Análisis del mercado venezolano a través del sistema de distribución de cerveza polar

Análisis de la situación actual del mercado venezolano.
Caso: sistema de distribución de Alimentos Polar.
Barcelona Estado Anzoátegui
INTRODUCCION
La definición de la empresa como un sistema abierto que interactúa con el medio
social en el que se desenvuelve exige –como parte del proceso administrativo la
inclusión del análisis del entorno, tanto en la evaluación de la gestión realizada, como en
la definición de objetivos y en la proyección de metas. El entorno mismo puede
considerarse bajo distintos ángulos: cultural político, legal, económico, etc.
La empresa analizar es la Polar o Grupo Polar, uno de los grupos más grandes en
nuestro país. Esta empresa tiene como visión establecida ya con un tiempo estimado y
todo “ser una corporación líder en alimentos y bebidas, tanto en Venezuela como en los
mercados de América Latina, donde participa mediante adquisiciones y alianzas
estratégicas que aseguren la generación de valor para nuestros accionistas. Están
orientados al mercado con una presencia predominante en el punto de venta y un
completo portafolio de productos y marcas de reconocida calidad.
La misión de Empresas Polar. Satisfacer las necesidades de consumidores,
clientes, compañías vendedoras, concesionarios, distribuidores, accionistas, trabajadores
y suplidores, a través de sus productos y de la gestión de nuestros negocios, garantizando
los más altos estándares de calidad, eficiencia y competitividad, con la mejor relación
precio/valor, alta rentabilidad y crecimiento sostenido, contribuyendo con el
mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad y el desarrollo del país.
Como consecuencia de fluctuaciones y coyunturas económicas la empresa
empieza a revisar en qué medida relacionaba sus aspectos organizativos con la
situación externa y contribuían a la deficiencia en el desempeño de sus actividades.
En este sentido el presente estudio contempla analizar la situación actual del
mercado venezolano. Caso: Sistema de distribución de alimentos polar, con el objeto de
determinar el proceso de asignación de rutas, los objetivos y los efectos de su aplicación
en el mercado local y nacional, así como la presencia de la marca polar en los
consumidores finales.
La temática objeto de estudio está estructurada de la manera siguiente: El capítulo I.
El Problema. Se refiere el objeto de estudio, la situación contextual, así como la
delimitación y la reconstrucción del objeto de estudio del mismo.
El Capítulo II. Marco Teórico. Se presentan los antecedentes de la investigación,
bases teóricas y bases legales.
Capítulo III. Marco Metodológico. Plantea el diseño de la investigación,
población y muestra y técnicas e instrumentos de recolección de datos.
Capítulo IV. Se expresa el análisis y discusión de los resultados de la
investigación.
Capítulo V. Conclusiones y Recomendaciones referidas a tema objeto de estudio.
CAPITULO I. EL PROBLEMA
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Empresas Polar incursionó en 1954 en el área de negocios de alimentos. En la
actualidad, tras la fusión estratégica de las fuerzas de ventas de Mavesa y Primor, desde
2003, Alimentos Polar opera como compañía paraguas de las actividades industriales y
comerciales que abarcan 17 centros de producción en Venezuela (aparte de 1 planta de
empaques flexibles) y 3 plantas en Colombia.
En Venezuela existe una red de distribución con más de 45.000 puntos de venta,
casi 1.000 unidades de distribución, 75 depósitos y 27 compañías distribuidoras.
Además, posee una red de distribución en Colombia con casi 70 mil puntos de venta, y
59 distribuidoras. Con una capacidad total de producción que alcanza los 2,1 millones de
toneladas métricas anuales, hoy Alimentos Polar cuenta con el más completo portafolio
de marcas líderes en diversas categorías de alimentos.
En la actualidad se presenta una situación compleja en el mercado de distribución
de productos alimenticios a nivel nacional, esto trae como consecuencia
desabastecimiento y perdida de los mercados traidicionamente ocupados por la empresa.
