Benchmarking para la competitividad de la banca estatal peruana

I. TÍTULO DEL ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN

“GESTION CORPORATIVA CON BENCHAMARKING, PARA LA COMPETITIVIDAD DE LA BANCA ESTATAL EN EL PERU”

II. NOMBRE DEL AUTOR

III. LUGAR DONDE SE VA A DESARROLLAR LA TESIS

LIMA – PERU – BANCO DE LA NACION

IV. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

4.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN.

La utilización de las estrategias, procesos y procedimientos que utilizan determinadas entidades, por parte de otras entidades de su mismo sector o sectores análogos, no es nuevo en el Perú ni mucho menos en el mundo. Lo que es nuevo es la creación del benchmarking, como herramienta técnica que permite tomar en cuenta las mejores prácticas de gobierno, gestión operativa y gestión estratégica de las entidades líderes de un determinado sector. Las entidades líderes para nuestro caso provienen del exterior.

Existen varios trabajos sobre la gestión financiera, control interno, auditoría interna y externa, proceso contable, normatividad y productos financieros de la banca estatal peruana; pero no se ha podido determinar trabajos relacionados con el benchmarking aplicado a la banca estatal peruana.

4.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En la actualidad la banca estatal peruana es ejercida exclusivamente por el Banco de la Nación del Perú, el mismo que viene realizando una serie de esfuerzo, pero que todavía no cumple en estricto la misión para la cual fue creada. En este contexto encontramos, en un nivel más avanzado, las prácticas exitosas de la banca estatal internacional, como el caso de los países latinoamericanos siguientes: Chile, Argentina, Brasil, Cuba y México, los mismos que han desarrollado una serie de enfoques en el ámbito de la planeación, organización, dirección y control que les ha permitido disponer de altos indicadores de rentabilidad productos del desarrollo exitoso de buenas prácticos de gestión institucional.

El Banco de la Nación es una empresa de derecho público, integrante del Sector Economía y Finanzas, que opera con autonomía económica, financiera y administrativa. Sus actividades y estructura orgánica están normadas por su Estatuto, por la Ley de la Actividad Empresarial del Estado y supletoriamente por la Ley General de Instituciones bancarias, financieras y de Seguros.

El Estatuto del Banco de la Nación establece que es objeto de la entidad administrar por delegación las subcuentas del Tesoro Público y proporcionar al Gobierno Central, Regional y Local los servicios bancarios para la administración de los fondos públicos. Al respecto se ha determinado que existen algunos reclamos de los responsables de las subcuentas antes referidas por deficiencias en la administración de las indicadas subcuentas trayendo como consecuencia retrasos en los pagos de remuneraciones, proveedores, transferencias y otras obligaciones asumidas. Asimismo, la aplicación del benchmarking, ha permitido determinar que los servicios bancarios que proporciona la banca estatal a los gobiernos adolece de la eficiencia y competitividad que se encuentra en la banca privada.

El Estatuto, asimismo establece que el Banco recauda tributos y efectúa pagos por encargo del tesoro Público cuando medien convenios con los órganos de la administración Tributaria. Respecto al pago de tributos se ha determinado que los contribuyentes no han podido encontrar en esta entidad el servicio integral y eficiente que necesitan para cumplir con sus obligaciones. Al respecto tienen que afrontar largas y tediosas colas en las afueras de las dependencias (parados, sometidos al fuerte sol del verano, al frio inclemente y humedad del invierno), falta atención del personal (se ha determinado que cualquier momento cierran sus ventanillas, no orientan, no tienen carisma ni amabilidad para atender, se les nota cansados, aburridos, con falta de mística y espíritu de servicio). Precisamente éstos han sido algunos de los motivos para que la administración tributaria establezca convenios con la banca privada para el pago de tributos de los contribuyentes. Esta situación también ha llevado a las mismas entidades del Estado, a firmar convenios con entidades bancarias privadas para el pago de remuneraciones. Todo esto, se ha originado debido entre otros aspectos, a la falta de compromiso del personal, funcionarios y directivos de mejorar los servicios bancarios que presta el Banco de la Nación, todo lo cual se agudiza en provincias y especialmente en lugares alejados donde no existe competencia privada.

El Estatuto del Banco determina, que está facultado para realizar diversas funciones financieras, ninguna de las cuales será ejercida en exclusividad respecto de las empresas y entidades del sistema financiero; lo cual nos lleva a deducir que tiene que competir con sucursales de bancos extranjeros y la banca nacional privada, debiendo para ello contar con los mejores directivos, funcionarios y trabajadores; las mejores instalaciones y servicios; sin lo cual no puede enfrentar los retos de la competitividad. Al respecto se ha determinado que el Banco, tiene exclusividad en la administración de las subcuentas del tesoro Público, lo que contradice su norma institucional cuando se establece que no tendrá exclusividad, lo cual es una clara ventaja frente a otras entidades; sin embargo la entidad no viene explotando ventajosamente esta exclusividad.

La gestión institucional en el tercer milenio implica cambios y diversificación de productos; lo que no viene aplicándose como norma en la entidad. Se ha determinado que los responsables de la gestión no vienen revisando ni retroalimentando sus políticas de gestión, tácticas y estrategias operacionales; capacitación, entrenamiento y compromiso de sus trabajadores; lo que no facilita una gestión corporativa eficiente, eficaz y competitiva.

