Apuntes clave sobre trabajo en equipo y toma de decisiones

APUNTES CLAVE SOBRE TRABAJO EN EQUIPO Y TOMA DE
DECISIONES”
“Trabajo en Equipo” no significa solamente “trabajar juntos”. Trabajo en Equipo
es toda una filosofía organizacional, es una forma de pensar diferente, es un
camino ganador que las empresas han descubierto en los últimos años para hacer
realmente que el trabajador SE COMPROMETA de veras con los objetivos de la
empresa.
La adopción de la verdadera filosofía de trabajo en equipo en una organización,
y de sus técnicas (que en administración son muy claras y específicas) puede
atraer a la empresa éxitos en rendimiento personal y colectivo, que impulsen la
productividad hasta en un 40 por ciento sólo en el primer año, según los estudios.
Usted puede tener bajo su cargo 10 personas, y trabajar con un grupo, o
trabajar con un equipo. La diferencia es la SINERGIA. Si usted tiene 10 personas
haciendo el trabajo de 10 personas y dando resultados como de 10 personas,
usted tiene un grupo. Si usted tiene 10 personas dando el resultado de 12, 14 ó
más personas, usted tiene un equipo.
Sinergia significa que “el todo es mayor que la suma de las partes”. Es decir,
que 1 + 1 es igual a 3.
Para llegar a un equipo, tienen que darse cuatro requisitos indispensables. Esos
requisitos se expresan en la siguiente definición ampliamente aceptada por los
expertos de lo que es un equipo : “Es un grupo de personas altamente
comunicativas // con diferentes trasfondos, habilidades y aptitudes // con un
propósito en común // que están trabajando juntas para lograr objetivos claramente
identificados.
Primer requisito: Comunicación.
Peter Drucker, el padre de la administración moderna, dice que “para que una
empresa sea considerada orientada hacia la comunicación, no necesita contar
necesariamentecon la última tecnología de la comunicación : sólo requiere que
todo gerente se pregunte, quién necesita qué información, dónde y cuándo”.
Es decir, que todo el mundo esté bien informado, que los jefes no se “guarden
información en el bolsillo trasero”. Además, que el empleado tenga la confianza
suficiente y la seguridad en el sistema como para que diga qno le gusta, y que
los jefes estén dispuestos a escuchar a su personal y al menos de vez en
cuandoponer en práctica las ideas de ellos.
Segundo requisito : Con diferentes aptitudes, habilidades y aptitudes.
No todas las personas son iguales. Un principio básico de la filosofía del trabajo en
equipo es que cada persona del equipo aporta al éxito y al rendimiento del equipo
de acuerdo con su propia y particular habilidad.
En el tiempo de las cavernas, los hombres trabajaban en equipo, según los
antropólogos. Si usted tenía buenos ojos usted era el vigía que esperaba atisbar a
la presa. Si el otro tenía buena puntería él era el que lanzaba la lanza. Si otro tenía
buenas piernas, él era el que perseguía al animal herido ; otro lo cargaba ; otro lo
destazaba. En fin, cada uno aportada de acuerdo con su propia habilidad. Y todos,
por igual, compartían los resultados : comerse al jabalí cazado.
En un equipo así es justamente cómo las cosas funcionan. El líder conoce la
habilidad diferencial de cada uno, e impulsa esa habilidad. Justamente esa
diversidad (no homogeneidad) es lo que hace grande y fuerte al equipo.
Por eso es que esa técnica de “El Empleado del Mes” es una tontería, que es
totalmente contraria a la filosofía del trabajo en equipo, porque premia una sola
variable, y no premia a cada empleado por su propio y valioso aporte al éxito del
equipo.
Tercero: Con un propósito en común.
Esto tiene que ver con el código de la organización. Toda organización tiene un
código, compuesto por la misión, la visión, los valores y las expectativas
organizacionales. Todos en el equipo deben conocer y vivir ese código.
Es más, el objetivo de todo buen líder debe ser el lograr un equipo “holográfico”,
en el cual cada miembro del equipo refleje a la organización, es decir, que tengan
dentro de sí el código completo de la organización.
Esto se logra por procesos de aculturización que comienzan desde la propia
inducción del empleado nuevo, hasta programas de capacitación y reforzamiento
continuo del código, por parte de la jefatura inmediata y de la administración.
Como complemento de este concepto, la misión de las organizaciones muchas
veces es larga, ambigua y nebulosa, y el empleado común ni se la sabe, y si se la
sabe ni la entiende. Por eso es muy conveniente que cada equipo tenga su propia
misión particular muy clara. Que entienda cómo aporta exactamente en éxito de
toda la organización.
La misión de un ejército puede ser ganar la guerra. Pero la misión de una unidad
de 20 hombres de ese ejército, puede ser “volar aquel puente” o “recuperar esa
colina”. Eso es lo que llamamos “propósito común”.
Cuarto: Con objetivos claramente identificados.
Esto es crucial. Los objetivos de cada equipo deben ser exactos, específicos,
medibles, cuantificables, retadores. El equipo debe saber con exactitud cuánto es
lo que debe alcanzarse. Tiene que tener recursos de medición constante.
