Benchmarking y gestión de cadenas de aprovisionamiento

  • Marketing
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El Benchmarking es una herramienta, un método empleado en la visión empresarial contemporánea con mucho éxito. Poco estudiado a profundidad pero comúnmente confundido con análisis de la competencia. Para empezar, nada mejor que un ejemplo para conocer mejor su alcance:

Una compañía minera que extraía carbón en EE.UU. llevó a cabo un estudio  en un parque temático de Disney. Es difícil pensar en dos empresas con intereses tan divergentes haciendo una sociedad de este tipo (¡A pesar que los siete enanitos del cuento de hadas eran mineros!).

Lo que la empresa minera estaba estudiando era cómo Disney mantenía el sistema neumático interno a los personajes animados. Es evidente que Disney no puede permitirse que sus atracciones pierdan el atractivo natural, por tanto, deben desarrollar unas rutinas de mantenimiento excelente para los sistemas de aire neumático. La Compañía minera analizó esas rutinas y fue capaz de trasladar esos resultados a sus propias instalaciones. La disminución de tiempo improductivo provocó una mejora considerable en la productividad. (McDonald & Tanner, 2006, p.8)

El Benchmarking consiste en identificar las mejores prácticas de otras empresas y adaptarlas con el propósito de mejorar el rendimiento de la propia. O siendo más especifico se define como un “Proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como las mejores de su clase con el propósito de realizar mejoras organizacionales” (Spendolini, 2005, p.14).

Una referencia obligada al abordar este tema es dar un vistazo a la concepción de Robert Camp, un ingeniero de Xerox experto en logística que acuñó el término en 1989 y lo define muy bien desde el título de su obra: “Benchmarking: The search for industries best practices that lead to superior performance”. En esta obra, reeditada en el año 2006, el autor conceptualiza el benchmarking como la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente. (Robert C. Camp, 1989).

Sin embargo, el benchmarking no es una receta de cocina, sino un proceso de descubrimiento y aprendizaje continuo que puede aplicarse a todas las fases del negocio. Dentro de sus áreas más importantes de estudio están la calidad, la productividad y la gestión del tiempo (Mora Venegas, 2005). En otras palabras, estamos ante un nuevo concepto de administración: mejora continua por comparación.

¿Por qué debería realizarse benchmarking en la gestión de la cadena de suministro de una empresa? En una palabra: cambio. El cambio es necesario en una empresa, ya sea para mantenerse en una buena posición o para avanzar. Si un negocio no se mantiene estable, sólo le espera quedarse detrás de sus competidores. Después de todo, como bien señalaba W. Edwards Deming: “Una empresa no tiene que hacer todas estas cosas. La supervivencia no es obligatoria”.

Hau Lee (2005) nos hablaba de las organizaciones que logran las “tres A” (agilidad, adaptabilidad y alineamiento). Sólo las empresas que lograban la capacidad de responder rápidamente a los cambios en la oferta o demanda, adaptarse a los cambios que siempre trae el mercado y alinear a todos los miembros de la cadena de suministros a una sola visión en la que confluyan los intereses de todos, lograrían sobrevivir en el largo plazo.

Aquí la cuestión de fondo es ¿Cómo se gestiona el cambio necesario y se evita el innecesario? El benchmarking es también un proceso de cambio gestionado que usa un enfoque estructurado, identifica lo que debe cambiarse, encuentra la manera de cómo cambiarlo, calcula el potencial de mejora y crea el deseo de cambio (McDonald & Tanner, 2006, p.11). También se emplea el benchmarking como un proceso global de solución de problemas. Otras empresas lo utilizan como un mecanismo activo para mantenerse actualizado en las prácticas más modernas del negocio (Spendolini, 2005, p.33).

Para respondernos esta pregunta, las métricas usadas en diferentes directrices de la cadena de suministros de las mejores empresas que nos sirven de referente nos pueden ayudar a gestionar esa mejora (cambio) que hemos identificado. Recordemos que “mejor empresa” no es un concepto estático, sino que representa el modelo o referente que ostenta de manera más eficiente el aspecto que se propone mejorar. Puede utilizarse como referente tanto a empresas de diferentes rubros como de diferentes mercados e incluso magnitudes.  Por ejemplo: una empresa distribuidora de alimentos en Lima puede tener su referente para mejorar su inventario de seguridad en una empresa de distribución de cervezas en Bogotá.

Lo que sí se debe tener en cuenta en el análisis de benchmarking con la finalidad de optimizar la cadena de suministro es el fin que se busca con determinada directriz. Por ejemplo: el inventario tiene un papel significativo en la habilidad de la cadena de suministro para apoyar la estrategia competitiva de la compañía (Chopra & Meindl, 2008). Siguiendo con el ejemplo, si determinada empresa valora más la capacidad de respuesta, lo obtendrá ubicando grandes cantidades de inventario cerca a su cliente. Si a la inversa, lo que busca es la eficiencia a través de la reducción de inventario, deberá instalar un almacén centralizado. El estudio de benchmarking se hará respecto de una empresa que haya puesto en marcha la valoración que se está buscando: la capacidad de respuesta o la eficiencia. Una tercera opción sería el equilibrio entre ambas.

Un estudio más específico sobre esta directriz podría darse al aplicar una métrica denominada inventario estacional, que mide la cantidad tanto del inventario de ciclo como el de seguridad que se compra solamente por cambios estacionales en la demanda. Si mi empresa es una tienda por departamento que adquiere una marca del segmento de lujo y desea saber cómo se comportará durante el cambio de estación, podría hacer un análisis de benchmarking con una tienda especializada y observar el comportamiento del inventario de seguridad para evitar una rotura de stock, dado que los clientes de ese segmento están dispuestos a pagar más por un mayor nivel de disponibilidad.

