Cuarta entrega de la serie: Los 8 Hábitos de nuestro
Modelo Circular de Liderazgo
Primeras 3 entregas:
- 5 supuestos del
hábito de la información
- La misión
empresarial: fundamento de la estrategia de marketing
- Cómo centrarse en
las oportunidades para alcanzar resultados
“¡La mejor forma de desarrollar a los colaboradores!”
Es el hábito de organizar eficazmente a los
colaboradores, otorgándoles autoridad, llegando al empowerment y
exigiéndoles responsabilidad.
Supone tener confianza en todos ellos, incluidos los empleados
de la línea de contacto directo con clientes, productos y
servicios.
Este hábito consolida el funcionamiento de la cadena de la
responsabilidad de arriba-abajo, y logra un adecuado flujo de
información de abajo-arriba, que hoy día es el más importante
(en sentido contrario al que lo había sido siempre).
Podríamos decir que este hábito es el de desarrollo de
colaboradores por excelencia y es el primer paso para la gestión
del liderazgo, del cambio y del talento. Organiza al colaborador
para que se pueda concentrar en sus objetivos a alcanzar, y no
en burocracias que le apartan de sus metas. Siempre es crítico
el feed-back para que, mediante la información de vuelta, el
profesional sepa lo que está resultando su aportación.
El empowerment, propio de la Cultura de Confianza, es la
delegación de máximo alcance. Se requiere que los empleados
estén comprometidos con los detalles de su operación, y que
tengan voz y voto para tomar las decisiones oportunas,
manteniendo la atmósfera del puedo y debo hacerlo y no la del
esta empresa no es mía. Antes en la Cultura del Miedo sólo
existía empowerment en el Director General y su Equipo
Directivo. El jefe era el responsable del trabajo de sus
colaboradores, y en las oficinas nadie tenía autoridad ni para
correr un armario mal colocado.
Hoy día, en la Cultura de Confianza el jefe es responsable de la
aplicación del conocimiento por parte del colaborador y del
aumento de su productividad, pero el cambio de dejar de lado el
ego y perseguir el bien común es un reto formidable.
Si usted es Director de
Ejecución, jefe de unos ingenieros especializados en ingeniería
química para el área del sur Asiático y Oriente Medio, exigir en
este caso significa que, además del logro de objetivos, usted no
puede permitir que alguno de ellos no sea ingeniero, o no sepa
inglés, o no domine la tecnología correspondiente o no quiera
viajar.
Si no lo exige, está usted
faltando, diríamos gravemente, a su responsabilidad y está
permitiendo que otro también falte. Truman decía que quien está
en la cocina soporta calor y si alguien no lo soporta se tiene
que salir de la cocina.
Por tanto, este hábito significa también exigir a los demás
seriedad en su trabajo. Eso requiere exigirle a un ingeniero que
domine la ingeniería; a un economista que domine las finanzas;
al que estudia mercados que también actúe como vendedor; a una
secretaria que domine el office; a un gestor que gestione; y a
quien tiene que trabajar en un mercado de exportación, que
viaje.
Quien no es exigente con la responsabilidad no respeta el
trabajo, corrompe la organización y no merece el puesto que
ocupa. Precisamente pedir responsabilidad es obligatorio para
respetar a la persona y la dignidad personal. Demandar un
trabajo serio y bien hecho es una de las mejores formas de
desarrollar a las personas.
Las cinco herramientas fundamentales para el manejo de la
delegación son:\
- Diseñar la estructura
organizativa jerárquica y funcional, respetando siempre el
conducto reglamentario.
- Planificar al personal.
- Encajar óptimamente
persona – puesto, dando niveles de autoridad y
responsabilidad.
- Establecer objetivos,
evaluar el rendimiento, controlando todo adecuadamente.
-
Exigir
responsabilidades.
La mentalidad que se esconde
detrás, sea válida o no, es:
|
Supuestos erróneos
|
Supuestos adecuados
|
| Delego
responsabilidad, tareas y funciones. Mantengo el
control |
Delego autoridad.
Doy libertad al colaborador, me pongo en sus manos y
me vuelvo vulnerable. Creo confianza |
|
Como jefe, tengo
bien pensado el plan y dirijo al colaborador
diciéndole con claridad qué tiene que hacer |
Mi colaborador es
responsable, y (si está formado) sólo le escucho. Él
lleva la iniciativa en cualquier conversación,
establece sus objetivos, dice qué recursos necesita,
se autoevalúa y se da a sí mismo los consejos que
necesita |
| Como jefe soy
imprescindible y como juez imparto justicia y
dictamino lo que está bien y mal |
Mi Colaborador
tiene libertad para entrar en mi despacho y decirme:
“Esto lo estamos haciendo mal por esto, esto y
esto”. No permito que un colaborador tenga
mentalidad de subordinado |
| Mi recurso
empresarial más escaso, lógicamente, es el dinero,
la tecnología y los conocimientos |
Mi recurso
empresarial más escaso es la Capacidad Gerencial de
mis Directivos y Mandos |
| No permito errores |
Puedo permitir
errores. Pero nunca actitudes negativas, esto sí que
lo afronto personalmente, cara cara y hasta el final
|
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Por:
Sergio Cardona Patau