Aplicación de la administración de operaciones en comidas rápidas

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Aplicación de la administración de
operaciones en comidas rápidas
PROYECTO FINAL
Máster. Ing. Alejandro Garza Rodríguez
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Contenido
ASPECTOS GENERALES 3
NOMBRE DEL PROYECTO 6
ELABORACION DE SANDWICHES 6
INTRODUCCION: 6
MARCO TEORICO 7
DEFINICION DE LAS HERRAMIENTAS PRINCIPALES UTILIZADAS EN ESTE
PROYECTO 7
El MRP 7
JUSTO A TIEMPO 8
TPS 10
Sistemas de Producción Toyota (TPS) 10
KANBAN 10
O.P.T Tecnología de producción optimizada 13
FIFO 15
PLANEACION DE OPERACIONES 15
GRAFICO PLAN DE NEGOCIO 16
HIPOTESIS 17
DECISIONES A CONSIDERAR PARA UNA PLANEACION Y PROGRAMACION DE
OPERACIONES 17
ANTECEDENTES DE LA COMIDA RAPIDA. 18
PRESENTACION DEL PRODUCTO TERMINADO 24
DESARROLLO 24
VISION 24
MISION 24
VALORES 24
Análisis F.O.D.A. 25
Fortalezas: 25
Oportunidades: 25
Debilidades: 25
Amenazas: 25
Información nutricional 25
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 26
DIAGRAMA DE FLUJO 27
DESCRIPCION DEL PROCESO 28
Aplicación de aderezo 28
Colocación de jamón y queso y unir ambas piezas de pan 29
Corte de sándwich en dos secciones 30
Empacado de sándwich en blister 31
DIAGRAMA DE PROCESO 32
DESCRIPCION DE LA METODOLOGIA DE MEJORA UTILIZADA 33
CONCLUSIONES 34
MUESTRA DE ETIQUETADO 35
FUENTES 36
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ASPECTOS GENERALES
La Administración de Operaciones como el área de la Administración de
Empresas dedicada tanto a la investigación como a la ejecución de todas
aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la
planificación, organización, dirección y control en la producción tanto de bienes
como de servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad,
mejorar la satisfacción de los clientes, y disminuir los costes
La administración de operaciones tienen la responsabilidad de cinco
importantes áreas de decisiones: proceso, capacidad, inventario, fuerza de
trabajo y calidad.
1. Proceso. Las decisiones de esta categoría determinan el proceso físico o
instalación que se utiliza para producir el producto o servicio. Las decisiones
incluyen el tipo de equipo y tecnología, el flujo de proceso, la distribución de
planta así como todos los demás aspectos de las instalaciones físicas o de
servicios. Muchas de estas decisiones sobre el proceso son a largo plazo y no
se pueden revertir de manera sencilla, en particular cuando se necesita una
fuerte inversión de capital. Por lo tanto, resulta importante que el proceso físico
se diseñe con relación a la postura estratégica de largo plazo de la empresa.
2. Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la
cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto.
La capacidad a largo plazo la determina el tamaño de las instalaciones físicas
que se construyen. A corto plazo, en ocasiones se puede aumentar la
capacidad por medio de subcontratos, turnos adicionales o arrendamiento de
espacio. Sin embargo, la planeación de la capacidad determina no sólo el
tamaño de las instalaciones sino también el número apropiado de gente en la
función de operaciones. Se ajustan los niveles de personal para satisfacer las
necesidades de la demanda del mercado y el deseo de mantener una fuerza de
trabajo estable. A corto plazo, la capacidad disponible debe asignarse a tareas
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Específicas y puestos de operaciones mediante la programación de la gente,
del equipo y de las instalaciones.
3. Inventarios. Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo
que debe ordenar, qué tanto pedir y cuándo solicitarlo. Los sistemas de control
de inventarios se utilizan para administrar los materiales desde su compra, a
través de los inventarios de materia prima, de producto en proceso y de
producto terminado. Los gerentes de inventarios deciden cuánto gastar en
inventarios, dónde colocar los materiales y numerosas decisiones más
relacionadas con lo anterior. Administran el flujo de los materiales dentro de la
empresa.
4. Fuerza de trabajo. La administración de gente es el área de decisión más
importante en operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que elabora
el producto o presta el servicio. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo
incluyen la selección, contratación, despido, capacitación, supervisión y
compensación. Estas decisiones las toman los gerentes de línea de
operaciones, con frecuencia con la asistencia o en forma mancomunada con la
gerencia de recursos humanos.
Administrar la fuerza de trabajo de manera productiva y humana, es una tarea
clave para la función de operaciones hoy en día.
5. Calidad. La función de operaciones es casi siempre responsable de la
calidad de los bienes y servicios producidos. La calidad es una importante
responsabilidad de operaciones que requiere del apoyo total de la
organización. Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la calidad se
mantenga en el producto en todas las etapas de las operaciones: se deben
establecer estándares, diseñar equipo, capacitar gente e inspeccionar el
producto o servicio para obtener un resultado de calidad.
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La atención cuidadosa a estas cinco áreas de toma de decisiones es clave para
la administración de operaciones exitosas.
