Assessment Center. Teoría y desarrollo práctico

ASSESSMENT CENTER
Teoría y desarrollo práctico
Contenido
INTRODUCCIÓN 1
ANTECEDENTES HISTÓRICOS DEL ASSESSMENT CENTER 2
ASSESSMENT CENTER 4
OBJETIVOS DEL ASSESSMENT CENTER 5
ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UN ASSESMENT CENTER 6
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL ASSESSMENT CENTER 15
DESVENTAJAS DEL ASSESSMENT CENTER 18
CASO PRACTICO 21
CONCLUSIÓN 34
GLOSARIO 35
BIBLIOGRAFÍA 35
INTRODUCCIÓN
Este trabajo se realizó por alumnos de la cátedra Administración de Personal I
(Miñana Ruffat- Florez Stutz) de la carrera Relaciones del Trabajo de la
Universidad de Buenos Aires. En el mismo se intentará abordar un análisis del
Assessment Center, como método de evaluación estandarizado del
comportamiento, usado como técnica para: seleccionar personal, evaluar
desempeño, elaborar planes de carrera, etc.
La metodología se corresponderá con un enfoque global que se dividirá en una
fracción netamente de corte teórico y la otra de corte totalmente práctico, que
respetará el contenido teórico y servirá como ejemplo para permitir una mayor
comprensión.
Empezaremos rastreando los antecedentes históricos del Assessment Center
para llegar luego a su definición en la actualidad. A continuación se procederá
a enumerar y explicar las etapas que necesariamente se deberán seguir si se
quisiera utilizar este método. Por último se hará una evaluación de lo estudiado
enumerando sus ventajas, desventajas y comparándolo con los diferentes
métodos que se conocen y que apuntan a descubrir lo mismo que nuestro
objeto de estudio en este trabajo.
La segunda parte del trabajo estará, como mencionamos anteriormente,
relacionada a los contenidos prácticos. Se simulará que formamos parte del
Departamento de Personal de una organización y nos vemos involucrados en
un proceso de selección donde debemos llevar acabo un Assessment Center.
De esta manera se podrán aplicar todas las herramientas teóricas
desarrolladas en la primera parte del trabajo.
Finalmente se establecerá una conclusión de nuestro grupo de trabajo que
evaluará este método y dejará claro el objetivo principal de este trabajo:
“reemplazar la subjetividad de la organización en el trato con su gente haciendo
priorizar los métodos objetivos como el Assessment Center”.
ANTECEDENTES HISTÓRICOS DEL ASSESSMENT
CENTER
Los primeros desarrollos de Assessment Center están vinculados con
necesidades militares, sus antecedentes se remontan a la aplicación de
técnicas psicológicas para la selección de choferes, aviadores y telegrafistas.
Con estas experiencias se desarrollan numerosas investigaciones,
particularmente en Alemania, ciertas restricciones impuestas por el tratado de
Versalles promovieron una muy estricta selección de candidatos a oficiales. A
partir del desarrollo de investigaciones (Rieffert Berlín) se instaló en forma
obligatoria para todo candidato a oficial un procedimiento de selección grupal;
observado por un equipo ad-hoc compuesto por el oficial responsable de la
selección, dos psicólogos, dos oficiales de rango intermedio y un psiquiatra del
servicio de sanidad. La evaluación final se hacía en un plenario con la
participación de todos los observadores.
En Inglaterra se introdujo un procedimiento semejante en 1942 con la creación
de los War Office Selection Board. Los equipos de evaluación estaban
constituidos por un coronel, un teniente coronel, cuatro mayores, tres
capitanes, un psicólogo y tres auxiliares administrativos.
Por la misma época se crea en los Estados Unidos el Office of Strategic
Services uno de cuyos objetivos principales era la selección de los recursos
más calificados para el servicio secreto. Un miembro de la OSS (Office of
Strategic Services) toma contacto con la metodología de los WOSB (War Office
Selection Board) y traslada la inquietud al ámbito universitario que se desarrolla
en la Universidad de California. En éste caso la estructura del equipo
observador incluía más integrantes vinculados a las ciencias sociales y a la
psicología que en el caso inglés. Es en esta experiencia en que se incluyen
aparte de tests, discusiones y ejercicios grupales tales como simulaciones o
juegos: construcción de torres, collages, etc.
Con posterioridad la técnica se extendió a otros ámbitos: la empresa,
universidad, hospitales, etc...
En México se comenzó a utilizar hace 20 años, pero se había dejado porque la
tecnología era muy costosa. En los últimos 3 años se volvió a despertar el
interés en la técnica, en aquellas organizaciones que buscan evaluar a sus
ejecutivos y conocer el potencial de desarrollo; esto les permite predecir el
grado de probabilidad de éxito futuro, el desempeño del personal y descubrir el
“personal clave”.
En la Argentina, se dio un rápido crecimiento en el uso del método AC
(Assessment Center), en los últimos años que resultó en una amplia y diversa
utilización del mismo, con diferentes modalidades y propósitos, pero el fin es el
mismo:
1. La selección de la persona adecuada, ya sea que la selección se
realice con personas ajenas a la organización o con personal interno a
modo de promoción.
2. Ubicar al personal o reubicarlo según sus habilidades.
En 1978, el Comité Federal de Igualdad de Oportunidades de EEUU hace una
recomendación pública de la utilización del AC en los procesos de selección, y
consagra como el método más fiable en el reconocimiento de las capacidades
personales, más allá del color, raza, sexo, capacidades personales, religión. A
partir allí se produce una aplicación y aceptación profesional cada vez mayor,
del método. Se utiliza cada vez más entre los especialistas del área.
ASSESSMENT CENTER
El Assessment Center (AC) consiste en una evaluación estandarizada del
comportamiento, basada en múltiples estímulos e input. Varios observadores,
consultores y técnicos, especialmente entrenados, participan de esta
evaluación y son los encargados de efectuar la observación y de registrar los
comportamientos de los participantes. Los juicios que formulan los
observadores/consultores los realizan principalmente a partir de actividades
de simulación desarrolladas para ese fin.
Luego los resultados y notas de los evaluadores son analizados, discutidos e
integrados en un Comité de Evaluación, realizado habitualmente los días
siguientes al AC. Durante este Comité se discute la presencia (o no) de
determinados comportamientos, y si los mismos están presentes, en qué
dosaje (rating). Este proceso de integración da como resultado final la
evaluación del comportamiento de los participantes en las dimensiones,
competencias u otras variables que el AC se haya propuesto medir.
Existe una importante diferencia entre el método de Assessment Center y la
Metodología de Assessment Center. Varios elementos de la metodología de
AC son utilizados en procedimientos que no se corresponden con las pautas
y características propias del AC, como por ejemplo cuando un psicólogo o
profesional de Recursos Humanos, actuando solo, utiliza ejercicios de
simulación como una etapa de un proceso de evaluación de un candidato.
