Calidad total en la manufactura

CALIDAD TOTAL APLICADA A LOS SISTEMAS DE
MANUFACTURA
1.- INTRODUCCION
Ante todo definiremos la Calidad Total como la integración de todas las funciones y
procesos de una organización, con el fin de lograr un mejoramiento continuo de la calidad
de los bienes y servicios que en ella se producen. El objetivo es suministrar un producto o
servicio en el cual su calidad haya sido diseñada, producida y sostenida a un costo
económico y que satisfaga por entero al consumidor.
Es un enfoque sistemico, en el cual la eficacia general del sistema es mayor a la suma de
los aportes que efectúan individualmente los subsistemas.
Entre estos últimos figuran todas las funciones organizacionales que intervienen en el
ciclo de vida de un producto, tales como: diseño, planificación, producción, distribución y
servicio posventa. También los subsistemas de administración tienen que ser integrados,
lo cual requiere: una estrategia orientada al cliente, los instrumentos de calidad y la
participación de los empleados. Por lo tanto podemos establecer que todo producto,
proceso o servicio es mejorable, en base a una política de "mejoramiento continuo" que
debe estar presente en cada integrante de la organización.
El aseguramiento total de la calidad es un sistema efectivo de los esfuerzos de varios
grupos, en una empresa para la integración del desarrollo, del mantenimiento y de la
superación de la calidad con el fin de hacer posibles mercadotecnia, ingeniería,
fabricación y servicio a satisfacción total del consumidor y al costo más económico.
El aseguramiento total de la calidad constituye las bases fundamentales de la motivación
positiva por la calidad en todos los empleados y representantes de la compañía, desde
altos ejecutivos hasta trabajadores de ensamble, personal de oficina, agentes y personal
de servicio. Y una capacidad poderosa de aseguramiento total de la calidad es una de
las fuerzas principales para lograr una productividad total muy mejorada.
Los términos “control de calidad” y “aseguramiento de calidad” han llegado a tener
diferentes significados en diversas empresas cada término significa diferentes aspectos
de la actividad de la satisfacción del cliente con la calidad. Los programas de
aseguramiento total de la calidad incluyen e integran las acciones implicadas en el
trabajo cubierto por ambos términos. En este trabajo se mencionara principalmente el
relacionado a las normas ISO.
2.- HISTORIA Y ORIGEN DEL FENÓMENO
Debo señalar que el fenómeno que ha llevado al Japón, de ser un país hundido y
arruinado al término de la segunda guerra mundial, a constituirse en una potencia
industrial se debe a su alto compromiso con la calidad. En el Congreso de Calidad en
Japón de 1985, el presidente Matsushita lanzó su famoso desafío: “nosotros vamos a
ganar y el oriente industrial va a poder. Ustedes no podrán evitarlo porque son portadores
de una enfermedad mortal: tienen empresas tayloristas. Pero lo peor es que sus mentes
también lo son. Ustedes están satisfechos de como hacen funcionar sus empresas,
distinguiendo de un lado a los que piensan y del otro a los que aprietan tornillos.....”
palabras que conmocionaron al mundo empresarial de Occidente.
Por otra parte, Takashi Ishihara, presidente de Nissan Motor Co., rompe con otro
estereotipo, al afirmar que el primer paso en el proceso creativo debe ser, resistir la
tentación de imitar.
Para conocer mas de los inicios del concepto y aplicaciones de Calidad Total, además del
porque del crecimiento japonés, debemos conocer que a comienzos del siglo XX,
Frederick W. Taylor (1815 - 1915), personaje bien conocido por los estudiosos de la
administración al que hacia referencias el presidente Matsushita en su discurso, desarrollo
una variedad de métodos destinados a mejorar la eficiencia de la producción, en los que
consideraban a los trabajadores poco más que máquinas capaces de pensar. Este
sistema, beneficioso en principio pero fatal en sus consecuencias, tuvo gran arraigo en
todos los sistemas industriales de occidente.
En 1931, Walter A. Shewart (1891 - 1967), de la Bell Telephone Laboratories, que había
publicado una serie de escritos sobre la aplicación de la estadística a la calidad de los
productos industriales, saca a la luz su famoso trabajo. “Economic Control of Quality of
Manufactured Products”, que constituye un hito en la historia de la calidad mundial.
Confirmando la teoría de que, por desgracia, las guerras son uno de los fenómenos que
más favorecen el desarrollo tecnológico y la investigación, la segunda guerra mundial
impulsó extraordinariamente el control de calidad en los Estados Unidos, como respuesta
a la necesidad de producir rápidamente suministros bélicos de elevada fiabilidad.
La llegada a Japón del fenómeno calidad se inicia en 1946, durante la ocupación, cuando
W. G. Magil y H. M. Sarahson de la SCAP (Sección de Comunicaciones Civiles) deciden
instruir a la industria japonesa de telecomunicaciones en control de calidad.
Dos años después la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros), consiente de
las graves deficiencias de calidad de los productos japoneses, así como de las
repercusiones de dicho problema en el mercado exterior, decide fundar un comité de
investigación, el <<Q. C. Rercarch Group>>, cuyo fruto inmediato son los primeros cursos
de calidad impartidos en 1949.