La estrategia de precios también requiere una particular atención. Una compañía debe decidir si cobrará un precio fijo por las actividades de la cadena o tendrá un menú de precios que varían dependiendo de algún otro atributo, como el tiempo de respuesta o el lugar de entrega, en donde el cliente paga una tarifa adicional por entrega a domicilio pero no paga nada si lo recoge él mismo (Chopra & Meindl, 2008). Ofrecer descuentos o mantener una política de precios bajos es una disyuntiva actual en los casos de los supermercados. Nuevamente, aquí lo que se debe buscar es el valor que prima en la organización: si se busca mantener un nivel óptimo de demanda sin fluctuaciones semanales, se deberá optar por la política de precios bajos todo el tiempo.

No son pocas las empresas que se han dado cuenta de las ventajas del benchmarking en las cadenas de aprovisionamiento, pero las mayores barreras son los prejuicios o tradicionales estereotipos que existen respecto de los competidores: “que el competidor es mi enemigo” o “no es digno de confianza”. Es cierto que haya escepticismo entre los empresarios en compartir cierta información con la competencia: “no confío que los competidores me den datos reales”, “no lo permitirán los abogados” o “estamos para derrotar al enemigo, no para capacitarlos” (Spendolini, 2005, p. 29) son algunos de los obstáculos que se deben enfrentar. El benchmarking, como bien señalábamos al inicio de este apartado, no es un análisis tradicional de la competencia, sino un proceso de aprendizaje.

En benchmarking existen, cuando menos, cuatro niveles de logro:

1. El nivel básico o rendimiento vigente.

2. El nivel alcanzable, que es el mejor resultado que puede obtenerse usando los recursos actuales.

3. El nivel de punto de referencia; que es el nivel potencial de rendimiento que se ha identificado en el estudio de benchmarking.

4. El objetivo de largo plazo, que es el nivel de rendimiento esperado en el futuro.

Figura 1. Niveles de rendimiento del benchmarking

Niveles de rendimiento del benchmarking
Niveles de rendimiento del benchmarking

Fuente: MACDONALD, John & TANNER, Steve. (2006).

El aspecto clave del benchmarking es el punto de referencia, el mismo que estará estrechamente relacionado con el grado de excelencia que esté buscando la organización. Si la búsqueda se ha limitado al interior de la compañía, los resultados serán limitados. Si restringimos la búsqueda al sector, sólo podrá convertirse en líder de un determinado segmento. Ello quizá pueda dar una ventaja competitiva de corto plazo, pero si se quiere alcanzar un rendimiento difícilmente superable, siempre se puede elevar aun más el punto de referencia. Es este punto coincido con los autores cuando sostienen que el poder del benchmarking es que fomenta el razonamiento “sin sentirse acorralado” (McDonald & Tanner, 2006, p.13).

Finalmente, existen algunos ejemplos de uso del benchmarking muy utilizados quizá no conscientes de estar empleando benchmarking propiamente pero que en todo caso, forman parte de esta joven materia (Tripier, 2002):

  • Observar mercados que hayan experimentado etapas por las que la empresa recién transita.
  • Revisar modelo de organización para evaluar reestructuraciones.
  • Medición del impacto de nuevas reglas de juego en empresas que ya las emplean.
  • Comparar marcos regulatorios, métricas y anticipar impactos.
  • Revisar cuantitativamente el impacto de ciertas decisiones.
  • Integración vertical u horizontal.
  • Afectación del clima organizacional ante estímulos de conflicto.

Referencias

  • Autor. LEE, Hau L. (2005). Hacia una cadena de suministro de alto rendimiento. Harvard Deusto Business Review. Edición 132.
  • Autores. Chopra, S., & Meindl, P. (2008). Directrices y métricas de la cadena de suministro. En Administración de la cadena de suministro. Estrategia, planeación y operación. (pp. 44-64) México D. F.: Pearson
  • Autor. SPENDOLINI, Michael J. (2005). Benchmarking. Bogotá: Editorial Norma
  • Autores. MACDONALD, John & TANNER, Steve. (2006). Benchmarking en una  semana. Barcelona: Ediciones Gestión 2000 Planeta de Agostini.
  • Autor. CAMP, Robert C. (1989). Benchmarking: The Search for Industry Best Practices That Lead to Superior Performance. The University of Michigan: Quality Press.
  • Autor. MORA V, Carlos. (2005). Lo que nos lega el Benchmarking. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/canales5/eco/loquenos.htm
  • Autor. TRIPIER, Benjamin. (2002). Benchmarking. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/48/bmk.htm http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/48/bmk.htm

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Amayo Burgos Favio. (2013, febrero 25). Benchmarking y gestión de cadenas de aprovisionamiento. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/benchmarking-y-gestion-de-cadenas-de-aprovisionamiento/
Amayo Burgos, Favio. "Benchmarking y gestión de cadenas de aprovisionamiento". GestioPolis. 25 febrero 2013. Web. <http://www.gestiopolis.com/benchmarking-y-gestion-de-cadenas-de-aprovisionamiento/>.
Amayo Burgos, Favio. "Benchmarking y gestión de cadenas de aprovisionamiento". GestioPolis. febrero 25, 2013. Consultado el 9 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/benchmarking-y-gestion-de-cadenas-de-aprovisionamiento/.
Amayo Burgos, Favio. Benchmarking y gestión de cadenas de aprovisionamiento [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/benchmarking-y-gestion-de-cadenas-de-aprovisionamiento/> [Citado el 9 de Diciembre de 2016].
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