OBJETIVOS DEL ASSESSMENT CENTER
El Assessment Center tiene como objetivos:
La evaluación eficaz de las competencias actuales y del potencial de
desarrollo de las personas que trabajan en la organización o de los
postulantes a ingresar a la misma, a través de la aplicación de las
diferentes técnicas, individuales o grupales, de alta precisión evaluativa
que posibilitan la visualización de todo tipo de capacidades, habilidades,
actitudes, conocimientos, etc.
La evaluación eficaz de las diferentes habilidades o competencias
conductuales específicas identificadas como críticas para el puesto a
través de ejercicios de simulación que recreen las características y
exigencias del puesto a cubrir, posibilitando la oportunidad de evaluar
anticipadamente el desempeño de los candidatos en el rol profesional
para el cual se postulan.
Posibilitar la evaluación eficaz en las siguientes situaciones
organizacionales:
Selección y Reclutamiento Externo.
Promociones de puestos con responsabilidad de Gestión.
Medición de Potencial de Gestión.
Planificación de Carrera.
Reclutamiento Interno de candidatos profesionales para
programas de management.
Selección de Supervisores.
Selección de la Gerencia Media.
Identificación de Necesidades de Capacitación y Desarrollo de
todos los niveles gerenciales.
Selección de individuos con potencial para llegar a la Alta
Gerencia.
Selección de individuos con habilidades especializadas.
Selección de individuos para aprender actividades especializadas.
ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UN ASSESMENT
CENTER
Preparación
1. Determinación de objetivos y grupo “target”
2. Rol y selección de observadores-evaluadores. Rol del moderador
3. Definición del perfil demandado
4. Estructuración de ejercicios en relación con perfiles demandados
y conductas a observar
5. Información a los participantes. Preparación y organización de la
actividad.
Desarrollo
6. Entrenamiento de los observadores
7. Recepción de participantes. Explicación de objetivos y desarrollo
de la actividad
8. Ejecución de los ejercicios y elaboración de los materiales por
parte de los participantes
9. Observación y evaluación de las conductas
Cierre y devolución
10. Discusión de las evaluaciones
11. Información de resultados a participantes
PREPARACIÓN
1.- Determinación de objetivos y grupo “target”
En la primera etapa de la implementación de esta técnica se deberá establecer
con claridad el objetivo para el cual queremos implementarla y cuáles son los
candidatos a evaluar.
Esta determinación debe ser realizada en forma conjunta con el profesional
actuante en el proyecto y el máximo decisor de la línea en la cual se debe
satisfacer la necesidad. Se deberá confeccionar de a cuerdo a los datos un
formulario.
La definición de objetivo y “target” es de especial importancia puesto que las
características de un Centro de Evaluación son distintas; ya sea que se trate de
realizar una selección externa o interna; sea para el desarrollo o para detectar
necesidades de capacitación, para evaluar jóvenes trainers o profesionales
experimentados, empleados o vendedores.
Es necesario realizar un diseño adecuado y específico para cada caso
particular.
2.- Rol y selección de observadores-evaluadores. Rol del moderador
Una característica de esta técnica de evaluación grupal es su carácter
consensual. Cada uno de los observadores aporta a la evaluación sus
observaciones, comentarios y no puede excluirse de la responsabilidad por la
elaboración y recomendaciones del informe final.
Resulta importante que se tenga en cuenta la necesaria objetividad en el
desempeño del puesto y traten siempre de referir sus juicios y evaluaciones a
hechos objetivos.
Una regla fundamental que deben respetar los observadores es la de no
formular opiniones o anticipar evaluaciones en el desarrollo de la actividad. Ello
lleva a situaciones tales como abstenerse de involucrarse en situaciones
cómicas o a soportar con estoicismo ciertos planteos en el desarrollo de las
discusiones.
El principio de igualdad en el trato y en las oportunidades para todos los
participantes debe limitar la participación de los observadores en todo
momento.
Los evaluadores deberían ocupar cuadros de conducción en la misma
empresa. Idealmente debieran ser jefes o gerentes de distintos sectores y
diferentes edades.
En principio no se requiere para ser observador ninguna formación previa. Es
importante que las personas que ejerzan dicho rol conozcan perfectamente la
tarea a realizar pero no se requieren habilidades o conocimientos especiales
vinculados al área del comportamiento. es importante lograr que el conjunto
de observadores afectados a cada grupo tengan una buena relación entre y
no arrastren prejuicios que puedan afectar las discusiones de evaluación.
Rol del moderador
El moderador será una persona con formación profesional en ciencias sociales
o una idónea del área de Recursos Humanos. Su rol consiste esencialmente
en:
Facilitar el funcionamiento del grupo. Deberá impartir y explicar las
distintas consignas, promover el caldeamiento inicial del grupo y
moderar y contener eventuales desviaciones en el proceso grupal.
No es necesario que promueva una participación equilibrada de todos
los integrantes ya que dicha participación es en una variable a
evaluar. Sí debe poner límites a personalidades agresivas o avallasantes
que pudieran manifestarse.
Coordinar el funcionamiento del grupo de observadores y servirle de
soporte técnico. Esto no significa integrarse como evaluador.
El moderador deberá ser una persona que posea talento para la conducción de
grupos, equilibrio y ecuanimidad.
3.- Definición del perfil deseado
A partir de la determinación de objetivos y el grupo “target” se deberá construir
el perfil demandado. Esta Tarea comienza por el relevamiento, realizado
individual o grupalmente.
Una vez realizada la recolección de información descripta en el párrafo anterior,
se avanzará en la tarea siguiendo los siguientes pasos:
a) Se confeccionará un listado de tareas o eventos según lo relevado
en los formularios de “Descripción de eventos/tareas”
b) Se hará una priorización de las tareas o eventos listados
anteriormente.
c) Se definirán los conocimientos y habilidades requeridas para
resolver las tareas o eventos priorizados en el ítem anterior. Una vez
establecidos de esta forma los requerimientos del puesto se procederán
a su dimensionamiento hasta llegar a identificar las conductas
indicativas que permitan inferir la capacidad de la persona para resolver
la tarea/evento considerada.
d) A partir de la definición de las habilidades requeridas se definen
factores, subfactores y conductas indicativas que permiten inferir la
presencia de dichas habilidades.
4.- Estructuración de ejercicios en relación a perfiles demandados y
conductas a observar
A partir de la tarea realizada en el punto anterior se deberán elegir los
ejercicios que se consideren más adecuados, donde los evaluados puedan
mostrar las capacidades requeridas para la tarea que se busca.
