Aplicación de Gestión por Procesos en una empresa importadora exportadora

Aplicación de la gestión por procesos en la
Empresa importadora exportadora del MINAL,
ALIMPEX.
RESUMEN
La gestión por procesos es una herramienta de probada eficacia en la gestión
empresarial moderna, permitiendo mejores resultados en menos tiempo y por tanto
alcanzar competitividad y excelencia en el desempeño de las organizaciones, siendo de
hecho, la base de las normas ISO 9001:2000 así como del modelo EFQM de
excelencia. Siguiendo esta línea, con este trabajo se pretende hacer un análisis y
proponer mejoras en los procesos claves que intervienen en la elaboración del Pliego
de concurrencia en la Empresa importadora exportadora del Ministerio de la Industria
Alimentaria, ALIMPEX, enfocándose en los procesos claves del mismo. Para el
cumplimiento de este objetivo, la tesis fue estructurada en introducción, tres capítulos,
conclusiones, recomendaciones, bibliografía y anexos. En el primer capítulo se exponen
los principales fundamentos teóricos de la gestión por procesos. En el segundo capítulo
se hace una caracterización general de la empresa ALIMPEX, haciéndose énfasis en la
División de Comercio Exterior, su gestión y resultados. Asimismo, se identificaron los
procesos que intervienen en cada área yendo desde la empresa hasta el área objeto de
estudio. Por último, en el tercer capítulo, se confeccionaron los mapas de procesos para
cada uno, los diagramas de procesos y se aplicó la metodología para desarrollar el
análisis y mejora de los procesos claves. Para la realización de este trabajo se
emplearon fuentes de información primarias y secundarias, consultas e intercambios
con trabajadores y directivos de la organización y consulta de textos. Se ha utilizado la
técnica OTIDA y el software VISSUAL PARADIGM.
1
La empresa importadora exportadora del MINAL, ALIMPEX
Figura No. 2.1: Organigrama de la empresa Alimpex.
Fuente: Elaboración propia.
Esta estructura se creó en función de apoyar la actividad de importaciones de la
empresa, aunque todavía la empresa está en proceso de reorganización con vistas a
lograr la madurez y experiencia necesarias para lograr que la actividad de compras sea
debidamente apoyada por las demás áreas.
La dirección de inteligencia comercial, por ejemplo, se creó para que funcione como
uno de los pilares del comprador. Su importancia va más allá de ser su retaguardia en
materia de informaciones, referencias y base de datos, sino que constituye en su
contrapartida, algo fundamental en este tipo de actividad.
2
Asimismo, la División de logística es fundamental en cuanto se encarga de los trámites
aduanales, la facturación al cliente, tramitar las descargas de mercancías en frontera,
tanto aéreo como naval.
La División de Comercio Exterior.
A continuación se muestra el organigrama de la División de Comercio Exterior de
ALIMPEX. Como se puede apreciar en el organigrama que sigue, esta división se
compone de 3 grandes grupos de compras, divididos por tipos de productos con
características muy disímiles, pero entrelazados entre sí:
Figura No. 2.2: Organigrama de la División de COMEX en ALIMPEX.
Fuente: Elaboración propia.
Principales fuentes de ingreso en Alimpex.
Como toda importadora perteneciente a un OACE, los márgenes de ganancia en las
operaciones de sus clientes son mínimos, en el caso de ALIMPEX de apenas un 2.5%
para la moneda libremente convertible y de un 0.8% para el caso de la moneda
nacional.
3
Como esta empresa es de muy reciente creación, no existe una base de datos
estadística que permita graficar los resultados de su gestión.
Principales destinos en Alimpex.
Los destinos de ALIMPEX se reducen únicamente al pago del salario y a sus gastos.
Para el caso de las inversiones, estas son financiadas por el GEIA1 al cual se adscribe
la importadora.
El enfoque por procesos en ALIMPEX. Identificación de los procesos que lo
conforman.
La gestión por procesos es un factor clave para un funcionamiento óptimo de la gestión
de importaciones por contribuir a su mejora, pues constituye la base necesaria para
implementar la gestión por competencias y la realización de diagnósticos
empresariales.