Por tal razón se plantea la necesidad de analizar la situación actual del mercado
venezolano. Caso sistema de distribución de alimentos polar en Barcelona estado
Anzoátegui, con la finalidad de dar a conocer la misión y visión de esta empresa,
situación del entorno empresarial actual del consorcio, asignación de rutas comerciales
sus objetivos y efectos.
JUSTIFICACION E IMPORTANCIA
El presente estudio tiene como finalidad dar a conocer la citación actual de
mercado de venezolano, por su complejidad se escogió el sistema de distribución de la
empresa denominada Alimentos Polar en Barcelona Estado Anzoátegui.
Este trabajo permite visualizar el panorama local en cuanto a las redes de
distribución de alimentos polar, así como entender lo problemas coyunturales que afectan
dicha distribución y las medidas aplicadas por la empresa para optimizar su proceso de
distribución de mercancías.
También servirá de base para posteriores investigadores que pretendan indagar
más a fondo la situación del mercado venezolano.
DELIMITACION
Se realizó un análisis de la situación actual mercado venezolano. Caso: sistema de
distribución de alimentos polar. Barcelona estado Anzoátegui para el Año 2008.
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION.
OBJETIVO GENERAL:
Analizar la situación actual mercado venezolano. Caso: proceso de distribución de
la cerveza polar en el estado Anzoátegui.
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
Describir la visión, misión y estructura organizativa de la empresa Polar.
Determinar los factores que afectan el entorno de la empresa Alimentos Polar.
Explicar el proceso de asignación de las rutas de chóferes propietarios.
Sintetizar los objetivos de los contratos de exclusividad de la polar con los
chóferes propietarios y sus efectos.
CAPITULO II. MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación
Betancourt Jenny. En su trabajo titulado: Análisis del entorno empresarial. Caso Grupo
Polar. 2008. Concluye lo siguiente:
“La empresa Polar adoptó un nuevo esquema de organización, producto de un
cuidadoso análisis de los factores externos existentes. Esto significa que los efectos de la
transformación que experimenta hoy la organización son profundos y a largo plazo,
porque involucran componentes muy importantes de la cultura y la identidad empresarial.
Encierra un nuevo autoconcepto de Empresas Polar y un enfoque distinto del rol que su
gente tendrá que desempeñar en la gestión; en otras palabras, estamos presenciando la
renovación de los paradigmas que servirán de guía para que esta corporación transite sin
escollos los inicios del próximo milenio”.
Gonzalez Porras, Enrique R. en su trabajo titulado: Retricciones Verticales, Residual
Claimant y Predación Vertical: Algunas Consideraciones sobre la Distribución de
Cerveza en Venezuela. 2007. Sostiene:
“que es muy importante el papel de la distribución en cualquier sector o actividad
económica. “En la medida en que la empresa crece y, saturado su mercado local, debe
expansionarlo a otras áreas, cada vez más distantes del centro de producción, se agudizan
los problemas de acercamiento del producto al consumidor final. Una fuerza de ventas
tan numerosa que llevará la oferta, cerrara la operación compraventa y entregara el
producto sería tan onerosa que difícilmente resultaría rentable. Aparece así la figura del
intermediario, con su variada tipología, que da sustancia a la variable distribución.”
Key Ochoa, Rodolfo. Restricciones verticales en la distribución de cerveza en
Venezuela. 2006. Concluye lo siguiente:
“La cerveza es producida en cuatro (4) plantas, desde donde es transportada por
ocho (8) empresas de distribución propiedad de Polar hasta ochenta (80) almacenes que
ésta posee en todo el país. En dichos almacenes la cerveza es vendida a mayoristas
independientes. Estos son choferes propietarios de sus propios camiones (en los sucesivo
CP), quienes a su vez transportan la cerveza hasta los puntos de venta donde ésta es
vendida a los detallistas, y éstos finalmente venden al consumidor final. Como ya se
mencionó al principio, aquí se estudiará la parte del canal que va desde la venta de
cerveza en los almacenes a los choferes-propietarios, hasta las transacciones que éstos
realizan con los detallistas”.