El líder debe estarle recordando al equipo periódicamente cómo van, cuánto han
logrado, cuánto les falta. Si los objetivos son ambiguos y el líder no lleva el
“marcador”, lamentablemente la labor del equipo se vendrá a menos, exactamente
en donde cuenta: en el producir y el ganar.
El trabajo en equipo no es fácil de implantar en las organizaciones.
En el mundo occidental se nos ha enseñado a competir unos contra otros. Incluso
los sistemas de incentivos se basan en la competencia dentro del mismo equipo,
cuando en realidad lo que ocupamos es que todos “trabajemos juntos”.
Desde la escuela el niño está compitiendo contra el compañerito por la nota del
examen. ¿Cuánto sacaste vos ? Las investigaciones han demostrado más allá de
cualquier duda que para lograr mayor productividad no sólo no hace falta la
competencia, sino que más bien hace falta la ausencia de competencia.
Hay que enseñar a la gente a confiar unos en otros y en disfrutar del éxito
colectivo del equipo, no de la luz propia y brillante de “mi estrella”. Hay que
reforzar (premiar) a la gente que comienza a adoptar bitos tendientes a la
filosofía del trabajo en equipo. Y hay que montar una seria capacitación situacional
en lo que trabajo en equipo se refiere.
Para tener éxito en el trabajo en equipo, hay que iniciar desde el principio : es
decir, capacitando a los reclutadores para que recluten y seleccionen recurso
humano que tienda hacia el pensamiento colectivo, gregario. Los “llaneros
solitarios” no ayudan a la filosofía.
El primer esfuerzo en el replanteamiento conceptual de esta filosofía de trabajo
debe necesariamente iniciar desde las cabezas.
Los jefes superiores e intermedios deben convertirse en impulsadores
convencidos, visibles y comprometidos con la nueva filosofía. De no ser así, en la
llanura la filosofía no permeará, no será creíble, sino que será considerada por el
personal sólo como “una moda pasajera más”.
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
En el modelo de administración tradicional, posiblemente más tendenciosa
hacia lo autocrático, el jefe es quien toma las decisiones siempre.
Esa tendencia puede ser producto de una cultura aprendida del mismo sistema
dentro del cual trabaja (la empresa) o incluso puede reflejar desconfianza en
mismo, al temer que si alguien más propone buenas ideas su propio puesto como
jefe podría entrar “en riesgo”.
Pero generalmente se trata más de una cultura, de un estilo de administración.
El jefe autocrático está acostumbrado a tomar decisiones, cree que para eso le
pagan, no confía plenamente en el criterio de los demás, y entonces dice “hágalo
como yo digo, yo soy el jefe, yo más que usted, usted sólo acate mis
instrucciones”.
Pero ese tipo de jefe autocrático no se da cuenta de que actuando así está
disminuyendo su eficacia como administrador, porque está disminuyendo su
productividad.
La única forma de hacer que una persona realmente se comprometa con un
proyecto, con un objetivo, con una acción, es que él sienta que se trata de una
decisión que él mismo tomó. Cuando yo llego a una conclusión, cuando yo siento
que tuve la oportunidad de analizar opciones, yo me comprometo “con mi propia
decisión”. Entonces es más fácil llevar a la implementación del proyecto o idea.
Hay varios niveles de toma de decisiones. Está el nivel “autocrático o
individual”, en el cual el jefe, es quien toma la decisión en forma inconsulta. Está el
nivel consultivo, en el cual el jefe pide criterios y luego él toma la decisión basado
en su propio criterio pero tomando en cuenta el de los demás. Y está el nivel de
decisión grupal, que es el totalmente democrático, cuando el jefe pone al grupo a
decidir (casi a votar) y se hace lo que el grupo decida.
Este último nivel no goza de muy buena imagen entre los expertos en
administración. Se le llama “administración por comité”.
En realidad un buen jefe usa una mezcla de estilos. El puede tomar decisiones
autocráticas, no consultivas, cuando el corto tiempo así lo amerita, o cuando la
decisión no afectará directamente al equipo, o cuando por razones estratégicas o
confidenciales así sea preciso.
El equipo no se resentirá que el jefe tome decisiones autocráticas, siempre y
cuando el jefe les consulte cuando se trate de alguna decisión que afectalos
intereses o el bienestar del equipo.
Otro ámbito de la toma de decisiones de espectro amplio, es que algunas veces
el personal propondrá acciones o tomará decisiones que no necesariamente harán
muy felices al personal.
Pero el jefe debe comprender que si consulta a su equipo, pero nunca implementa
las recomendaciones o aprueba las decisiones del equipo, el equipo finalmente
terminará por no creer en la filosofía consultiva. La moraleja es que si usted
consulta al grupo, al menos de vez en cuando debe hacer lo que el equipo le
propone, aunque a usted no le “encante” la idea.
El tema de las decisiones toca al de la “delegación”. Muchos jefes son
“microadministradores” : se meten en todo. Están demasiado en el diario
quehacer. Les da miedo soltar lo operativo. Entonces no delegan.