Para acometer esta actividad, se requiere llevar a cabo una serie de pasos lógicos y
coherentes que permitan establecer un diagnóstico de la situación real del área. Con
este fin, se consultó la bibliografía existente y se seleccionó la metodología “Análisis y
mejora de los procesos internos de la organización”2 que ha sido llevada a la práctica y
comprobada en diversas entidades cubanas.
Se tomará esta metodología como referencia, siguiendo los siguientes pasos:
Identificación de los procesos claves de la División de COMEX.
Elaboración del mapa de procesos de la División de COMEX.
1 Acrónimo de Grupo Empresarial de la Industria Alimentaria. Este grupo aglomera todo el sector
empresarial del MINAL.
2 Rodríguez Cotilla, Zoe y Pozo Rodríguez, José Manuel: “Análisis y Mejora de los procesos
internos de la Organización”. Facultad de Economía, Universidad de la Habana
4
Confección de los diagramas de flujo de los procesos.
Análisis de los procesos.
Propuestas de mejora.
Propuesta de indicadores para medir el desempeño del proceso mejorado.
Confección de la ficha de procesos.
5
APLICACIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS.
Una vez identificados los procesos involucrados en ALIMPEX, la gestión de
importaciones y la elaboración del pliego de concurrencia, se procede a confeccionar
los mapas de procesos.
Elaboración de los mapas de procesos.
El mapa de procesos constituye la manera más representativa de mostrar los procesos
identificados y sus interrelaciones entre y constituye una representación gráfica de
todos los procesos que conforman la organización. El mapa de procesos se debe
conformar con la representación gráfica de cómo la empresa o entidad espera alcanzar
los resultados planificados. Para la elaboración del mismo y facilitar una mejor
interpretación hay que reflexionar previamente en las agrupaciones en la que puedan
encajar los procesos identificados. La agrupación de los procesos dentro del mapa,
permite establecer analogías entre procesos al tiempo que facilita la interrelación e
interpretación del mapa en su conjunto.
El tipo de agrupación puede y debe ser establecido por la propia organización, aunque
no existe ninguna regla específica.
A continuación se representan los tres mapas de procesos correspondientes a la
Empresa ALIMPEX, la gestión de Importaciones y por último del proceso “elaboración
del pliego de concurrencia”, como proceso objeto de análisis de este trabajo.
Para lograr un mejor entendimiento de los mapas de procesos que se presentan a
continuación, se utilizaron diferentes colores en los procesos claves objetos de análisis,
tomando como punto de partida la “Gestión de Importaciones” (color azul) dentro de los
procesos claves de la Empresa importadora exportadora del MINAL, ALIMPEX; luego,
dentro de la Gestión de Importaciones, se señaló el proceso “Elaboración del pliego de
6
concurrencia” (color rojo) del que se abrió su mapa de procesos para hacer más
exactos en el análisis.
Figura No. 3.1: Mapa de procesos de ALIMPEX
Fuente: Elaboración propia.
Una vez confeccionado el mapa de procesos de ALIMPEX, se presenta a continuación
el mapa de procesos de la Gestión de Importaciones, donde se señalan los principales
procesos que lo conforman y se destaca en color rojo el proceso clave objeto de este
estudio: La elaboración del pliego de concurrencia:
Figura 3.2: Mapa de procesos del proceso “Gestión de Importaciones”.
Fuente: Elaboración propia.
Por último, se confecciona el mapa de procesos más significativo de este trabajo y el
que dará pie al análisis posterior: El mapa de procesos de la Elaboración del pliego de
7
concurrencia. Se señalan como procesos claves “análisis de la concurrencia” y
“análisis de precios”, ambos identificados como los dos procesos más importantes
dentro del mismo:
Figura 3.3 Mapa de procesos del proceso “Elaboración del Pliego de Concurrencia”.
Fuente: Elaboración propia.
Análisis y mejora de los dos procesos claves que intervienen en la Elaboración
del pliego de concurrencia.