BASES TEÓRICAS.
Definiciones y concepto de canal distribución:
Según William J. Stanton (2003). Es el diseño de los arreglos necesarios para
transferir la propiedad de un producto y transportarlo de donde se elabora a donde
finalmente se consume.
Al respecto Torres Virgilio (1999). Indica que: Es un sistema que mueve
físicamente los productos desde donde se producen al sitio en que se pueden tomar
posesión de ellos y utilizarlos.
DEFINICIÓN DE CANAL: El autor antes mencionado destaca: Conducto a través del
cual se desplazan los productos desde su punto de producción hasta los consumidores.
Por su parte William M. Pride. (1999) sostiene que son: grupos de individuos y
organizaciones que dirigen el flujo de productos a los consumidores.
En tal sentido se puede señalar que el canal de distribución consiste en una serie
de organizaciones interdependientes involucradas en el proceso de lograr que el producto
llegue al consumidor o usuario final.
Elementos básicos en la definición de canal de distribución:
Enlazamientos; Medios; Trayectoria; Colocación; Desplazamiento; Intermediarios;
Consumidor final; Producto / Servicio.
Clasificación de canales:
Canal de distribución de bienes de consumo. Es hacer llegar los productos
perecederos por diversos canales de distribución hacia las manos de los consumidores de
manera fácil y rápida. Ejemplo: Los agricultores pueden hacer llegar sus productos por
medio de una central de abastos o por medio de agentes de ventas.
Canal de distribución de los bienes industriales. Es cuando se dispones de
diversos canales para llegar a las organizaciones que incorporan los productos a su
proceso de manufactura u operaciones. Ejemplo: Las empresas que fabrican partes para la
elaboración de un auto, las proporcionan a empresas ensambladoras para llevar a cabo su
producción.
Canal de distribución de servicios. La naturaleza de los servicios da origen a necesidades
especiales en su distribución. Y se pueden dar de dos formas:
Una es que el servicio se aplique al demandante en el momento de producirse.
Ejemplo: Una persona que demanda servicio de masaje; éste se aplica al mismo
tiempo en que se produce.
Otra forma puede ser que el demandante reciba el servicio hasta que el desee
utilizarlo. Ejemplo: Cuando una persona hace una reservación de hotel, podría
decirse que el servicio ya está comprado y producido. Pero llegara a ser utilizado
hasta que el demandante lo decida.
“El canal de distribución lo constituye un grupo de intermediarios relacionados entre
sí”.
Las empresas necesitan el apoyo de un canal de distribución que facilite la llegada de los
productos con mayor rapidez y lo más cerca posible de las manos de los demandantes.
Niveles de intermediarios:
Cada producto requiere de un manejo especial por parte del canal de distribución
para que llegue en buenas condiciones al consumidor. Ejemplo: El pescado necesita
llegar rápidamente al punto de venta por lo tanto es mejor utilizar un canal de
distribución rápido para que el producto no pierda su color, frescura y sabor.
Cada empresa tendrá que identificar alternativas para llegar a sus mercados meta,
que van desde la venta directa hasta el uso de canales con uno, dos, tres o más niveles de
intermediarios.
Como niveles de intermediarios se entiende el número de intermediarios que
intervendrán en la transportación de productos al consumidor.
Productor Consumidor. Es el nivel más corto, los artículos se venden directamente del
fabricante al consumidor.
Productor Detallista Consumidor. En este nivel un intermediario (detallista) compra
los productos al fabricante para posteriormente venderlos al consumidor final.