También en 1949 llega a Japón como consultor en investigación estadística W. Edward
Deming bajo el patrocinio de la SCAP. En 1950, en una segunda visita como invitado por
la JUSE, celebra un seminario de ocho días al que asisten 21 personas de la alta
dirección de empresas japonesas. Nuevas conferencias ese mismo año en Tokyo, SAKA,
Nagoya y Hakata, a las que ahora asisten más de cuatrocientos ingenieros japoneses;
otras dos visitas en 1951 y otra en 1952 constituyen el verdadero origen del fenómeno: los
japoneses entienden que en la calidad está el secreto del éxito de su país. Más aún: la
clave de la verdadera victoria, en un conflicto de intereses que para muchos no había
terminado con la derrota militar de 1945.
En 1954 la JUSE invita al Dr. Joseph M. Juran, entonces otro joven experto en temas de
calidad, a dirigir varios cursos nuevos. Desde entonces Deming y Juran visitan Japón
muchas veces, impartieron sus respectivas y complementarias lecciones sobre calidad; en
el caso de Deming, basadas en el uso de la estadística y en el caso de Juran,
estructuradas sobre los problemas y enfoques de su implantación.
3.- VISIÓN ACTUAL Y FILOSOFIA DE LA CALIDAD
En el mercado europeo, plenamente libre, se abren las puertas de par en par en las
fronteras de los países comunitarios. Los productos las atraviesan libremente, sin
impuesto e impedimentos, con lo que se destaca una feroz competencia en la cual
sobrevivirán sólo los más preparados.
Las empresas orientadas al crecimiento desarrollan gestiones de calidad en cada uno de
los departamentos, porque ésta es la única manera de lograr excelencia en la
organización ahorrar tiempo, abaratar costos, y producir productos que ofrezcan
garantías.
Hoy ya no se trata de vender, es cuestión de hacer clientes, ganar mercado, contar con un
sólido número de compradores vinculados a la empresa por la calidad de los productos, la
calidad de los servicios y la calidad del trato humano.
La calidad y la competitividad son noticia porque han dejado de pertenecer a la
organización empresarial para trasformarse en una preocupación social, un apoyo para la
supervivencia empresarial o una cuestión de Estado, como sucedió hace ya algunos años
en otros países de la comunidad.
Hoy las técnicas de organización japonesa son implantadas en todo el mundo y copiadas
en Europa y U.S.A ; sus dos más grandes competidores.
Mediante sencillos pero eficaces sistemas de organización es posible aumentar la calidad,
la productividad, la competitividad tal vez, lo más importante, asegurar el futuro y
continuidad tanto de la empresa como de los trabajadores.
La solución radica primero en comprender por parte de empresarios y trabajadores que
estamos en un momento coyuntural en el cual las necesidades son comunes : asegurar la
supervivencia . Luego tomar medidas concretas para implantar procesos de Calidad Total,
mediante los cuales algunas empresas ya han demostrado su éxito y vocación de
triunfadores.
Todo lo anterior permite un proceso de mejora motivando, para redescubrir el enorme
potencial del ser humano y su aplicación en el trabajo bien hecho, con los consecuentes
beneficios a la sociedad.
Ayuda a reencontrar el sentido del trabajo individual y en grupo, la pertinencia de hacer
bien las cosas desde la primera vez, conocer el costo de la no calidad acompañada de
apatía, indiferencia o manipulación, comprender el enfoque preventivo sobre el correctivo.
La calidad total no es un problema es una solución. Ubicar al nuevo líder como facilitador
de las condiciones de trabajo, resalta la importancia de contar con un sistema sólido que
permita “aterrizar” y mantener la motivación de todo el personal de una organización. Y
finalmente busca la revalorización y dignificación del trabajo.
4.- LA CALIDAD TOTAL, DEFINICION OBJETIVOS Y ALCANCES
Definida ya como un conjunto de características de un producto que satisfacen las
necesidades de los clientes y, en consecuencia, hacen satisfactorio al producto. Se le
puede añadir un matiz complementario importante: la Calidad también consiste en no
tener deficiencias.
4.1.- Objetivos
Para que una empresa logre estos objetivos, se debe tener en cuenta el cumplimiento de
estándares y la minimización de la variabilidad de los atributos exigidos por los clientes.
Los objetivos y políticas que se buscan con una Gestión de la Calidad Total son los
siguientes:
Suministrar a los clientes productos y servicios de alta calidad al menor costo posible.
Motivar a todo el personal de la empresa para que trabaje activamente en la búsqueda
de la calidad y organizar programas de capacitación.
Establecer canales efectivos de comunicación dentro de la empresa y fomentar el
trabajo en equipo.
Crear procedimientos de control y análisis rápidos, sencillos, prácticos y confiables.
Trabajar bajo condiciones de higiene y seguridad industrial adecuados.
4.2.- ¿por qué es importante la calidad?
Por el elevado costo que implica hacer las cosas mal, repetir trabajos, corregir errores
continuos, no evitar el desperdicio, entre otros conceptos.
Por la ventaja competitiva que produce brindar a los clientes la Calidad en bienes y
servicios que ellos reciben como tal.
Por lo que significa lograr un mayor rendimiento de la inversión para hoy y siempre.
4.3.- Fundamentos básicos
Si la Calidad consiste en facilitar productos satisfactorios para el cliente, habrá que
implicar en ella a todas las actividades mediante las cuales se alcanza esta satisfacción,
independientemente del lugar de la organización en que ocurren. Esto significa obtener:
La Calidad de los productos.
La Calidad de los suministros.
La Calidad de los procesos.
La Calidad de los recursos, tanto técnicos y humanos, como materiales.