Se ha determinado que los responsables del órgano decisorio del Banco, trabajan para dos o tres entidades públicas y privadas, lo que no les permite tener un compromiso institucional con una entidad tan importante como es el Banco de la Nación. La misma figura se presenta en algunos funcionarios y trabajadores. El órgano responsable de las decisiones no realiza la convocatoria a los funcionarios y trabajadores para establecer las políticas, estrategias y actividades de la entidad; habiendo por tanto un divorcio entre los intereses de los directivos, funcionarios y trabajadores; lo que limita la competitividad de la entidad frente a la banca privada.

Por otro lado, si no existiera la exigencia legal para el gobierno central, regional y local de utilizar al Banco de la Nación para la administración de las subcuentas del Tesoro Público; los responsables de dichas subcuentas, ya hubieran recurrido a la banca privada por los mejores servicios, atención y beneficios que se puede obtener de este sector. Asimismo si en lugares alejados de nuestra costa, sierra y selva existiera banca privada, hace buen tiempo el Banco de la Nación se hubiera quedado sin usuarios en estos lugares.

Se ha determinado que cierto número de sucursales y agencias que prestaban servicios que competían directamente con la banca privada, se han visto obligadas a cerrar por que los usuarios del sistema han preferido a la banca privada; lo cual ha traído como consecuencia movimientos de personal de un lugar a otro y hasta despidos de los mismos, creando mayores conflictos entre directivos y trabajadores.

Otra situación problemática es la falta de una organización de la banca estatal que se comprometa a desarrollar un proceso de mejoramiento continuo, teniendo en cuenta la competitividad que representa la banca privada. Hoy por hoy, las tácticas y estrategias que se diseñen y apliquen no son para un día, ni para un mes, deben ser para aplicarlo continuamente, mediante permanentes evaluaciones y retroalimentaciones y esto es lo que debería hacerse en la banca estatal.

Otra situación es la falta de decisión para optimizar el aprovechamiento del know how que dispone la banca estatal, producto de sus años de permanencia en el mercado financiero.

Todos estos elementos configuran una deficiente planeación, organización, dirección y control de la institución bancaria del Estado; lo que origina deficiencias e ineficacia en los servicios que presta para sus diferentes usuarios; complicándose esta situación con la fuerte competencia que debe enfrentar la entidad con la banca internacional y nacional privada.

4.2.1. PROBLEMA GENERAL

¿ DE QUE MANERA OPTIMIZAR LAS ESTRATEGIAS Y LOS PROCESOS DE LA BANCA ESTATAL PERUANA EN BASE A LAS PRACTICAS EXITOSAS DE LA BANCA ESTATAL INTERNACIONAL, HASTA OBTENER LOS MEJORES ESTANDARES DE PRODUCTIVIDAD EN EL MARCO DE LA COMPETITIVIDAD Y LA GLOBALIZACION ?

4.2.2. PROBLEMAS ESPECÍFICOS

1.- ¿ QUE ENFOQUES DE LA GESTION CORPORATIVA DE LA BANCA ESTATAL INTERNACIONAL DEBEN SER APLICADOS EN LA BANCA ESTATAL PERUANA EN EL CONTEXTO DEL BENCHMARKING, DE TAL MODO QUE PERMITAN OBTENER LOS MEJORES INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD ?

2.- ¿POR QUÉ ES NECESARIO OPTIMIZAR LAS DECISIONES DE LA BANCA ESTATAL PERUANA EN BASE A LAS PRACTICAS EXITOSAS DE LA BANCA ESTATAL PERUANA ?

4.3. MARCO TEÓRICO

4.3.1 GESTION CORPORATIVA DE LA BANCA ESTATAL

4.3.1.1. BANCA ESTATAL PERUANA

El Banco de la Nación realiza las funciones de banca estatal en nuestro país.

Los servicios que presta para cumplir sus metas y objetivos son los siguientes:

SERVICIOS PARA PERSONAS NATURALES:

§ Pago de Remuneraciones y Pensiones

§ Pago de Bonificaciones FONAHPU

§ Pago de Cheques

§ Servicios de Tarjeta MULTIRED

§ Ahorro MULTIRED Única Oferta Bancaria

§ Telegiros Moneda Nacional

§ Depósitos Judiciales Administrativos

§ Giros sobre el Exterior

§ Préstamos MULTIRED

§ Préstamos a 60 meses.

SERVICIOS PARA EL SECTOR PÚBLICO:

§ Cuentas Corrientes

§ Telegiros Moneda Nacional

§ Depósitos Judiciales y Administrativos

§ Remesa de Cheques en Cobranzas

§ Giros sobre el Exterior

§ Transferencias de Fondos al Exterior

§ Transferencias de Fondos del Exterior

§ Créditos Documentarios

§ Préstamos a Gobiernos Locales

§ Sobregiros a Gobiernos Locales

§ Pago de Cheque

SERVICIOS PARA EL SECTOR PRIVADO:

§ Pago de Cheques

§ Cuentas Corrientes

§ Telegiro Moneda Nacional

§ Depósitos Judiciales y Administrativos

§ Giros sobre el Exterior

§ Corresponsalía

VISION:

“Ser el Banco del Estado reconocido por la excelencia en la calidad de sus servicios, la integridad de su gente y por su contribución al desarrollo nacional.”

VALORES INSTITUCIONALES:

  • Responsabilidad

· Honestidad / Integridad

  • Creatividad
  • Eficacia-Eficiencia
  • Iniciativa

MISIÓN:

“Brindar servicios financieros de calidad a las entidades del sector público, sus proveedores, trabajadores y público en general. Contribuir con la descentralización económica y financiera del país, a través de la extensión de sus servicios en zonas en donde no exista oferta bancaria, en un marco institucional que garantice su auto sostenibilidad financiera”.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS:

1. Mejorar la atención de sus clientes, brindándoles servicios de calidad.

2. Mejorar los procesos operativos del banco.

3. Mantener la autosostenibilidad financiera.

4. Reducción de todo riesgo operacional, financiero y de seguridad.

ESTRATEGIAS:

1. Ampliar la red de oficinas y cajeros automáticos a nivel Nacional.

2. Implantar turnos en las Agencias de mayor carga operativa, con la finalidad de mejorar la imagen y calidad de servicio.

