Atención al público y resolución de conflictos. Presentación

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ILUSTRE MUNICIPALIDAD DE CONCHALI
ILUSTRE MUNICIPALIDAD DE CONCHALI
Enero 2015
Enero 2015
Carlos Echeverría
Carlos Echeverría
Ingeniero Comercial y Periodista
Ingeniero Comercial y Periodista
MBA Y
MBA Y PMP
PMP
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Calidad en el Servicio al Usuario
Calidad en el Servicio al Usuario
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Satisfacción del Usuario
Satisfacción del Usuario
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con el nivel de satisfacción que obtuvo al
con el nivel de satisfacción que obtuvo al
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Expectativas del Cliente Respecto al Servicio
Expectativas del Cliente Respecto al Servicio
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ATENCION AL PUBLICO
ATENCION AL PUBLICO
Mediciones /
Parámetros
Personas
Tecnología
Procedimientos
7
USUARIO
USUARIO
El cliente es el centro del servicio ofrecido
EL SERVICIO AL PUBLICO
EL SERVICIO AL PUBLICO
Servicios
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ILUSTRE MUNICIPALIDAD DE CONCHALI
ILUSTRE MUNICIPALIDAD DE CONCHALI
Enero 2015
Enero 2015
Carlos Echeverría
Carlos Echeverría
Ingeniero Comercial y Periodista
Ingeniero Comercial y Periodista
MBA Y
MBA Y PMP
PMP
0
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
10
Completamente
Insatisfecho
Insatisfecho
Neutral
Satisfecho
Completamente
Satisfecho
1
5
4
3
2
GRADO DE SATISFACCIÓN DEL USUARIO
GRADO DE SATISFACCIÓN DEL USUARIO
CLASES DE USUARIO
CLASES DE USUARIO
y como
y como
Enfrentarlos
Enfrentarlos
12
EL ENOJADO
Transmiten dos mensajes:
uno que tiene que ver con los hechos
el otro con sus sentimientos.
Depende de nosotros trascender los
sentimientos para lograr obtener los hechos que
necesite para solucionar el problema.
Al tratar con este tipo de personas, no niegue su
enojo, diciendole: "No hay motivo para enojarse"
sólo lo enojará más.
CLASES DE USUARIO
CLASES DE USUARIO
13
EL ENOJADO
Algunas de las formas de tranquilizar a una persona enojada
son:
- Mantenga el control.
- No se involucre emocionalmente.
- Ayude a que la persona se sobreponga a su enojo
- No haga promesas que no pueda cumplir.
- Ponga más atención en lo que puede y no en lo que no es
posible responder.
- Pregúntele a la persona cómo le agradaría que se solucionara
su problema.
CLASES DE USUARIO
CLASES DE USUARIO
14
EL DISCUTIDOR
Estas personas se complacen en las discusiones.
Si usted les asegura que un suéter es blanco, ellos dirán
que es rojo. Son agresivos y probablemente no estén de
acuerdo o discutan cada cosa que usted diga.
Al tratar con estos individuos siga las siguientes reglas:
- Hable suavemente
- Pídales su opinión
- Concéntrense en los puntos que estén de acuerdo.
- "Cuente hasta diez"
CLASES DE USUARIO
CLASES DE USUARIO
15
EL CONVERSADOR
Estos individuos pueden acaparar mucho de su
tiempo si se lo permite.
Trate de mantener en mente que la razón por la
que estas personas hablan tanto es que se
encuentran solas.
Al tratar con estos individuos siga las siguientes reglas:
- Maneje el tiempo de acuerdo a la demanda.
- Muestre interés, pero deje claro que usted debe
atender a otras personas.
CLASES DE USUARIO
CLASES DE USUARIO
16
EL QUEJOSO HABITUAL
Al quejoso habitual no le gusta nada.
No permita que este individuo lo desaliente o
deprima. Asuma que esto es simplemente parte
de su personalidad.
Al tratar con estos individuos siga las siguientes reglas:
-Cuando el quejoso habitual llama, intente
separar las quejas legítimas de las falsas.
-Evite ponerse a la defensiva, no importa lo que
diga. -Déjelo hablar.
-Si la queja es válida, tome los pasos adecuados
para resolver el problema
CLASES DE USUARIO
CLASES DE USUARIO
17
EL GROSERO U OFENSIVO
Si usted se da cuenta de cómo son en realidad estas
personas le resultará más fácil tratar con ellos.
Se presentan como arrogantes y con una seguridad
personal absoluta. Sin embargo, por debajo, se
sienten solos e inseguros.
Al tratar con estos individuos siga las siguientes reglas:
- No trate de "ponerlos en su lugar", ¡no lo haga!.
- Un recurso mucho más efectivo es el de ser amable,
excepcionalmente amable, comenzarán a otorgarle el
mismo respeto que usted les ofrece a ellos.
CLASES DE USUARIO
CLASES DE USUARIO
18
EL EXIGENTE
Estos son individuos que lo interrumpen
cuando usted se encuentra en medio de una
conversación con otra persona.
Demandan su atención inmediata al sentir
inseguridad.
Al tratar con estos individuos siga las siguientes
reglas:
-Trátelos con el mismo respeto que a
cualquier otra persona, pero no acceda a sus
demandas.
Puede lograrlo concentrándose en sus
necesidades y no en sus modos.