Productor Mayorista Detallista Consumidor. Este canal es el más factible y
tradicional, el mayorista compra los productos al fabricante, posteriormente el mayorista
puede venderlos ya sea al mayoreo o menudeo, en caso de que sea al mayoreo, los
detallistas compran los productos en esas tiendas para finalmente venderlos al
consumidor.
Productor – Agente – Mayorista – Detallista – Consumidor. Los fabricantes recurren a los
agentes, quienes a su vez utilizan a los mayoristas que venden a las grandes cadenas de
tiendas o tiendas pequeñas.
PRODUCTORES DE BIENES INDUSTRIALES:
Productor – Usuario. Representa a la distribución directa, entrada de ingresos más
alta. En ese tiempo de distribución los fabricantes por ejemplo de aviones o maquinaria
prefieren la venta directa.
Productor Distribuidor Industrial Usuario. En este nivel los productores de
piezas pequeñas o de materiales para construcción venden sus productos a un distribuidor
para que éstos lleguen a los usuarios más rápido.
Productor Agente Usuario. Este nivel es utilizado en fábricas que no tienen
departamento de ventas y tienen que buscar un agente que ayude a colocar su producto en
el mercado, distribuirlo y hacer los contactos para que sea expuesto y llegue a manos del
consumidor.
Productores de servicios:
Productor Consumidor. Por su naturaleza de que los servicios no son tangibles,
con frecuencia requieren de un contacto personal con el cliente que requiere
asesoramiento del servicio que ofrecemos (abogados, médicos, maestro, transporte,
estética).
Productor Agente - Consumidor. Aunque en la mayoría de los casos de los
servicios el contacto es directo, puede tener sus excepciones, un agente de ventas en un
ejemplo sobre este nivel ya que ellos se encargan de realizar la transacción entre el
fabricante de servicios y los consumidores.
TIPOS DE FLUJOS
El flujo del canal es el movimiento de productos y servicios, por la red de
distribución, entre 2 o más participantes del canal.
Flujo físico. Es el más visible de todos, ya que es la transportación real del
producto de un lugar a otro.
Flujo de propiedad. Algunos participantes del canal no son propietarios del
producto. Una persona para que pueda distribuir el producto no necesariamente tiene que
ser el fabricante, sino alguien que tiene la encomienda de distribuir el producto como los
agentes quienes transfieren los productos a un mayorista o detallista.
Flujo financiero. Es necesario realizar los movimientos de dinero o de crédito para
que un producto llegue a un lugar determinado. Este flujo va del usuario hacia el
fabricante.
Flujo de información. Es el más importante, ya que si no hay comunicación entre
todos los elementos del canal, no va a haber una buena coordinación pero si una
deficiente distribución. Si hay una mala transferencia de información se puede bloquear
el sistema de distribución.
Flujo de riesgo. Es el que menos conviene que exista ya que aumenta las
posibilidades de incertidumbre. Es un factor que no se puede definir pero que se debe
predecir.
Flujo de promoción. Es aquí donde se recaba la información acerca de los
beneficios que un producto ofrece al consumidor. Aquí influyen los factores que van a
ayudar a que el producto sea conocido y que pueda ser aceptado por el consumidor.
En tanto en cuanto el objetivo de la distribución es colocar los productos en el
lugar, cantidad y tiempo adecuados, implica un conjunto de funciones muy complejas,
que enumeramos seguidamente:
1.- Función de almacenamiento. Puesto que el ritmo de producción no suele coincidir con
el del consumo, es preciso almacenar los productos, crear los stocks necesarios para
regular las diferencias entre los flujos de entradas y salidas.
2.- Función de diversificación. Los lotes de fabricación no son iguales que los lotes de
venta; los últimos escalones de la distribución deben disponer de surtidos variados de los
productos de diferentes fabricantes o, en otras palabras, ofrecer una oferta variada
procedente de distintas ofertas de origen.
3.- Función de transporte. Corresponde al traslado físico de los productos desde el centro
de producción a los lugares de venta al consumidor final.