3. Innovar canales de distribución de servicios, acercándolos al cliente y ampliando la capacidad de atención, mejorando la calidad y costo de los servicios que el B.N. Presta.

4. Implementar un sistema de comunicaciones amplio y confiable a través de una conexión directa que permita integrarnos con los sistemas de los clientes.

5. Mantener un soporte informático integrado y oportuno a las necesidades del cliente, basado en la aplicación de tecnologías de información de vanguardia.

6. Aplicar mecanismos que conlleven a perfeccionar integralmente al personal, incrementar la productividad, mejorar la calidad de atención, logrando una organización competitiva, proactiva, moderna y eficiente.

LA GESTION CORPORATIVA Y EL BANCO DE LA NACION:

La gestión corporativa según Stoner (2000), es la administración de una entidad en forma colegiada, en equipo, con la participación de todos: directivos, funcionarios, trabajadores y usuarios.

Según Terry (1990), la gestión corporativa, es el desempeño para concebir y lograr los resultados deseados por medio de los esfuerzos del grupo, que consiste en la utilización del talento humano y los recursos.

Puede decirse que es lograr que se realicen las funciones, procesos y procedimientos, mediante la participación de los recursos humanos de una entidad.

Por otro lado Steiner (1998), dice que la gestión corporativa también puede definirse como un proceso distintivo que consiste en planear, organizar, ejecutar, coordinar y controlar; desempeñado para determinar y lograr los objetivos manifestados, mediante el uso de recursos humanos y de otra índole.

Para Robbins (2000), la gestión corporativa es una abstracción diseñada para convertir los recursos desorganizados, mal gestionados y no utilizados competitivamente, en el logro de eficiencia, efectividad y economía. Esto se logra, utilizando con efectividad recursos tangibles e intangibles, y trabajando con la participación permanente y dinámica de los recursos humanos en su plena capacidad.

BANCA ESTATAL INTERNACIONAL

Para efectos de aplicar el Benchmarking, en el presente trabajo, se va evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de la banca estatal internacional que es motivo de reconocimiento a nivel mundial por la aplicación de las prácticas financieras más exitosas, con el fin de obtener la competitividad que está exigiendo los usuarios del sector público y privado al Banco de la Nación de nuestro país.

De la banca estatal internacional se van a tomar aquellos enfoques relacionados con la normatividad legal, contable, tributaria y financiera; los aspectos del proceso de gestión corporativa; el gerenciamiento táctico y estratégico; el marketing y ventas de los productos financieros y las actividades de control en el marco de los informes internacionales sobre esta actividad. Estimamos que con todas estas experiencias y prácticas exitosas, la banca estatal peruana obtendrá los mejores indicadores de productividad, incluso por encima de la banca privada.

Para efectos de este trabajo, ya disponemos de un banco de datos de la banca estatal chilena, argentina, brasileña, cubana y mexicana; de donde además de los enfoques, estrategias y procesos, también podemos obtener el tipo de decisiones que se toman para que se hagan efectivas las prácticas exitosas.

BENCHMARKING

1. CONCEPTO.

Según Fitz-Enz (1995), el Benchmarking es una herramienta de productividad. Se trata de un método sistemático y continuo que permite evaluar productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el fin de obtener progresos en la organización.

A pesar de ser un excelente recurso de crecimiento y mejoramiento continúo; es difícil de implementar en ciertos ámbitos. No obstante, vale la pena tenerlo presente y a la mano, esperando que llegue el momento oportuno para comenzar a aplicarlo. Sin duda alguna, será útil y necesario para una participación comprometida y significativa en el mercado.

Podría buscarse las mejores prácticas dentro de la propia institución, entre los distintos departamentos o áreas. Cabe la posibilidad que en alguno de estos sectores posea los mejores proyectos; el mejor nivel de rendimiento, algo que compartir con el resto de la institución para aumentar el éxito de la misma y con él, la presencia en el mercado. Esto proporcionaría una situación cómoda pero estancada porque no favorecería un crecimiento acorde a las demandas externas y las ofertas de otras entidades. Si se mira hacia afuera de la institución y se compara con la competencia, se pueden estimar y realizar ajustes apuntando al fortalecimiento . Este análisis de la competencia directa (por zona de influencia) tomaría como horizonte las entidades que rodean cercanamente, pero impediría la observación de las mejores prácticas que se den más allá del entorno circundante y limitaría el marco de crecimiento.

La investigación de prácticas exitosas más allá de la competencia directa; es decir, otras organizaciones, no necesariamente competidoras (por el nivel al que se dirige o por las áreas que abarca) puede enriquecer las propias prácticas o sus modos de planificación, ejecución, control o evaluación.

Hay que tener presente que en ellas se llevan a cabo muchas de las actividades que se realizan en la propia organización. Analizando el equipamiento tecnológico: su aprovechamiento, actualización y mantenimiento; el personal que se contrata; el perfil de los clientes a quienes se ofrecen servicios; los proveedores; las campañas publicitarias; el tratamiento de ciertos problemas críticos ( deserción, morosidad, etc.) podría mejorarse en sectores comprometidos; y no escapan a este tipo de análisis problemas puramente administrativos. Ampliando los horizontes de comparación hacia el sistema financiera en general, se notará que existen establecimientos que se destacan en los más diversos aspectos y vale la pena analizarlos como para enriquecerse con ellos.