CLASES DE USUARIO
CLASES DE USUARIO
19
La curva de la ira
Molesto
Enojado
Indignado
Colera
Ira
Violencia
Conflicto
Lo que “escucha” en función de lo que
decimos o hacemos
Lo que el cliente ve
a partir de lo que le mostramos
Lo que percibe en función de
cómo se los decimos
El resultado del momento de contacto depende de:
El resultado del momento de contacto depende de:
El principal
El principal
motivo
motivo por el que se alcanza
por el que se alcanza
el
el descontento
descontento del
del USUARIO
USUARIO
:
:
NO MOSTRAR
INTERES !
EL ROL DEL PERSONAL DE ATENCION
EL ROL DEL PERSONAL DE ATENCION
Contener al usuario
Asesorarlo
Resolver
Hacer seguimiento
El rol del servidor como asesor:
El rol del servidor como asesor:
¿Quién es?
Identificar el perfil
Conocer su contexto. ¿Qué hace?
Qué VENTAJAS posee la empresa para transformarse en la
mejor opción para solucionar sus problemas.
Determinar las necesidades tipo.
Conocer
Conocer al
al
USUARIO
USUARIO
El rol del servidor como asesor:
El rol del servidor como asesor:
El rol del servidor como asesor:
El rol del servidor como asesor:
Conocer los
Servicios
¿Cuáles son las principales características?
Relacionar cada característica con un beneficio genérico
¿Qué problemas del público resuelve?
El rol del servidor como asesor:
El rol del servidor como asesor:
Conocer la
Estructura
¿Cómo está conformada?
¿Qué relación existe entre estratos?
¿Qué beneficios ofrecen?
¿Qué restricciones existen?
¿Quiénes la conforman?
“Nuestra fijación en las medidas cuantitativas nos lleva
a subestimar o a ignorar mediciones cualitativas
menos tangibles, como la calidad del servicio, la
satisfacción del público, la flexibilidad ante nuevos
problemas, el tiempo necesario para la resolución de
un inconveniente exigido por el público, y la
acumulación de formación, aptitud y actitud
profesional efectuada por los trabajadores.
Pero sucede que estas magnitudes menos tangibles
son las que producen realmente el éxito de una
organización a mediano y largo plazo.”
TOM PETERS
Aprender a medir lo importante:
Aprender a medir lo importante:
Generar credibilidad
Generar credibilidad
Interesarse en su contexto
Mostrar Competencias
Afinidad
Interés e Intención
Humanizar la relación: el
público no es un número
Interesarse en su contexto
Mostrar Competencias
Afinidad
Interés e Intención
Humanizar la relación: el
público no es un número
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$%&
Ningún mensaje es captado como
intenta decirlo el emisor”. El
mensaje está sujeto a la
comprensión del “receptor”.
Toda comunicación tiene un
componente verbal y uno
paraverbal (el que
demostramos con actitudes y
gestos).
Principios de la comunicación
Principios de la comunicación
El “emisor” es el único
responsable de que el mensaje se
entienda y debe hacer todo lo
posible por comprobar
que ha sido interpretado según su
intención.
TODO en la vida humana es lenguaje.
TODO en la vida humana es lenguaje.
Principios de la comunicación
Principios de la comunicación
EL INEVITABLE CONFLICTO
EL INEVITABLE CONFLICTO
INTRODUCCION
INTRODUCCION
El conflicto es inevitable, es parte inherente en las
El conflicto es inevitable, es parte inherente en las
relaciones interpersonales, representa un continuo
relaciones interpersonales, representa un continuo
ajuste de la realidad interna y externa dado que todo
ajuste de la realidad interna y externa dado que todo
está en movimiento, tanto a nivel individual como
está en movimiento, tanto a nivel individual como
grupal, a nivel familiar o laboral, todos los espacios
grupal, a nivel familiar o laboral, todos los espacios
que llenamos como personas fluyen y se desarrollan
que llenamos como personas fluyen y se desarrollan
incesantemente obligándonos a realizar ajustes cada
incesantemente obligándonos a realizar ajustes cada
cierto tiempo y esos ajustes son los conflictos.
cierto tiempo y esos ajustes son los conflictos.
62
Comprender lo que siente el otro no
Comprender lo que siente el otro no
significa estar de acuerdo con él.
significa estar de acuerdo con él.
Pero anular la empatía para asumir
Pero anular la empatía para asumir
una posición de dureza puede
una posición de dureza puede
conducir a posturas polarizadas y a
conducir a posturas polarizadas y a
callejones sin salida.”
callejones sin salida.”(IE. C.Goleman)
(IE. C.Goleman)
35
Al aceptar y entender que los conflictos están
Al aceptar y entender que los conflictos están
siempre vinculados a nosotros, lo importante es
siempre vinculados a nosotros, lo importante es
establecer una estrategia para abordarlos, cómo
establecer una estrategia para abordarlos, cómo
manejarlos.
manejarlos.
Nuestra actividad laboral cotidiana no está exenta
Nuestra actividad laboral cotidiana no está exenta
de situaciones conflictivas, por ende se requiere
de situaciones conflictivas, por ende se requiere
desarrollar habilidades para enfrentarlas con un
desarrollar habilidades para enfrentarlas con un
enfoque distinto, controlando adecuadamente las
enfoque distinto, controlando adecuadamente las
emociones negativas y resolviendo los conflictos a
emociones negativas y resolviendo los conflictos a
través de estrategias y tácticas apropiadas.
través de estrategias y tácticas apropiadas.