Para llevar a cabo el análisis, lo primero que se hizo fue la confección de los diagramas
de procesos, esquemas que ayudan a representar más organizadamente todas las
actividades interrelacionadas entre sí, además de facilitar la interpretación de las
actividades en su conjunto, incluye las entradas y salidas necesarias para el proceso.
Luego de haber elaborado los diagramas correspondientes de los procesos claves del
Pliego de concurrencia, se realizó el análisis para detectar errores que puedan afectar
el buen funcionamiento de los dos procesos claves objeto de análisis.
Para llevar a cabo dicho análisis y con el objetivo de identificar las mejoras continuas en
el área, se tomó en cuenta una serie de interrogantes a las que se les dio respuesta
para cada de los diferentes subprocesos:
8
1. ¿Todos los pasos del proceso están organizados en una secuencia lógica?
2. ¿Todos los pasos agregan valor?
3. ¿Pueden eliminarse algunos pasos a fin de lograr la calidad?
4. ¿Deben añadirse algunos pasos a fin de mejorar la calidad?
5. ¿Algunos pasos deberían ordenarse?
6. ¿Existe proporcionalidad entre cada uno de los pasos que conforman el
proceso?
7. ¿Qué habilidades, equipo y herramientas se requieren en cada uno de los pasos
del proceso?
8. ¿Deberán mecanizarse o automatizarse alguno de los procesos?
9. ¿En qué punto debe medirse o controlarse la calidad?
10.¿En qué punto del proceso pueden ocurrir los errores más frecuentes?
Las preguntas expuestas son parte de la metodología elaborada por el autor, quien en
su aplicación obtuvo resultados efectivos que conllevaron a mejoras importantes en las
entidades aplicadas.
Indicadores de procesos.
Una cuestión fundamental, previa a la mejora de los procesos, es la medición. Es
necesario establecer una serie de elementos relacionados con el proceso que se desea
medir. Los procesos no se pueden medir de forma general, sino hay que definir criterios
e indicadores para cada uno de ellos.
Criterio: Aspecto no medible del procesos que interesa evaluar.
Indicador: Variable medible relacionada directamente con el criterio
9
A continuación se muestran los criterios e indicadores que se tuvieron en cuenta:
PROCESOS CRITERIOS INDICADORES
Análisis de la
concurrencia
Mala
selección de
proveedores
(No aprobados
en la cartera, no
representativos,
en proceso de
reclamación, etc)
x1=
(
Proveedores mal seleccionados x mes
Total de proveedores seleccionados
)
x100
Resultado esperado: X≤ 1%
Utilización de
ofertas
vencidas
x2=
(
Ofertas vencidas x mes
Totalde ofertasanalizadas
)
x100
Resultado esperado: X≤2%
Operaciones
no aprobadas
en Comité
.
Resultado esperado: X≤ 5%
Análisis de
precios
Análisis de
precios
insuficiente
x4=
(
Pliegos con análisis de precios pobres x mes
Totalde pliegos confeccionados
)
x
Resultado esperado: X≤ 1%
Mal uso de
los tipos de
cambio
x5=
(
Pliegos con mal uso del tc x mes
Total de pliegos confeccionados
)
x100
Resultado esperado: X≤ 1%
Pliegos con mal
uso referencias
de precio
(referencias de la
producción nacional,
productos bursátiles,
compras anteriores,
etc)
x6=
(
Pliegos sin referencias de precios x mes
Total de pliegos confeccionados
)
x100
Resultado esperado: X= 0%
Figura No.3.4, Principales indicadores utilizados.
Fuente: Elaboración propia
Las fichas de proceso.
Por último y no menos importante, se confeccionaron las Fichas de proceso, con el
objetivo de simular la secuencia de sus pasos de proceso y proporcionar su información
básica. Es el documento básico de cada proceso y tiene como función básica recoger
de manera organizada los elementos fundamentales que describen e identifican al
10
proceso para su análisis, rediseño y mejora continua. La ficha del proceso da una
descripción general de las actividades incluidas en el mismo y comprende tres
elementos básicos:
Las características del proceso (su título, sus límites, sus actores, sus recursos,
sus relaciones con otros procesos, etc.)
La dinámica del proceso (relacionada con sus objetivos e indicadores).