La Calidad de las actividades de gestión.
A esta filosofía, que pretende abarcar a toda la organización y a todas sus actividades, es
a lo que llamamos Calidad Total. Pero la Calidad Total (CT) no es, únicamente, un modo
de pensar. Es, sobretodo, un conjunto de principios y métodos que procuran la meta de la
satisfacción del cliente. Y al menor costo.
Para comprender la CT en toda su amplitud, hay que citar un conjunto de fundamentos
básicos. Calidad Total implica:
Orientar la organización hacia el cliente. Satisfacer los requerimientos del cliente es
lo principal. Con este objetivo, la organización debe girar en torno a los procesos que son
importantes para este fin y que aportan valor añadido. Esto implica superar la visión
clásica de que la responsabilidad sobre la Calidad es exclusiva de los departamentos
encargados del producto o servicio. La acción de otros tendrá efecto, en más o menos
grado, sobre el resultado final.
Ampliar el concepto de Cliente. Podemos concebir a la organización como un
sistema integrado por proveedores y clientes internos. Aplicar la Calidad, significa que hay
que satisfacer, también, las necesidades del cliente interno.
Poseer liderazgo en costes. La calidad cuesta, pero es más cara la no - calidad. Si
se trata de centrar la atención en las necesidades y expectativas del cliente, éstas serán
mejor atendidas si el coste trasladado al cliente es más bajo. Esta reducción de costes
permite competir en el mercado con posibilidades reales de éxito. Se hace necesario, por
tanto, reducir los costes de no - calidad.
Gestionar basándose en la prevención. La idea subyacente es la de hacer las
cosas bien a la primera. Es mejor que las acciones clásicas de detectar y corregir. Se
reduce la necesidad de aplicar acciones de control, minimizando los costes.
Potenciar el factor humano. La calidad no se controla, se hace. Y es realizada por
las personas que conforman la organización. Todas, sin excepción. Por lo tanto es
imprescindible establecer una gestión de los recursos humanos desde la motivación para
la Calidad y la participación.
Mejora permanente. La Calidad ha de ser concebida como un horizonte, no como
una meta. No se llega a la Calidad Total, se persigue un horizonte que se amplía a medida
que se avanza. Aquí está implícita esta idea de mejora continua. Siempre es posible hacer
las cosas mejor y adaptarse más precisamente a las necesidades y expectativas del
cliente que, por otra parte, son dinámicas.
ASPECTOS DE LA
CALIDAD
CONCEPTO CLÁSICO CONCEPTO ACTUAL
OBJETO Afecta a productos y
servicios
Afecta a todas las actividades de la empresa
ALCANCE Actividades de control Gestión de toda la empresa, además del
control
APLICACIÓN Impuesta por la Dirección Por convencimiento y participativa
METODOLOGÍA Detectar y corregir Prevenir
RESPONSABILIDAD Departamento de Calidad Compromiso de cada miembro de la
empresa
CLIENTES Externos a la empresa Internos y externos
5.- COSTOS DE LA CALIDAD
Que la calidad cuesta dinero, no se puede negar. Pero es igualmente innegable que es
más cara la no - calidad.
Puede parecer más barato no establecer controles de calidad, no invertir en formación, no
gastar dinero en estudios sobre las necesidades y satisfacción del usuario. Medir la
calidad mediante un sistema de indicadores cuesta tiempo y dinero, al igual que estudiar
un proceso y rediseñarlo para que sea más eficiente.
Pero, indiscutiblemente, es más cara la no - calidad. Considerablemente más cara. La
extendida idea de que la calidad es costosa se debe a no medir el coste de la mala
calidad.
Para comprender el costo que realmente tiene, empezaremos definiendo el término
fábrica fantasma (o "fábrica de errores"). Esta expresión hace referencia a los recursos y
esfuerzos que se aplican en una organización, pero que no aportan valor añadido a la
actividad de la misma y que, por consiguiente, significan un costo. Algunas de las
consecuencias provocadas por esta fábrica fantasma son:
Repetir trabajos
Duplicar procesos.
Corregir errores.
Soportar costes por reclamaciones ante trabajos y servicios mal realizados.
Almacenar excedentes innecesarios.
Por el contrario, cuatro son los tipos de costos asociados a la calidad y a la no - calidad:
Costes de Prevención. Se producen para evitar que se cometan errores. Es decir,
son los derivados de las acciones que ayudan a la organización, a sus departamentos y
empleados, a hacer bien su trabajo a la primera.
Ejemplo: Confección y revisión de protocolos, Planificación de la calidad, Formación del
personal directivo, procesos de selección, Manuales técnicos, etc.
Costes de Evaluación. Son resultado de la evaluación del producto ya acabado (o
del servicio una vez que ha sido entregado). En otras palabras, supone todo lo gastado
para determinar si el resultado de un proceso se ajusta al estándar, si es conforme con la
calidad especificada.
Ejemplo: Auditoría de calidad del producto/servicio, Control del proceso, Estudios sobre la
satisfacción del cliente, Medida del tiempo de espera del cliente, etc.
Costes por Errores Internos. Se pueden definir como aquellos en los que incurre la
organización como consecuencia de errores cometidos durante sus procesos y
actividades, pero que han sido detectados antes de que el producto o servicio sea
entregado al cliente.
Ejemplo: Accidentes, Averías de equipos, Corrección de errores contables, Costes de
reparación, Reinspección a causa de los rechazos, acciones correctoras, etc.