36
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Qué es el conflicto
Qué es el conflicto
Antagonismo, choque, lucha.
Antagonismo, choque, lucha.
Oposición de intereses entre dos o más
Oposición de intereses entre dos o más
personas.
personas.
La solución puede ser buscada por diversos
La solución puede ser buscada por diversos
medios.
medios.
( negociación, violencia, diálogo).
( negociación, violencia, diálogo).
37
'*+,*-+
'*+,*-+
*+.+',/.',+0+*1
*+.+',/.',+0+*1
Los nuevos enfoques se basan en el concepto
Los nuevos enfoques se basan en el concepto
de que el conflicto es inevitable, es parte
de que el conflicto es inevitable, es parte
integral del proceso de cambio.
integral del proceso de cambio.
De hecho es útil que exista cierto grado de
De hecho es útil que exista cierto grado de
conflicto.
conflicto.
El conflicto es parte natural de cualquier
El conflicto es parte natural de cualquier
relación de comunicación
relación de comunicación
38
'&(
Los problemas o causas que constituyen el
Los problemas o causas que constituyen el
conflicto.
conflicto.
Las circunstancias que precipitan el conflicto.
Las circunstancias que precipitan el conflicto.
Los actos de los protagonistas.
Los actos de los protagonistas.
Las consecuencias
Las consecuencias.
.
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Los conflictos son:
Los conflictos son:
CÍCLICOS: Se dan por periodos.
CÍCLICOS: Se dan por periodos.
DINÁMICOS: Cambian.
DINÁMICOS: Cambian.
En los conflictos hay
En los conflictos hay:
:
ESCALAMIENTO: Tendencia a volverse cada
ESCALAMIENTO: Tendencia a volverse cada
vez mas conflictivo.
vez mas conflictivo.
DESCENSO: Tendencia a la disminución.
DESCENSO: Tendencia a la disminución.
40
3+4'.10050-1,-6+07'.+*+,1'0
3+4'.10050-1,-6+07'.+*+,1'0
En una situación de conflicto los
En una situación de conflicto los
problemas pueden ser sustantivos o
problemas pueden ser sustantivos o
emocionales o de ambas clases.
emocionales o de ambas clases.
1.
1. Problemas sustantivos:
Problemas sustantivos: (cognitivos)
(cognitivos)
Se trata de desacuerdos sobre,
Se trata de desacuerdos sobre,
concepciones, prácticas, políticas.
concepciones, prácticas, políticas.
Requiere negociación y solución de
Requiere negociación y solución de
problemas
problemas
41
2.- Problemas emocionales: Se trata de
2.- Problemas emocionales: Se trata de
problemas relacionados con la ira,
problemas relacionados con la ira,
desconfianza, desprecio, temor. Requiere
desconfianza, desprecio, temor. Requiere
reestructuración de percepciones,
reestructuración de percepciones,
examen y tratamiento de sentimientos.
examen y tratamiento de sentimientos.
42
-(
-(
Existen muchos tipos de conflicto y cada uno
Existen muchos tipos de conflicto y cada uno
tiene sus raíces en diferentes niveles de la
tiene sus raíces en diferentes niveles de la
estructura de la organización.
estructura de la organización.
Conflicto personal:
Conflicto personal:
Se presentan cuando hay:
Se presentan cuando hay:
Deseos o valores conflictivos.
Deseos o valores conflictivos.
Maneras competitivas de satisfacción.
Maneras competitivas de satisfacción.
Frustración.
Frustración.
Discrepancias de papeles.
Discrepancias de papeles.
43
Conflicto interpersonal:
Conflicto interpersonal:
Se presentan cuando hay:
Se presentan cuando hay:
* Diferencias individuales.
* Diferencias individuales.
* Recursos limitados.
* Recursos limitados.
* Diferenciación de roles.
* Diferenciación de roles.
44
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6 #8 (
Ventajas:
Ventajas:
El conflicto es supuesto para el cambio.
El conflicto es supuesto para el cambio.
El conflicto libera energía y actividad.
El conflicto libera energía y actividad.
El conflicto promueve interés .
El conflicto promueve interés .
Promueve la cohesión grupal interna.
Promueve la cohesión grupal interna.
Puede llevar a una reducción de las
Puede llevar a una reducción de las
tensiones.
tensiones.
45
Desventajas:
Desventajas:
El conflicto extremo puede llevar a la
El conflicto extremo puede llevar a la
inestabilidad.
inestabilidad.
El conflicto rompe el flujo de las acciones
El conflicto rompe el flujo de las acciones
modifica a la organización.
modifica a la organización.
El conflicto extremo reduce la confianza
El conflicto extremo reduce la confianza
en la razón y promueve el comportamiento
en la razón y promueve el comportamiento
organizacional.
organizacional.
46
*%9(
*%9(
Los conflictos son una parte de nuestra
Los conflictos son una parte de nuestra
vida cotidiana, pueden adquirir muchas
vida cotidiana, pueden adquirir muchas
formas, pero se puede aprender a
formas, pero se puede aprender a
resolverlos y a evitarlos.
resolverlos y a evitarlos.