La representación del proceso (su diagrama de flujo).
Análisis y mejora del proceso clave “Análisis de la concurrencia”
El proceso clave “análisis de la concurrencia” es uno de los procesos más complicados
dentro del pliego de concurrencia, pues abarca una serie de datos a tener en cuenta
donde juega un papel muy importante el apoyo de la dirección de Inteligencia comercial.
Este proceso tiene en disímiles tareas que resultaría imposible incorporar en el
diagrama de procesos de negocios que se muestra a continuación. En este sentido, el
diagrama recoge aquellas tareas seleccionadas como más significativas dentro de este
proceso, con las cuales se pretende dar una idea global de la situación actual de este
proceso.
11
Figura No. 3.6: Diagrama del proceso clave “Análisis de la concurrencia”.
Fuente: Elaboración propia.
12
Aplicación de la metodología al proceso clave “Análisis de la Concurrencia”
PREGUNTAS DE LA METODOLOGÍA RESPUESTAS
1. ¿Todos los procesos están organizados en una
secuencia lógica? SI
2. ¿Todos los pasos agregan valor? NO
3. ¿Pueden eliminarse algunos pasos a fin de lograr la
calidad? SI
4. ¿Deben añadirse algunos pasos a fin de mejorar la
calidad? NO
5. ¿Algunos pasos deberían reordenarse? NO
6. ¿Existe proporcionalidad entre cada uno de los pasos
que conforman el proceso? SI
7. ¿Qué habilidades, equipo y herramientas se requieren
en cada uno de los pasos del proceso? Conocidos
8. ¿Deberán mecanizarse o automatizarse alguno de los
procesos? SI
9. ¿En qué punto debe medirse o controlarse la calidad? Análisis de las
ofertas
10.¿En qué punto del proceso pueden ocurrir los errores
más frecuentes?
Selección de los
proveedores
Propuestas de mejoras al proceso clave “Análisis de la Concurrencia”.
La metodología conllevó a cambios y mejoras importantes en el proceso análisis de la
concurrencia.
Se decide eliminar de la elaboración del pliego de concurrencia las búsquedas de
referencias de mercado, comportamiento de los productos bursátiles, referencias de
compras anteriores y demás informaciones que se propone que estos datos sean
aportados por la Dirección de Inteligencia comercial. Asimismo, se propone eliminar la
solicitud de aprobación técnica en aquellos casos donde no sea imprescindible, por
ejemplo cuando se trate de aquellos productos que ya han sido probados previamente
por el cliente y/o son los mismos de compras anteriores. Esto más que una sugerencia,
está recogido en el artículo 24 de la Resolución 190 del MINCEX (Ver Anexo No. 2).
13
Esto se contrapone con la PGI3 de ALIMPEX que exige solicitar aprobación técnica en
todos los casos, algo que genera pérdidas de tiempo innecesarias en la gestión del
comprador.
Con la eliminación de estas actividades, el comprador tendría más tiempo para
profundizar en el análisis de la concurrencia y el análisis del pliego en general.
Asimismo, inteligencia comercial devendría contrapartida del comprador en materia de
precios, selección de proveedores, referencias del mercado mundial, referencias de las
compras anteriores, entre otras; a la vez que generaría un valor agregado a la gestión
de compras y por ende, contribuiría a la calidad de las importaciones.
Para hacer más claro el análisis, se utilizaron colores diferentes en los gráficos para
diferenciar el estado actual del análisis de la concurrencia con el propuesto.
En la figura que sigue, se representa la propuesta de mejora graficada:
3 Acrónimo de Política de Gestión de Importaciones. Esta es dictada por cada importadora según las
regulaciones del MINCEX en materia de importaciones. Esta política es revisada constantemente y al
menos una vez al año, es actualizada. Conocerla es imprescindible para el comprador .
14
Figura No. 3.7: Diagrama del proceso mejorado “Análisis de la concurrencia”.
Fuente: Elaboración propia.
15
Una vez realizada la propuesta de mejora, se procede a realizar la ficha del proceso
clave “Análisis de la concurrencia”:
Proceso: Análisis de la Concurrencia Propietario: Comprador
Misión: Asegurar la medición y evaluación de la
eficiencia en la gestión comercial.