Es por ello que los objetivos básicos de cualquier Plan de Operaciones son:
1. Establecer los procesos de producción / logísticos / de servicios más
adecuados para fabricar / comercializar / prestar los productos / servicios
definidos por el Plan de la empresa.
2. Definir y valorar los recursos materiales y humanos necesarios para poder
llevar a cabo adecuadamente los procesos anteriores.
3. Valorar los parámetros básicos (capacidades, plazos, existencias,
inversiones, etc.) asociados a los procesos y recursos citados en los dos
puntos anteriores y comprobar que son coherentes con los condicionantes y
limitaciones esenciales impuestos por el entorno, la definición de negocio, las
estrategias generales del mismo y los otros componentes del Plan de empresa
(Planes de Marketing y Ventas, Económico-Financiero, de Recursos
Humanos). Si no se da dicha coherencia, es imprescindible revisar a fondo el
Plan de Operaciones, para lo cual es preciso tener presente en todo momento
los condicionantes y limitaciones.
4. Programar y valorar el período de puesta en marcha.
Por lo dicho anteriormente pasaremos a ver su aplicación en el siguiente
proyecto elaborado por nosotros estudiantes del postgrado en Maestría en
Administración y Liderazgo de la Universidad Autónoma del Noreste en la
ciudad de Piedras Negras Coahuila.
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NOMBRE DEL PROYECTO
ELABORACION DE SANDWICHES
INTRODUCCION:
El siguiente proyecto presentado esta sustentado en la aplicación de las
herramientas básicas en la administración de operaciones vistas en las
sesiones que se llevaron acabo durante el tetrameste Septiembre Diciembre
2010 bajo la tutoría y asesoría del Mstr. Ing. Alejandro Garza Rodríguez.
Dentro de las herramientas que destacan son las siguientes:
MRP Material Resource Planning
J.A.T, Justo a Tiempo
T.P.S. Toyota Production System / Lean Manufacturing
KAN BAN
O.P.T. Optimized Production Technology. Teoría de restricciones
FIFO
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MARCO TEORICO
DEFINICION DE LAS HERRAMIENTAS PRINCIPALES
UTILIZADAS EN ESTE PROYECTO
El MRP
(Material Requirment Planning) o planificador de las necesidades de material,
es el sistema de planificación de materiales y gestión de stocks que responde a
las preguntas de, cuánto y cuándo aprovisionarse de materiales.
Este sistema proporciona órdenes de compras dentro de la empresa,
resultantes del proceso de planificación de necesidades de materiales.
Ámbito: Mediante este sistema se garantiza la prevención y solución de errores
en el aprovisionamiento de materias primas, el control de la producción y la
gestión de stocks.
La utilización de los sistemas MRP conlleva una forma de planificar la
producción caracterizada por la anticipación, tratándose de establecer qué se
quiere hacer en el futuro y con qué materiales se cuenta, o en su caso, se
necesitaran para poder realizar todas las tareas de producción.
Es un sistema que puede determinar de forma sistemática el tiempo de
respuesta (aprovisionamiento y fabricación) de una empresa para cada
producto.
Solución: El objetivo del MRP I es dar un enfoque más objetivo, sensible y
disciplinado a determinar los requerimientos de materiales de la empresa.
Para ello el sistema trabaja con dos parámetros básicos: tiempos y
capacidades.
El sistema MRP calculará las cantidades de producto terminado a fabricar, los
componentes necesarios y las materias primas a comprar para poder satisfacer
la demanda del mercado, obteniendo los siguientes resultados:
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El plan de producción especificando las fechas y contenidos a fabricar.
El plan de aprovisionamiento de las compras a realizar a los
proveedores
Informes de excepción, retrasos de las órdenes de fabricación, los
cuales repercuten en el plan de producción y en los plazos de entrega
de producción final.
Beneficios/ Implicaciones:
Los beneficios más significativos son:
Satisfacción del cliente,
Disminución del stock,
Reducción de las horas extras de trabajo,
Incremento de la productividad,
Menores costos, con lo cual, aumento en los beneficios,
Incremento de la rapidez de entrega,
Coordinación en la programación de producción e inventarios,
Rapidez de detección de dificultades en el cumplimiento de la
programación,
Posibilidad de conocer rápidamente las consecuencias financieras de
nuestra planificación.
JUSTO A TIEMPO
"Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo
que implique desperdicio en las actividades de compras fabricación,
distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio".
Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las
metas pedidas por el cliente, es decir producir el mínimo número de
unidades en las menores cantidades posibles y en el último momento posible,
eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mínimas y
suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la
eliminación de el inventario de producto terminado.
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Elementos de la filosofía JAT
Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el
último es a nivel externo.
El tercer, cuarto y quinto elemento están relacionados con la ingeniería de
producción.
a. La filosofía JAT en sí misma.
b. Calidad en la fuente.
c. Carga fabril uniforme.
d. Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria
o tecnología de grupo)
e. Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas
f. Sistema de control conocido como sistema de halar o kan ban.
g. Compras JAT
El primer elemento considera la eliminación del desperdicio, considerado este
como el punto medular de todo el fenómeno JAT.
Los seis elementos restantes son técnicas o modos de cómo eliminar el
desperdicio, sin embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera
a la calidad como el segundo elemento de importancia, que se constituye en un
componente básico para el JAT.