El primer paso consiste en detectar los
El primer paso consiste en detectar los
conflictos a través de las siguientes claves
conflictos a través de las siguientes claves:
:
47
Ser visionario:
Ser visionario:
Visualizar acciones que vayan a causar o
Visualizar acciones que vayan a causar o
estén causando alguna clase de conflicto.
estén causando alguna clase de conflicto.
Hacer preguntas como: Quién, qué,
Hacer preguntas como: Quién, qué,
cuándo, dónde, cómo, por qué.
cuándo, dónde, cómo, por qué.
Proporcionar retroalimentación:
Proporcionar retroalimentación:
La cantidad, precisión y oportunidad de
La cantidad, precisión y oportunidad de
la información que puede proporcionar a
la información que puede proporcionar a
un individuo ayuda a comprender al
un individuo ayuda a comprender al
otro.
otro.
48
Obtener retroalimentación:
Obtener retroalimentación:
Tomarse el tiempo necesario para averiguar lo que
Tomarse el tiempo necesario para averiguar lo que
piensan y sienten sus compañeros de trabajo.
piensan y sienten sus compañeros de trabajo.
Definir expectativas:
Definir expectativas:
En el curso de las reuniones de trabajo determinar
En el curso de las reuniones de trabajo determinar
las prioridades, metas, tareas, etc.
las prioridades, metas, tareas, etc.
Revisar el nivel de rendimiento
Revisar el nivel de rendimiento:
:
Comunicarse abiertamente acerca de cómo (o cómo
Comunicarse abiertamente acerca de cómo (o cómo
no) se está trabajando en conjunto.
no) se está trabajando en conjunto.
49
4":(
4":(
Ego, vanidad
Ego, vanidad
Dificultades para aceptar la posición o
Dificultades para aceptar la posición o
punto de vista del otro
punto de vista del otro
Baja o elevada autoestima
Baja o elevada autoestima
Pérdida de la perspectiva
Pérdida de la perspectiva
Rigidez o poca inclinación al cambio
Rigidez o poca inclinación al cambio
Dificultades para someterse
Dificultades para someterse
Expectativas de que todos estén de
Expectativas de que todos estén de
acuerdo con uno
acuerdo con uno
50
' (
' (
Ser demasiado directo y reservado
Ser demasiado directo y reservado
Buscar al culpable o asignar culpas
Buscar al culpable o asignar culpas
Atacar a la persona, no al problema.
Atacar a la persona, no al problema.
Sarcasmo
Sarcasmo
Actuar como victima
Actuar como victima
Estallar sin pensar en lo que se dice
Estallar sin pensar en lo que se dice
Manejar el conflicto en forma emocional
Manejar el conflicto en forma emocional
Luchar por imponer su punto de vista
Luchar por imponer su punto de vista
51
*(
*(
A.
A. Diferencias individuales y comportamientos:
Diferencias individuales y comportamientos:
Las diferencias individuales entre las personas de
Las diferencias individuales entre las personas de
sexo, edad, actitudes, creencias, etc. influyen
sexo, edad, actitudes, creencias, etc. influyen
en la forma como éstas perciben las
en la forma como éstas perciben las
situaciones y a los demás.
situaciones y a los demás.
Comprender más sobre la naturaleza humana y
Comprender más sobre la naturaleza humana y
los comportamientos de las personas ayudará
los comportamientos de las personas ayudará
a conocer las causas de los conflictos.
a conocer las causas de los conflictos.
52
B.
B. Las metas y los recursos limitados:
Las metas y los recursos limitados:
Las metas y objetivos están directamente
Las metas y objetivos están directamente
relacionados con los resultados esperados.
relacionados con los resultados esperados.
Al establecerlos se conseguirá una mayor
Al establecerlos se conseguirá una mayor
participación, creatividad y compromiso. Sin
participación, creatividad y compromiso. Sin
embargo para el logro de las metas es muy
embargo para el logro de las metas es muy
posible que la organización tenga recursos
posible que la organización tenga recursos
limitados lo que puede también ser una
limitados lo que puede también ser una
fuente de conflicto
fuente de conflicto
53
C.
C. Diferenciación de roles y métodos de trabajo
Diferenciación de roles y métodos de trabajo
El conflicto surge cuando no hay acuerdo en la
El conflicto surge cuando no hay acuerdo en la
definición de roles interdependientes; por otra
definición de roles interdependientes; por otra
parte nuestra forma de hacer las cosas ofrece
parte nuestra forma de hacer las cosas ofrece
potenciales de conflictos. Debemos comprender
potenciales de conflictos. Debemos comprender
nuestros propios estilos de trabajo y el de los
nuestros propios estilos de trabajo y el de los
demás para manejar mejor el conflicto.
demás para manejar mejor el conflicto.