Documentación:
Alcance Empieza: Recepción de las ofertas de los suministradores
Incluye: Información de Inteligencia comercial, aprobaciones
técnicas, tipos de cambio, análisis de precios, entre otros
Termina: Resultado del comité de contratación de ALIMPEX.
Entradas: Ofertas recibidas.
Proveedores: suministradores nacionales o extranjeros
Salidas: Reportes, facturas comerciales al cliente
Clientes: Entidades adscritas al MINAL y terceros debidamente aprobados por el
MINCEX.
Inspecciones: Revisión de los
expedientes y situación de las
compras.
Registros: Expedientes comerciales
Variables de control:
Selección de proveedores
Validación de ofertas
Indicadores: Los señalados
anteriormente.
Análisis y mejora del proceso clave “Análisis de precios”
Para llevar a cabo este análisis, lo primero que se hizo fue confeccionar el diagrama de
este proceso para luego realizar su análisis y posteriormente hacer las propuestas de
mejora representando éstas en un nuevo diagrama de procesos de negocio, con vistas
a hacer más fácil la comprensión.
Es importante señalar que en los diagramas se tuvieron en cuenta solamente aquellas
tareas que resultan más significativas, pues el análisis de precios es un proceso
complejo que involucra un sinnúmero de tareas y datos a tener en cuenta. A
continuación se representa el diagrama del estado actual de este proceso:
16
17
Figura 3.8: Diagrama del proceso clave “Análisis de precios”.
Fuente: Elaboración propia.
18
Aplicación de la metodología al proceso clave “Análisis de precios”:
PREGUNTAS DE LA METODOLOGÍA RESPUESTA
S
1. ¿Todos los procesos están organizados en una
secuencia lógica? SI
2. ¿Todos los pasos agregan valor? NO
3. ¿Pueden eliminarse algunos pasos a fin de lograr la
calidad? SI
4. ¿Deben añadirse algunos pasos a fin de mejorar la
calidad? NO
5. ¿Algunos pasos deberían reordenarse? NO
6. ¿Existe proporcionalidad entre cada uno de los pasos
que conforman el proceso? SI
7. ¿Qué habilidades, equipo y herramientas se requieren
en cada uno de los pasos del proceso? Conocidos
8. ¿Deberán mecanizarse o automatizarse alguno de los
procesos? SI
9. ¿En qué punto debe medirse o controlarse la calidad?
Selección de
referencias de
precios
10.¿En qué punto del proceso pueden ocurrir los errores
más frecuentes?
Cálculo del
índice de
precios
Propuestas de mejoras al proceso clave “Análisis de precios”
La metodología conllevó a cambios y mejoras importantes en el subproceso “Análisis de
precios”.
Se decide eliminar del flujo las actividades todas las referentes a búsqueda de
información de mercados, de precios bursátiles, última compra y referencias de la
producción nacional… pues todos estos datos deberían ser aportados por la Dirección
de Inteligencia comercial, quien tiene en sus funciones realizar estudios de mercado y
de precios, monitorear el comportamiento de los productos bursátiles y llevar la
estadística de compras en la empresa importadora. Con estos cambios, el comprador
tendría más tiempo para efectuar sus análisis de precios y lograr mejores resultados en
19
la elaboración del pliego de concurrencia. Asimismo, y muy importante, Inteligencia
comercial fungiría como contrapartida del comprador, pues en la actualidad el
comprador maneja los precios y es juez y parte en el análisis al no tener contrapartida.
Se propone así mismo, que el miembro de inteligencia comercial que participa en el
Comité de contratación, tenga un papel activo como contrapartida del comprador en
materia de precios, a la par de ser fuente de información y enriquecimiento respecto a
las preguntas que surjan sobre los suministradores.
Como consecuencia de lo anterior, al tener más fidelidad en los análisis, los resultados
del pliego de concurrencia tendrán mucha más calidad y por ende, traerán mejores
resultados a la empresa y al cliente final.