Las organizaciones modernas saben que muchas de las mejores ideas no vienen
del jefe, sino del personal a cargo de ese jefe. Por eso impulsan que el jefe
delegue y que impulse la creatividad y la innovación.
Muchos jefes crean continuamente entre sus subalternos “minusválidos
intelectuales”, porque todo lo deciden ellos, los jefes, y todo lo resuelven ellos.
Entonces el empleado se acostumbra a ir a su jefe cada vez que tiene un
problema. “Jefe, tengo un problema”, le dicen. Y el jefe les resuelve el problema,
les dice qué deben hacer.
Ese tipo de jefaturas no le dan oportunidad al empleado de “estrenar su cerebro”,
desperdician el valioso recurso neuronal del subalterno, y terminan trabajando con
“minusválidos intelectuales” que sólo actúan en un nivel operativo y no decisivo.
Para impulsar la filosofía de “toma decisiones de amplio espectro” las
organizaciones cuentan con muchas técnicas, entre ellas los famosos “task-forces”
de empleados que se abocan a analizar un problema en particular y a buscarles
soluciones, y otros como círculos de calidad, programas de producción de ideas
(como el TUI : Tengo Una Idea) y achatamiento de estructuras jerárquicas para
que todos estén más cerca de las cabezas organizacionales.
Una vez más, el principal esfuerzo de “reacondicionamiento mental” debe
enfocarse hacia las jefaturas, quienes son las que tienen que abrirse para que el
personal se “reacostumbre” a participar seria y responsablemente en el proceso
de toma de decisiones de la organización.
EL DEPARTAMENTO DE COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL COMO ASESOR
Asesor. Concepto de “staff”. Presupone la condición de “expertos” en un campo
del conocimiento humano, que prestan sus servicios a nivel de “consejeros” para
facilitar la toma de decisiones de un nivel superior.
El Departamento de Comunicación Institucional es un ejemplo típico de una
dependencia cuya misión en las organizaciones es el manejo de imagen y la
proyección. En otras partes podría llamársele por otros nombres, como
“Relaciones Públicas”, pero en el fondo, dadas sus funciones, se ubica claramente
en el rol típico conocido actualmente en todo el mundo.
Se ubica por lo general directamente bajo la jerarquía superior de la
organización, dada la trascendencia estratégica que se les atribuye y que, en
buena teoría, han ganado.
Esa condición de dependencia directa de la fuente primaria de poder en las
organizaciones suele traerles algunos roces y malos entendidos con otras
dependencias de alto orden jerárquico, pues aunque por lo general no tienen
autoridad de línea hacia esas otras dependencias, su influencia hacia la fuente de
poder puede impulsar políticas, acciones y decisiones que hace que se les perciba
como “de línea” hacia ellas.
La base teórica para decidir si una dependencia de comunicaciones o
relaciones públicas se deba ubicar o no en el plano de “ASESORES” de la
superiodad, es la experiencia que sus funciones ostenten, así como la trayectoria,
nivel de éxito en esa trayectoria y ámbito total de influencia percibido.
En teoría es aceptado que en el campo del mercadeo de las organizaciones (en
todo ámbito : comercial, institucional, social, político) “la percepción es tan o más
importante que la realidad”. Un buen departamento de comunicaciones, con el
nivel adecuado de “empowerment” y los recursos mínimos necesarios para su
desenvolvimiento, es capaz de influir y direccionar esa “percepción” entre los
diferentes segmentos del mercado a los que la organización llega.
Lo anterior debería ser prueba y razón fehaciente para considerar que en una
organización con el tamaño, la trascendencia y la proyección del INS, necesite
fortalecer la posición del Departamento de Comunicación Institucional, y
consolidarlo como una dependencia estratégica de crucial interés para la
Institución.
TÍTULO: “APUNTES CLAVE SOBRE TRABAJO EN EQUIPO Y TOMA DE
DECISIONES”
Aportado por: Olman Martínez, Presidente, Universidad de las Ventas
Olman Martínez es Presidente de La Universidad de las Ventas, organización
orientada exclusivamente a la capacitación y al desarrollo de Gerentes de Ventas
y Vendedores Profesional.

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Martínez Olman. (2003, febrero 20). Apuntes clave sobre trabajo en equipo y toma de decisiones. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/apuntes-clave-sobre-trabajo-en-equipo-y-toma-de-decisiones/
Martínez, Olman. "Apuntes clave sobre trabajo en equipo y toma de decisiones". GestioPolis. 20 febrero 2003. Web. <http://www.gestiopolis.com/apuntes-clave-sobre-trabajo-en-equipo-y-toma-de-decisiones/>.
Martínez, Olman. "Apuntes clave sobre trabajo en equipo y toma de decisiones". GestioPolis. febrero 20, 2003. Consultado el 4 de Julio de 2015. http://www.gestiopolis.com/apuntes-clave-sobre-trabajo-en-equipo-y-toma-de-decisiones/.
Martínez, Olman. Apuntes clave sobre trabajo en equipo y toma de decisiones [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/apuntes-clave-sobre-trabajo-en-equipo-y-toma-de-decisiones/> [Citado el 4 de Julio de 2015].
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