54
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 ! "#"
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55
'% (
Cuando se enfrenta un conflicto, se
Cuando se enfrenta un conflicto, se
podrá elegir entre cinco estilos de
podrá elegir entre cinco estilos de
manejo de conflictos. Los cinco se
manejo de conflictos. Los cinco se
basan en dos dimensiones de
basan en dos dimensiones de
intereses: El interés de las necesidades
intereses: El interés de las necesidades
de los demás y el interés de las propias
de los demás y el interés de las propias
necesidades. Estos intereses dan por
necesidades. Estos intereses dan por
resultado tres tipos de
resultado tres tipos de
comportamiento
comportamiento
56
  )   : 
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(
(
Decida si vale la pena afrontar un
Decida si vale la pena afrontar un
conflicto
conflicto
Afronte el conflicto de una manera no
Afronte el conflicto de una manera no
defensiva
defensiva
Defina el problema (Escuche, examine
Defina el problema (Escuche, examine
las causas)
las causas)
Genere soluciones viables
Genere soluciones viables
Elija una solución mutuamente aceptada
Elija una solución mutuamente aceptada
Planifique su implantación
Planifique su implantación
Planifique su evaluación
Planifique su evaluación
57
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58
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59
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Implica el deseo de satisfacer
las necesidades propias sin importar la otra
las necesidades propias sin importar la otra
persona. El competidor usa para esto la
persona. El competidor usa para esto la
persuasión o la coerción. (Ganar - perder)
persuasión o la coerción. (Ganar - perder)
% % %.
% % %. Refleja el deseo de hallar una
Refleja el deseo de hallar una
solución que parcialmente satisfará las
solución que parcialmente satisfará las
necesidades de los otros. La persona que
necesidades de los otros. La persona que
utiliza esta táctica espera un resultado
utiliza esta táctica espera un resultado
mutuamente aceptable, pero sabe que
mutuamente aceptable, pero sabe que
tiene que perder “algo”. (Perder – perder)
tiene que perder “algo”. (Perder – perder)
60
"*%&.
"*%&. Busca satisfacer las
Busca satisfacer las
necesidades de todas las personas
necesidades de todas las personas
involucradas en un conflicto. Con esta
involucradas en un conflicto. Con esta
estrategia todos pueden ganar. El
estrategia todos pueden ganar. El
negociador trabaja para que las
negociador trabaja para que las
necesidades de todos puedan ser
necesidades de todos puedan ser
reconocidas como importantes.
reconocidas como importantes.
Dado su énfasis en GANAR GANAR, la
Dado su énfasis en GANAR GANAR, la
negociación tiene el potencial de generar
negociación tiene el potencial de generar
las consecuencias mas positivas de todas
las consecuencias mas positivas de todas
las estrategias de solución de problemas
las estrategias de solución de problemas
61
1)
1)
Busque la solución ganar – ganar.
Busque la solución ganar – ganar.
Póngase en el lugar de la otra persona
Póngase en el lugar de la otra persona
Asuma su parte del conflicto
Asuma su parte del conflicto
Hable de sus sentimientos
Hable de sus sentimientos
Establezca meta en común.
Establezca meta en común.
Persista en buscar soluciones
Persista en buscar soluciones
satisfactorias.
satisfactorias.
De retroalimentación
De retroalimentación
Sintetice los acuerdos.
Sintetice los acuerdos.
62
76
Tipos de conflictos
Tipos de conflictos
Conflicto interpersonal:
Conflicto interpersonal:
Se presentan cuando hay:
Se presentan cuando hay:
* Diferencias individuales.
* Diferencias individuales.
* Recursos limitados.
* Recursos limitados.
* Diferenciación de roles.
* Diferenciación de roles.
#86
#86
72
Ventajas y desventajas del conflicto
Ventajas y desventajas del conflicto
Ventajas:
Ventajas:
El conflicto es supuesto para el
El conflicto es supuesto para el
cambio.
cambio.
El conflicto libera energía y actividad.
El conflicto libera enera y actividad.
El conflicto promueve interés .
El conflicto promueve interés .
Promueve la cohesión grupal interna.
Promueve la cohesión grupal interna.
Puede llevar a una reducción de las
Puede llevar a una reducción de las
tensiones.
tensiones.
79
Ventajas y desventajas del
Ventajas y desventajas del
conflicto
conflicto
Desventajas:
Desventajas:
El conflicto extremo puede llevar a la
El conflicto extremo puede llevar a la
inestabilidad.
inestabilidad.
El conflicto rompe el flujo de las
El conflicto rompe el flujo de las
acciones modifica a la organización.
acciones modifica a la organización.
El conflicto extremo reduce la confianza
El conflicto extremo reduce la confianza
en la razón y promueve el
en la razón y promueve el
comportamiento organizacional.
comportamiento organizacional.
77
Como detectar conflictos
Como detectar conflictos
Los conflictos son una parte de nuestra
Los conflictos son una parte de nuestra
vida cotidiana, pueden adquirir muchas
vida cotidiana, pueden adquirir muchas
formas, pero se puede aprender a
formas, pero se puede aprender a
resolverlos y a evitarlos.
resolverlos y a evitarlos.
El primer paso consiste en detectar los
El primer paso consiste en detectar los
conflictos a través de las siguientes
conflictos a través de las siguientes
claves
claves:
:
7:
Como detectar conflictos
Como detectar conflictos
Ser visionario:
Ser visionario:
Visualizar acciones que vayan a causar o
Visualizar acciones que vayan a causar o
estén causando alguna clase de conflicto.
estén causando alguna clase de conflicto.
Hacer preguntas como: Quién, qué, cuando,
Hacer preguntas como: Quién, qué, cuando,
donde, como, por que.
donde, como, por que.
Proporcionar retroalimentación:
Proporcionar retroalimentación:
La cantidad, precisión y oportunidad de la
La cantidad, precisión y oportunidad de la
información que puede proporcionar a un
información que puede proporcionar a un
individuo le ayudará a comprender al otro.
individuo le ayudará a comprender al otro.