Costes por Errores Externos. Están asociados a los defectos que se hallan después
de que la prestación (producto o servicio) haya sido entregada al cliente.
Ejemplo: Retirada de productos, Tratamiento de reclamaciones, Servicio al cliente por
motivo de quejas, Productos rechazados y devueltos, Reparación de materiales
devueltos, etc.
6.- PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD
Sólo cuando la productividad y la calidad se consideran en forma conjunta es factible
alcanzar una mayor competitividad. Se argumenta que un programa destinado a mejorar
la calidad provoca perturbaciones y retrasos que redundan en una menor producción. Aun
cuando esto puede ser cierto en el corto plazo, en realidad no ocurre así en un lapso de
tiempo más largo. Este argumento no es válido cuando se toman en cuenta los costos
asociados a una mala calidad.
El argumento a favor de que existe una relación positiva entre ambos conceptos fue
planteado, por W. Edwards Deming, quien estableció 14 principios y, se basó en sus
observaciones sobre el modo en que se merma la productividad a causa de los defectos,
las rectificaciones y los desperdicios a los que da lugar la mala calidad, en la cual
cualquier mejoramiento de esta permitirá reducir los defectos y por ende mejorar la
productividad.
No se pueden dar argumentos de mejoramiento de la calidad basado solamente en la
reducción del volumen de producción o en la eliminación de fallas y defectos porque sería
un argumento muy simplista.
Se deberá considerar las ventajas comprobadas de la ACT, ya que esta es un proceso de
mayor amplitud y a más largo plazo y, como tal, se ocupa del cambio cultural y también de
la creación en términos de la visión, la misión y valores de la organización, en la cual
están incluidas las ventajas de la productividad.
Si bien la tecnología es un factor importante en la productividad, sería un error atribuir a
esta como la única respuesta para el mejoramiento de la calidad y la productividad. Lo
que se necesita no es la sustitución de mano de obra, sino el mejoramiento de los
procesos.
Mucha gente concibe la tecnología como automatización y mecanización, pero en realidad
la tecnología incluye métodos para mejorar los procesos con el fin de mejorar la relación
entre producto e insumos. El hecho de solo centrar a la tecnología en automatización y en
las máquinas implicará requerir de tiempo y dinero, y estos dos factores son escasos. En
cambio, los sistemas de administración consumen pequeños cantidades de tiempo y
dinero y pueden ser igualmente eficaces o aún más. La solución consiste en mejorar el
sistema y el proceso antes de introducir más tecnología.
7.- EL SISTEMA DE CALIDAD PARA EMPRESAS MANUFACTURAS
Esto se refiere a los sistemas de organización visión, procedimiento e instrucciones de
trabajo que deben tener las empresas de manufacturas. Las personas una vez que se
convencen de ser mejores y se motivan a colaborar en un medio de productividad y mutua
satisfacción, necesitan de un sistema que los apoye para “aterrizar” y retroalimentar su
nueva actitud.
Una organización con procedimientos ágiles y comprensibles para todos los involucrados
en el proceso, desde el Director General hasta el aseador, y desde el cliente pasando por
las etapas de diseño, materias primas, fabricación hasta la distribución, entrega y
satisfacción del cliente y la sociedad.
Un sistema que le diga a cada integrante lo que tiene que hacer y como hacerlo, y que le
proporcione retroalimentación y reconocimiento en un plano de excelencia. Un sistema
que una la misión y el esfuerzo de cada departamento, de cada grupo en una sinergía de
resultados hacia la productividad.
Sin embargo, el objetivo de esto es la transformación de grupos en equipos de trabajo,
dentro de una organización para mantener su competitividad y cumplir con la misión de
servicio a la Sociedad.
En una organización existen diferentes grupos, los cuales a su vez pueden estar formados
por círculos de calidad, equipos que deben tener perfectamente identificada su visión,
hacia donde van, su misión, cuál es la razón de ser de su equipo, las estrategias, caminos
o medios alternativos para lograr sus objetivos y éstos deben a su vez ser congruentes
con los demás equipos del grupo y de la organización y lo más importante nunca perder
de vista las creencias y principios morales de equipo.
Este continuo proceso de excelencia, debe ser el motor del nuevo cambio y de la
modernización, a través de la puesta en práctica de procesos de mejora continua, como
base de cualquier proceso de Calidad. Y en éste momento las organizaciones más que
nunca, es cuando deben estar dispuestas a medir su competitividad contra las mejores
del mundo en su ramo y aprender de sus experiencias.
En el país éste proceso, se debe orientar principalmente al aspecto educativo y de
capacitación donde se encuentra demasiado rezago a nivel mundial.
Y por último, los profesionistas deben estar conscientes de que la Calidad Total, trae
consigo una felicidad inherentes por el hecho de que a través de nuestros servicios,
satisfacemos las necesidades de nuestros clientes, de nuestra sociedad y por
consecuencia de nuestro país.
7.1.- Adoptar la nueva filosofía.
El nuevo desafío requiere aprender a cumplir con responsabilidad y a ser en el cambio por
efectuar, no se debe tolerar mas de los niveles corrientemente aceptados de errores,
defectos material no adecuado o refacciones usadas no acordes para el servicio
solicitado, personas que no saben cual en su trabajo y que tienen miedo de preguntar,
daños por manipulación métodos anticuados de reparto y formación de ordenes de trabajo
supervisión inadecuada e ineficaz, dirección no arraigada en la organización.