Los cinco elementos restantes se clasifican como técnicas de flujo, es decir la
manera como el proceso fabril avanza de una operación a la siguiente.
Es así como la cnica denominada "justo a tiempo" (JAT) es mucho s que
un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofía que
rige las operaciones de una organización. Su fin es el mejoramiento continuo,
para así obtener la máxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de
cualquier forma en todas y cada una de áreas de la organización,
sus proveedores y clientes.
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El "gasto" se considera como toda aquella actividad que no agrega valor al
producto o servicio. De ahí que su aplicación requiere del compromiso total de
la dirección y de los empleados en todos los niveles, particularmente del
operario de la línea de producción.
TPS
Sistemas de Producción Toyota (TPS)
Esta caracterizado por la secuencia insumos-conversión-resultados, la misma
que se aplica a una gran variedad de actividades
La componente técnica es un derivado de una técnica de control de la
producción desarrollada en Toyota Motor company en Japón, a principios de
los sesenta. La técnica se dio a conocer como el sistema de producción
Toyota.
Tiene sus orígenes en la industria textil y en particular en la creación de un telar
automático (cerca del año 1900 por SakichiToyoda) cuyo objetivo es mejorar la
vida de los operarios liberándolos de las tareas repetitivas. Basándose en este
invento y en innovaciones y patentes subsiguientes la familia Toyoda fundó una
empresa textil (OkawaMenpu) en Nagoya que luego se convirtió en Toyota
Motor Company.
El objetivo es eliminar todos los elementos innecesarios en el área de
producción, utilizado para alcanzar reducciones de costos, cumpliendo con las
necesidades de los clientes a los costos más bajos posibles.
KANBAN
Se define como "Un sistema de producción altamente efectivo y
eficiente".
KANBAN significa en japonés: ‘etiqueta de instrucción’.
Su principal función es ser una orden de trabajo.
Señalar la necesidad de más partes y asegurar que esas partes se
produzcan a tiempo para asegurar la fabricación subsecuente o el
ensamble.
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Funciones.
Control de la producción: integración de los diferentes procesos y el
desarrollo de un sistema JIT.
Mejora continúa de los procesos: eliminación del desperdicio, reducción
de set-up, organización del área de trabajo, mantenimiento preventivo y
productivo, etc.
Se enfoca:
En producción:
Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.
Dar instrucciones basadas en las condiciones actuales del área de
trabajo.
Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya
empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario.
En movimiento de materiales:
Eliminación de sobreproducción.
KANBAN se implementa en cuatro fases:
Fase 1: Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y
los beneficios de usarlo.
Fase 2: Implementar KANBAN en aquellos componentes con más
problemas para facilitar su manufactura.
Fase 3: Implementar KANBAN en el resto de los componentes.
Fase 4: Esta fase consiste de la revisión del sistema KANBAN.
Reglas de KANBAN:
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Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso a los procesos
subsecuentes.
Regla 2: Los procesos subsecuentes requerirán solo lo que es
necesario.
Regla 3: Producir solamente la cantidad exacta requerida por el
proceso subsecuente.
Regla 4: Balancear la producción.
Regla 5: kanban es un medio para evitar especulaciones.
Regla 6: Estabilizar y racionalizar los procesos.
Información necesaria en una etiqueta de KANBAN.
1. Número de parte del componente y su descripción.
2. Nombre/Número del producto.
3. Cantidad requerida.
4. Tipo de manejo de material requerido.
5. Donde debe ser almacenado cuando sea terminado.
6. Punto de reorden.
7. Secuencia de ensamble/producción del producto.
Ventajas del KANBAN.
Reducción de los niveles de inventario.
Reducción de WIP (Work In Process).
Reducción de tiempos.
Flexibilidad en la calendarización de la producción y la producción en
sí.
Trabajo en equipo, círculos de calidad y decisión del trabajador de
detener la línea.
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O.P.T Tecnología de producción optimizada
Como aplicación Goldratt desarrolló su “teoría de las restricciones”(theory of
constraints), TOC, que se aplica en muchas áreas de la empresa.
Manufactura Sincrónica: es todo el proceso de producción trabajando junto en
forma sincrónica para alcanzar objetivos propuestos. Hay una coordinación
lógica de todos los recursos de la empresa, entonces, nos localizamos en el
desempeño total y no en forma de desempeño localizado.
Manufactura sincrónica hay que tener especial cuidado en los inventarios
Según Goldratt, el objetivo de la compañía es hacer dinero, y los demás
propósitos (proveer empleos, incrementar ventas, desarrollar tecnología, etc.)
son solo medios para alcanzar el objetivo primario.
Mediciones de desempeño
Mediciones Financieras, Mediciones Operativas y Productividad:
Siendo la meta principal de una empresa es ganar dinero
hoy, pero seguir ganando también mañana y si es posible más.
Necesitamos medidas para saber qué tan bien lo estamos haciendo para
alcanzar la principal meta.
Una vieja máxima del control de procesos dice:
“No puedes controlar lo que no puedes medir.”
Si la meta es ganar dinero, la medición debe realizarse en función del dinero.
Medidas tradicionales.
