Apuntes clave sobre trabajo en equipo y toma de decisiones

“Trabajo en Equipo” no significa solamente “trabajar juntos”. Trabajo en Equipo es toda una filosofía organizacional, es una forma de pensar diferente, es un camino ganador que las empresas han descubierto en los últimos años para hacer realmente que el trabajador SE COMPROMETA de veras con los objetivos de la empresa.

La adopción de la verdadera filosofía de trabajo en equipo en una organización, y de sus técnicas (que en administración son muy claras y específicas) puede atraer a la empresa éxitos en rendimiento personal y colectivo, que impulsen la productividad hasta en un 40 por ciento sólo en el primer año, según los estudios.

Usted puede tener bajo su cargo 10 personas, y trabajar con un grupo, o trabajar con un equipo. La diferencia es la SINERGIA. Si usted tiene 10 personas haciendo el trabajo de 10 personas y dando resultados como de 10 personas, usted tiene un grupo. Si usted tiene 10 personas dando el resultado de 12, 14 ó más personas, usted tiene un equipo.

Sinergia significa que “el todo es mayor que la suma de las partes”. Es decir, que 1 + 1 es igual a 3.

Para llegar a un equipo, tienen que darse cuatro requisitos indispensables. Esos requisitos se expresan en la siguiente definición ampliamente aceptada por los expertos de lo que es un equipo : “Es un grupo de personas altamente comunicativas // con diferentes trasfondos, habilidades y aptitudes // con un propósito en común // que están trabajando juntas para lograr objetivos claramente identificados.

• Primer requisito : Comunicación.

Peter Drucker, el padre de la administración moderna, dice que “para que una empresa sea considerada orientada hacia la comunicación, no necesita contar –necesariamente—con la última tecnología de la comunicación : sólo requiere que todo gerente se pregunte, quién necesita qué información, dónde y cuándo”.

Es decir, que todo el mundo esté bien informado, que los jefes no se “guarden información en el bolsillo trasero”.  Además, que el empleado tenga la confianza suficiente y la seguridad en el sistema como para que diga qué no le gusta, y que los jefes estén dispuestos a escuchar a su personal y –al menos de vez en cuando—poner en práctica las ideas de ellos.

• Segundo requisito : Con diferentes aptitudes, habilidades y aptitudes.

No todas las personas son iguales. Un principio básico de la filosofía del trabajo en equipo es que cada persona del equipo aporta al éxito y al rendimiento del equipo de acuerdo con su propia y particular habilidad.

En el tiempo de las cavernas, los hombres trabajaban en equipo, según los antropólogos. Si usted tenía buenos ojos usted era el vigía que esperaba atisbar a la presa. Si el otro tenía buena puntería él era el que lanzaba la lanza. Si otro tenía buenas piernas, él era el que perseguía al animal herido ; otro lo cargaba ; otro lo destazaba. En fin, cada uno aportada de acuerdo con su propia habilidad. Y todos, por igual, compartían los resultados : comerse al jabalí cazado.

En un equipo así es justamente cómo las cosas funcionan. El líder conoce la habilidad diferencial de cada uno, e impulsa esa habilidad. Justamente esa diversidad (no homogeneidad) es lo que hace grande y fuerte al equipo.

Por eso es que esa técnica de “El Empleado del Mes” es una tontería, que es totalmente contraria a la filosofía del trabajo en equipo, porque premia una sola variable, y no premia a cada empleado por su propio y valioso aporte al éxito del equipo.

• Tercero : Con un propósito en común.

Esto tiene que ver con el código de la organización. Toda organización tiene un código, compuesto por la misión, la visión, los valores y las expectativas organizacionales. Todos en el equipo deben conocer y vivir ese código.

Es más, el objetivo de todo buen líder debe ser el lograr un equipo “holográfico”, en el cual cada miembro del equipo refleje a la organización, es decir, que tengan dentro de sí el código completo de la organización.

Esto se logra por procesos de aculturización que comienzan desde la propia inducción del empleado nuevo, hasta programas de capacitación y reforzamiento continuo del código, por parte de la jefatura inmediata y de la administración.

Como complemento de este concepto, la misión de las organizaciones muchas veces es larga, ambigua y nebulosa, y el empleado común ni se la sabe, y si se la sabe ni la entiende. Por eso es muy conveniente que cada equipo tenga su propia misión particular muy clara. Que entienda cómo aporta exactamente en éxito de toda la organización.

La misión de un ejército puede ser ganar la guerra. Pero la misión de una unidad de 20 hombres de ese ejército, puede ser “volar aquel puente” o “recuperar esa colina”. Eso es lo que llamamos “propósito común”.

• Cuarto : Con objetivos claramente identificados.