7;
Como detectar conflictos
Como detectar conflictos
Obtener retroalimentación:
Obtener retroalimentación:
Tomarse el tiempo necesario para averiguar lo que
Tomarse el tiempo necesario para averiguar lo que
piensan y sienten sus compañeros de trabajo.
piensan y sienten sus compañeros de trabajo.
Definir expectativas:
Definir expectativas:
En el curso de las reuniones de trabajo determinar
En el curso de las reuniones de trabajo determinar
las prioridades, metas, tareas, etc.
las prioridades, metas, tareas, etc.
Revisar el nivel de rendimiento
Revisar el nivel de rendimiento:
:
Comunicarse abiertamente acerca de cómo (o cómo
Comunicarse abiertamente acerca de cómo (o cómo
no) se está trabajando en conjunto.
no) se está trabajando en conjunto.
70
Bloqueos en la resolución de
Bloqueos en la resolución de
conflictos
conflictos


Ego, vanidad
Ego, vanidad
Dificultades para aceptar la posición o punto
Dificultades para aceptar la posición o punto
de vista del otro
de vista del otro
Baja o elevada autoestima
Baja o elevada autoestima
Pérdida de la perspectiva
Pérdida de la perspectiva
Rigidez o poca inclinación al cambio
Rigidez o poca inclinación al cambio
Dificultades para someterse
Dificultades para someterse
Expectativas de que todos estén de acuerdo
Expectativas de que todos estén de acuerdo
con uno
con uno
:1
Errores para manejar el conflicto
Errores para manejar el conflicto
Ser demasiado directo y reservado
Ser demasiado directo y reservado
Buscar al culpable o asignar culpas
Buscar al culpable o asignar culpas
Atacar a la persona, no al problema.
Atacar a la persona, no al problema.
Sarcasmo
Sarcasmo
Actuar como victima
Actuar como victima
Estallar sin pensar en lo que se dice
Estallar sin pensar en lo que se dice
Manejar el conflicto en forma emocional
Manejar el conflicto en forma emocional
Luchar por imponer su punto de vista
Luchar por imponer su punto de vista
:
Errores para manejar el
Errores para manejar el
conflicto
conflicto
Ahora analice tres historias de
Ahora analice tres historias de
intereses
intereses
:<
Causas de los conflictos
Causas de los conflictos
A.
A. Diferencias individuales y comportamientos:
Diferencias individuales y comportamientos:
Las diferencias individuales entre las
Las diferencias individuales entre las
personas de sexo, edad, actitudes, creencias,
personas de sexo, edad, actitudes, creencias,
etc. influyen en la forma como éstas
etc. influyen en la forma como éstas
perciben las situaciones y a los demás.
perciben las situaciones y a los demás.
Comprender más sobre la naturaleza
Comprender s sobre la naturaleza
humana y los comportamientos de las
humana y los comportamientos de las
personas ayudará a conocer las causas de
personas ayudará a conocer las causas de
los conflictos.
los conflictos.
:6
Causas de los conflictos
Causas de los conflictos
A.
A. Las metas y los recursos limitados:
Las metas y los recursos limitados:
Las metas y objetivos están directamente
Las metas y objetivos están directamente
relacionados con los resultados
relacionados con los resultados
esperados. Al establecerlos se conseguirá
esperados. Al establecerlos se conseguirá
una mayor participación, creatividad y
una mayor participación, creatividad y
compromiso. Sin embargo para el logro
compromiso. Sin embargo para el logro
de las metas es muy posible que la
de las metas es muy posible que la
organización tenga recursos limitados lo
organización tenga recursos limitados lo
que puede también ser una fuente de
que puede también ser una fuente de
conflicto
conflicto
:2
Causas de los conflictos
Causas de los conflictos
C.
C. Diferenciación de roles y métodos de
Diferenciación de roles y todos de
trabajo
trabajo
El conflicto surge cuando no hay
El conflicto surge cuando no hay
acuerdo en la definición de roles
acuerdo en la definición de roles
interdependientes; por otra parte nuestra
interdependientes; por otra parte nuestra
forma de hacer las cosas ofrece potenciales
forma de hacer las cosas ofrece potenciales
de conflictos. Debemos comprender
de conflictos. Debemos comprender
nuestros propios estilos de trabajo y el de
nuestros propios estilos de trabajo y el de
los des para manejar mejor el conflicto.
los des para manejar mejor el conflicto.
:9
Causas de los conflictos
Causas de los conflictos
D.
D. Dificultad para transmitir un mensaje
Dificultad para transmitir un mensaje
Si
Si
la información no es precisa, si el mensaje no ha
la información no es precisa, si el mensaje no ha
sido comprendido, s el canal de comunicación no
sido comprendido, s el canal de comunicación no
ha sido bien elegido, son algunas de las formas
ha sido bien elegido, son algunas de las formas
en que la comunicación puede ser una fuente de
en que la comunicación puede ser una fuente de
conflictos. Con un real política de comunicación
conflictos. Con un real política de comunicación
se pueden construir relaciones estables y
se pueden construir relaciones estables y
contribuir a un buen trabajo en conjunto.
contribuir a un buen trabajo en conjunto.