2. OBJETIVOS.

El objetivo en el proceso de Benchmarking es aportar elementos de juicio y conocimiento a las empresas que les permita identificar cuáles son los mejores enfoques de los mejores ejemplos que conduzcan a la optimización de sus estrategias y de sus procesos productivos. De este modo, no es de extrañar la reacción de las empresas más dinámicas esforzándose por identificar cuáles son los mejores enfoques y las mejores prácticas que conduzcan a la optimización de sus estrategias y de sus procesos en el más amplio sentido. Para lograr este propósito, es preciso el enfoque de la vigilancia del entorno que permita observar si, en algún otro lugar, alguien está utilizando prácticas y procedimientos con unos resultados que pudieran ser considerados como excelentes y si su forma de proceder pudiera conducir a una mayor eficacia en la organización.

Probablemente no se podrá encontrar una empresa que tenga exactamente el mismo plan de organización, procesos o metas. Por lo tanto, empezar la fase de Benchmarking de un programa de mejora de proceso no es un paso que se debe tomar a la ligera. El Benchmarking es un proceso en marcha que requiere modernización constante, donde los compromisos monetarios y de tiempo son significativos. Además es necesario analizar cuidadosamente los propios procesos antes de ponerse en contacto con otras empresas.

El benchmarking requiere el desarrollo de las características mensurables que estén razonablemente disponibles en el proceso donante y en el evaluado. Estas características se traducen en objetivos sólo después de haber identificado las prácticas del benchmarking.

También, estas características de éxito sólo pueden usarse para cambios efectivos si la alta dirección apoya su aplicación. Por tanto, el benchmarking necesita que la alta dirección se comprometa con los resultados de los esfuerzos de los equipos de benchmarking, cuando determinen claramente las medidas que puedan reflejar mejoras en la aplicación de los procesos.

Dice Prat (1996), las firmas de éxito usan el benchmarking para ser creativos, no reactivos. Esto afirma la necesidad de planificar las prácticas del benchmarking. Sin embargo, lo resultados pueden necesitar ser aplicados sobre unas bases ad hoc, ya que cada evaluación puede no ofrecer los datos necesarios para hacer que valga la pena el esfuerzo de aplicarla. Hay que evaluar si la actividad del benchmarking es digna del esfuerzo y del cambio de resultados propuestos para la actuación del proceso.


3. NIVELES

A la hora de buscar los modelos a imitar, se pueden encontrar cinco posibles aproximaciones o niveles de Benchmarking:

Interno: Se lleva a cabo dentro de la propia empresa. Quizás existen departamentos propios que podrían ofrecer informaciones excelentes. Primero porque tendrían procesos modelo, segundo porque podrían recoger informaciones de clientes o competidores con los cuales tratan y tienen procesos similares. Es el más sencillo de realizar, ya que la información está disponible.

Competitivo directamente: La mayoría de las empresas tienen, al menos, un competidor que puede ser considerado como excelente en el proceso que se pretende mejorar. Conseguir que el competidor directo proporcione los datos de interés puede ser una tarea difícil, si no imposible. Este problema puede ser en ocasiones solventado mediante una tercera empresa que actúe de intermediaria.

Competitivo latente: Se trata de empresas que pueden ser mucho más grandes o pequeñas que la nuestra, y por tanto no competir en los mismos mercados. También se consideran las empresas que aún no han entrado en el mercado, pero que presumiblemente lo harán en el futuro.

No competitivo: En ocasiones es posible obtener información a través de empresas que no son competidoras de forma directa, bien sea porque el mercado en el que actúan sea geográficamente distinto, bien porque se trate de un sector diferente. En este último caso el proceso deberá ser adaptado a la particularidad de la empresa. La información será fácilmente accesible.

World Class: Esta aproximación es la más ambiciosa. Implica ver el óptimo reconocimiento para el proceso considerado – una organización que lo hace mejor que todas las demás.

4. DESARROLLO DEL PROCESO

Se puede estructurar en diferentes fases; esta estructuración varía en número. Aquí se van a proponer seis fases o pasos principales se han de seguir y que se desglosan en el gráfico.

a) Diseño del proceso.

b) Recolección de datos internos.

c) Recolección de datos externos.

d) Análisis de datos.

e) Mejora del proceso.

f) Evaluación periódica

5. VENTAJAS DEL BENCHMARKING.

El benchmarking puede ser, y es aconsejable que sea, un proceso continuo de mejora. Por ello se han representado los cuatro grupos de beneficio: Información, motivación, innovación y concentración, encerrados en flechas que giran circularmente simulando un proceso interactivo.

Durante el benchmarking se recoge una gran cantidad de información, debido al realizar comparaciones cruzadas entre los participantes y de cada uno de estos con la mejor práctica, se identifican dónde están las diferencias.

El proceso de benchmarking es, a su vez, un importante elemento motivador dentro de las organizaciones al aportar referencias externas hacia las que dirigirse, y medir las distancias y la progresión a lo largo del tiempo tanto de la propia empresa como el resto de las participantes. Este proceso motivador se puede acentuar estableciendo pequeños premios o reconocimientos a determinados logros, como la publicación de una mejor práctica o un almuerzo de los participantes en el que se den varios premios en relación al progreso de algunas actividades.