5.- Información a los participantes. Preparación y organización de la
actividad.
Los participantes de la actividad deberán recibir oportunamente la siguiente
información:
Lugar y fecha del evento
Duración prevista del mismo
Descripción genérica de la actividad a desarrollar
Objetivo de la actividad
Información de resultados que se le dará y cuando estará disponible.
En la organización del grupo de evaluación se deberán tener en cuenta los
siguientes aspectos:
Recepción y ubicación de los participantes
Indicación sobre aspectos logísticos
Provisión de servicios de cafetería
Disposición física
DESARROLLO
6.- Entrenamiento de los observadores
Un adecuado entrenamiento de los observadores permitirá una significativa
cantidad de beneficios entre los que cabe mencionar:
Tiempo: Un adecuado entrenamiento permitirá profundizar la percepción
y compresión del mecanismo por parte de los observadores y evitará
preguntas y dudas en el desarrollo de los grupos de evaluación.
Calidad: Al tomar contacto con la mecánica de los grupos de evaluación
en sesiones de entrenamiento diseñadas al efecto los observadores podrán
discutir previamente a la práctica alguno de los fenómenos a observar como
así también discutirán los problemas típicos de la evaluación de personas
(efecto de halo, efectos de contraste y similitud, primera impresión, etc.)
Ética: Tampoco parece razonable que los observadores hagan su
práctica de evaluación haciendo recaer el costo de la misma en postulantes
o candidatos.
En principio el entrenamiento de los observadores deberá consistir
esencialmente en la propia vivencia de los ejercicios que constituyen el diseño
con el cual se trabajará. No hay mejor forma de aprender sobre los mismos que
vivenciándolos. Asimismo ello evitará sorpresas o distracciones en las
reuniones.
ESQUEMA DE UN PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO
1. Introducción a los grupos de evaluación.
2. Revisión del proceso de construcción del perfil deseado. Discusión del
mismo. Análisis de los indicadores seleccionados.
3. Discusión del rol observador.
4. Práctica de las técnicas que constituyen el grupo de evaluación.
Observación.
5. Discusión de las técnicas y de las observaciones.
6. Manejo de los protocolos de registro de las observaciones y de
comparación de las mismas.
7. Elaboración de informes y entrevistas de devolución.
8. Evaluación y resolución de dudas.
7.- Recepción de los participantes. Explicación de objetivos y desarrollo
de la actividad
Una vez efectuadas las citaciones con indicación de lugar, fecha, hora, etc. en
que se desarrollará la tarea del grupo de evaluación, se deberá proveer la
adecuada recepción y ubicación de los participantes. Cada participante deberá
tener papel, lapicera o lápiz, carteles indicativos con su nombre (de tamaño
suficiente para que los observadores puedan leerlos a la distancia), vasos y
agua.
Al iniciar la actividad se realizará una presentación que se referirá a los
siguientes temas:
1. Objetivo de sesión (evaluación para selección, para promoción o para
capacitación)
2. Presentación de la empresa (en el caso de selecciones externas)
3. Descripción de las actividades a desarrollar
4. Invitación a ratificar el deseo de participar (con opción a retirarse si no
desea continuar) y motivación a emprender la actividad.
En el punto 4 se brinda la opción de desertar. Esto es especialmente aplicable
en el caso de selecciones externas donde los candidatos pueden tener
resistencia a participar en el proceso. No es conveniente la permanencia a
disgusto de algún candidato. Una forma conveniente de manejar esta situación
es la de servir un desayuno (o simplemente un café) después de completada la
presentación y antes de comenzar las actividades.
8.- Ejecución de los ejercicios y elaboración de los materiales por parte de
los participantes
Se procede al desarrollo de los ejercicios de acuerdo al diseño elegido.
Brindamos a continuación un ejemplo de diseño que hemos operado en
distintas situaciones.
Ejemplo
Empresa: Terminal automotriz
Objetivo: Selección externa de aspirantes a la Escuela de Ventas (Futuros
vendedores junior)
Target: Jóvenes de ambos sexos con estudios secundarios completos y
eventualmente terciarios reclutados por medio de avisos en los diarios
Plan:
8.30 hs. Presentación
8.45 hs. Introducción. Información sobre la empresa y su plan de
carrera. Evacuación de consultas. Motivación
9.00 hs Desayuno
9.20 hs. Discusión tema libre
10.00 hs. Análisis de caso
10.40 hs. Refrigerio
11.00 hs. Discusión tema: El auto
11.40 hs. Ejercicio de bandeja de entrada
12.30 hs. Reunión de observadores
13.30 hs. Redacción de informes
Fin del proceso
9.- Observación y evaluación de conductas
La observación y evaluación de conductas estará a cargo de los observadores.
Ellos participarán en la reunión en carácter de tales y su rol se explicitará el
inicio de la misma. No participarán en el proceso ni emitirán consigna,
debiéndose limitar a la observación y registración de conductas.
A tal efecto se sugiere la utilización de un protocolo de registro de conductas
que consiste en una matriz, en donde las líneas se individualizan con el nombre
de participantes y las columnas con las conductas a observar. De esta forma el
observador se puede ayudar tildando en la respectiva intersección cada vez
que emerge una conducta del tipo que se quiere evaluar. Al fin de cada
ejercicio cada observador construirá para un ranking de desempeño de cada
participante en ese ejercicio en base a las observaciones que realizó. Es
indispensable que las realice en ese momento a fin de tener una percepción
"fresca" y que no comparta con sus colegas observadores sus resultados antes
de la reunión de evaluación.
Obviamente es deseable que los observadores no se limiten a una tarea como
la antes descripta y que registren todos los elementos del proceso grupal o de
la conducta de los participantes que consideren de interés para la evaluación.
La matriz arriba descripta constituye un instrumento y una ayuda para la
evaluación pero no es el elemento definitorio.
Comentarios:
En el grupo de postulantes externos se prevé una comunicación escrita en el
caso de no ser aceptado el postulante, en el grupo de candidatos internos para
evaluar potencial gerencial se prevé una entrevista de feedback para
comunicar resultados y definir un plan de acción para el futuro (este plan de
acción puede ser de desarrollo, mejora u orientación según el resultado de la
evaluación)
En todos los ejercicios deberán tener oportunidad todos los participantes. De
esta forma se esperan tantas presentaciones como participantes y, en el caso
de dramatizaciones, diferentes ejemplos de dramatizaciones de forma tal que
todos tengan oportunidad de participar en una.