Otro dato que se consigna en el pliego de concurrencia es la partida arancelaria
correspondiente a cada producto. Se propone que este dato sea alimentado por la
División de logística, quien tiene especialistas en esa materia. Se corre un gran riesgo
al tener esta tarea en el comprador, quien podría tener conocimientos generales al
respecto, pero no es un aforador capacitado en esta rama. Una vía para solucionar esta
deficiencia podría ser la incorporación de este dato en el Sistema integrador4 de
ALIMPEX desde la dirección de logística. Esto no es improcedente si se toma en cuenta
que el comprador alimenta cada nueva compra con los datos de cada producto. Sería
solamente acceder desde logística y asignar la partida arancelaria correspondiente.
A continuación se representa gráficamente el proceso mejorado “Análisis de precios” en
aras de facilitar su comprensión:
4 Sistema informático programado sobre Microsoft Access 2003 para gestionar la actividad de
importaciones. Én este sistema interaccionan todas las áreas de ALIMPEX de forma simultánea a través
de la red por la que se accede al servidor donde se aloja la base de datos central del programa.
20
Figura 3.9: Diagrama del proceso clave mejorado “Análisis de precios”.
Fuente: Elaboración propia.
21
r=n1
Pf /Pn
ó
n
X1X2X3.. Xn
donde:
r= tasa de crecimiento decrecimiento.
n= número de años de la serie histórica.
Pf= Precio del último año de la serie histórica de
precios.
Pn= Precio del primer año de la serie histórica de
precios.
X1, X2, X3….Xn= Índice de precio respecto a un
período base.
Una vez realizada la propuesta de mejora, se procede a realizar la ficha del proceso
clave “Análisis de precios”:
Proceso: Análisis de precios. Propietario: Comprador
Misión: Asegurar un análisis eficaz de los precios en el
pliego de concurrencia.
Documentación:
Alcance Empieza: Seleccionar ofertas validadas para el análisis.
Incluye: Recibir informaciones de Inteligencia comercial.
Termina: Presentación y defensa ante Comité de Contratación.
Entradas: análisis del Pliego de concurrencia
Proveedores: Firmas extranjeras, Empresas mixtas, Empresas nacionales.
Salidas: Reportes, Pliego de concurrencia.
Clientes: Empresas adscriptas al MINAL y terceros aprobados por el MINCEX.
Inspecciones: Revisión de los pliegos
de concurrencia.
Registros: Reportes de los análisis del
pliego.
Variables de control:
Uso de referencias de precios.
Entrega de reportes.
Indicadores:
22
CONCLUSIONES
Los procesos constituyen para muchas empresas la base de su gestión
estratégica. Esto se debe a la flexibilidad que ofrece este tipo de gestión para
adaptarse a los frecuentes cambios del entorno y del mercado.
Existen infinidad de organizaciones que han puesto en práctica la gestión por
procesos, pero se evidenció que hay muy poca experiencia en materia de
Importaciones.
La aplicación del enfoque por procesos en la gestión de importaciones de la
División de COMEX de ALIMPEX propició mejoras evidentes en la elaboración
del Pliego de concurrencia y por tanto en la calidad de las importaciones.
La dirección de Inteligencia comercial prácticamente no apoya la labor del
comprador.
Los indicadores propuestos posibilitan hacer un diagnóstico de la calidad de la
gestión de la División de COMEX.
23
RECOMENDACIONES
Se recomienda presentarlo a la Dirección General ALIMPEX para su aprobación
e implementación.
Capacitar y especializar a los especialistas de Inteligencia comercial con vistas a
elevar su preparación en materia de mercados y precios, entre otros temas
importantes que debe dominar y convertirse en la contrapartida por excelencia
del trabajo del comprador.
Hacerlo extensivo a otras departamentos de importaciones similares a la División
de COMEX, con vistas a replicar esta experiencia.
Extender la gestión por procesos a otras áreas de ALIMPEX.
Validar el cumplimiento de los indicadores antes y después de haber aplicado las
mejoras y evaluar el desempeño de cada subproceso del proceso.