El resultado del benchmarking permite en un corto espacio de tiempo establecer objetivos alcanzables y concretos. De esta manera se evita la dispersión que supone no tener claro lo que se quiere hacer y facilita la credibilidad de los responsables en la consecución de los logros. Por último, se promueve el trabajo en equipo, lo que hace más llevadera la implantación de las medidas a adoptar y mejorar el rendimiento de las personas que componen los equipos de trabajo.

La innovación es otro de los beneficios que se obtienen al descubrir nuevas formas de hacer, evitando el estancamiento al ofrecer pistas para mejorar. Esto es especialmente relevante en comparaciones multisectoriales, en las que las ideas y aplicaciones que se proponen son especialmente originales. Otra de las fuentes de innovación proviene de la estimulación para el cambio cultural. La cultura de mejora continua y de la búsqueda de nuevas formas de hacer para llegar a la mejor práctica es el mejor caldo de cultivo para la innovación.

Por último, el benchmarking estimula la concentración al conseguir dirigir todos los esfuerzos hacia puntos concretos.

En definitiva, los resultados y beneficios que los participantes puede esperar son los siguientes:

– Identificar oportunidades de innovación a través del descubrimiento de nuevas tecnologías, ya aplicadas en su propio sector u otros diferentes.

– Identificar aquellos procesos en los que existan diferencias significativas respecto al mejor de la clase, utilizándolo como estímulo para el cambio y como instrumento de seguimiento de las mejoras producidas.

– Conocer la posición relativa frente a empresas del propio sector o de otros, evitando el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas.

– Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones estratégicas y , en función de éstas, gestionar adecuadamente el cambio.

COMPETITIVIDAD

PRODUCTIVIDAD

Es la Capacidad o grado de producción por unidad de trabajo de la banca estatal. Es la Relación entre lo producido y los medios empleados, tales como mano de obra, materiales, energía, etc.

Productividad, en economía, es la relación entre la producción final y los factores productivos (tierra, capital y trabajo) utilizados en la producción de bienes y servicios. De un modo general, la productividad se refiere a la que genera el trabajo: la producción por cada trabajador, la producción por cada hora trabajada, o cualquier otro tipo de indicador de la producción en función del factor trabajo. Lo habitual es que la producción se calcule utilizando números índices (relacionados, por ejemplo, con la producción y las horas trabajadas), y ello permite averiguar la tasa en que varía la productividad. Los datos más fiables en este sentido provienen de la industria, porque es en este sector donde resulta más fácil medir la producción, a diferencia de, por ejemplo, una empresa de servicios financieros. Una de las claves del éxito de una empresa reside en saber incrementar la productividad. Pero para ello, es preciso tener en cuenta el rendimiento total de la actividad productiva de los factores, y no sólo la productividad del trabajo. Cuando se aumenta la inversión en capital (compra de maquinaria) para reducir las necesidades del factor trabajo (y por lo tanto elevar la productividad de este factor) el objetivo debe ser aumentar el rendimiento de todos los factores. En la práctica, la productividad de cada factor es muy difícil de calcular porque no se puede identificar con exactitud qué parte de la producción se debe a cada uno de ellos. Además, la cantidad de factores utilizados en la producción varía con el tiempo. Debido a estas dificultades, las estadísticas relativas a la productividad deben interpretarse con cautela. Las mejoras a corto plazo de los índices pueden reflejar una mejor utilización de la capacidad productiva, y no una mejora real de la productividad. En general, se debe tener cuidado al realizar comparaciones entre diversos países porque en cada uno de ellos varía la forma de obtener datos sobre productividad.

Por lo común se vincula el crecimiento de los salarios a las mejoras en la productividad. Muchas empresas utilizan un sistema de pagos en función del trabajo realizado, de forma que parte del salario depende del rendimiento de cada trabajador. También es frecuente que la empresa que está negociando los salarios con los trabajadores asegure que la subida salarial sólo será posible si se produce un incremento de la producción; ésta es una forma de amenazar con una reducción de personal o plantilla si la subida salarial no va acompañada de un aumento de la productividad.

OPTIMIZACION

Optimizar es buscar la mejor manera de realizar una la actividad financiera por parte de la banca estatal peruana.

Componentes de la optimización son la efectividad, eficiencia y economía de los recursos institucionales.

La efectividad, se refiere al grado en el cual la banca estatal peruana logra sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendía alcanzar previstos en la legislación o fijados por sus directivos en el marco de la competitividad.

La eficiencia, está referida a la relación existente entre los bienes o servicios producidos o entregados y los recursos utilizados para ese fin, en comparación con los estándares de desempeño de las entidades financieras estatales internacionales.

La economía está relacionada con los términos y condiciones bajo las cuales la banca estatal peruana adquiere recursos, sean financieros, humanos, físicos o tecnológicos, obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y, al mejor costo posible.

4.3.3.3. COMPETIVIDAD

Según Porter (1996) La competencia está en el centro del éxito o del fracaso de las entidades. La competencia determina la propiedad de las actividades de una entidad que pueden contribuir a su desempeño, como las innovaciones, una cultura cohesiva o una buena implementación. La estrategia competitiva es la búsqueda de una posición competitiva favorable. La estrategia competitiva trata de establecer una posición provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia.

Porter (1997) dice que la escencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una entidad con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como económicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores en las cuales compite. La situación de la competencia en un sector depende de cinco fuerzas competitivas básicas: proveedores, competidores potenciales, clientes, sustitutos y competidores. La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector, en donde el potencial de utilidades se mide en términos del rendimiento en relación con los recursos utilizados.