:7
Estilos de manejo de conflictos
Estilos de manejo de conflictos
Las habilidades para manejar conflictos
Las habilidades para manejar conflictos
pueden cultivarse mediante un adecuado
pueden cultivarse mediante un adecuado
aprendizaje:
aprendizaje:
Cuando enfrente un conflicto podrá elegir
Cuando enfrente un conflicto podrá elegir
entre cinco estilos de manejo de conflictos.
entre cinco estilos de manejo de conflictos.
Los cinco se basan en dos dimensiones de
Los cinco se basan en dos dimensiones de
intereses: El interés de las necesidades de
intereses: El interés de las necesidades de
los demás y el interés de las propias
los demás y el interés de las propias
necesidades. Estos intereses dan por
necesidades. Estos intereses dan por
resultado tres tipos de comportamiento
resultado tres tipos de comportamiento
::
Estilos de manejo de conflictos
Estilos de manejo de conflictos
Poco interés por las propias necesidades y alto
Poco interés por las propias necesidades y alto
interés por las necesidades de los demás lo
interés por las necesidades de los demás lo
que genera un comportamiento pasivo
que genera un comportamiento pasivo
Alto interés por las propias necesidades y bajo
Alto interés por las propias necesidades y bajo
interés por las necesidades de los demás lo
interés por las necesidades de los demás lo
que genera un comportamiento agresivo.
que genera un comportamiento agresivo.
Interés moderado o alto , tanto por las propias
Interés moderado o alto , tanto por las propias
necesidades como por las de los demás lo que
necesidades como por las de los demás lo que
produce un comportamiento agresivo.
produce un comportamiento agresivo.
:;
Estilos de manejo de conflictos
Estilos de manejo de conflictos
No existe un estilo de manejo de conflicto que
No existe un estilo de manejo de conflicto que
funcione bien en todas las situaciones. Cada uno
funcione bien en todas las situaciones. Cada uno
de los estilos tiene sus ventajas y desventajas y
de los estilos tiene sus ventajas y desventajas y
situaciones en las cuales su uso es adecuado.
situaciones en las cuales su uso es adecuado.
1.- Estilo evasivo: (evitar)
1.- Estilo evasivo: (evitar)
Tratar de ignorar en forma pasiva el conflicto en
Tratar de ignorar en forma pasiva el conflicto en
lugar de resolverlo. Cuando se elude
lugar de resolverlo. Cuando se elude
afrontar el conflicto, se manifiesta un
afrontar el conflicto, se manifiesta un
comportamiento poco asertivo y no cooperativo.
comportamiento poco asertivo y no cooperativo.
:0
Estilos de manejo de conflictos
Estilos de manejo de conflictos
2.- Estilo complaciente: (ceder)
2.- Estilo complaciente: (ceder)
Tratar de resolver el conflicto cediendo ante la otra
Tratar de resolver el conflicto cediendo ante la otra
parte. Quién adopta esta modalidad manifiesta un
parte. Quién adopta esta modalidad manifiesta un
comportamiento poco asertivo pero cooperativo.
comportamiento poco asertivo pero cooperativo.
3.- Estilo impositivo: (competir)
3.- Estilo impositivo: (competir)
Tratar de resolver las situaciones mediante un
Tratar de resolver las situaciones mediante un
comportamiento agresivo para que las cosas se
comportamiento agresivo para que las cosas se
hagan como uno quiere. En este estilo la conducta
hagan como uno quiere. En este estilo la conducta
es poco cooperativa y agresiva; se hace cualquier
es poco cooperativa y agresiva; se hace cualquier
cosa para satisfacer las propias necesidades y si es
cosa para satisfacer las propias necesidades y si es
preciso a expensas de los demás
preciso a expensas de los demás
;1
Estilos de manejo de conflictos
Estilos de manejo de conflictos
4.- Estilo negociador: (transar)
4.- Estilo negociador: (transar)
Tratar de resolver el conflicto
Tratar de resolver el conflicto
mediante concesiones asertivas de
mediante concesiones asertivas de
toma y saca. En este estilo hay
toma y saca. En este estilo hay
moderación en cuanto a asertividad y
moderación en cuanto a asertividad y
cooperación; así por medio del
cooperación; así por medio del
compromiso se genera una situación
compromiso se genera una situación
de “yo gano en parte y tu también.
de “yo gano en parte y tu también.
;
Estilos de manejo de conflictos
Estilos de manejo de conflictos
5
5.-
.- Estilo colaborador: (negociar)
Estilo colaborador: (negociar)
Tratar de resolver asertivamente el conflicto
Tratar de resolver asertivamente el conflicto
dando una solución que satisfaga a ambas
dando una solución que satisfaga a ambas
partes (También se denomina estilo de
partes (También se denomina estilo de
resolución de problemas). La colaboración se
resolución de problemas). La colaboración se
funda en una comunicación abierta y sincera.
funda en una comunicación abierta y sincera.
;<
Estilos de manejo de conflictos
Estilos de manejo de conflictos
¿Quiere conocer cómo enfrenta
¿Quiere conocer cómo enfrenta
usted los conflictos?
usted los conflictos?
Responda el cuestionario:
Responda el cuestionario:
estilos para enfrentar conflictos
estilos para enfrentar conflictos
.
.
;6
Tácticas y estrategias para
Tácticas y estrategias para
manejar el conflicto
manejar el conflicto
Evitación:
Evitación:
Se trata de evitar el conflicto,
Se trata de evitar el conflicto,
reprimiendo las reacciones emocionales.
reprimiendo las reacciones emocionales.