GANANCIAS: El monto de dinero generado restado el gasto, en un mismo
período de tiempo.
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RETORNO DE LA INVERSIÓN (ROI): La relación de la GANANCIA sobre el
monto de lo invertido en la Empresa, en relación a generar esa GANANCIA en
un período de tiempo.
Nuevas medidas en base a la meta.
INGRESO NETO (Throughput)) Todo el dinero que ingresa a la Empresa
mediante las ventas segun esta ecuación:
T = Ventas Materia Prima Servicios de terceros.
Inventario (I) Todo el dinero invertido, en insumos, equipamiento de capital,
etc.
Gastos Operativos (GO) Todo el dinero gastado en mano de obra, servicios,
fijos, etc.
Limitaciones.
De los tres parámetros de medición (T, I and GO), sólo INGRESO NETO puede
ser elevado de forma tal que resultará un incremento en la GANANCIA y ROI.
Teoría de las Restricciones o Los Cuellos de Botella
La Teoría de las Restricciones o de Cuellos de Botella está basada en el simple
hecho de que los procesos de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad
del paso más lento.
La manera de balancear el proceso es utilizar un acelerador en este paso y
lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso
completo, estos factores limitantes se denominan restricciones, embudos o
cuellos de botella.
Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, la pieza de
un aparato, una política local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de
algún aparato.
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Por regla general en toda empresa hay, por lo menos, una restricción pues si
así no fuera, generaría ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores
que bloquean a la empresa en la obtención de mayores ganancias, toda
gestión gerencial que apunte a ese objetivo debe focalizarse sobre las
restricciones.
¿Qué es un Cuello de Botella?
Cuando se menciona cuellos de botella se refiere a diferentes actividades que
disminuyen la velocidad de los procesos, incrementan los tiempos de espera y
reducen la productividad, trayendo como consecuencia final el aumento en los
costos.
Los cuellos de botella producen una caída considerable de la eficiencia en un
área determinada del sistema, y se presentan tanto en el personal como en la
maquinaria, debido a diferentes factores como falta de preparación,
entrenamiento o capacitación en el caso del personal, o la falta de
mantenimiento apropiado para el caso de las máquinas y equipos.
FIFO
Este método se basa en la suposición de que las primeras unidades en entrar
al almacén o la producción serán las primeras en salir razón por la cual al
finalizar el periodo contable las existencias quedan valuadas a los últimos
precios de costo de adquisición o producción por lo que el inventario final que
aprese en el balance general quedara valuado prácticamente a costos actuales
o muy cercanos a los costos de reposición por otra parte el costo de ventas
quedara valuado a los costos del inventario inicial y a los de las primeras
compras del ejercicio por lo que el importe que aparecerá en el estado de
resultados será obsoleto o no actualizado.
PLANEACION DE OPERACIONES
La planeación y programación de operaciones se centra en el volumen y en el
tiempo de producción de los productos, la utilización de la capacidad de las
operaciones, y establecimiento de un equilibrio entre los productos y la
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capacidad entre los distintos niveles para lograr competir adecuadamente. Los
sistemas de administración para hacer todas estas cosas implican la existencia
de diversos niveles jerárquicos de actividades, que se enlazan de arriba hacia
abajo para apoyarse las unas a las otras tal como se muestra en la figura 1. La
orientación del tiempo va de largo hasta corto plazo, a medida que se avanza
de arriba hacia abajo en la jerarquía. En la misma manera el nivel de detalle en
el proceso de planeación oscila de lo general en lamparte superior a lo
particular en la parte inferior.
GRAFICO PLAN DE NEGOCIO
Visión Global del Sistema de Planeación y Programación de Operaciones
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HIPOTESIS
El uso de las herramientas de la Tecnología y administración de operaciones
ayudan a eficientizar los proceso maximizando rendimientos y beneficios que
se verán reflejados en ingresos económicos
DECISIONES A CONSIDERAR PARA UNA PLANEACION
Y PROGRAMACION DE OPERACIONES
AREAS DE DECISION
PREGUNTAS
Diseño del producto y del
servicio
¿Qué producto o servicio debemos ofrecer?
¿Cómo debemos diseñar estos productos o servicios?
Gestión de calidad
¿Quién es responsable de la calidad?
¿Cómo definimos la calidad que queremos en nuestro servicio o
producto?
Diseño de proceso y
planificación de
capacidad
¿Qué proceso necesitarán estos productos y en qué orden?
¿Qué equipo y tecnología son necesarios para estos procesos?
Localización
¿Dónde situaremos las instalaciones?
¿En qué criterio nos basaremos para elegir la localización?
Diseño de la organización
¿Cómo organizaremos la instalación?
¿Qué tamaño deberá tener para cumplir el plan?
Recursos humanos y
diseño del Trabajo
¿Cómo proporcionar un entorno de trabajo razonablemente
bueno?
¿Cuánto se puede esperar que produzcan nuestros empleados?
Gestión del
abastecimiento
¿Deberíamos fabricar determinado componente o comprarlo?
¿Quiénes son nuestros proveedores y quién puede quedar
integrado en nuestro programa electrónico?
Inventario, planificación
de necesidades de
material y JIT
¿Cuántos inventarios de artículos debemos llevar?