Los retrasos y las equivocaciones incrementan de manera alarmante los costos y esto
repercute en el precio del producto o de los servicios.
7.2.- Dejar de depender de la inspección masiva
Dejar de depender de la inspección masiva para lograr la calidad, se debe exigir evidencia
estadística de que los servicios desde los primeros pasos se hacen con calidad. La
inspección rutinaria para mejorar la calidad equivale a planificar los defectos y a renovarse
que el proceso para el desarrollo del servicio no tiene la capacidad necesaria para cumplir
con lo especificado, esta tiene razón de ser cuando se aplica a partes o ensambles
verdaderamente críticos, por consiguiente no la mejora ni la garantiza.
La calidad no se hace con la inspección sino mejorando el proceso del servicio, la
inspección, los derechos y el proceso (reclamaciones) no son acciones correctoras del
proceso de un servicio, ya que estas elevan los costos y reducen la vitalidad esperada.
7.3.- Acabar con la practica de hacer negocio sobre las bases de precio
Acabar con la práctica de hacer negocio sobre la base del precio; el precio no tiene
sentido, sin una medida de la calidad de lo que se compra, sin ésta se encamina hacia el
licitador mas bajo y el resultado se traduce en una baja calidad y costos elevados.
El objetivo cuando se compran herramientas y equipo, debería ser minimizar el costo neto
por hora o anual de vida pero para esto es necesario pensar a largo plazo, no solo
considerar el precio de compra hoy, las cifras necesarias del costo inicial manteniendo la
duración de vida de cada herramienta o equipo importante deben estar siempre a la mano
analíticamente para ser utilizadas habitualmente para establecer políticas de costeo, el
departamento de compras debe entender que se trata de minimizar a largo plazo el costo
del servicio y no el costo de refacción o material, también deben ser consciente de que en
algunas circunstancias, las refacciones o materiales en si pueden ser excelentes por
separado, pero que no funcionan bien juntas.
Debido a que no representan la mejor combinación posible. Los proveedores deben saber
que no solo las especificaciones que se requieren para las refacciones y materiales que
se le compran sino además considerar el uso que se le va a dar para que en esta fecha
sepan si deben recomendarlos o no.
7.4.- Mejorar constante y continuamente todos los procesos
Mejorar constantemente y continuamente todos lo procesos de planificación del servicio
para mejorar la calidad y la productividad y para abatir así los costos.
El propósito de la calidad debe estar presente desde la etapa inicial del proceso de un
servicio una vez que los planes se van ejecutando, sería demasiado tarde querer
introducir la calidad en fases posteriores, por eso es tan importante que el diseño de los
servicios sea el resultado de un trabajo en equipo.
El mejoramiento de sistema indica que la calidad deseada comienza con la idea la cual es
tomada por el cuerpo directivo o de sus tomadores de decisiones la cual se traduce a
planes y especificaciones en un intento de hacer llegar al consumidor la calidad deseada
cuyo beneficio se vera en una reducida reclamación del servicio y una continua mejora de
la calidad en cada actividad, de adquisición, de distribución del trabajo de la mano de
obra, de la nomina del manejo de los inventarios, de la contabilidad, etc.
Mejorar el proceso implica lograr su mejor aprovechamiento de la mano de obra hacer
una buena selección del personal y de la tarea que se le asigna, capacitarlo, entrenarlo y
ofrecerle la posibilidad de aumentar sus conocimientos y de desarrollar sus aptitudes.
7.5.- Implantación de la formación.
La formación debe ser reconstruida totalmente, la organización necesita que su personal
conozca a fondo a la empresa desde las refacciones y materiales que se utilizan, hasta
los clientes a los que se les brinda el servicio uno de los despilfarros mas importantes que
hay es el no aprovechar las habilidades del personal, esto provoca frustración y tiene
efectos perniciosos en el trabajador.
Es necesario reformar totalmente los programas de la capacitación pues esta se da en
forma deficiente y por favoritismos.
La organización debe considerar que el dinero gastado en formación, educación y
capacitación no aparece reflejado en el balance y por ende no incrementa el valor neto de
la compañía como seria en el caso de la adquisición de inventarios, herramientas y
equipos.
7.6.- Adoptar e implantar el liderazgo.
La administración debe distinguirse por su capacidad de liderazgo debe convertirse en
promotora del mejoramiento y hacer que las características de la calidad presidan y
resalten en el servicio que brindan.
Como líderes auténticos los jefes deben conocer el trabajo que supervisan a fin de ayudar
a su personal a mejorar su propio desempeño y a eliminar las barreras que imposibilitan
que hagan su trabajo con orgullo.
7.7.- Se requieren lideres no jefes
La autoridad estará en crisis cuando quien manda se contente con ser un “administrador
jefe” sin decidirse a ser un líder.
Lo que necesita una nación o cualquier grupo grande o pequeño, es tener al frente no a
alguien que logro un cargo de responsabilidad, sino a un servidor de la organización.
Para desarrollar y mantener calidad, mas que jefes se requieren lideres que se
comprometan con la organización y sus trabajadores, que inspiren confianza por sus
acciones, que arregle y solucione, que asigne deberes, que prepare, enseñe, el que no se
contenta con lo posible sino con lo imposible.
Hace de la gente ordinaria, gente extraordinaria, la comprende con una misión y la
amalgama en la fe de realizar un sueño que le permita la trascendencia y la realización, le
da significado a la vida de sus seguidores y sobre todo “un por que vivir”.