Esto es crucial. Los objetivos de cada equipo deben ser exactos, específicos, medibles, cuantificables, retadores. El equipo debe saber con exactitud cuánto es lo que debe alcanzarse. Tiene que tener recursos de medición constante.

El líder debe estarle recordando al equipo periódicamente cómo van, cuánto han logrado, cuánto les falta. Si los objetivos son ambiguos y el líder no lleva el “marcador”, lamentablemente la labor del equipo se vendrá a menos, exactamente en donde cuenta : en el producir y el ganar.

• El trabajo en equipo no es fácil de implantar en las organizaciones.

En el mundo occidental se nos ha enseñado a competir unos contra otros. Incluso los sistemas de incentivos se basan en la competencia dentro del mismo equipo, cuando en realidad lo que ocupamos es que todos “trabajemos juntos”.

Desde la escuela el niño está compitiendo contra el compañerito por la nota del examen. ¿Cuánto sacaste vos ? Las investigaciones han demostrado más allá de cualquier duda que para lograr mayor productividad no sólo no hace falta la competencia, sino que más bien hace falta la ausencia de competencia.

Hay que enseñar a la gente a confiar unos en otros y en disfrutar del éxito colectivo del equipo, no de la luz propia y brillante de “mi estrella”. Hay que reforzar (premiar) a la gente que comienza a adoptar hábitos tendientes a la filosofía del trabajo en equipo. Y hay que montar una seria capacitación situacional en lo que trabajo en equipo se refiere.

• Para tener éxito en el trabajo en equipo, hay que iniciar desde el principio : es decir, capacitando a los reclutadores para que recluten y seleccionen recurso humano que tienda hacia el pensamiento colectivo, gregario. Los “llaneros solitarios” no ayudan a la filosofía.
• El primer esfuerzo en el replanteamiento conceptual de esta filosofía de trabajo debe necesariamente iniciar desde las cabezas.

Los jefes superiores e intermedios deben convertirse en impulsadores convencidos, visibles y comprometidos con la nueva filosofía. De no ser así, en la llanura la filosofía no permeará, no será creíble, sino que será considerada por el personal sólo como “una moda pasajera más”.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

• En el modelo de administración tradicional, posiblemente más tendenciosa hacia lo autocrático, el jefe es quien toma las decisiones siempre.
• Esa tendencia puede ser producto de una cultura aprendida del mismo sistema dentro del cual trabaja (la empresa) o incluso puede reflejar desconfianza en sí mismo, al temer que si alguien más propone buenas ideas su propio puesto como jefe podría entrar “en riesgo”.
• Pero generalmente se trata más de una cultura, de un estilo de administración. El jefe autocrático está acostumbrado a tomar decisiones, cree que para eso le pagan, no confía plenamente en el criterio de los demás, y entonces dice “hágalo como yo digo, yo soy el jefe, yo sé más que usted, usted sólo acate mis instrucciones”.
• Pero ese tipo de jefe autocrático no se da cuenta de que actuando así está disminuyendo su eficacia como administrador, porque está disminuyendo su productividad.
• La única forma de hacer que una persona realmente se comprometa con un proyecto, con un objetivo, con una acción, es que él sienta que se trata de una decisión que él mismo tomó. Cuando yo llego a una conclusión, cuando yo siento que tuve la oportunidad de analizar opciones, yo me comprometo “con mi propia decisión”. Entonces es más fácil llevar a la implementación del proyecto o idea.
• Hay varios niveles de toma de decisiones. Está el nivel “autocrático o individual”, en el cual el jefe, es quien toma la decisión en forma inconsulta. Está el nivel consultivo, en el cual el jefe pide criterios y luego él toma la decisión basado en su propio criterio pero tomando en cuenta el de los demás. Y está el nivel de decisión grupal, que es el totalmente democrático, cuando el jefe pone al grupo a decidir (casi a votar) y se hace lo que el grupo decida.
• Este último nivel no goza de muy buena imagen entre los expertos en administración. Se le llama “administración por comité”.
• En realidad un buen jefe usa una mezcla de estilos. El puede tomar decisiones autocráticas, no consultivas, cuando el corto tiempo así lo amerita, o cuando la decisión no afectará directamente al equipo, o cuando por razones estratégicas o confidenciales así sea preciso.

El equipo no se resentirá de que el jefe tome decisiones autocráticas, siempre y cuando el jefe les consulte cuando se trate de alguna decisión que sí afectará los intereses o el bienestar del equipo.

• Otro ámbito de la toma de decisiones de espectro amplio, es que algunas veces el personal propondrá acciones o tomará decisiones que no necesariamente harán muy felices al personal.

