Benchmarking

Es una técnica gerencial basada en la comparación, que puede definirse como el proceso sistemático de buscar, e introducir las mejores prácticas (best practices) de negocio en una organización.

Fue utilizado tradicionalmente para comparar los resultados o el desempeño de una empresa contra los líderes en ese campo, y promover mejoras, sin tener que pasar por los desgastantes ejercicios de prueba y error por los que ya pasó el líder.

También es válido para el sector público como apoyo a los pasos que se están dando últimamente para la reforma del Estado. Hay que enfrentar una “inercia” muy fuerte de una forma de hacer las cosas que ya está de salida (aquí y en todas partes del mundo) y acomodarse a las nuevas teorías que están mostrando ser exitosas.

Hay que resaltar que estas técnicas no son una finalidad en sí mismas; sino que son un conjunto de herramientas que permiten usar la comparación como un “driver” que convierte a la empresa u organización, privada o pública, en una organización con capacidad permanente de aprendizaje (learning organization). Sirve para anticipar problemas y sortear obstáculos identificando soluciones.

La decisión de benchmarking es una decisión de muy alto nivel que debe mantener la alineación con la estrategia, la visión, la misión y en general con el Norte Estratégico. Hay que alinear el desempeño (y su medición) con el criterio de tener como beneficiario final al cliente; pues si es solo de cara adentro y no revela impacto sobre los clientes, es mas sobre eficiencia que sobre eficacia.

Los niveles de impacto para una medición y evaluación efectivas, a todos los niveles, son: la industria, la empresa, el departamento o gerencia y los individuos, teniendo en cuenta cada caso en particular: quién, qué y porqué.

Puede trabajarse tanto por tipo de proceso, como por tipo de negocio. Un banco perfectamente podría comparar su servicio de taquilla con un negocio de comida rápida, y su telephone banking con el servicio de informaciones de la compañía local de teléfonos. Hay que nutrirse de experiencias de otros. Ya sea del mismo tipo de negocio de uno o no; ya sea del mismo país o del exterior. Y lo que se vea afuera, no necesariamente será la verdad; pero por lo menos será la base para discutir más profundamente el caso propio, “mirándose en el espejo de otro”. Y no hay un solo espejo en el cual mirarse. Hay tantos como procesos o productos se quieran mejorar.

Debe orientarse más a los resultados que a los procesos. No hay medida de desempeño más convincente que un cliente satisfecho que vuelve por más. Y eso es válido tanto en el negocio de los refrescos y las telecomunicaciones, como en el gobierno y en el de la consultoría gerencial, que es a lo que yo me dedico.

Para arrancar un proceso de benchmarking hay que tener un sólido conocimiento de la propia empresa, el cual a su vez se verá estimulado, durante el desarrollo, dándole una mayor profundidad. La generación de nuevas ideas como resultado de la exposición a otras experiencias y enfoques lo hacen atractivo, pues permite a los gerentes mirar hacia adentro, al mismo tiempo que adoptan ideas y prácticas innovadoras provenientes del exterior. Esto es importante pues la comparación con otros puede llevar a plantear objetivos inalcanzables que desmoralicen en vez de ayudar.

En general, los mejores resultados de una exploración (amplia o focalizada), se logran cuando se reconoce la situación propia y cuando se trata de buscar fuera del país y con cambio de paradigma. Es recomendable apoyarse en firmas de consultoría gerencial, las cuales, por su amplia exposición al mercado, son valiosas para diseñar e implementar estos proyectos.

La empresa u organización que lo aplica debe estar abierta a internarse en una cultura en la cual se sienta cómoda y confortable con la noción de ser comparado. Reconocer la posibilidad de la comparación, es para la gerencia, aceptar nuevos elementos de presión en cuanto a la evaluación de sus resultados. Se debe tener una cultura capaz de recibir en forma continua información fresca de cómo hacen las cosas en otras partes, y ser capaz de hacer algo con esa información. Sin duda las organizaciones capaces de hacerlo son más maduras y terminan siendo más resistentes a los embates de los malos tiempos; además de competir mejor.

Es recomendable que los niveles gerenciales de la empresa sean los promotores al principio y los sustentadores después. Ellos son los que deben encontrar las ventajas de practicarlo, y los responsables por su calibración. No creo que deba ser el esfuerzo de una sola vez. Esto realmente paga cuando es un esfuerzo continuo que termina moldeando positivamente una empresa y llevándola al lugar en el cual están las organizaciones exitosas del futuro: Donde el activo más importante es la capacidad de aprender a aprender de las experiencias de otros, así como de las que uno mismo ha ido desarrollando. Comparación contra otros y comparación contra uno mismo.

Sugiero trabajar en equipos pequeños y multidisciplinarios, con capacidad de moverse entre lo concreto y lo abstracto, manejando escenarios múltiples simultáneamente y con capacidad para actuar en diferentes dimensiones de paradigmas. Deben alinearse con el Norte Estratégico para asegurarse no desplazar objetivos estratégicos, aunque si lo hagan con los tácticos. Es importante asignar gente joven con un buen potencial de crecimiento.

Desde un punto de vista práctico, cuando una organización, adopta la comparación como una técnica gerencial permanente, es recomendable que se apoye en tecnología de información, de forma tal que pueda integrarla inteligentemente a su proceso de negocios. Es mi recomendación que se prepare una enciclopedia inteligente (apoyada por software) capaz de almacenar y buscar las diferentes ideas y experiencias que se vayan incorporando como producto de la estrategia de comparación.

Ya hemos andado lo suficiente en esta materia de las comparaciones y las mediciones, como para preguntarnos si lo estamos haciendo bien y si hay otros que lo están haciendo mejor. En la actualidad, se dispone de suficiente experiencia en estas técnicas, como para sentirse cómodo con el concepto; aunque aún no con los resultados. Hacerle benchmarking al benchmarking es una opción que permitirá aprender de cómo mejorar la técnica y aplicar los resultados.

Ejemplos de uso

  •  Observar mercados que ya han pasado por etapas que el nuestro no pasó
  •  Evaluar resultados de decisiones que se acaban de tomar, considerando empresas que ya las tomaron antes
  •  Revisar modelos de organización para evaluar reestructuraciones
  •  Medir impacto de nuevas reglas de juego e indicadores
  •  Establecer referencias de cantidad de gente en empresas e instituciones públicas y privadas
  •  Comparar marcos regulatorios y anticipar impactos
  •  Revisar en forma cualitativa el resultado de tomar ciertas decisiones
  •  Desarrollo de nuevos productos
  •  Planificación estratégica
  •  Integración/desintegración de negocios por compra/venta de nuevas empresas o actividades
  •  Integración vertical/horizontal
  •  Cambios estatutarios y rol de juntas directivas en el proceso de toma de decisiones
  •  Clima organizacional ante estímulos de conflicto

Hazle saber al autor que aprecias su trabajo

Estás en libertad de marcarlo con "Me gusta" o no

Compártelo con tu mundo

Escrito por:

Cita esta página
Tripier Benjamín. (2002, noviembre 11). Benchmarking. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/benchmarking/
Tripier, Benjamín. "Benchmarking". GestioPolis. 11 noviembre 2002. Web. <http://www.gestiopolis.com/benchmarking/>.
Tripier, Benjamín. "Benchmarking". GestioPolis. noviembre 11, 2002. Consultado el 4 de Septiembre de 2015. http://www.gestiopolis.com/benchmarking/.
Tripier, Benjamín. Benchmarking [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/benchmarking/> [Citado el 4 de Septiembre de 2015].
Copiar
Imagen del encabezado cortesía de 13523872@N03 en Flickr