7.8.- Eliminar el miedo en el trabajo
Ninguno puede dar lo mejor de si cuando no se siente seguro y mientras no supere el
miedo en cualquiera de sus manifestaciones: miedo de expresar sus propias ideas, de
preguntar, de aprender, etc. el miedo implica siempre una perdida económica por eso es
necesario crear un ambiente que propicie la seguridad en el desempeño personal.
El conocimiento es un elemento muy importante que ayuda a realizar con mayor eficiencia
el trabajo asignado, sin embargo es muy frecuente encontrar resistencia a adquirirlos, sino
se suprime el miedo no se puede servir a los mejores intereses de la organización, ya que
entonces los trabajadores cumplen a cualquier costo lo que se les pide sin importar que
las refacciones o materiales sean apropiados para que los equipos operen correctamente.
7.9.- Eliminar las barreras interdepartamentales.
El personal de otras áreas debe tener conocimiento de los problemas que conciernen a
las diferentes fases del servicio si trabajan en equipo, pueden eliminar las barreras
interdepartamentales que por egoísmos y negligencias causan atrasos en la información y
por supuesto en el servicio al cliente; se logran importantes mejoras, tanto en la calidad
misma, como en el proceso de las fases del servicio y en la reducción a estos equipos se
les podría denominar círculos de control de calidad.
7.10.- Eliminar exhortaciones o amonestaciones y metas a la mano de obra.
Los errores en su mayoría no provienen de los trabajadores, sino del sistema mismo por
esto es frecuente que al amonestarlos generen frustración y resentimientos.
Mas que exhortaciones lo que los trabajadores necesitan es que el cuerpo directivo les
trace una ruta a seguir para mejorar la calidad y la productividad.
Las campañas de exhortación y los letreros tienen generalmente como efecto inmediato
un ligero aumento en la calidad y productividad y en la disminución de algunos defectos,
sin embargo con el tiempo será la actitud positiva con que las recibieron surgiendo una
actitud contraria al mejoramiento y aun mas cuando se les exigen metas numéricas ya
que piensan que la organización nunca esta satisfecha con el esfuerzo que se realiza,
diferente situación cuando la organización expone cartelones con información de lo que
se hace mes a mes con el fin de mejorar los sistemas y de incrementar la calidad y la
productividad, con un trabajo mas inteligente.
7.11.- Eliminar las cuotas numéricas para la mano de obra.
Es normal que la organización necesite tener los elementos necesarios para predecir los
costos lo cual supone también conocer las cuotas de producción por trabajador. Al
conocerse se establecerán cuotas o índices promedio y si la organización trabaja con
estas y los trabajadores se enteran; quienes había superado dicha cuota tenderán en
adelante a no producir mas y esperarían aburridos la hora de salir, esta forma de proceder
tiene como resultado insatisfacción y pérdidas económicas.
El trabajo a destajo es aun mas devastador que las cuotas o estándares de trabajo, el
obrero por horas o por trabajos asignados pronto aprende que se le paga por hacer
servicios defectuosos ya que entre mas unidades le asignen y pronto las termine mas
cobrará y ¿donde queda su satisfacción por el trabajo bien hecho.?
7.12.- Eliminar la administración por objetivos numéricos.
El proponer metas internas en la administración de una organización sin el método
adecuado para alcanzarlas es burlesco, si como ejemplo de estas metas son el de
disminuir en su 10% los costos, aumentar en 20% las ventas y mejorar en un 5% la
productividad, el cumplimiento se interpreta como éxito en cambio si no se logra se tienen
que dar explicaciones.
Cuando se tiene un sistema estable se trabaja en toda su capacidad por consiguiente sale
sobrando especificar una meta numérica y no se podrá llegar mas allá de la capacidad
que es propia del sistema mismo, por el contrario si no hay estabilidad no hay razón para
proponer objetivos numéricos pues no hay forma de saber que tanto puede producir el
sistema.
7.13.- Eliminar barreras que impiden a la gente estar orgullosos de su trabajo.
Lo primero que necesita un trabajador es que se le explique en que consiste propiamente
su trabajo. No hay que tratar a los trabajadores como si fueran una mercancía mas
diciéndole a ultima hora lo que debe hacer o contratándola y despidiéndola según las
necesidades de la organización, es muy frecuente que los administradores se
acostumbren a estudiar y resolver problemas de números y que no sepan resolver
adecuadamente problemas de la gente.
Es responsabilidad de la administración proveer al trabajador de herramientas refacciones
adecuadas pues el no solo quiere emplear su tiempo sino además desea sentirse
realizado con el trabajo que lleva a cabo.
7.14.- Impulsar la educación de todo el personal y su autodesarrollo.
Las organizaciones necesitan gente con estudios y con preparación, no solo gente buena.
No hay escasez de gente buena, lo que falta son personas con altos niveles de
conocimientos, en el grado de preparación de las personas, están los cimientos que
permiten avanzar en el campo de la competitividad.
Las personas necesitan en su carrera mas que el dinero, oportunidades cada vez
mayores para añadir algo material o espiritual a la sociedad.
7.15.- Actuar para lograr la transformación de la empresa.
El cuerpo directivo o los tomadores de decisiones deben estar de acuerdo en su forma de
pensar y en la dirección de la empresa va a tomar al introducir esta nueva filosofía deben
tener el valor de romper con la tradición y sentirse orgullosos por haber adoptado un
programa de calidad y por cumplir con sus nuevas obligaciones. La administración debe
procurar llevar a cabo una serie de seminarios en los que explique al personal porque fue
necesario hacer el cambio y que implica este cambio para cada uno de ellos.
