El modelo Balanced Scorecard (de Robert kaplan y David Norton) se presenta hoy como la herramienta que tienen las organizaciones para orientar sus recursos con la estrategia. En Latinoamérica, se necesita algo más que un BSC, para lograr esa focalización?
Como sabemos, el Balanced Scorecard es el medio y la herramienta para llevar una organización a una situación deseada por el equipo directivo, convirtiendo la visión y la estrategia en objetivos operacionales que direccionen el comportamiento y la performance.
Si deseamos implementar el BSC para focalizarnos en la estrategia, primero debemos hacer algo fundamental: Definir cuál es la estrategia de la organización.
Esto, para muchas organizaciones latinoamericanas, ya es un gran desafío. La sola idea de trabajar sobre hipótesis de horizontes de mediano y largo plazo, es novedad en algunas estructuras organizacionales.
Una vez definida la estrategia, es fundamental tener la decisión de orientar todos los recursos hacia ella. Es necesario entonces que los ejecutivos de la organización tomen la decisión de querer focalizarse en la estrategia demostrando un fuerte compromiso durante todo el proceso.
Con estas premisas, el Balanced Scorecard funciona como una poderosa herramienta de transformación organizacional.
– Una vez que la organización logra focalizar sus recursos con la estrategia, ¿cómo se logra el éxito y la continuidad del modelo en el tiempo?
La clave es lograr que la estrategia se transforme en acción. El éxito del modelo se percibe una vez que las iniciativas estratégicas son implementadas. Sin acción no hay continuidad y ella está representada por el desarrollo de las iniciativas que surgen en la construcción del Balanced Scorecard.
Algunas experiencias nos muestran que aun conociendo casos exitosos de empresas vecinas, nuestros ejecutivos sienten que el modelo es exitoso una vez que observan a las iniciativas «funcionando» e impactando en la consecución de las metas planteadas en su propia empresa.
Si bien todos los elementos de la SFO (Strategy Focuzed Organization) son el camino para lograr la continuidad del Balanced Scorecard, el alcance real del proceso dentro de las organizaciones se logra cuando las reuniones de gestión típicamente operacionales se convierten en reuniones estratégicas, donde se analizan las hipótesis estratégicas en función del feedback que provee el BSC, teniendo en cuenta cambios en las variables del entorno. Este tipo de reuniones son necesarias para completar el ciclo de uso y de aprendizaje de la estrategia, un eje fundamental para que el Balanced Scorecard se perpetúe.
– Qué características deben poseer las organizaciones para implementar el Balanced Scorecard? Se necesita un perfil de management en particular?
Cualquier organización que decida transformar su estrategia en acción, con un management dispuesto a focalizar su organización en la estrategia, puede construir e implementar un BSC.
Si bien las complejidades de empresas que lo han implementado exitosamente son variadas, todas tienen un claro denominador común: el compromiso de los ejecutivos en el proyecto y un fuerte liderazgo del CEO.
– Las empresas latinoamericanas están preparadas para asumir las exigencias que propone una correcta implementación del Balanced Scorecard?
No tenemos dudas, existen ejemplos en varios países de Latinoamérica que así lo demuestran, desde empresas familiares locales hasta gigantes como Petrobrás.
La realidad de muchas de las empresas latinoamericanas en las que podemos trabajar es que resulta fundamental una correcta implementación del Balanced Scorecard, pues la falta de alineamiento de la estrategia con los escasos recursos puede significar, en muchos casos, la alternativa de no sobrevivir en el mercado.
– El problema más grave que presentan las organizaciones latinoamericanas es la falta de alineamiento de sus áreas con la estrategia?
Uno de los problemas es la falta de alineamiento, pero éste es un problema que presentan las organizaciones en diferentes países, no solamente en Latinoamérica.
Uno de los mayores desafíos que presentan las empresas en esta región es la definición de estrategias claras, que se desprendan del rumbo estratégico que desea la organización. Que en suma, excedan de una buena declaración de misión de la empresa.
Esto es así ya que nuestra experiencia en implementaciones del Balanced Scorecard demuestra que en la mayoría de los casos ha sido necesario acompañar a la organización en un primer proceso de planificación estratégica y con ello sentar las bases para construir el modelo del Balanced Scorecard.
– Que rol cumplen los Software en la implementación del BSC?
Los software de BSC no escapan a los generales que todos conocemos. Son herramientas que permiten explotar en su máxima expresión una buena implementación del Balanced Scorecard, pero sin olvidar que ningún software reemplazará una mala construcción de un BSC.