No es indispensable que todos los participantes participen en los mismos
ejercicios, que cada uno lo haga en cada tipo de los mismos (si hay una
dramatización o una presentación, que todos realicen una, pero no
necesariamente la misma)
CIERRE Y DEVOLUCIÓN
10.- Discusión de las evaluaciones
Una vez concluido el proceso grupal y habiéndose desarrollado todas las
actividades previstas el grupo de observadores se reunirá en forma inmediata.
A fin de orientar la discusión y comparación de evaluaciones se podrá utilizar el
formulario de comparación de evaluaciones. En este se vuelcan en las líneas el
nombre de las personas evaluadas y en las columnas la opinión de los distintos
observadores. Se completa un formulario para cada ejercicio. Esto servirá
como base de una discusión en la cual los observadores deberán decidir por
consenso:
a. En el caso de una selección externa, un ranking de candidatos
indicando cuáles son candidatos para el puesto a cubrir y cuáles no.
b. En el caso de una selección interna, un ranking de candidatos
para que la línea decida, y especificando fortalezas y debilidades de
cada persona.
c. En el caso de detección de necesidades de capacitación un
listado de necesidades detectadas a partir de la evaluación de las
conductas observadas.
En todos los casos se elaborará asimismo un "Informe sobre actuación en el
seminario de desarrollo.
11.- Información de resultados a participantes
En todos los casos se deberá dar a los participantes un mínimo de información
sobre los resultados del desarrollo de la evaluación grupal.
En el caso particular de una selección externa bastará con utilizar los medios
habituales con que la empresa notifica la suspensión del trámite de ingreso de
un postulante.
En los demás casos (selección interna y evaluación para capacitación) se
deberán programar entrevistas con los participantes. Estas estarán a cargo de
los observadores y en las mismas el entrevistador compartirá con el interesado
las observaciones del grupo, resaltando las fortalezas observadas y planteando
medidas de capacitación y desarrollo para las debilidades. En todo momento el
observador a cargo de la entrevista deberá encarar la comunicación como
vocero del grupo de observadores explicando al interesado que las
conclusiones que se le comunican son producto de un proceso de consenso
evitando toda personalización de la discusión.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL ASSESSMENT
CENTER
Entre las ventajas del Assessment Center se destacan su alta fiabilidad y
validez, relativo a la menor necesidad de realización de inferencias así como a
la potencia de entrenamiento que deben poseer los encargados de la
realización de este sistema de evaluación, es decir, las destacadas habilidades
y conocimientos que deben poseer los observadores y directivos de línea que
participen en el mismo. Se destaca que en Selección de Personal no debe
olvidarse que la subjetividad con que nos manejamos puede dificultar la
selección del mejor candidato para un puesto de trabajo, ya que los prejuicios e
ideas preformadas no permiten que seamos objetivos y por lo tanto las
decisiones pueden ser distorsionadas.
En un proceso de Assessment Center, con el objetivo de asegurar su alta
fiabilidad y validez, se intenta aumentar la precisión de las observaciones, lo
cual se alcanza dependiendo de normas preestablecidas, las cuales deben ser
implementadas y supervisadas por observadores entrenados y calificados para
comparar el comportamiento situacional del postulante con los parámetros
definidos para ese proceso en particular. Asimismo, como se destacó
anteriormente, otro aspecto que favorece la alta fiabilidad y validez de este tipo
de técnica de evaluación se encuentra relacionado con las características que
deben poseer los evaluadores participantes del proceso. Por un lado, deben
utilizarse varios consultores para observar y evaluar a cada participante,
constituyéndose el ratio máximo de evaluadores en función de múltiples
variables que incluyen el tipo de ejercicio utilizado, las dimensiones y
competencias a evaluar, la capacitación de los evaluadores observadores, la
experiencia del team y el propósito del AC. Se considera como un ratio
adecuado dos observadores por evaluado. Por otro lado, los evaluadores
deberán recibir una minuciosa capacitación y, asimismo, demostrar poseer las
competencias necesarias para realizar la tarea.
Entre otras capacidades, se considera indispensable la posesión por parte de
los mismos de capacidad para observar, registrar y clasificar comportamientos,
incluidos conocimientos específicos. Finalmente, como otro aspecto relativo a
la validez y la fiabilidad del proceso, los observadores deberán utilizar un
procedimiento sistemático con el cual registrar los comportamientos, al mismo
tiempo de realizar la observación.
Otra ventaja del Assessment Center remite a que el mismo como proceso nos
ayuda como selectores a predecir conductas de los postulantes en situaciones
concretas que tienen que ver con su futuro desempeño en el puesto vacante;
es decir, si queremos predecir el rendimiento de una persona ante un conjunto
de tareas que puedan resultar críticas en su puesto de trabajo, debemos
observar, clasificar y evaluar con precisión su comportamiento ante este tipo de
situaciones. Es decir, el Assessment Center evalúa potencial y no lo
capacidad actual, ya que los resultados que se obtienen en la evaluación no se
centran exclusivamente en la capacidad actual del postulante, sino que también
permite la evaluación del potencial mediante procesos de aprendizaje y
entrenamiento necesarios en función de las conductas criterio.
Ventajas directas:
Posibilidad de identificar los mejores candidatos, detectar las fortalezas y
debilidades del candidato, identificar las necesidades de capacitación. Los
estudio realizados muestran que se logra un mejor ajuste del candidato al perfil
buscado, gracias a la participación de varios evaluadores y a la multiplicidad y
complementariedad de las técnicas utilizadas.
Ventajas indirectas:
Los candidatos obtienen un mejor conocimiento de ellos mismos, y sobre todo,
acceden de manera mas transparentes a las exigencias de los puestos.
Beneficios:
Se obtiene información precisa y más completa sobre el potencial
de las personas.
Combina la orientación del desarrollo de las personas y la
evaluación en un mismo proceso.
Su presión se fundamenta en ejercicios diseñados para investigar
las habilidades y aptitudes específicamente requeridas para cada nivel
para el cual la persona es evaluada.
Por su estandarización permite hacer juicios comparativos validos.
Al ser administrada la técnica por especialistas ajenos al área de
desempeño, posibilita una visión menos comprometida afectivamente, y
por ello en general mas objetiva.
Acorta los tiempos de evaluación en situaciones de respuestas
masivas a las convocatorias de una empresa.
Combina el realismo del proceso de selección preindustrial y las
técnicas creadas a partir de las ciencias del comportamiento, poniendo
en escena los actores principales de la vida de una organización.
Todas estas ventajas y beneficios logran que las empresas no sean medidas
en términos económicos y tecnológicos sino, por las capacidades y el nivel de
formación de sus recursos humanos para adaptarse de manera flexible a
situaciones inciertas y cambiantes.