4.- Función de financiación. Al comprar lotes grandes, los intermediarios asumen esta
función, pues la empresa ingresa el importe de la venta de sus productos antes de que los
hayan adquirido los consumidores, ya sea mediante la generación de créditos contables
con su proveedor.
Asimismo, los costos de distribución, transporte, penetración de mercado y costos
transaccionales en general constituyen claras barreras de entrada y de competencia, no
siempre fáciles de subsanar. En muchas ocasiones un nuevo producto sin presencia
comercial previa requiere que el distribuidor sea el creador de mercado.
Es aquí donde se hace necesario precisar un concepto de lo que es una restricción
vertical:
“Las restricciones verticales como acuerdos entre empresas que operan en
diferentes niveles de la cadena de producción o distribución restringen las condiciones
bajo las cuales las empresas pueden comprar, vender o revender bienes. Los común es
encontrarlas en la relación productor /mayorista o minorista, puesto que en dichos casos
se negocia una variada gama de condiciones que deben caracterizar el desempeño de
estos últimos (descuentos, regalías, lazos, participación en los gastos, precios
relacionados o no al volumen, localización de los distribuidores, etc.).”
Asimismo, este texto plantea que las restricciones verticales constituyen un
sustituto parcial de la integración vertical.
“Dichas prácticas comerciales pueden ser procompetitivas cuando generan mayor
eficiencia o tienden a corregir fallas de mercado (externalidades generadas por la política
empresarial en cada eslabón de la cadena); sin embargo, también pueden ser contrarias a
la leal competencia cuando se encuentran dirigidas a excluir indebidamente del mercado
a los competidores existentes o potenciales.”
Por su parte, el Libro Verde sobre las Restricciones Verticales en la Política de la
Competencia Comunitaria expresa en lo concerniente a la práctica de este tipo de
restricciones en el sector Cerveza, lo siguiente:
“La estructura de producción de la cerveza varía enormemente de unos Estados
miembros a otros, y va de una gran atomización a un estrecho oligopolio e incluso al
dominio absoluto. Los productores locales tienden a controlar la mayor parte de las
ventas, aunque se ha producido un aumento de la interpenetración de mercados, que se
está llevando a cabo de diversas maneras: la importación directa, a través de su propia
filial, la producción bajo licencia, la adquisición o la empresa en participación con los
productores locales, adquisición de los establecimientos minoristas, a través de los
mayoristas, mediante la construcción de nuevas instalaciones de producción o mediante
acuerdos de distribución con los productores locales.
El Banco Mundial en su publicación titulada: Managing the Regulatory Process: Design,
Concepts, Issues, and The Latin America and Caribbean Story (1999), expresa: “Todas
las empresas tienen que recurrir a la distribución, y el nivel de servicios prestado y su
eficiencia son elementos muy importantes en el proceso competitivo de acceso al
consumidor. Son muy pocos los productores que distribuyen directamente sus productos
al consumidor final; más bien, suelen confiar esta tarea a distribuidores especializados.
En algunos sectores, se puede lograr un ahorro considerable mediante la cooperación en
la cadena de suministro, práctica que se ha visto facilitada y acelerada mediante la
introducción de la tecnología de la información y las técnicas modernas de “just-in-time”.
Esto significa que, dentro de la cadena de suministro, ahora son los consumidores finales
quienes solicitan los productos, y la distribución n viene impuesta desde arriba por los
fabricantes en función de las necesidades de producción. Este fenómeno ha supuesto un
importante ahorro en existencias y una reducción significativa del volumen de bienes no
deseados. La competencia entre cadena de suministro cobra una importancia cada vez
mayor.”
De las distintas precisiones bibliográficas y teóricas pueden extraerse las
siguientes conclusiones:
- No se puede considerar que, en sí mismas, las cláusulas concretas de un acuerdo o los
diferentes tipos de restricciones verticales sean positivas o negativas para la competencia
y la integración.