El Balanced Scorecard en su fase inicial puede comenzar a implementarse sin un soporte informático. Pero en un segundo momento, cuando los desdoblamientos del modelo se extienden a toda la organización, el proceso comienza a exigir una herramienta tecnológica que facilite su utilización. Claro que aquí la empresa debe realizar un buen análisis de sus necesidades y seleccionar el software que mejor se adapte a su realidad, ya que la gama de funcionalidades disponibles en el mercado es amplísima.
Los paquetes informáticos complementan una implementación del modelo cuando el proyecto es de mayor envergadura y logra dinamizar en gran medida el aprendizaje del Balanced Scorecard.
– Muchas empresas opinan que el BSC es una iniciativa más, similar a los programas CRM, TQM, Six Sigma, etc. Es cierto esto?
Los programas de calidad como TQM o Six Sigma han sido claves para el desarrollo del éxito de muchas empresas, sobre todo en áreas de producción. Iniciativas como CRM, pensadas como modelo integral, resulta de alto impacto en los modelos de negocio basados en el relacionamiento con los clientes.
La ventaja del Balanced Scorecard es que permite alinear y evaluar todas estas iniciativas, identificando su impacto y relación con la estrategia de la compañía. Por ejemplo, un programa de TQM o Six Sigma podrían ser las iniciativas elegidas para lograr los objetivos estratégicos de la dimensión de procesos internos, así como un amplio proyecto de CRM podría ser el protagonista del logro de algún objetivo de la dimensión del mercado, donde por ejemplo podríamos tener una clara propuesta de valor basada en una mejor relación con los clientes.
El Balanced Scorecard tiene la capacidad de focalizar cada una de las iniciativas mencionadas, definiendo cuales serán de mayor impacto para el logro de la estrategia y de esta manera ir cerrando el gap con el desempeño deseado por la organización. Cada uno de estos programas constituye las acciones en las que se transforma la estrategia.
El Balanced Scorecard no debería verse como un programa más, es simplemente un modelo que permite alinear y evaluar todos los programas e iniciativas que lleva a cabo una organización. El BSC ayuda al equipo directivo a elegir los programas e iniciativas que realmente permitirán conseguir los objetivos y lograr que la estrategia de negocio se haga realidad.
– Muchos directivos piensan que debido a la actual situación de incertidumbre en que deben dirigir sus organizaciones, una inversión en un proyecto de BSC no sea prioridad número uno. Cuál es el mensaje?
Justamente, el primer paso del Balanced Scorecard es la construcción del mapa estratégico. Como es característico de un buen mapa, éste debe servir de guía para la dirección en momentos de incertidumbre. La hipótesis del mapa se realiza en función de lo que hoy pensamos del futuro y hasta su representación gráfica nos permite ir aprendiendo sobre los cambios que se generan, especialmente en situaciones donde no tenemos certezas.
Un buen BSC es una herramienta que permite articular rápidamente frente a cambios del entorno, ya que a través del proceso continuo de aprendizaje, fácilmente pueden corregirse errores de las hipótesis, con sus consecuencias en los indicadores, metas e iniciativas propuestas.
Esto es así ya que si una organización implementa un BSC y logra focalizar a todos sus niveles en la estrategia, ante cambios en el entorno, toda la organización puede reaccionar rápidamente ante cambios en la estrategia, pues existe una clara comprensión de cuál era el rumbo y cuál el nuevo destino exigido. Una organización alineada y focalizada reacciona más rápidamente que una empresa en la cual cada área elige una dirección distinta.
Organizaciones que utilizaron al Balanced Scorecard como un medio de aprendizaje y formación continua sobre la estrategia obtuvieron altísimos retornos sobre la inversión realizada, al permitir efectivamente focalizar todos los recursos en aquello que tiene impacto positivo en el negocio de la empresa. En definitiva, lograr el objetivo de invertir allí donde realmente es necesario!
Si todos los procesos de gestión son integrados en el BSC, estamos garantizando que todas las acciones se encuentren orientadas a la estrategia. De esta manera ya no existirán esfuerzos que no impacten en lo que la empresa está buscando en su visión, ni recursos que no identifiquen cuál es su contribución.
Una de las mayores satisfacciones cuando vemos en las empresas el BSC «funcionar», es el sentimiento que va involucrando a todos los participantes en la transformación y focalización hacia nuestra razón de existir como organización.
Aportado por: Sixtina Consulting Group. Soluciones inteligentes para la gestión empresarial.