DESVENTAJAS DEL ASSESSMENT CENTER
La implementación de un proceso de AC conlleva algunas desventajas entre
las que podemos destacar el elevado costo, dada la inversión que implica su
diseño e implementación. Cuanto mayor sea la cantidad de candidatos entre
los cuales se reparten los costos, menos será el valor por candidato. Por eso
éstas son técnicas utilizadas por las grandes organizaciones. Los costos se
minimizan cuando se toman en cuenta los beneficios.
No debemos olvidar que en la selección de personal la subjetividad con que
nos manejamos puede dificultar la selección del mejor candidato para un
puesto de trabajo. Prejuicios e ideas preformadas no permite que seamos
objetivos y por lo tanto las decisiones pueden ser distorsionadas.
Otra de las desventajas que podemos citar son las dificultades para lograr una
verdadera objetividad en la observación y evaluación de las conductas que se
desencadenan en la situación. Lo que exige una mayor necesidad de
entrenamiento y capacitación de los evaluadores aumentando.
Otro problema que se plantea es que las situaciones hipotéticas que se
plantean no siempre reflejan la complejidad de la realidad. Es importante
además que al elegir las competencias y sus conductas, sean representativos
de lo que se requiere para el trabajo.
Ocurre en oportunidades que se exigen conductas que no son relevantes para
el puesto. Muchos de los problemas se generan por un diseño deficiente de las
estructuras y de los ejercicios de simulación. Las causas más frecuentes
consisten en que las etapas de preparación han sido realizadas por personas
con poco conocimiento y/o experiencia en la metodología que han llevado a
cabo un insuficiente análisis de las características del puesto y/o habilidades a
evaluar o que no han definido correctamente éstas últimas. En la medida en
que estas etapas sean cuidadosamente atendidas, la capacidad de predecir
futuros comportamientos aumenta.
COMPARACIÓN ENTRE ASSESSMENT CENTER, TESTS Y ENTREVISTAS
Assessment Center
Tests
Entrevistas
Elaborado basado en
dimensiones que surgen del
análisis de tareas y
requerimientos. Todas las
dimensiones son observadas
en la actividad.
Suelen ser diseñados para
medir dimensiones específicas.
Relativamente útiles para
observar conductas en
situaciones concretas.
El listado de dimensiones suele
ser incompleto y no todas son
observadas.
Aceptación por parte de los
gerentes de la línea a partir de
su participación en la selección
de criterios y observación de la
actividad. Utilización posterior
de lo observado.
Dificultades por parte de los
usuarios en la vinculación de
los resultados. Dependen de la
calidad y enfoque de trabajo del
profesional que interpreta las
pruebas.
Los gerentes suelen considerar
que las entrevistas son
subjetivas.
Se desarrollan diferentes
actividades. El participante es
observado en situaciones
grupales e individuales,
estructuradas y no
estructuradas, en roles de
conducción. Se miden factores
sociales e intelectuales,
capacidad de expresión, etc.
Los tests difieren entre si, pero
miden generalmente
habilidades cognitivas o
características de personalidad.
Ejercicio unipersonal.
Participan observadores de la
línea especialmente
entrenados.
Son administrados por
profesionales psicólogos
especialmente formados.
Los entrevistadores no siempre
tienen el entrenamiento
adecuado.
Los observadores se ubican
jerárquicamente varios niveles
sobre el puesto para el que se
evalúa y conocen a fondo la
tarea.
El evaluador no tiene relación
jerárquica con el puesto a cubrir
ni conoce la tarea.
Pueden o no conocer la tarea
de la que se trata.
Observación de conductas en
situaciones simuladas, por
parte de varios evaluadores.
Los candidatos tienden a
responder lo que entienden
más les conviene requiriendo
Lo que el candidato diga acerca
de lo que ha hecho o pudiera
hacer está predeterminado.
una profunda evaluación.
Existe un método formal para
evaluar las conductas
observadas.
Métodos formales para la
recolección de datos y su
evaluación.
No siempre se utilizan métodos
formales para la evaluación.
Se obtiene mucha información
sobre diversas dimensiones de
los candidatos
Se obtienen pocos datos sobre
algunas dimensiones.
Se obtiene relativamente poca
información sobre algunas
dimensiones.
El método es fácilmente
comprendido por el
participante. Se lo entre
como herramienta equitativa y
objetiva para la evaluación de
candidatos.
El método suele resultar
incomprensible para los
participantes. Los factores de
potencial son difícilmente
evaluables por medios de estas
técnicas.
La equidad y objetividad del
método depende del evaluador.
La entrevista cubre
generalmente solo parte de los
factores requeridos.
La devolución al participante es
relativamente sencilla y forma
parte de la técnica.
Devolución difícil de
instrumentar. Casi nunca se
hace.
Pocas veces se hace
devolución al entrevistado.
CASO PRACTICO
DESARROLLO DEL TRABAJO PRÁCTICO. EAGERLY S.A.
Eagerly S.A. es una empresa que se dedica a la instalación, mantenimiento y
service de equipos de computación de distintas marcas en pequeñas y
medianas empresas. La compañía lidera el mercado gracias a las políticas y
estrategias que aplica, cuyos pilares son: la innovación permanente, la
satisfacción al cliente y el trabajo en equipo. Debido a su constante
crecimiento, la organización desea incorporar un grupo de técnicos de servicio
recién graduados. Las competencias requeridas para el puesto son las
siguientes:
Capacidad de análisis: Identificar problemas, reconocer información
significativa, buscar y coordinar datos relevantes, diagnosticar posibles causas.
Trabajo en equipo/cooperación: Participar activamente en la consecución de
objetivos comunes con otras personas, áreas y organizaciones.
Planificación y organización: Determinar eficazmente las metas y
prioridades estipulando la acción, los plazos y los recursos requeridos para
alcanzarlos.
Orientación al cliente: Demostrar sensibilidad hacia las necesidades o
demandas que un conjunto de clientes potenciales pueden requerir en el
presente o en el futuro, y ser capaz de darles satisfacción, canalizando sus
requerimientos a través de los responsables del sector o de acuerdo a la
norma establecida.
Flexibilidad/adaptabilidad: Modificar la propia conducta para alcanzar
determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambia el
entorno. Debe ser capaz de analizar los casos particulares y/o específicos con
criterio dentro de un lógico espíritu normativo.
Conocimientos conceptuales: Debe incluir capacidad de análisis y de
síntesis. Innovación, creatividad y planeamiento estratégico.
Anticipación al cambio: Mostrar disposición a aceptar y promover cambios
en los procedimientos, los procesos, la tecnología, la responsabilidad o
asignación de actividades.
Las competencias serán analizadas en las siguientes magnitudes:
1. Receptivo-Básico: La Competencia no es requerida. Basta con aplicar de
forma escrita las normas y procedimientos definidos. No hay valor añadido.