4.4. HIPÓTESIS

VARIABLES DE LA INVESTIGACION

1) VARIABLE INDEPENDIENTE:

X. GESTION CORPORATIVA DE LA BANCA ESTATAL

INDICADORES:

X.1. PROCESO DE GESTION

X.2. TOMA DE DECISIONES

2) VARIABLE DEPENDIENTE:

Y. COMPETITIVIDAD

INDICADORES:

Y.1 PRODUCTIVIDAD

Y.2 OPTIMIZACION

3) VARIABLE INTERVINIENTE:

Z. BENCHMARKING

INDICADORES:

Z.1. DOCTRINA

Z.2. PROCESO

4.4.1. HIPÓTESIS PRINCIPAL

LA APLICACIÓN DEL BENCHMARKING PERMITIRA DISPONER DE LAS PRACTICAS DE LA BANCA ESTATAL INTERNACIONAL PARA OPTIMIZAR LAS ESTRATEGIAS Y LOS PROCESOS DE LA GESTION CORPORATIVA DE LA BANCA ESTATAL PERUANA EN EL MARCO DE LA COMPETITIVIDAD Y GLOBALIZACION

4.4.2. HIPÓTESIS SECUNDARIAS

1 LOS ENFOQUES QUE DEBEN SER TOMADOS POR LA BANCA ESTATAL PERUANA DE LA BANCA ESTATAL INTERNACIONAL SON AQUELLOS RELACIONADOS CON LA NORMATIVIDAD, ORGANIZACIÓN, GERENCIAMIENTO: TACTICO Y ESTRATEGICO, MARKETING Y VENTAS Y ACTIVIDADES DE CONTROL, LO QUE FACILITARA LA OBTENCION DE LOS MEJORES INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD DEL SECTOR EN BENEFICIO DE LOS USUARIOS.

2 LA OPTIMIZACION DE LAS DECISIONES DE LA BANCA ESTATAL PERUANA, SERAN FACTIBLES SI SE TOMA EN CUENTA LAS PRACTICAS EXITOSAS DE LA BANCA ESTATAL INTERNACIONAL, EN EL CONTEXTO DEL BENCHMARKING, LO QUE PERMITIRA ALCANZAR LA COMPETITIVIDAD QUE EXIGE LA GLOBALIZACION

4.5. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DEL TRABAJO

Para que los recursos gestionados por la banca estatal, alcance las metas, objetivos, misión y visión institucional, es necesario que los mismos estén gestionados utilizando modernas herramientas de gestión como el benchmarking; mediante la cual podemos utilizar las prácticas exitosas de la banca estatal internacional para aplicarlo en nuestro país.

En la administración institucional moderna, es vital la gestión corporativa con bechmarking para formular y cumplir los planes, leyes y otros aspectos relacionados con la gestión de las actividades de las entidades bancarias; lo que también se puede reforzar eficazmente con la participación activa y dinámica de directivos, funcionarios, trabajadores y usuarios.

La aplicación de la gestión corporativa, teniendo en cuenta el benchmarking, permitirá asegurar que las políticas, estrategias, tácticas, procesos y procedimientos vigentes se adecuen a las necesidades de los usuarios. Asimismo asegura un seguimiento adecuado para constatar si las políticas y actividades de control son obedecidas por los directores, gerentes, funcionarios, trabajadores y usuarios. Lo que conllevaría a la optimización del know how institucional y un proceso de mejoramiento continuo, con lo cual se puede competir ventajosamente en la coyuntura actual.

La gestión corporativa con bechmarking, permitirá hacer frente a la rápida evolución del entorno económico, social y competitivo, así como a las exigencias y prioridades cambiantes de los usuarios y adaptar su estructura, procesos y procedimientos para asegurar la continuidad y desarrollo

La gestión corporativa con benchmarking, fomenta la eficiencia y ayuda a garantizar la optimización de los sistemas, sub-sistemas, recursos, la fiabilidad de la información financiera y el cumplimiento de las normas vigentes.

Debido a que la gestión corporativa es de mucha utilidad para la consecución de los objetivos institucionales, cada vez es mayor la necesidad de aplicarlo, lo que hace que se justifique ventajosamente su aplicación en la matriz, sucursales y agencias de la banca estatal.

La gestión corporativa con benchmarking, debe ser considerada como una solución a los problemas potenciales en la gestión de todos los sistemas administrativos de la banca estatal.

V. OBJETIVOS

5.1. OBJETIVO GENERAL

IDENTIFICAR LOS MEJORES ENFOQUES DE LA BANCA ESTATAL INTERNACIONAL QUE DESARROLLA PRACTICAS EXITOSAS (CHILE, ARGENTINA, BRASIL, CUBA Y MEXICO), CON EL PROPOSITO DE APORTAR ELEMENTOS DE JUICIO Y CONOCIMIENTO QUE CONDUZCAN A LA OPTIMIZACION DE LAS ESTRATEGIAS Y LOS PROCESOS DE LA BANCA ESTATAL PERUANA EN EL MARCO DE LA COMPETITIVIDAD Y GLOBALIZACION.

5.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. IDENTIFICAR LOS ENFOQUES DE LA GESTION CORPORATIVA DE LA BANCA ESTATAL INTERNACIONAL QUE DEBERAN SER IMPORTADOS POR LA BANCA ESTATAL PERUANA, EN EL CONTEXTO DEL BENCHMARKING, PARA QUE SE PUEDA OBTENER LOS MEJORES INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD EN BENEFICIO DE LOS USUARIOS

2. DETERMINAR LAS DECISIONES DE LA BANCA ESTATAL INTERNACIONAL QUE DEBEN APLICARSE EN LA BANCA ESTATAL PERUANA EN EL CONTEXTO DEL BENCHMARKING, PARA QUE SEA FACTIBLE COMPETIR EFICAZMENTE.