¿Cuándo volvemos a pedir?
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Programación intermedia,
planificación a corto
plazo y planificación del
Proyecto
¿Es una buena idea subcontratar la producción?
¿Es mejor despedir a gente o mantenerlos en nómina en los
períodos de ralentización?
Mantenimiento
¿Quién se hace responsable del mantenimiento?
ANTECEDENTES DE LA COMIDA RAPIDA.
El sándwich (del inglés sandwich), también conocido en español
como emparedado, es una comida, a modo de tentempié, aperitivo o la comida
que se suele hacer a diario típica de la gastronomía inglesa. Suele consistir en
un trozo de pan de molde inglés , abierto en dos mitades o dos rebanadas de
cualquier tipo de pan, entre las cuales se coloca una o más capas de alimentos
tales como carne, queso, verduras u otros, a veces con condimentos, salsas u
otros acompañantes.
En España y en el Reino Unido, se diferencia un sándwich de un bocadillo en
que el primero está hecho con pan de molde (pan blando) y el segundo con pan
de barra o un panecillo entero. En México se hace la misma diferencia, pero
allá "torta" es en un pan entero. En el resto del mundo hispanohablante no se
hace la diferencia.
La primera referencia del vocablo sándwich como un alimento frío inglés,
aparece documentada en el diario de un erudito historiador inglés llamado
Edward Gibbons en 1762, en donde cuenta que se asombró al observar a dos
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nobles acaudalados del lugar en una cafetería, que comían carne fría o
sándwiches y que finalizaron su charla tomando ponche y hablando
confusamente de política.
Elizabeth David, comenta en su libro Pan Inglés y levadura de Cocina (English
Bread and Yeast Cookery) que mientras los franceses e italianos
permanecieron fieles a consumirlos con pan de tipo payés, de pueblo o rústico,
los ingleses adaptaron rápidamente el uso de moldes de lata con el que hacían
panes moldeados que aseguraban cortar finas rebanadas de pan blanco.
El sándwich posee una historia que establece los orígenes en el siglo XVIII.
Recibe su nombre de John Montagu, IV conde de Sandwich (1718-1792), un
aristócrata del siglo XVIII, aunque no fue él su inventor. Se dice de éste conde
que le gustaba comer de esta forma porque así podía jugar a las cartas sin
ensuciarse los dedos.
En 1762, estuvo veinticuatro horas ante una mesa de juego. Para calmar el
hambre, pidió un poco de carne entre dos rebanadas de pan. A este nuevo
tentempié se le puso el nombre de sándwich, en honor a su inventor. En 1996
los británicos gastaban diariamente 7,9 millones de dólares en sándwiches, lo
que supone un aumento del 75% en los cinco años anteriores. “Los sándwiches
representan más de una tercera parte de todo el mercado de comida rápida”,
informa el periódico londinense The Times, y se sirven en 8.000
establecimientos especializados. Cada año se consumen en Gran
Bretaña unos mil trescientos millones de sándwiches preparados. Pero estos
suelen ser muy distintos de los emparedados sencillos que preparan las
familias para comer en el campo o en la playa. Algunos establecimientos
ofrecen sándwiches exóticos como por ejemplo de carne de canguro o
de caimán o de fresas y crema entre dos rebanadas de pan untado con pasta
de chocolate.
Pese al propósito original del conde de Sandwich de comer con una sola mano,
hoy en día ciertos tipos de sándwich se deben comer con cubiertos o con
ambas manos. En algunos países es norma usar siempre cubiertos para
comerlos. Pese a todo no fue hasta el año 1840 en el que el sándwich entró a
formar parte de la gastronomía de Estados Unidos, cuando la
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cocinera Elizabeth Leslie describió en su libro de cocina por primera vez la
receta de un sándwich.
En Aquisgrán se cuenta la historia de que el sándwich se inventó allí:
participaba el Conde de Sandwich en las negociaciones de la Paz de
Aquisgrán, en la delegación que representaba a la Emperatriz María Teresa.
Pero su pasión por las cartas le llevaba a descuidar las comidas, lo que llegó a
preocupar a sus criados, quienes empezaron a prepararle un alimento que
pudiera comer sin dejar de jugar a las cartas. Sea o no cierto, en el
ayuntamiento de aquella ciudad alemana cuelga un retrato del Conde de
Sandwich.
Club sandwich.
Dos siglos después, el undécimo conde, John Montagu, descendiente del IV
conde de Sándwich, vio en el nombre de sándwich y en el legado de su
antepasado la oportunidad de sacarle provecho y fue así que en el año 2000
abrió una empresa en Londres, con el nombre de The Earl of Sandwich, que
espera convertir en cadena internacional.
Denominación en países hispanoparlantes
En idioma castellano es común la forma inglesa sandwich o adaptaciones de
esta palabra.
Porejemplo, sánduche (enVenezuela, Ecuador y Colombia), sánguche o sándwi
ch (en el Perú, Argentina y otros países) e incluso sángüiche. También se usa
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mucho la palabra emparedado o bocadillo, aunque esta última es más usada
para denominar al que se hace con pan de barra.