2. Imitativo: La Competencia es demandada a un nivel muy bajo. Se
requiere comprender e imitar las decisiones que tienen que ver con la
competencia; es necesario detectar errores y advertir de ellos.
3. Iniciado: La Competencia es demandada a un nivel bajo. Los entornos
son de bajo riesgo. Es necesario anticipar problemas.
4. Autónomo: La Competencia es demandada. Hay que tomar iniciativas de
mayor alcance. Los análisis tienen cierta complejidad. Deben conocerse
las implicaciones de las decisiones. Define y sintetiza.
5. Analista: La Competencia es muy demandada. Los conocimientos se
aplican en entornos de alto riesgo, requiere de la comunicación con
interlocutores de alto nivel; se gestiona volúmenes de recursos.
6. Estratega: La Competencia es requerida para enfrentarse con decisiones
políticas y definir directrices que afectan toda la organización. Hay que
innovar.
Perfil de competencias requerido
En este cuadro se busca definir el perfil de competencias requeridas para el
puesto. Para lograrlo se enumeran las competencias requeridas por un lado y
por el otro se señalan las magnitudes en que se deben presentar dichas
competencias.
Pasos para la selección de los candidatos:
1. Publicación de avisos
Como primer medida se enviarán avisos a Universidades y diarios importantes.
Se detallarán los siguientes requisitos excluyentes:
Estudios universitarios en el campo de Sistemas.
Edad: hasta 30 años.
Conocimiento de idioma Inglés.
Conocimiento de armado y reparación de PC, hardware y software.
Carnet de conducir.
Como requisitos no excluyentes se incluye poseer experiencia profesional,
movilidad propia y residir en Capital Federal.
2. Preselección de candidatos
Se procederá a la recepción, clasificación y selección de CV. Una vez
definidos los candidatos se los contactará telefónicamente para realizar una
entrevista personal en la empresa que incluirá un test de Aptitud y
personalidad. Se realizará además una evaluación de conocimientos técnicos.
3. Assessment Center
El área de Empleo sugirió que una vez preseleccionados ocho candidatos se
realice un Assessment Center para simular situaciones de trabajo cotidianas
que permitan a los observadores conocer el rendimiento potencial de los
candidatos y apreciar los puntos fuertes y débiles de los individuos. De esta
manera se podrá obtener información acerca de las competencias previamente
determinadas en el análisis del puesto.
La duración del Assessment Center será de un día y constará de tres
ejercicios. Habrá un coordinador responsable del desarrollo del programa y de
la confección de las guías para los cuatro observadores que participarán del
proceso de AC. Al inicio de la jornada se realizará la presentación de los
observadores y del coordinador. Se le comunicarán a los preseleccionados las
actividades que se desarrollarán, sus etapas y el tiempo estimado de
realización. Luego se iniciarán los ejercicios.
AGENDA PARA ASSESSMENT CENTER
HORA
ACTIVIDAD
COMENTARIO
10:00
Bienvenida y Presentación
Corporativa
10:10
Presentación de los
Coordinadores
Un profesional de RRHH abre la
actividad, presentándose y
presentando al resto del equipo y
comunicando las actividades a
desarrollar.(Los coordinadores
serán los administradores del
proceso).
10:20
Presentación de los participantes
10:30-11:00
Ejercicio: “Quejas y soluciones en
situaciones reales
11:00-11:20
Coffee Break
11:20-12:00
Ejercicio: “El día del fin del
mundo”
12:00-13:00
Reunión de observadores
(con lunch)
El observador realizará el registro
en una planilla de sus impresiones
sobre los postulantes en función
del perfil de competencias. Es
conveniente que los observadores
sean personal de RRHH y
personal de línea.
12:00-13:00
Almuerzo de los Pasantes
13:00-14:00
Ejercicio: “Reciclando objetos”
14:00-14:15
Cierre de la actividad
Al finalizar todas las actividades,
se agradece la participación de los
candidatos y se les comunica que
serán notificados telefónicamente
acerca de los resultados de la
evaluación.
14:15-15:00
Reunión de observadores
Se comparten los registros de
todas las actividades, elaborando
en común el perfil de los
participantes y comparando éstos
con las competencias requeridas
para el puesto.
Actividad nº 1: Quejas y soluciones en situaciones reales
OBJETIVOS
Reflexionar sobre el dialogo.
Integrar un grupo nuevo.
Conocer los caracterológicos del grupo (charlatán, sabelotodo, aprovechador,
cabezón, callado, etc.).
Discutir las fallas de la organización.
Aprender a ponerse en el punto de vista del otro.
Ver la reacción (real, no pensada) que tenemos frente a una situación critica.
COMPETENCIAS A EVALUAR
Orientación al cliente:
Disposición para conocer las necesidades y demandas del cliente.
E
scucha al cliente para interpretar su pedido.
Brinda respuestas pertinentes en un tiempo aceptable.
Flexibilidad/adaptabilidad.
Capacidad de análisis.
TIEMPO
30 minutos
PROCEDIMIENTO
Situación 1
Se comunica a los participantes que deben enfrentar una situación critica frente
a un cliente enojado porque se le rompió la computadora
El día lunes: un técnico fue a arreglarla, a los 20 minutos que el técnico se
retiro de la empresa, llama el cliente para reclamar el mismo problema.
El día martes: nadie pudo acudir a dicha empresa para solucionarle el
problema.
El día miércoles: cuando el técnico va debe resolver el inconveniente, pero
advierte que la computadora tiene una placa rota y no es posible conseguirla
en el mercado.
Dos de los participantes deben personificar a los integrantes de la
discusión.
Los participantes deben defender sus posiciones, llegando a un
acuerdo.
El participante que personifica al Técnico que fue a reparar la
computadora debe proporcionarle una solución temporánea, mientras
consigue reparar definitivamente la PC del cliente. ¿Cuáles son las
soluciones que le puede brindar?
PLANO 1
Situación 2:
Teniendo en cuenta el caso de la situación 1, el Técnico que acudió al reclamo
se reúne con otros técnicos de la empresa de reparación para ver la mejor y
más rápida manera de resolver dicho problema.
Como puede arreglarse la placa
Debe fabricarse una placa nueva, la fabricarían ellos mismos o la
mandarían a hacer.
Se puede reemplazar por una placa de otra PC.
Debe discutir las probabilidades que existen y llagar a un acuerdo. Luego
analizar la discusión que enfrentaron para lograr un acuerdo.
Algunas preguntas orientadoras:
¿Cómo discutimos?
¿Cuáles son las causas de nuestra llegada a la solución o del
fracaso en no encontrarla?
¿Hubo errores? ¿Cuáles? ¿Por qué?
¿Se discutió en orden?
