capacidad (diferenciada) que posea de saber usar esos activos más
que el propio hecho de poseerlos. El principal aspecto de valor en el conocimiento es la capacidad que
posea para resolver problemas, avalado por sus resultados y su nivel lo da la efectividad de la
respuesta dada. Sin embargo este proceso que constituye la verdadera riqueza de la organización se
consigue con el paso del tiempo, a fin de materializar los conocimientos y experiencias, transferibles y
reproducibles que se pudieran considerar como vector esencial de la competitividad y de supervivencia.
Tratar con conocimientos es tratar con clase de problemas y sus soluciones, es decir, con competencias.
Es por esa razón que la GC no puede limitarse solamente al trabajo que se desarrolle con los recursos
humanos, hay que crearles las condiciones que permitan su desempeño reflejando esto en las
estructuras organizacionales que se manifiestan en forma de conocimientos encapsulados.
La verdadera riqueza y utilidad de la GC no está en la distribución masiva de documentos o en la
explotación de enormes bases de datos. Dichas actividades, a menudo acaban convirtiéndose en la
creación de enormes basureros de información que no resultan útiles para nadie. El verdadero valor está
en las personas, en la posibilidad de compartir las ideas y las visiones que no están documentadas. Este
conocimiento tácito es muy difícil de explicitar y a menudo sólo lo tenemos presente cuando nos
enfrentamos a la resolución de un determinado problema. Compartir conocimiento implica el acto de
reconocer quién va a usarlo y con qué propósito, por lo que si queremos compartir este tipo de
conocimiento, debemos hacer el esfuerzo de pensar de forma conjunta.
Organizaciones Inteligentes. Usar el conocimiento organizativo como clave para el
desarrollo.
A través del aprendizaje individual y de procesos de captación, estructuración y transmisión de
conocimiento corporativo, podemos llegar a hablar de aprendizaje organizativo. El aprendizaje
organizativo es el enfoque subyacente que da sentido y continuidad al proceso de creación de valor o
de intangibles. El aprendizaje, en suma, es la clave para que las personas y las organizaciones puedan
ser más inteligentes, memorizando y transformando información en conocimiento. Podemos asociar a
este enfoque los conceptos de “organizaciones inteligentes”, “organizaciones que aprenden” (learning
organizations). [5]
La Organización Inteligente, según Choo (1996) [6], usa todo el conocimiento a su alcance, porque lo
ha organizado, en particular la información y el conocimiento que disponen sus propios recursos
humanos y los integra con la información externa para producir constantemente un cuadro descriptivo
de la realidad que le rodea y con ello decidir en función del mejor desempeño. La inteligencia
organizacional no es la suma de las inteligencias de los individuos que forman la organización, es la
capacidad de una organización de crear conocimiento y de usarlo para adaptarse estratégicamente a su
mercado.
Cuando una serie de personas empiezan a trabajar en grupo, al principio se suelen producir problemas
de coordinación, cuando pasa un tiempo, se van afinando los procesos y cada vez se realiza mejor la
tarea. Esto es aprendizaje organizativo, aprender juntos a resolver problemas con una efectividad
determinada, el aprendizaje organizativo es la base de una buena GC, y esta es la base para la
generación de Capital Intelectual y las capacidades organizativas.
La GC es una función dinámica o un concepto dinámico relacionado con la dirección o administración
de un conjunto de flujos de conocimientos (externos e internos, captados o creados, explícitos o
tácitos). Por su parte el aprendizaje es el proceso de transformación y de incorporación del
conocimiento tanto a nivel personal, como de grupo o de organización en su conjunto. El aprendizaje
en equipo, se basa en procesos de observación interpersonal y en compartir en grupo sus conocimientos
individuales, para ello es fundamental trabajar en red y son, por lo tanto, técnicas facilitadoras de la
información y las comunicaciones. Finalmente, el capital intelectual es la medida del valor creado, es
una “variable fondo” que permite explicar la eficacia del aprendizaje organizativo y evaluar, en suma,
la eficiencia de la gestión del conocimiento.
La Organización en Aprendizaje busca asegurar constantemente que todos los miembros del personal
estén aprendiendo y poniendo en práctica todo el potencial de sus capacidades. Esto es, la capacidad de
comprender la complejidad, de adquirir compromisos, de asumir su responsabilidad, de buscar el
continuo auto-crecimiento, de crear sinergias a través del trabajo en equipo.