Pero el jefe debe comprender de que si consulta a su equipo, pero nunca implementa las recomendaciones o aprueba las decisiones del equipo, el equipo finalmente terminará por no creer en la filosofía consultiva. La moraleja es que si usted consulta al grupo, al menos de  vez en cuando debe hacer lo que el equipo le propone, aunque a usted no le “encante” la idea.

• El tema de las decisiones toca al de la “delegación”. Muchos jefes son “microadministradores” : se meten en todo. Están demasiado en el diario quehacer. Les da miedo soltar lo operativo. Entonces no delegan.

Las organizaciones modernas saben que muchas de las mejores ideas no vienen del jefe, sino del personal a cargo de ese jefe. Por eso impulsan que el jefe delegue y que impulse la creatividad y la innovación.

• Muchos jefes crean continuamente entre sus subalternos “minusválidos intelectuales”, porque todo lo deciden ellos, los jefes, y todo lo resuelven ellos. Entonces el empleado se acostumbra a ir a su jefe cada vez que tiene un problema. “Jefe, tengo un problema”, le dicen. Y el jefe les resuelve el problema, les dice qué deben hacer.

Ese tipo de jefaturas no le dan oportunidad al empleado de “estrenar su cerebro”, desperdician el valioso recurso neuronal del subalterno, y terminan trabajando con “minusválidos intelectuales” que sólo actúan en un nivel operativo y no decisivo.

• Para impulsar la filosofía de “toma decisiones de amplio espectro” las organizaciones cuentan con muchas técnicas, entre ellas los famosos “task-forces” de empleados que se abocan a analizar un problema en particular y a buscarles soluciones, y otros como círculos de calidad, programas de producción de ideas (como el TUI : Tengo Una Idea) y achatamiento de estructuras jerárquicas para que todos estén más cerca de las cabezas organizacionales.
• Una vez más, el principal esfuerzo de “reacondicionamiento mental” debe enfocarse hacia las jefaturas, quienes son las que tienen que abrirse para que el personal se “reacostumbre” a participar seria y responsablemente en el proceso de toma de decisiones de la organización.

EL DEPARTAMENTO DE COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL

COMO ASESOR

• Concepto de “staff”. Presupone la condición de “expertos” en un campo del conocimiento humano, que prestan sus servicios a nivel de “consejeros” para facilitar la toma de decisiones de un nivel superior.
• El Departamento de Comunicación Institucional es un ejemplo típico de una dependencia cuya misión en las organizaciones es el manejo de imagen y la proyección. En otras partes podría llamársele por otros nombres, como “Relaciones Públicas”, pero en el fondo, dadas sus funciones, se ubica claramente en el rol típico conocido actualmente en todo el mundo.
• Se ubica por lo general directamente bajo la jerarquía superior de la organización, dada la trascendencia estratégica que se les atribuye y que, en buena teoría, han ganado.
• Esa condición de dependencia directa de la fuente primaria de poder en las organizaciones suele traerles algunos roces y malos entendidos con otras dependencias de alto orden jerárquico, pues aunque por lo general no tienen autoridad de línea hacia esas otras dependencias, su influencia hacia la fuente de poder puede impulsar políticas, acciones y decisiones que hace que se les perciba como “de línea” hacia ellas.
• La base teórica para decidir si una dependencia de comunicaciones o relaciones públicas se deba ubicar o no en el plano de “ASESORES” de la superiodad, es la experiencia que sus funciones ostenten, así como la trayectoria, nivel de éxito en esa trayectoria y ámbito total de influencia percibido.
• En teoría es aceptado que en el campo del mercadeo de las organizaciones (en todo ámbito : comercial, institucional, social, político) “la percepción es tan o más importante que la realidad”. Un buen departamento de comunicaciones, con el nivel adecuado de “empowerment” y los recursos mínimos necesarios para su desenvolvimiento, es capaz de influir y direccionar esa “percepción” entre los diferentes segmentos del mercado a los que la organización llega.
• Lo anterior debería ser prueba y razón fehaciente para considerar que en una organización con el tamaño, la trascendencia y la proyección del INS, necesite fortalecer la posición del Departamento de Comunicación Institucional, y consolidarlo como una dependencia estratégica de crucial interés para la Institución.

Olman Martínez es Presidente de La Universidad de las Ventas, organización orientada exclusivamente a la capacitación y al desarrollo de Gerentes de Ventas y Vendedores Profesionales. Visite el Website de U-Ventas o envíe un email a Olman Martínez a: [email protected]

TÍTULO:  “APUNTES CLAVE SOBRE TRABAJO EN EQUIPO Y TOMA DE DECISIONES”

Aportado por: Olman Martínez, Presidente, Universidad de las Ventas www.uventas.com  [email protected]