El cambio a efectuar es un proceso; por consiguiente, hay que aplicar a este proceso lo
dicho anteriormente acerca del mejoramiento continuo.
En cualquier organización las personas forman equipos de trabajo, el propósito del equipo
debe consistir en mejorar, en la etapa que le corresponde, los insumos del proceso y sus
resultados, cada uno de sus integrantes debe tener la oportunidad de contribuir con ideas
y planes, pero debe esperar a que sus mejores contribuciones logren un consenso entre
sus compañeros no hay que considerar el trabajo realizado en una sesión de estudio
como lo mejor, en la siguiente sesión las personas deben asumir una actitud critica frente
a los resultados de la sesión anterior, para tener así ideas cada vez mas claras y para
avanzar constantemente.
Lo anterior debe estar basado en normas de estandarización mundialmente reconocidas
como es la Norma ISO.
8.- LA ISO 9.000. NORMAS UNIVERSALES DE CALIDAD.
El detonante más visible de la actual preocupación por la calidad ha sido la adopción por
parte del Comité Europeo de Normalización (CEN.), de un conjunto de normas emitidas
en 1987 por la organización para la Normalización Internacional (ISO.), bajo la
denominación ISO 9000. El CEN, adoptó estas normas sin alteraciones, asignándoles el
número EN 29.000. Como consecuencia de esta decisión, todos los países se han visto
forzados a revisar sus viejos y tradicionales esquemas.
La ISO es una Institución con sede en Ginebra (Suiza) formada por los organismos de
normalización de 91 países (entre los cuales se cuenta el Instituto Nacional de
Normalización, INN de Chile).
ISO es una organización no gubernamental, pero en la cual los países europeos tienen
una muy importante representación, pues ellos contribuyen aproximadamente con el 40%
del financiamiento. Su accionar descansa en el trabajo de 180 comités técnicos (CT), más
del 70% de los cuales son administrados por europeos.
El origen de la serie ISO 9000 fue la competencia planteada a nivel mundial por aquellos
países como Japón, que estaban avanzando velozmente hacia la calidad total. La
respuesta de Europa fue la adopción de un Sistema de Gestión de Calidad, es decir, es
un grupo de guías y normas comunes destinadas a introducir y robustecer la calidad en
sus propias organizaciones productivas. Pero las organizaciones no son autosuficientes ni
están aisladas. Los productos de una industria son insumos para otra. La calidad se hace
extensiva a todos los participantes en la cadena dentro o fuera del país. Como
consecuencia el acuerdo Europeo impone en la práctica, una obligatoriedad para las
Empresas interesadas en exportar a ese mercado. En otras palabras, si bien las ISO 9000
son de carácter voluntario, aquellos bienes y servicios que no puedan demostrar haber
sido producidos en conformidad a un sistema de Gestión de Calidad tendrán vedado su
acceso al Mercado Común Europeo.
8.1.- ISO, sus beneficios en la producción
No se puede establecer o interpretar las normas ISO 9000 como barreras proteccionistas.
Aceptando que en todo el mundo persisten numerosos obstáculos al intercambio
comercial entre países, el acuerdo de la Comunidad Económica Europea respecto a las
ISO 9000 se orienta en un sentido completamente distinto. Hay varios argumentos en
favor de esta aseveración.
En primer lugar, la uniformidad de procedimientos y normas facilitará la comercialización
de los productos, reduciendo o eliminando una serie de vallas. Por ejemplo, los
exportadores deberán ahora certificar sus productos una sola vez, y no afrontar los costos
prohibitivos que significaría cumplir simultáneamente con un conjunto de normas
diferentes para cada país de destino. Será además más sencillo embalar, etiquetar
productos, obtener licencias de transporte, pasar trámites aduaneros, o resolver
problemas legales.
Todo ello puede significar una importante disminución de costos.
En segundo término, la aceptación generalizada de las normas ISO 9000 es un factor que
contribuye de manera importante a confiar en su capacidad para elevar la calidad de los
bienes y servicios producidos bajo sistema de Gestión de Calidad. La certificación de
conformidad, elemento central de dichas normas, es una garantía de calidad para los
clientes. Esto puede resultar muy ventajoso en términos de marketing.
Además, es también muy importante tener presente que, bien aplicado, un sistema de
Gestión de Calidad aumentará el valor del producto, no implicando necesariamente
aumento en su costo.
Finalmente, las exigencias son para todas las Empresas que comercien con países
europeos, tanto las externas como aquellas internas a la propia Comunidad. Esto significa
que muy pronto los productos europeos se caracterizarán por su calidad, como lo son ya
las exportaciones provenientes de Japón.
8.2.- Beneficios de una certificación en ISO 9000
Mejor diseño y Calidad del producto.
Reducción de desechos, retrabajos y quejas de los clientes.
Eficaz utilización de los recursos, con el resultado de una mejor productividad.
Creación de una conciencia respecto a la calidad y mayor satisfacción de los
empleados en el trabajo, mejorando la cultura de la calidad de la empresa.
Mejora la confianza de los clientes.
Mejora la imagen y credibilidad de la empresa en los mercados internacionales, lo cual
es esencial para el éxito en la actividad exportadora.