Aunque tiene valor en algunos casos, suele
Aunque tiene valor en algunos casos, suele
dejar una sensación personal de insatisfacción.
dejar una sensación personal de insatisfacción.
Dilación:
Dilación: Son utilizadas para “enfriar” una
Son utilizadas para enfriar” una
situación. La dilación es útil cuando la
situación. La dilación es útil cuando la
postergación del conflicto es deseable.
postergación del conflicto es deseable.
Confrontación:
Confrontación: Implica el enfrentamiento de
Implica el enfrentamiento de
los temas conflictivos o de las personas. Puede
los temas conflictivos o de las personas. Puede
ser subdividida en:
ser subdividida en:
;2
Tácticas y estrategias para
Tácticas y estrategias para
manejar el conflicto
manejar el conflicto
Competencia:
Competencia: Implica el deseo de satisfacer
Implica el deseo de satisfacer
las necesidades propias sin importar la otra
las necesidades propias sin importar la otra
persona. El competidor usa para esto la
persona. El competidor usa para esto la
persuasión o la coerción. (Ganar - perder)
persuasión o la coerción. (Ganar - perder)
Compromiso:
Compromiso: Refleja el deseo de hallar una
Refleja el deseo de hallar una
solución que parcialmente satisfará las
solución que parcialmente satisfará las
necesidades de los otros. La persona que
necesidades de los otros. La persona que
utiliza esta táctica espera un resultado
utiliza esta táctica espera un resultado
mutuamente aceptable, pero sabe que tiene
mutuamente aceptable, pero sabe que tiene
que perder “algo”. (Perder – perder)
que perder “algo”. (Perder – perder)
;9
Tácticas y estrategias para manejar
Tácticas y estrategias para manejar
el conflicto
el conflicto
Negociación:
Negociación: Busca satisfacer las
Busca satisfacer las
necesidades de todas las personas
necesidades de todas las personas
involucradas en un conflicto. Con esta
involucradas en un conflicto. Con esta
estrategia todos pueden ganar. El
estrategia todos pueden ganar. El
negociador trabaja para que las
negociador trabaja para que las
necesidades de todos puedan ser
necesidades de todos puedan ser
reconocidas como importantes.
reconocidas como importantes.
Dado su énfasis en GANAR GANAR, la
Dado su énfasis en GANAR GANAR, la
negociación tiene el potencial de generar
negociación tiene el potencial de generar
las consecuencias mas positivas de todas
las consecuencias mas positivas de todas
las estrategias de solución de problemas
las estrategias de solución de problemas
;7
Algunas recomendaciones
Algunas recomendaciones
+"%&*3*
+"%&*3*
&*"""*"%"%
&*"""*"%"%
 ""%,%
 ""%,%
4)"""! "%
4)"""! "%
)"/ ""% 2
)"/ ""% 2
"")%%"!$%
"")%%"!$%
""% "&
""% "&
"!"%"%
"!"%"%
INTELIGENCIA
EMOCIONAL Y
HABILIDADES SOCIALES
El objetivo principal de
cualquier organización
es el cliente interno y
externo.
DESTREZAS BASICAS:
;
;
;
;
;
;     
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HABILIDADES SOCIALES
; !
;"!
;     

;#     $  

Habilidades sociales en
la atención de público:
;%&'(
;)
;%     
*
; '    

;!
;+    ,  , 
(&
;+
;
;&
;& *&   
&
HABILIDADES SOCIALES EN LA
PRÁCTICA DIARIA
- .&/
0123'0#3'03'0$3'0123'0"*23
4
56
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EMPAA Y HABILIDADES
SOCIALES
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Stephen coyey
EMPAA ES:
La habilidad para entender lo
que otra gente quiere y
necesita.
Posibilidad de visualizar el
mundo desde un punto de vista
diferente del de sí mismo.
Capacidad para entender otros
puntos de vista frente a una
misma situación y de relacionar
estas perspectivas entre sí.
LA DESTREZA EN ESTA
HABILIDAD IMPLICA:
Comprender las necesidades de los
clientes internos y externos.
Ver la realidad desde el punto de
vista de los demás.
Darse cuenta de lo que sienten los
otros sin que ellos lleguen incluso a
decírselo.
Captar formas sutiles de
comunicación a través de las cuales
las personas nos transmiten lo que
sienten, desean o necesitan.
Ayudar a los demás basándose en la
comprensión de sus necesidades y
sentimientos.
CLAVES PARA ESCUCHAR
EMPATICAMENTE:
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Echeverría Muñoz Carlos. (2015, enero 26). Atención al público y resolución de conflictos. Presentación. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/atencion-al-publico-y-resolucion-de-conflictos/
Echeverría Muñoz, Carlos. "Atención al público y resolución de conflictos. Presentación". GestioPolis. 26 enero 2015. Web. <http://www.gestiopolis.com/atencion-al-publico-y-resolucion-de-conflictos/>.
Echeverría Muñoz, Carlos. "Atención al público y resolución de conflictos. Presentación". GestioPolis. enero 26, 2015. Consultado el 9 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/atencion-al-publico-y-resolucion-de-conflictos/.
Echeverría Muñoz, Carlos. Atención al público y resolución de conflictos. Presentación [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/atencion-al-publico-y-resolucion-de-conflictos/> [Citado el 9 de Diciembre de 2016].
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