En Argentina y Uruguay existen diferentes variedades de esta forma de
alimento, siendo común el consumo diario de sándwiches (o
"sánguches/sángüiches"). Están los sándwiches de miga realizados con el
interior del pan de molde fabricado especialmente para este fin y untados
con una pequeña capa de mayonesa, mantequilla o margarina y con una o
dos capas de fiambre y/o queso en barra. Puede ser frío o caliente. En
Argentina al sándwich de miga caliente se lo denomina tostado ocarlitos, y
en Uruguay, simplemente sándwich caliente. En Uruguay, los sándwiches
surtidos son sándwiches de pan de molde que pueden llevar diversos tipos
de rellenos como pescado, pasta de granos de maíz, huevo, diversos tipos
de fiambres, verduras e incluso frutas, mientras que los sándwiches
olímpicos son más grandes y gruesos que los convencionales, rellenos
usualmente de lechuga, tomate y huevo, con posibles añadidos y
variaciones. También existen otros tipos de sándwiches que no son en pan
de molde, como los chivitos, los de milanesa y los de chorizo,
llamados choripanes.
En Bolivia el término sándwich es usado para denominar a una pieza de
pan cortada que lleva en su interior huevo frito y, a veces, ensalada.
En Chile es muy común el consumo de sándwiches, los cuales tienen
nombres muy particulares como Barros Jarpa (jamón y queso caliente
derretido), la versión fría se llama aliado;Barros Luco (lomo de vacuno y
queso caliente derretido), que lleva este nombre en honor a Ramón Barros
Luco, que tenía la costumbre de pedirlo. En la preparación de los
sándwiches suele usarse pan de molde, o un tipo de panecillo llamado frica,
por su tamaño y forma de fricandela. Como no se hace la diferencia entre
sándwich en pan de molde y bocadillo (sándwich en un pan entero) se
puede pedir un chacarero en pan frica o un chacarero en pan de molde y
ambos tipos son considerados sándwiches.
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Sándwich del tipo "bocadillo" en España, relleno de calamares acompañado de
una caña
En Andalucía existen las variedades principales montadito y mollete. El
sándwich está hecho con pan de molde, mientras el bocadillo es una pieza de
pan cortada que tiene en su interior carne, queso, etc. No obstante, bajo la
denominación de sándwich son populares el sándwich mixto servido en
las cafeterías y el sándwich mixto con huevo, siempre en pan de molde. Mucho
más popular son los sándwich tipo bocadillo; servidos con tortilla de
patatas, calamares, pepito de ternera, serranito,chorizo, milanesa, etc.
En México se consume el sándwich convencional de "pan de caja", pero
existe una variante de sándwich de pan bolillo que recibe el nombre
de torta y que es mucho más común que el sándwich. En Puebla existe uno
de nombre cemita.
Butifarra del Perú.
En el Perú, existen muchos tipos de ndwich, destacándose las
tradicionales butifarras, el pan con aceitunas negras, el pan conchicharrón,
acompañado de camote frito y salsa de cebolla, además del «sándwich
triple», elaborado con capas de palta, tomate y huevo duro o pollo,
jamonada y queso; separadas por cuatro piezas de pan de
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molde.18 Recientemente han surgido los sánguches basados en comidas
tradicionales, como el «pan con pollo a la brasa» y el «pan con lomo
saltado». En Perú, existen establecimientos que venden exclusiva o
preponderantemente sánguches, los cuales se conocen como
«sangucherias».
En Venezuela se usa el sándwich, o sánduche para denominar a una
pieza de pan cortada longitudinalmente (si bien en este caso se le suele
llamar pan con... o bala fría) o a dos rebanadas de pan cuadrado que llevan
en su interior prácticamente cualquier cosa, desde dulces y mermeladas
hasta huevos y carne. El "sándwich" en Venezuela comúnmente se
compone de jamón, queso, lechuga, tomate y salsas
(tradicionalmente kétchup, mayonesa y mostaza). Una variante típica del
sándwich es "pepito", creado en España que consta de un pan francés
(comúnmente llamado "canilla") abierto por un solo lado y relleno de carne
de ternera cortada en pequeños trozos o tiras, junto con otros ingredientes,
que pueden ser jamón, queso, huevo, bacón, lechuga, tomate, cebolla
salteada, aguacate o palta, pollo (en algunos casos carne de res, pollo,
chuleta de cerdo y/o chorizo) con salsas a elección, patatas fritas, ensalada
de repollo, y tope de queso amarillo rallado. El Pepito es un "sándwich" muy
conocido y ampliamente distribuido en España y Venezuela.
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PRESENTACION DEL PRODUCTO TERMINADO
DESARROLLO
NOMBRE DE LA EMPRESA: Sandwicher
ROL O GIRO: Empacadora de Sandwiches
VISION
Ser una EMPRESA líder, ofreciendo un producto nutritivo y provechoso,
dando una buena salud a la sociedad.
MISION
Industrializar sandwich´s nutritivos dietéticos, saludable, contando con
productos que cumplen con los estándares de calidad, capaz de lograr la
satisfacción de nuestros clientes ayudándole a prevenir el grave problema de la
obesidad.
VALORES
• Servicio al cliente
Compromiso con los resultados
• Sostenibilidad
• Interés por las Personas
• Responsabilidad Social
• Integridad
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Análisis F.O.D.A.