8.3.- Qué es ISO 9000, respecto de las empresas manufactureras
La norma ISO 9000 es una serie de cinco estándares de Sistemas de calidad (dos
documentos guías y tres documentos contractuales).
La ISO 9000 provee una guía para seleccionar una de las normas contractuales ISO
9001, ISO 9002 o ISO 9003. Estas últimas tres son las normas contractuales usadas para
certificar una Empresa. La Norma ISO 9001 es la de mayor cobertura, dado que cubre el
diseño, producción e instalación. La Norma ISO 9002 es una derivación de la Norma ISO
9001 y cubre solamente la producción e instalación.
Finalmente, la Norma ISO 9003 es un derivado de la Norma ISO 9002 y cubre solamente
la inspección y ensayos finales.
La Norma ISO 9004 es un documento guía que puede ser usado como referencia para la
implementación de las exigencias contenidas en las Normas ISO 9001.9002 y ISO 9003
según sea aplicable.
En Chile el Instituto Nacional de Normalización, la serie de normas ISO 9000 están
definidas como sigue:
NCH- ISO 9000: Normas de gestión de calidad y aseguramiento de la calidad - guía de
selección y uso.
NCH ISO 9001: Sistema de calidad- Modelo de aseguramiento de la calidad en diseño/
desarrollo producción, instalación y servicio.
NCH ISO 9002: Sistemas de calidad- Modelo de aseguramiento de la calidad en la
producción e instalación.
NCH ISO 9003: Sistemas de calidad- Modelo aseguramiento de la calidad e inspección y
ensayos finales.
NCH ISO 9004: Gestión de calidad y elementos del sistema de calidad-Directrices
generales.
La Norma ISO 9000 no constituye un Sistema de Calidad Total. La serie ISO 9000
constituye sin embargo, un buen paso inicial para implementar Sistemas de Calidad Total.
Se ha establecido que las normas ISO 9000 serán revisadas cada 5 años.
9.- COMENTARIO PERSONAL:
Lo seres humanos y mas bien la mayoría de nosotros actúa por inercia siguiendo la pauta
que le marcan los demás, sin saber exactamente lo que pretendemos ni como lograrlo, a
otros les afecta el que dirán, etc, todos los anteriores son argumentos que utilizamos para
limitar nuestro crecimiento.
La realidad es que desde que somos pequeños fuimos educados de una forma negativa,
ya sea porque nuestros mayores no nos demostraron con hechos lo que nos exigían con
palabras o la realidad o entorno en que vivimos nos limitó y nos detuvo.
Es por eso, que la inmensa mayoría de la gente, le echa la culpa a las circunstancias y en
algunos casos llega al extremo de creer que todo se debe a su mala suerte.
La realización es la expresión plena de nuestras potencialidades, y el único cambio para
lograr la calidad es tener el valor y el coraje de extraer lo mejor de nosotros mismos, el
fracaso asimilado hace el éxito, los triunfadores saben que es el camino más seguro para
lograr la calidad total.
Esta visión personal y el profundo respeto que siento por la Calidad, al margen de todo lo
aprendido en el desarrollo de este trabajo, me permiten asegurar que la estandarización y
aplicación de la calidad es el mejor método que podemos utilizar como país y empresas
en particular, para surgir y prosperar.
Si bien se trata de un concepto relativamente moderno, no es menos cierto que su
desarrollo y asentamiento en las empresas modernas es cada vez mas extenso, teniendo
como objetivo fundamental el producir bienes o servicios que den satisfacción a todos los
participantes del proceso productivo, incluyendo los clientes.
Finalmente me parece que a pesar de los costes y elevados compromisos que requiere
implementar la Calidad Total, continuará siendo la herramienta fundamental de
diferenciación de las empresas, referidas a su nivel de producción, ventas y permanencia
en el mercado
10.- BIBLIOGRAFIA
Kaoru Ishikawa, ¿Qué es Control Total de calidad ?,la modalidad japonesa, 1a. ed.,
Colombia, Ed., Norma, 1996.
Armand V. Feigenbaum, Control Total de la Calidad, 3era.de., México, Ed. Cecsa, 1994.
Dr. Mario Gutiérrez, Administrar para la Calidad .(Conceptos Admistrativos del Control
Total de Calidad), 2a. ed., México, Ed . 1995.
W. Edwards Deming, Calidad Productividad. (La salida de la crisis), 2a. ed., Madrid, Ed.
Díaz de Santos, 1989
Apuntes De Calidad Total Del Maestro Gilberto Eduardo Hazas, Universidad de Mexico,
año 2000.
Calidad Total Iso 9.000, En Pos De Un Mejoramiento Continuo, Pablo Fernández
Santander
Aportado por: Alain Pederneras Orellana - Empresa Aguas Andinas
Santiago de Chile

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Pederneras Orellana Alain. (2002, julio 6). Calidad total en la manufactura. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/calidad-total-en-la-manufactura/
Pederneras Orellana, Alain. "Calidad total en la manufactura". GestioPolis. 6 julio 2002. Web. <http://www.gestiopolis.com/calidad-total-en-la-manufactura/>.
Pederneras Orellana, Alain. "Calidad total en la manufactura". GestioPolis. julio 6, 2002. Consultado el 7 de Julio de 2015. http://www.gestiopolis.com/calidad-total-en-la-manufactura/.
Pederneras Orellana, Alain. Calidad total en la manufactura [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/calidad-total-en-la-manufactura/> [Citado el 7 de Julio de 2015].
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