VI. METODOLOGÍA

6.1. TIPO DE INVESTIGACION

Este trabajo de investigación será del tipo básico o pura, por cuanto todos los aspectos son teorizados, aunque sus alcances serán prácticos en la medida que sean aplicados en la banca estatal

6.2. NIVEL DE INVESTIGACION

La investigación a realizar será del nivel descriptiva-explicativa, por cuanto se describirá y explicará la forma como aprovechar el benchmarking para que la gestión corporativa de la banca estatal alcance competitividad.

6.3. METODOS DE LA INVESTIGACION

Se utilizarán los siguientes métodos:

1) Descriptivo.- Por cuanto se describirá el proceso de gestión corporativa que conduzca a la eficiencia, eficacia y competitividad de la banca estatal

2) Inductivo.- Para inferir la información de la muestra en la población de la investigación.

6.4. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

bancaestatalperuana

6.5 POBLACION DE LA INVESTIGACION

El universo de la investigación estará constituido por las entidades componentes de la banca estatal internacional y el Banco de la Nación del Perú.

6.6 MUESTRA DE LA INVESTIGACION

Estará constituida por el Banco de la Nación del Perú y los bancos estatales de Chile, Argentina, brasil, Cuba y México.

TÉCNICAS DE RECOPILACIÓN DE DATOS

Las técnicas que se utilizarán en la investigación serán las siguientes:

1) Entrevistas.- Esta técnica se aplicará a los directivos y funcionarios de la banca estatal, a fin de obtener información sobre todos los aspectos relacionados con la investigación

2) Encuestas.- Se aplicará a los trabajadores de la banca estatal, con el objeto de obtener información sobre los aspectos relacionados con la investigación

3) Análisis documental.- Se utilizará esta técnica para analizar las normas, información bibliográfica y otros aspectos relacionados con la investigación

6.8 INSTRUMENTOS DE RECOPILACIÓN DE DATOS.

Los instrumentos que se utilizarán en la investigación, están relacionados con las técnicas antes mencionadas, de la manera siguiente:

TECNICA INSTRUMENTO
ENTREVISTA GUIA DE ENTREVISTA
ENCUESTA CUESTIONARIO
ANALISIS DOCUMENTAL GUIA DE ANALISISDOCUMENTAL

6.9. TÉCNICAS DE ANÁLISIS

Se aplicarán las siguientes técnicas:

– Análisis documental

– Tabulación de cuadros con cantidades y porcentajes

– Comprensión de gráficos

– Conciliación de datos

– Indagación

– Rastreo

6.10 TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO DE DATOS

Se aplicarán las siguientes técnicas de procesamiento de datos:

– Ordenamiento y clasificación

– Registro manual

– Proceso computarizado con Excel

– Proceso computarizado con SPSS

VII. ESQUEMA DE LA TESIS

TÍTULO DE LA TESIS

NOMBRE DEL AUTOR

INTRODUCCIÓN

PARTE I:

PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO Y TEÓRICO

CAPITULO I

PLANTEAMIENTO METODOLOGICO

1.1. Antecedentes bibliográficos

1.2. Planteamiento de la oportunidad o del problema

1.2.1. Descripción de la realidad problemática

1.2.2. Problema principal

1.2.3. Problemas secundarios

1.2.4. Delimitación de la investigación

1.3. Justificación e Importancia

1.3.1. Justificación

1.3.2. Importancia

1.4. Objetivos

1.4.1. Objetivo Principal

1.4.2. Objetivos específicos

1.5. Hipótesis

1.5.1. Hipótesis principal

1.5.2. Hipótesis secundarias

1.6. Metodología

1.6.1. Tipo de investigación

1.6.2. Nivel de la investigación

1.6.3. Métodos de la investigación

1.6.4. Diseño de la investigación

1.6.5. Población y muestra

1.6.6. Técnicas e instrumentos

CAPITULO II

PLANTEAMIENTO TEORICO

2.1. Antecedentes de la investigación

Reseña histórica

Base legal de la investigación

Marco conceptual

Gestión corporativa de la Banca Estatal

Banca Estatal Peruana

Banca Estatal Internacional

Proceso de gestión

Normatividad institucional

Marketing y ventas

Tecnología informática

Actividades de control

Proceso de la toma de decisiones

Benchmarking

Doctrina del Benchmarking

Proceso de aplicación del Benchmarking

Competitividad

Productividad de la banca estatal

Optimizacion de la banca estatal

PARTE II

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

CAPITULO III

PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA ENTREVISTA REALIZADA

3.1. Presentación de la entrevista

3.2. Análisis de la entrevista

3.3. Interpretación de la entrevista

CAPITULO IV

PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA ENCUESTA LLEVADA A CABO

4.1. Presentación de la encuesta

4.2. Análisis de la encuesta

4.3. Interpretación de la encuesta

CAPITULO CAPITULO V

CONTRASTACION Y VERIFICACIÓN DE LAS HIPÓTESIS PLANTEADAS

5.1. Hipótesis planteadas

5.2. Resultados obtenidos

5.3. Contrastación y verificación

CAPITULO VI

CONSTRASTACION Y VERIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS PLANTEADOS.