Lograr que la organización aprenda de forma tal que sea inteligente es todo un reto para nuestras
organizaciones, la GC contribuye a que esto se logre: cuando el personal llega de forma eficiente a la
información necesaria interactúa con conocimientos y al mismo tiempo son guardados en una memoria
de la organización; ésta puede ser capaz de ser inteligente, pues posee un Capital Intelectual
desarrollado y trabaja en este sentido. Pero el logro del aprendizaje va más allá de todo esto, en él
están intrínsecos cuestiones muy subjetivas tales como: el aprendizaje individual no garantiza el
aprendizaje organizacional, no hay aprendizaje sin cambio (este enfoque está desdibujado en los
programas de capacitación tradicional, donde el énfasis está en enseñar y cómo enseñar y no en para
qué sirve lo enseñado y lo que es más importante, si se presentó aprendizaje como resultado de la
enseñanza), para convertir el conocimiento personal en organizacional, como lo plantean Nonaka y
Takeuchi (1999) [7], es necesario que exista un ambiente que facilite el diálogo, la discusión, la
observación, la imitación, la práctica y la experimentación.
Peter Senge en su libro La Quinta Disciplina, durante la década pasada, lanza el concepto de las
organizaciones abiertas al aprendizaje. Este autor enfoca el aprendizaje organizacional hacia cuestiones
vinculadas con el saber, cómo es generado y difundido. Para ello enfoca el desarrollo de esta actividad
hacia cinco disciplinas, las cuales proponemos su análisis, porque son totalmente ajustables a nuestras
organizaciones y porque resultan la base del logro de una organización inteligente y deben ser dirigidas
y atendidas por todos los miembros de la organización.
LAS CINCO DISCIPLINAS DEL APRENDIZAJE CONTINUO
1. Desarrollar la Maestría Personal (dominio personal):
Consiste en aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de la gente que nos rodea. Solo
si conocemos quiénes somos en realidad, qué queremos y qué es lo que somos capaces de hacer,
tendremos la capacidad para identificarnos con la visión de la organización, de proponer soluciones
creativas, y de aceptar el compromiso de crecer cada vez más junto con la organización.
2. Identificar y Desarrollar nuestros Modelos Mentales:
Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), en ocasiones restringen nuestra
visión del mundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlos debemos voltear el espejo hacia
nuestro interior y descubrir todos esos conceptos que nos gobiernan desde dentro. Conocer y manejar
nuestros modelos o paradigmas nos permitirá promover formas de comunicación clara y efectiva dentro
de la empresa, que sean un apoyo para el crecimiento y no un obstáculo.
3. Impulsar la Visn Compartida:
La clave para lograr una visión que se convierta en una fuente de inspiración y productividad para la
empresa es que todos los miembros de la organización aprendan a descubrir en mismos la capacidad
de crear una visión personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visión central
propuesta por el líder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visión de la organización,
y cada uno siente en ella una conexión intima que lo impulsa a dar todo de para convertirla en
realidad.
4. Fomentar el Trabajo en Equipo:
El crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el diálogo, en pensar juntos
para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que
van determinando la calidad del diálogo, tales como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos de
inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos funcionan
bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para reconocer los obstáculos cuando están
a punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo.
5. Generar el Pensamiento Sistémico:
Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en términos de sistemas, ya que la realidad funciona en base a
sistemas globales; Para ello es necesario que comprendamos cómo funciona el mundo que nos rodea.
Para reducir nuestro grado de ansiedad en relación a la complejidad del mundo, desde pequeños se nos
enseña a aislar los elementos que integran la realidad, asignando siempre una causa a cada efecto en
cadenas más o menos complejas. Por ejemplo, tomemos el caso de un niño que lanza una piedra y
rompe un vidrio ¿Por qué se rompió el vidrio?, muchos contestarán que porque un niño tiró una piedra
y todos quedan conformes con esta explicación. A este tipo de pensamiento se le llama de "explicación
lineal o pensamiento lineal". En un extremo encontramos la causa y en el opuesto el efecto.
La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos
para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa - efecto. Es
necesario ver los procesos de cambio que se generan, en vez de las imágenes instantáneas que se
producen.