¿Qué criterios tuvimos en cuenta al dar la razón a uno?
¿Hablaron todos? ¿Se escucho la opinión de todos?
¿Gritamos? ¿Fuimos atropellados?
Después se les pregunta al grupo si el juego es abstracto o sucede en la vida.
¿Cuándo, con quienes?
Se pide que cada uno cuente lo que descubrió y que conclusiones saco.
Por ultimo se les pide que cuenten que sienten después del juego, y que
sintieron durante y antes del mismo.
PLANO 2
Actividad nº 2: Reciclando objetos
ESQUEMA
Se dividirán a los participantes en grupos de cuatro personas.
OBJETIVO
Poder captar en los postulantes que participan de la actividad algunas de las
competencias requeridas para el puesto.
COMPETENCIAS A EVALUAR
Es este juego puntualmente se busca encontrar competencias como:
Capacidad de análisis, Trabajo en equipo/cooperación,
Flexibilidad/adaptabilidad y Conocimientos conceptuales.
TIEMPO
30 minutos
MATERIALES
Objetos en desuso.
PROCEDIMIENTO
Desarrollo de la actividad y reglas del juego.
Los coordinadores invitarán a los participantes a tomar al azar una bolsa. En
el interior de la bolsa habrá objetos en desuso.
La consigna será la siguiente:
1. Se simulará estar trabajando en una empresa que se dedica a dar
soluciones integrales a sus clientes.
2. La política de la empresa está orientada a la solución más eficiente,
tratando siempre de ahorrar costos.
3. Ud. deberá lograr armar con todos los objetos en desuso que encontrará en
la bolsa un objeto que se pueda usar. No importará para que se usará el
objeto armado, pero deberán poner énfasis en argumentar bien dicha
utilidad.
4. A partir de este momento tienen 20 minutos para elaborar el objeto, que
deberá exponer y explicar su utilidad en 5 minutos. El coordinador marcará
los tiempos.
5. El criterio de elegir la mejor solución se basará en la mejor idea que
responda a las necesidades.
Aspectos a tener en cuenta en la explicación de la utilidad del objeto:
Mercado en el que se inscribiría el objeto
Target de consumidores
Funcionalidad
PLANO
Actividad n ° 3: El día del fin del mundo
ESQUEMA
Los participantes se reunirán en grupos de cuatro personas.
OBJETIVOS
Compartir la forma de pensar ante una situación límite.
COMPETENCIAS A EVALUAR
1. Trabajo en equipo: Participar activamente en la consecución de una meta
común.
2. Planificación y Organización: Determinar eficazmente las metas y
prioridades estipulando la acción, los plazos y los recursos requeridos para
alcanzarlos.
3. Adaptabilidad: Modificar la propia conducta para alcanzar determinados
objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambia el entorno.
TIEMPO:
40 minutos.
MATERIALES
Papel afiche, marcadores de color.
DESARROLLO
El coordinador de la actividad plantea un juego que tiene su centro en la
imaginación.
1. Imaginamos que se ha logrado determinar la fecha del día del fin del
mundo. Imaginamos que no va a ser un fin catastrófico no caótico;
sencillamente a las 12 horas de ese día, como si se apagara la energía
eléctrica de una casa, se va a apagar la energía de la vida en el mundo.
Sin explosiones, ni guerras ni estallidos cósmicos o nucleares.
2. Los participantes de la actividad saben la fecha con exactitud, pero el resto
de la humanidad la desconoce. Dicha fecha se sitúa en un mes a partir del
momento del comienzo del ejercicio.
3. La tarea a realizar consiste en planificar las actividades individuales y
grupales que se podrían llevar a cabo durante ese mes a partir de diferentes
objetivos/ propósitos posibles.
4. El coordinador determina un tiempo personal para pensar el plan de forma
individual y ayuda a formar los grupos que se integrarán con 5 personas
cada uno.
5. Cada grupo recibe un papel afiche de manera que pueda hacer un esquema
visual de la planificación del mes.
6. Después del trabajo grupal, se realizará la puesta en común de opiniones y
criterios a través de la exposición de los afiches realizados y el comentario
de un vocero grupal sobre las coincidencias y diferencias.
PLANO
La distribución del mobiliario será la misma de la actividad nº 2.
4. Final de la actividad - Evaluación y Conclusiones
Al finalizar las actividades los candidatos realizarán una auto-evaluación de su
participación en los juegos y podrán hacer comentarios acerca de los mismos.
El coordinador agradecerá la participación de los preseleccionados en el
Assessment Center y por último se les comunicará que serán contactados por
la empresa para notificarles los resultados de la evaluación.
Una vez que los participantes se hayan retirado, el coordinador y los
observadores harán la puesta en común de la información recolectada a lo
largo del proceso con el objetivo de extraer conclusiones sobre la misma. Se
elaborará el perfil de competencias de cada individuo arrojados por las planillas
de evaluación realizadas durante la actividad y se establecerá un paralelismo, a
modo de comparación, con el perfil de competencias requerido para ocupar el
puesto disponible.
Se seleccionarán tres candidatos, los cuales serán entrevistados por el gerente
de línea. Si el gerente de línea acepta a los candidatos se les realizará el
examen médico y se procederá a su incorporación.