24
BIBLIOGRAFÍA
1. Ahern D., Clouse A., Turner R.: CMMI(R) Distilled: A Practical Introduction to
Integrated Process Improvement, Second Edition. Addison-Wesley (Sep. 2003).
2. AITECO CONSULTORES. Gestión de procesos. Granada. España. Disponible
en internet en http://www.aiteco.com/gestproc.htm.
3. Arcelay A. Gestión por procesos. Rev. Calidad Asist. 1999.
4. ASQ Standards Group: ISO 9000:2000 Product Support Initiative. Web Survey
results in http://qualitypress.asq.org/iso9000/ISO_Curves.pdf (2004).
5. Beltrán Sanz, Guía para una Gestión basada en Procesos. España: Instituto
Andaluz de Tecnología. ISBN 84-923464-7-7.
6. BELTRÁN SANZ, J; [et. al.] Guía para una Gestión basada en Procesos. España:
Instituto Andaluz de Tecnología. ISBN: 84-923464-7-7.
7. Boletín de Precios Indicativos del Mercado Mundial. Dirección de Finanzas y
Precios. MINCEX 2010.
8. Boletín Diarios de Mercado. Dirección de Finanzas y Precios. MINCEX.
Actualizado 2010.
9. Canela López, José Ruiz. “La gestión por Calidad Total en la empresa moderna”,
Editorial: RA-MA. 2003.
10.Casadesus M., Giménez G.: The benefits of the implementation of the ISO 9000
standard: empirical research in 288 Spanish companies. The TQM Magazine, vol
12 issue 6, 432-441 (2000).
11. Centro de Estudios de Técnicas de Dirección. Guía práctica para la organización
del futuro. La Habana: Cuba: CTED, 2001.
25
12.Chrissis M.B., Konrad M., Shrum S.: CMMI®: Guidelines for Process Integration
and Product Improvement. Addison Wesley (Feb. 2003).
13.Cuatrecasas, L. Gestión Integral de la Calidad, Implementación, Control y
Certificación. 2000.
14.Deming, W. E.: Out of the Crisis. Cambridge, MA: MIT Center for Advanced
Engineering (1986).
15.Domingo Rey Peteiro de Bureau Veritas. “La gestión tradicional y la Gestión por
Procesos”. Disponible en Internet:
http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/gestitra.htm
16.Duque Guibernau, Tatiana. Guía de Estudio de Precios. La Habana.
17.Flores Ramos, Romel, Análisis y mejora del proceso de elaboración del flujo de
caja en la Oficina del Historiador de la Ciudad. Tesis en opción al grado
académico de Máster en Administración de Negocios. Universidad de la Habana,
Julio 2012.
18.Galloway, Diane. “Mejora Continua de los Procesos”. Ediciones 2000, S.A,
Barcelona, 1998. Díaz Fajardo, Ayelen. (2005).
19.Gil Espinosa, Caridad. Trabajo Investigativo: “Análisis del precio mundial del
caucho natural”. INCOMEX, 2010.
20.Gutiérrez Pérez, Silvio David. “Formación y control de los precios en Cuba”.
(2006) Edición electrónica. Texto completo en www.eumed. net/libros/ 2006c/195/
21.Hammer Michael y Champy James. Reingeniería. Ed. Norma, Bogotá, 1994.
22.Harrington, James. (1993). “Mejoramiento de los Procesos de la Empresa”.
McGraw Hill Interamericana S.A. Santa Fe de Bogotá, Colombia.
26
23.Hernández Domínguez, Ariel. Junio 2004. Conferencia: “El Enfoque a Procesos
en las Organizaciones”. Pérez Bell, F. Conferencia. 1ro de Marzo 2006. Ministerio
de la Informática y las Comunicaciones.
24.ISO-9000 y EFQM (European Foundation for Quality Management), 2000.
25.J. M. Juran y F. M. Tryna. Análisis y planeación de la calidad. McGraw Hill
26.Jiménez Valentín, José Manuel. Gestión de Proyectos. ¿Qué es un proceso?
www.gestionempresarial.info/formulario.asp
27.Jorge A. (sf). “La gestión de procesos implica volver a pensar en el cliente.