En una organización en aprendizaje los líderes son diseñadores, guías y maestros; son los responsables
de construir una organización donde la gente constantemente expanda sus capacidades para entender la
complejidad de la realidad, aclarar la visión personal y empresarial y mejorar los modelos mentales
compartidos. Son asimismo, responsables de diseñar mejores procesos de aprendizaje por medio de los
cuales la gente pueda enfrentar de manera productiva las cuestiones o situaciones críticas a las que se
enfrenta y desarrollar la maestría en las cinco disciplinas. Un líder es una persona que participa en la
organización modelando su futuro, que es capaz de inspirar a las personas a su alrededor, de realizar
cosas difíciles y de probar cosas nuevas, simplemente significa andar para adelante. Es todo lo que
significa, y todos los seres humanos tienen capacidad para adelantar, muchas veces confundimos los
líderes con personas responsables de dirigir y para lograr aprendizaje en la organización se necesita de
líderes impulsores de esta acción dentro de la organización, los cuales no necesariamente, deben ocupar
cargos, basta solamente con ser miembro de la empresa; esto no significa que el dirigente deje de ser un
líder y que no se necesite de su protagónico. Esto implica, sencillamente, la creación una estructura de
la organización que valorice todas las personas que la forman.
La organización debe estar consciente que realizando GC no llega a desarrollar aprendizaje
organizacional, para ello debe actuar sobre su Comportamiento Organizacional, sobre su cultura, el
aprendizaje de las organizaciones no es una técnica, ni una acción programable sino que surge de una
actitud, una predisposición para analizar críticamente nuestras acciones y darles sentido. El talento
organizativo facilita o inhibe los aprendizajes. Aprender a usar el potencial educativo de las
organizaciones es buscar caminos para darle sentido a la experiencia y entender mejor las demandas del
mercado para responder a ellas. Además evitará muchos costes en formación improductiva y también
muchas de las frustraciones a las que inevitablemente llevan los enfoques tradicionales. Llegar al
aprendizaje obligatoriamente requiere de un análisis sistémico en función de sobreponerse a las
dificultades y en cómo reconocer amenazas y enfrentar nuevas oportunidades. El análisis de las cinco
disciplinas, es una cautivante invitación a revisar nuestra forma de pensar la organización, su práctica
está relacionada profundamente con las personas, ellas son el formato más importante y perfecto, en el
cual se almacena el conocimiento.
Una de las cuestiones que influyen en el cambio organizacional es que generalmente los procesos de
cambios se conducen desde arriba, tomando a la organización como máquina. En ese esquema, todo
parte de la cima: cuando llega un nuevo jefe, este le dice al empleado lo que va a pasar y luego el
empleado cambia. Algunas cosas cambian de esta manera, pero no son cambios profundos. El cambio
liderado desde arriba genera alguna energía, pero es como una ola que muere en la playa, ya que genera
actitudes complacientes al esperar que la iniciativa venga siempre de arriba. El verdadero aprendizaje
surge en el día a día, por las acciones que las personas llevan a cabo y por las redes de relaciones que
controlan. Todavía, el aprendizaje depende del nivel de compromiso de las personas y de las
interpretaciones que realicen.
Es preciso alterar esta mentalidad mecánica de la organización y tomar los procesos de cambio también
desde abajo, no significa que el agente del cambio o los directores no tengan que influir. El problema
radica en la creencia de que la persona que está en la cima es la única que puede conducir el proceso de
cambio. La forma de cambiar ese proceso de pensamiento es poner al desnudo las limitaciones del
mismo. Vamos a razonar un poco. ¿Cómo podemos ordenar a una persona que cambie los valores de
otra? Eso no sucede, nunca sucede. Los seres humanos somos autónomos y no podemos forzar a
alguien a cambiar sus valores. Y cuando eso ocurre, las personas tienden a reaccionar como siempre lo
hicieron. Por eso la gestión de arriba tiene que encontrar una forma de equilibrar el proceso de cambio
con equipos locales provenientes de distintas sectores de la organización, agregando sólo alguna
coordinación en el proceso.
El clima de confianza es muy importante, puede potenciar un aprendizaje más efectivo y sobre todo un
aprendizaje conjunto, es verdad que el aprendizaje requiere compromiso, pero también se necesitan
competencias, para que eso ocurra, las personas deben tener auto-conciencia de su pensamiento y
cuestionar, continuamente, sus presunciones. Este tipo de competencias necesitan ser desarrolladas a lo
largo del tiempo.