6.1. Objetivos planteados

6.1. Resultados obtenidos

6.1. Constrastación y verificación

PARTE III

CAPITULO VII

OTROS ASPECTOS DE LA INVESTIGACIÓN

7.1. Conclusiones de la investigacion

7.2. Recomendaciones de la investigacion

BIBLIOGRAFÍA

ANEXOS

VIII. CRONOGRAMA

ACTIVIDADES ENEFEB MARABR MAYJUN JULAGO SETOC NOV DIC
PLAN DE TESIS: X
RECOLECCION DE DATOS X
FORMULACION DEL PLAN X
PRESENTACION DEL PLAN DE TEIS X
CORRECCION DE OBSDEL PLAN DE TESIS X
PRESENTACION Y APROBACION X
TESIS:
ORGANIZACIÓN DE INFORMACION X X X X X X
PROCESO DE LA INFORMACION X X
REDACCION DE LA TESIS X X
PRESENTACION X
SUSTENTACION X

IX. FINANCIAMIENTO

RUBROS CANT UNIDAD PRECIO UNITARIO SUB TOTAL TOTAL RUBRO
I. BIENES: 945.00
PAPEL 3 MILLAR 25 75.00
LAPICEROS 5 DOCENAS 10 50.00
TINTA DE COMPUTADORA 10 UNIDADES 30 300.00
DISQUETES 3 DOCENA 20 60.00
DISCOS COMPACTOS 1 DOCENA 60 60.00
OTROS BIENES 400.00
II. SERVICIOS 3,180.00
APOYO LABOR ESTADISTICA 800.00
APOYO SECRETARIAL 600.00
MOVILIDAD 500.00
VIATICOS 500.00
TELEFONO 200.00
IMPRESIONES 280.00
FOTOCOPIAS 100.00
VARIOS 200.00
TOTAL 4,125.00

X. BIBLIOGRAFÍA

1. Andrade Simón (1992) Planificación de Desarrollo. Lima Editorial Rodhas.

2. Bahamonde Espejo, Hernando ( 1999 ) Terminología empresarial. Lima. Editorial San Marcos

3. Chiavenato Idalberto (1998) Introducción a la Teoría General de la Administración. México. Mc Graw Hill.

4. Evans & Lindsay (1999) Administración y Control de la Calidad. México. Grupo Editorial Iberoamérica SA. De CV.

5. Flores Soria, Jaime (2003) Análisis Financiero: Instrumento Estratégico de la Contabilidad Gerencial. Lima. Editado por CECOF Asesores.

6. Flores Soria, Jaime (2003) Gestión Financiera: Teoría y Práctica. Lima. Editado por CECOF Asesores.

7. Fitz-Enz, J.: Benchmarking staff. Deusto, 1995.

8. Goleman Daniel (1996) La Inteligencia Emocional. Buenos Aires. Javier Vergara Editor.

9. Goleman Daniel (1999) La Inteligencia Emocional en la Empresa. Buenos Aires. Javier Vergara Editor.

10. Jonson & Scholes (1999) Dirección Estratégica: Análisis de la Estrategia de las Organizaciones. Bogotá. Prentice Hall

11. Porter Michael (1997) Estrategia Competitiva:Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia. México. Compañía Editorial Continental, SA. De CV.

12. Porter Michael (1996) Ventaja Competitiva: Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior. México. Compañía Editorial Continental, SA. De CV.

13. Koontz / O´Donnell (2003)Curso de Administración Moderna-Un Análisis de Sistemas y Contingencias de las Funciones Administrativas. México. Litográfica Ingramex SA.

14. Ken Blanchard (2004) Administración por Valores. Bogotá. Grupo Editorial Norma

15. Krause Donald (1997) El Arte de la Guerra para Ejecutivos. Madrid. Editorial EDAF SA.

16. Prat Canet, José M.ª: Benchmarking: Un Método para Aprender de las Mejores Empresas. Granica, 1996.

17. Robbins Stephen (2000) Fundamentos de Administración. México. Prentice Hall Hispanoamericana, SA.

18. Suárez, j. L.: Benchmarking de la Función Financiera. Mc graw-hill, 1996.

19. Steiner George (1998) Planeación Estratégica. México. Compañía Editorial Continental SA. De CV.

20. Stoner, Freeman Gilbert (2000) Administración. México. Compañía Editorial Continental SA. De CV.

21. Terry George (1990) Principios de Administración. México. Compañía Editorial Continental SA. De CV.

22. Toso Kelo (2004) Planeamiento Estratégico-Acciones Tácticas para Alcanzar sus Objetivos Empresariales. Lima. Editora Bussines EIRL.

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Escrito por:

Doctor en economía. Doctor en contabilidad. Magister en auditoria. Contador publico colegiado. Bachiller en ciencias contabilidad. Docente universitario de pregrado. Docente universitario de post grado. Docente de educación superior tecnológica. Docente de educación secundaria. Ex militar de la fuerza aérea del Perú. Ex dirigente cooperativista. Gerente de microconsult-dhc. Asesor de empresas. Consultor de empresas. Lima- Perú.

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Hernández Celis Domingo. (2007, junio 5). Benchmarking para la competitividad de la banca estatal peruana. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/benchmarking-para-la-competitividad-de-la-banca-estatal-peruana/
Hernández Celis, Domingo. "Benchmarking para la competitividad de la banca estatal peruana". GestioPolis. 5 junio 2007. Web. <http://www.gestiopolis.com/benchmarking-para-la-competitividad-de-la-banca-estatal-peruana/>.
Hernández Celis, Domingo. "Benchmarking para la competitividad de la banca estatal peruana". GestioPolis. junio 5, 2007. Consultado el 22 de Mayo de 2015. http://www.gestiopolis.com/benchmarking-para-la-competitividad-de-la-banca-estatal-peruana/.
Hernández Celis, Domingo. Benchmarking para la competitividad de la banca estatal peruana [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/benchmarking-para-la-competitividad-de-la-banca-estatal-peruana/> [Citado el 22 de Mayo de 2015].
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