COSTO DEL PROCESO DE SELECCIÓN
Cantidad
Subtotal iva inc
Total
Gastos del reclutamiento
Publicaciones en diarios
2
370
Procesamiento de C.V. (hs. hombre)
3
816
Comunicación de resultados a los candidatos:
Gastos en telefonía
12
15
Horas hombre del personal
1
30
1231
Gastos del Assessment Center
Observadores:
De línea y de Recursos Humanos
2
255
Externos
2
1000
Coordinador externo
1
1000
2255
Materiales para los Juegos
Artículos de librería
80
80
Materiales para observadores y coordinadores
Copia de las guías de observación
50
5
Planilla para coordinadores
20
2
Planillas de registro de evaluación
10
1
Lapiceras y carpetas
20,5
28,5
Costos generales
Almuerzo
19
190
Cafetería
19
38
228
Gastos de entrevistas finales
comunicaciones telefónicas
5
12,5
Horas hombre del personal asignado para la comunicación
1
10
22,5
TOTAL GENERAL
3845
Competencias evaluadas
MAGNITUDES
Competencias
1
2
3
4
5
6
Capacidad de análisis
Trabajo en equipo/cooperación
Planificación y organización
Orientación al cliente
Adaptabilidad/ flexibilidad
Conocimientos conceptuales
Anticipación al cambio
Nombre del participante:
Competencia
Rara
vez
A veces
Casi
siempre
Siempre
Trabajo en equipo/ cooperación
Participa activamente en la obtención de una meta común
Colabora aún cuando la meta no está
relacionada con el interés propio
Encuentra el interés común y resuelve
los problemas para el bien de todos
Puede representar sus propios intereses y ser leal con los del
grupo
Es capaz de resolver divergencias con sus colegas con
discreción
Capacidad de análisis
Identifica los problemas
Reconoce información significativa
Busca y coordina datos relevantes
Diagnostica posibles causas
Planificación y organización
Determina eficazmente las metas y prioridades
Estipula la acción, los plazos y los recursos
requeridos para alcanzar los objetivos
Orientación al cliente
Demuestra sensibilidad hacia las
necesidades o demandas del cliente
Escucha las demandas y da respuestas consistentes
Canaliza los requerimientos del cliente
de acuerdo a la norma establecida
Flexibilidad/ adaptabilidad
Modifica su conducta para alcanzar los objetivos
cuando surgen dificultades
Analiza los casos particulares buscando una
solución original y efectiva
Propone diversas soluciones ante una situación de conflicto
Conocimientos conceptuales
Posee conocimientos teóricos sobre el trabajo que realiza
Anticipación al cambio
Mostrar disposición a aceptar y promover cambios
en los procedimientos
CONCLUSIÓN
En la actualidad las organizaciones están inmersas en un nuevo modelo de
producción flexible, que conlleva la globalización de los mercados, la
introducción de la electrónica y la informática, sumando a la producción de
series cortas y reprogramables con poco tiempo de adaptación. Por tal motivo
se deben desarrollar nuevas estrategias empresariales para la gestión de
Recursos Humanos.
El capital de las empresas no se mide sólo en términos económicos y
tecnológicos sino, por las capacidades y el nivel de formación de sus recursos
humanos para adaptarse de manera flexible a sus situaciones inciertas y
cambiantes.
Para superar las restricciones generado de la dinámica capitalista, las
organizaciones se ven en la necesidad de analizar la manera en que
seleccionan, evalúan, desarrollan y promueven a sus empleados.
Aquellas empresas que sepan ver los talentos de manera eficaz y anticipada
serán las mas favorecidas.
Al realizarse ejercicios de simulación, que recrean las características y
exigencias del puesto, se permite que los candidatos se ubiquen con
anticipación en el rol profesional para el cual se postulan y también posibilita
que las organizaciones tengan una visión de futura conducta del mismo.
Este método trae aparejada una visión positiva de su aspecto proactivo con
respecto al poder de efectuar planes de desarrollo, tendientes a reforzar las
habilidades futuras o compensar carencias actuales.
Se lo considera con carácter irrestricto al poder ser implementado en todo tipo
de organización, exceptuando a aquellas en que su aplicación contar con el
apoyo y la confianza de la gerencia de nea, al ser ellos los que determinan
cual es el perfil buscado.
El Assessment Center logró combinar el realismo del proceso de selección
preindustrial y las técnicas creadas a partir de las ciencias del comportamiento,
poniendo en escena los actores principales de la vida de una organización
GLOSARIO
TEST: Prueba que permite estudiar y valorar las aptitudes y los conocimientos
de un sujeto, o explorar su personalidad
GERENTE DE LINEA: Gerente autorizado para dirigir el trabajo de sus
subordinados y responsable de lograr los objetivos de la organización.
ROL: Conjunto de derechos y obligaciones de un individuo en una
organización, en relación con su función dentro de la misma.
POTENCIAL: Capacidad probable (reconocida en un individuo) de asegurar un
resultado exitoso en una función o trabajo futuro.
DIMENSIÓN: Área de habilidad o encabezado descriptivo bajo el cual pueden
ser agrupados y clasificados ejemplos específicos de conducta.
BIBLIOGRAA
“¿Qué es Assessment Center?”; Carlos Alberto Ramírez Paso.
“Centros de evaluación”; Jaime Grados. Editorial: Manual Moderno.
“Assessmente center: Apractical Handbook”; Paul Jansen, Fercy de Jongh
Editorial: John Wiley & Sons.
“Assessment center A to Z: a collection of 50 questionaries, instruments and
inventories”; Bunnie Burms y Maggi Payment Editorial: Jossey-
Bass/Pfeiffer.
Páginas Web consultingpartners.com.ar
“Tecnología de inteligencia y creatividad”; Consultora Milenium
“Comportamiento Humano en el Trabajo”; Kaith Davis / John Newstrom.
Mc Graw Hill.
“Assessing Competencies”; M. Smith / I. Robertson. Londres. Mc Graw Hill.
“Evaluación de Potencial”, “Assesment Center”; Development Systems, S.A.
Consultoría en dirección y gestión. Universidad de Belgrano.
“Centros de Evaluación (Assesment Center)”, “Inducción, Reclutamiento y
Selección”; Grados, Jaime. Editorial El Manual Moderno.
“Empleo: el proceso de selección”; Alles, Martha. Editoriales Macchi.
“Dinámicas de grupo”; Pisano, Juan Carlos (1993)
“Dirección y desarrollo del Assessment Center”; Cuadernos de la
Asociación de dirigentes de personal de la Argentina. Lic. Botto, Verónica.
Por:
Silvina Barbich, Mariana Barón, Nancy Bona, Romina Feuillet,
Camila Kupelian, Marcela Lozano Minetti, Ma. Cecilia
Massimino, Julio Salvi, Mariana Urbancic, Ariel Vázquez

Para complementar lo ya expresado hasta aquí sobre qué es y cómo se elabora el Assessment Center, sus etapas, sus ventajas y desventajas, compartimos la siguiente video-lección (10 minutos) de la Escuela de Negocios y Dirección, a través del cual podrás ahondar en el aprendizaje de esta herramienta de evaluación empleada en la gestión de recursos humanos en las organizaciones alrededor del mundo.

Compártelo con tu mundo

Cita esta página
Kupelian Camila. (2003, julio 26). Assessment Center. Teoría y desarrollo práctico. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/assessment-center-teoria-y-desarrollo-practico/
Kupelian, Camila. "Assessment Center. Teoría y desarrollo práctico". GestioPolis. 26 julio 2003. Web. <http://www.gestiopolis.com/assessment-center-teoria-y-desarrollo-practico/>.
Kupelian, Camila. "Assessment Center. Teoría y desarrollo práctico". GestioPolis. julio 26, 2003. Consultado el 4 de Julio de 2015. http://www.gestiopolis.com/assessment-center-teoria-y-desarrollo-practico/.
Kupelian, Camila. Assessment Center. Teoría y desarrollo práctico [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/assessment-center-teoria-y-desarrollo-practico/> [Citado el 4 de Julio de 2015].
Copiar
Imagen del encabezado cortesía de acwa en Flickr