Fortalezas:
Experiencia en el ramo alimenticio.
Red de distribución ya en funcionamiento.
Posibilidad de proporcionar un precio con gran valor.
Costos Competitivos favorables.
Personal Capacitado de la empresa.
Oportunidades:
La competencia no esta claramente definida.
No existe un líder en este mercado.
No hay grandes productos substitutos
Debilidades:
Poca experiencia en el mercado de los sandwiches.
Supermercados con elaboración propia de sándwich.
Competencia agresiva con el precio
Poca inversión
Amenazas:
Inseguridad nacional
Nuevos productores en el mercado
Información nutricional
(* Sólo incluye el cálculo para la receta principal.
Los datos tienen carácter puramente orientativo y no deben usarse con fines
médicos)
26
Contenido
Contenido
Nutricional
por piezas
Información Nutrimental
22 Rebanadas
Cada 2
rebanadas
56.66 gr.
Carbohidratos - 29.8 gr.
Colesterol - 0 gr.
Sodio - 276 gr.
Proteína - 4.4 gr.
22 ebanadas
Cada 2
rebanada
Carbohidratos 15 grs.
Colesterol - 0 grs.
Sodio 264 mg.
Grasa 1.6 grs.
Proteina - 6.2 grs.
10 piezas
Cada rebanada
contiene 20
gr.
Carbohidratos 1.66 gr.
Sodio - 1.8 gr.
Grasas - 4.1 gr.
Proteína - 1 gr.
10 piezas o más.
Cada rebanada
contiene 15
grs.
Carbohidratos 37.5 gr.
Sodio - 1.8 gr.
Grasas - 2.55gr.
Proteína - 1 gr.
400 mg.
Porcada 15 gr.
Por sándwich
Carboidrato 0.7 gr.
Sódio - 0.14gr.
Grasas - 6.4 gr.
Proteína - 0.1 gr.
Colesterol - 9 gr.
220 gr
30 gr.
Carbohidratos 1.21 gr
proteínas - 0.38 gr.
Sódio - 366.66 mg
Grasas - 0 gr.
Proteína - 0.1 gr.
Colesterol - 9 gr.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Supervisor y Jefe de Planta
Aplicador de Aderezo
Colocador de Queso y Jamón
Cortador
Empacador y Etiquetador
Materialista
27
Almacenista
Transportista
DIAGRAMA DE FLUJO
28
DESCRIPCION DEL PROCESO
Aplicación de aderezo
Estación 1 Operador 1
1. Tomar pan de la bandeja
2. Aplicar aderezo en pieza de pan #1
3. Colocar pan con aderezo en bandeja
4. Tomar pan de la bandeja
5. Aplicar aderezo en pieza de pan #2
29
Colocación de jamón y queso y unir ambas piezas de
pan
Estación 2 Operador 2
1. Tomar pan #1 de la bandeja
2. Colocar jamón en pieza de pan #1
3. Colocar queso encima de jamón de pieza de pan #1
4. Unir pieza de pan #2 con pieza de pan #1
5. Colocar sándwich en bandeja
30
Corte de sándwich en dos secciones
Estación 3 Operador 3
1. Toma sándwich de la bandeja y coloca en la tabla de corte
2. Corta diagonalmente el sándwich partiendo de una esquina hacia la otra
3. Una vez cortado coloca ambas secciones en bandeja
31
Empacado de sándwich en blister
Estación 4 Operador 4
1. Toma ambas secciones y acomoda una pegada a la otra
2. Coloca ambas secciones del sándwich en blíster
3. Coloca bolsa de chile dentro del blíster encima del sándwich
4. Cierra el blíster
5. Despega calcomanía y coloca en el blíster
6. Coloca en bandeja para envío a empacado
32
Estación 5 Operador 5
1. Espera a que operador 4 tome sándwich y llegue otro a la bandeja
2. Toma ambas secciones y acomoda una pegada a la otra
3. Coloca ambas secciones del sándwich en blíster
4. Coloca bolsa de chile dentro del blíster encima del sándwich
5. Cierra el blíster
6. Despega calcomanía y coloca en el blíster
7. Coloca en bandeja para envío a empacado
Transporte de materiales e insumos
Materialista 1
1. Recibe orden de pedido de pan de estación 1
2. Solicita a almacén pedido de pan
3. Lleva pan a estación 1 y coloca en bandeja
4. Revisa constantemente para surtir pedido en forma constante
Materialista 2
1. Recibe orden de pedido de queso y jamón de estación 2
2. Solicita a almacén pedido de queso y jamón
3. Lleva queso y jamón a estación 2 y coloca en bandeja
4. Revisa constantemente para surtir pedido en forma constante
Almacenamiento de materiales e insumos
Almacén
1. Revisa orden de pedido de pan y periodicidad de estos
2. Revisa orden de pedido de jamón y queso y periodicidad de éstos
3. Surte pedido de pan para estación 1
4. Surte pedido de queso y jamón para estación 2
5. Prepara materiales previendo nuevos pedidos
DIAGRAMA DE PROCESO
33
DESCRIPCION DE LA METODOLOGIA DE MEJORA
UTILIZADA
MRP Material Resource Planning. Se utilizó para tener un flujo de
materiales balanceado desde el supervisor y jefe de planta hasta el
repartidor de nuestra producción incluyendo a nuestros proveedores,
así de esta forma se obtuvo un desempeño adecuado para lograr ser
una empresa competitiva.