No hay una fórmula para el cambio en la organización, lograr aprendizaje organizacional es una forma
de crear una estructura que valorice todas las personas en la empresa. La GC y de la información
igualmente favorecen el proceso. La organización necesita de personas creativas, que propicien el
cambio, por lo que la empresa debe establecer un clima favorable a la creatividad organizacional y a la
innovación, Kanter2ofrece concejos para fomentar la creatividad:
1. Lograr la aceptación del cambio: Los miembros de la organización deben convencerse de que
el cambio los beneficiará a ellos y a la empresa.
2. Estimular nuevas ideas: Para estimular la actividad, han de estar dispuestos a escuchar las
sugerencias de sus subordinados, a implantar las más prometedoras o comunicarlas a los
ejecutivos nivel superior.
3. Permitir más interacción: Se favorece una atmósfera creativa y de tolerancia si la gente tiene la
oportunidad de interactuar con miembros de sus grupos de trabajo y con los pertenecientes a
estas unidades.
4. Tolerar el proceso: Muchas nuevas ideas resultan imprácticas e inútiles.
5. Establecer objetivos claros y dejar libertad para alcanzarlos: Los miembros de la organización
deben tener un propósito y objetivo de su creatividad.
2Rosabeth Moss Kanter The Changes Masters”. Citado por J. Stoner. Administración. Segunda Parte. Quinta
Edición.
6. Ofrecer reconocimiento: Al ofrecer reconocimiento en formas tangibles como los bonos o un
incremento salarial, los administradores demuestran que en una organización se aprecia el
comportamiento creativo.
Estas prescripciones demuestran que se pueden crear las condiciones que favorecen la creatividad,
sobre todo porque el nivel de interacción entre el personal aumenta. Fomentar la creatividad dentro de
la empresa es un proceso complejo muy relacionado con la cultura organizacional, pero está
demostrado que no es imposible.
Reflexiones Finales.
Llegar a desarrollar el aprendizaje organizacional es una forma de trabajar en la organización a favor de
una adaptación constante a los cambios, valorando las personas, con sus conocimientos, y la
información que la organización necesita.
La necesidad del cambio ha quedado implícita a lo largo de este ensayo. “Una reflexión casual sobre el
cambio indica que abarca casi todos los conceptos que se manejan en la literatura sobre
comportamiento organizacional. Piense en el liderazgo, en la motivación, en el ambiente
organizacional y en los papeles. Es imposible pensar en estos y otros conceptos sin investigar acerca
del cambio3.”
Si los ambientes fueran perfectamente estáticos, si las habilidades y capacidades de los empleados
siempre estuvieran actualizadas e incapaces de deteriorarse y si mañana fuera exactamente igual que
hoy, el cambio organizacional tendría poca o ninguna relevancia para los miembros de la organización.
Pero el mundo real es turbulento, y exige que las organizaciones y sus miembros sufran cambios
dinámicos si se han de desempeñar de manera competitiva.
La gestión de la información y el conocimiento son herramientas, métodos y vías para fomentar el
aprendizaje organizacional hacia el desarrollo de una cultura hacia difundir y desarrollar el cambio
interno en respuesta de los cambios externos, es más que evidente pensar que antes de comenzar a
desarrollar la GC y de información la empresa debe tener claros sus objetivos y su visión y acción
estratégica.
3P.S. Goodman and L.B. Kurke, Studies of Change in Organizations: A Status Report, in P.S. Goodman (ed.),
Change in Organizations (San Francisco: Jossey-Bass, 1982), pp. 1—2.
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2. Ibidem.
3. Peter Senge, (1992); “La Quinta Disciplina”. Granica, Barcelona. Citado por Rivero Soleidy y Díaz
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Stoner James. “Administración”. Segunda parte. Quinta edición

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Escrito por:

profesora de la Universidad de Pinar del Río, Licenciada en Ciencias Económicas

Cita esta página
Rivero Amador Soleidy. (2006, marzo 15). Cambio y aprendizaje organizacional. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/cambio-y-aprendizaje-organizacional/
Rivero Amador, Soleidy. "Cambio y aprendizaje organizacional". GestioPolis. 15 marzo 2006. Web. <http://www.gestiopolis.com/cambio-y-aprendizaje-organizacional/>.
Rivero Amador, Soleidy. "Cambio y aprendizaje organizacional". GestioPolis. marzo 15, 2006. Consultado el 26 de Abril de 2015. http://www.gestiopolis.com/cambio-y-aprendizaje-organizacional/.
Rivero Amador, Soleidy. Cambio y aprendizaje organizacional [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/cambio-y-aprendizaje-organizacional/> [Citado el 26 de Abril de 2015].
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