Clever Output. Strategic Consulting. Argentina. Macazaga.
28.Kulpa M.K., Johnson K.A.: Interpreting the CMMI: A Process Improvement
Approach. Auerbach Publications (2003).
29.LARDENT, Alberto, Sistemas de información para la gestión empresarial,
Planeamiento, Tecnología y Calidad, Prentice Hall, Buenos Aires, 2001.
30.Ministerio de Finanzas y Precios. Resolución No. 21. Metodología General para
la Formación y Aprobación de Precios y Tarifas en Moneda Nacional. La Habana.
1999.
31.Ministerio del Comercio Exterior. Resolución 190. Reglamento sobre la Actividad
de Importación y Exportación, La Habana, 2001.
32.Ministerio del Comercio Exterior. Resolución 557. Contrato de Comisión, La
Habana, 1995.
33.Ministerio del Comercio Exterior. Resolución 69. Procedimiento de solicitud de
oferta, elaboración del pliego de concurrencia y análisis de precio, La Habana,
2004.
27
34.MOÑINO M.; RODRÍGUEZ MA.; ROURE J. IESE España.
<http://www.iesep.com>Mouriño, Fernando. (sf).“Mejora e Innovación de
Procesos”.Calidad.org.
35.Mutafelija B., Stromberg H.: Systematic Process Improvement using ISO
9001:2000 and CMMI. Artech House Computing Library. (2003).
36.Navarro E. Improven Consultores, Valencia, España, 2000.
37.Paulk M.C.: How ISO 9001 Compares with the CMM. IEEE Software (Ene. 1995).
38.PCC. Lineamientos de la Política Económica y Social del Partido y la Revolución.
La Habana, Abril.2011
39.PCC. Resolución Económica del V Congreso del Partido. La Habana. 1997.
40.Ponjuán Dante G, Villar de francos Álvarez MC, León Santos M. Principios y
métodos para el mejoramiento organizacional. La Habana: Félix Varela; 2005.
41.Portal de estudiantes de RR.HH. “Gestión por Proceso”. Disponible en Internet:
http://www.gestiopolis.com/ recursos/ documentos / fulldocs / ger /
gestiprocesos.htm
42.Rodríguez Cotilla, Zoe y Pozo Rodríguez, José Manuel: “Análisis y Mejora de los
procesos internos de la Organización” Universidad de la Habana.
43.Rodríguez Valdés, Alicia. Desarrollo Temático del Curso Análisis Básico de
Precios Externos. Incomex, 2010.
44.Senlle, Andrés. ISO 9000-2000 Liderazgo de la Nueva Calidad. Gestión 2000.
España. 2001.
45.West M.: Real Process Improvement Using the CMMI. Auerbach Publications
(2004).
28

Hazle saber al autor que aprecias su trabajo

Estás en libertad de marcarlo con "Me gusta" o no

Tu opinión vale, comenta aquíOculta los comentarios

Comentarios

comentarios

Compártelo con tu mundo

Cita esta página
Valdés Gutiérrez Eric. (2015, noviembre 4). Aplicación de Gestión por Procesos en una empresa importadora exportadora. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/aplicacion-de-gestion-por-procesos-en-una-empresa-importadora-exportadora/
Valdés Gutiérrez, Eric. "Aplicación de Gestión por Procesos en una empresa importadora exportadora". GestioPolis. 4 noviembre 2015. Web. <http://www.gestiopolis.com/aplicacion-de-gestion-por-procesos-en-una-empresa-importadora-exportadora/>.
Valdés Gutiérrez, Eric. "Aplicación de Gestión por Procesos en una empresa importadora exportadora". GestioPolis. noviembre 4, 2015. Consultado el 10 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/aplicacion-de-gestion-por-procesos-en-una-empresa-importadora-exportadora/.
Valdés Gutiérrez, Eric. Aplicación de Gestión por Procesos en una empresa importadora exportadora [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/aplicacion-de-gestion-por-procesos-en-una-empresa-importadora-exportadora/> [Citado el 10 de Diciembre de 2016].
Copiar
Imagen del encabezado cortesía de tabor-roeder en Flickr