J.A.T, Justo a Tiempo. La filosofía de Justo a tiempo nos ayudó a
elaborar de forma eficiente los sándwiches que demandan los clientes
evitando sobreproducción, inventario e ineficiencias en el proceso.
T.P.S. Toyota Production System / Lean Manufacturing. Con esta
filosofía eficientamos la productividad de los sandwiches, eliminamos
desperdicios, operaciones innecesarias, reducimos costos, material en
proceso, optimizamos tiempo.
KAN BAN. Se utiliza una tarjeta para tener de manera visual el inventario
de materia prima controlado en el proceso abasteciendo oportunamente
el material a cada estación que lo requiera.
O.P.T. Optimized Production Technology. Teoría de restricciones. Esta
técnica nos ayudó a identificar nuestros cuellos de botella el cual se
encuentra en el empaque del producto y de esta forma realizar un
balanceo adecuado al proceso.
FIFO. Aplicando esta técnica nos aseguramos de que nuestros
productos tengan el flujo de entrada y salida correspondiente para evitar
productos caducados y obsolescencias (Jamón, pan, queso)
34
CONCLUSIONES
En la aplicación de la Administración de operaciones con sus mas significativas
herramientas obtuvimos estos beneficios que derivan de la experiencia de
haber puesto en práctica un proyecto donde se aplica cada una de las técnicas
antes mencionadas, obteniendo como resultado los siguientes beneficios en la
elaboración de sándwiches:
a. Reducción del tiempo de producción.
b. Aumento en la productividad.
c. Reducción de costos.
d. Reducción de los precios de material comprado.
e. Reducción de inventarios (materiales comprados, obra en
proceso, productos terminados).
f. Reducción tiempo de alistamiento de la materia prima.
g. Reducción de espacios.
h. Reducción de la trayectoria del producto entre el fabricante, el
almacén y el cliente.
i. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache
mercancías.
j. Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el
mínimo que sea viable.
Comprobamos que la hipótesis planteada se acepta ya que como se explico
anteriormente alcanzamos la satisfacción del cliente y el ganar dinero con las
técnicas aplicadas.
35
MUESTRA DE ETIQUETADO
36
FUENTES
Adam, Everett. 1991. Administración de la Producción y las operaciones.
Editorial PHH Prestince Hall. México.
Shoroeder, Roger. 1992. Administración de Operaciones. Editorial Mc.
Graw Hill. México
www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/mrp.htm -
http://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtml
http://www.slideshare.net/alejross/sistemas-de-produccin-tps
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/kanbanuch
.htm
www.gestiopolis.com/.../tecnologia-de-produccion-optimizada-teoria-de-
restricciones.htm -
http://www.slideshare.net/arturobq/tps-presentation
http://www.slideshare.net/sidasaa/scm-supply-chain-management
http://www.data-driven.com.mx/5_2_Diccionarios.htm
http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/adoperaciones.htm
http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/No9/rei
ngenieria.
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/planagreg.
htm
http://www.data-driven.com.mx/5_2_Diccionarios.htm
http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/adoperaciones.htm
http://es.wikipedia.org/wiki/First_in,_first_out
http://es.wikipedia.org/wiki/5S
http://www.slideshare.net/sidasaa/scm-supply-chain-management
http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/gksa/12.htm
http://es.wikipedia.org/wiki/S%C3%A1ndwich
37
INTEGRANTES DEL EQUIPO
ING. Daniel Camacho Ortegón
LIC. Rebeca Elizabeth González Ruiz
LIC. Laisa D. Martínez Villarreal
M. E. Rosa del Carmen de la Garza
C. P. José Luis Espinoza González
L. C. Carmen Mariana Perez Trigos
ING. Irma Idalia Ortiz Pachecano
ING. Juana María Ochoa Jasso
ING. Eloísa Martínez
ING. Pedro Villarreal Guerra
ING. Miguel Alberto de León González

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Ortiz Pachecano Irma Idalia. (2011, enero 12). Aplicación de la administración de operaciones en comidas rápidas. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/aplicacion-de-la-administracion-de-operaciones-en-comidas-rapidas/
Ortiz Pachecano, Irma Idalia. "Aplicación de la administración de operaciones en comidas rápidas". GestioPolis. 12 enero 2011. Web. <http://www.gestiopolis.com/aplicacion-de-la-administracion-de-operaciones-en-comidas-rapidas/>.
Ortiz Pachecano, Irma Idalia. "Aplicación de la administración de operaciones en comidas rápidas". GestioPolis. enero 12, 2011. Consultado el 6 de Julio de 2015. http://www.gestiopolis.com/aplicacion-de-la-administracion-de-operaciones-en-comidas-rapidas/.
Ortiz Pachecano, Irma Idalia. Aplicación de la administración de operaciones en comidas rápidas [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/aplicacion-de-la-administracion-de-operaciones-en-comidas-rapidas/> [Citado el 6 de Julio de 2015].
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