- La combinación de distintas restricciones verticales no aumenta necesariamente la
posibilidad de llegar a un resultado anticompetitivo, pero en circunstancias precisas
puede favorecerse un resultado de este tipo.
- El análisis debe centrarse, más que en la forma del acuerdo, en su impacto en el
mercado. Por ejemplo, si el acceso se ve impedido por una red de acuerdos o si el
acuerdo vertical unido al poder de mercado permite a los productores o distribuidores
practicar una discriminación de precios entre Estados miembros.
- Teniendo en cuenta el riesgo que lleva aparejada tanto la penetración en nuevos
mercados como una expansión significativa en uno solo (la creación de nuevos flujos
comerciales que integran el mercado), habría que conceder un trato más favorable a las
restricciones verticales cuando suponen una inversión material o inmaterial significativa.
Este trato deberá tener una duración limitada.
- La naturaleza de los productos, la necesidad de servicios y de inversión para llevar a
cabo una distribución eficaz, así como la necesidad de conocer a los consumidores
pueden ser elementos importantes a la hora de determinar las ventajas objetivas derivadas
de las restricciones verticales, así como sus efectos anticompetitivos.
La empresa de Alimentos Polar con el nuevo sistema de distribución y de
organización entre los distintos niveles constituyentes de la cadena de producción y
comercialización de la cerveza Polar se realiza por medio de restricciones verticales.
Aun cuando este documento tiene algún tiempo de publicado expresa ideas dignas
de ser destacables. Este documento reconociendo y describiendo esta relación de
restricciones verticales entre Polar y sus distribuidores, expresa:
La bibliografía especializada y el documento en particular reconoce que este tipo
de práctica busca concretar lealtad de marca y garantizar amplia cobertura geográfica. En
este sentido el documento “Restricciones verticales en la distribución de cerveza en
Venezuela” expresa:
“Un productor puede querer asegurarse que los bienes que produce estén
disponibles en cualquier sitio en que existan consumidores que deseen y puedan comprar
su producto. Por ejemplo, al vender en sitios no rentables, el productor puede evitar que
los compradores traten de adquirir productos de la competencia, y de esta manera
desarrollar lealtad de marca. Esta estrategia puede aumentar los beneficios en
cualesquiera otros sitios y, por lo tanto, los beneficios totales del productor.”
Otras de las ventajas que justifican la existencia de las restricciones verticales es
la reducción en costos transaccionales que este tipo de organización permite. Sobre lo
anterior el documento mencionado supra comenta:
“El caso específico del transporte de la cerveza desde los almacenes, el uso de
información centralizada por parte del Departamento de Ventas de Polar respecto a cuáles
zonas del país ya están siendo servidas y cuáles no, cuántos detallistas hay en cada una,
qué cantidad compran, etc., para coordinar la distribución mediante la asignación de rutas
–evitando así la externalidad negativa ya mencionada- parece ser más eficiente que el uso
de información parcial y descentralizada por parte de cada transportista independiente en
el mercado para realizar dicha coordinación.”
Por otro lado, el documento publicado por Procompetencia reconoce como
objetivo de la imposición de territorios exclusivos por parte de los productores hacia sus
distribuidores, el que los primeros actuar como freerider o lo que es lo mismo,
aprovecharse del esfuerzo y de los costos incurridos por los distribuidores y detallistas
para crear lealtad para con su producto. En este sentido el documento acota:
“...se ha señalado con frecuencia que el objetivo de una empresa que impone territorios a
sus distribuidores, es estimular a los detallistas que venden su producto para que incurran
en gastos de servicio al cliente que incrementen la demanda de su marca”.
BASES LEGALES
TÍTULO VI
DEL SISTEMA SOCIO ECONÓMICO
Capítulo I
Del Régimen Socio Económico y de la Función del Estado en la Economía
Artículo 299. El régimen socioeconómico de la República Bolivariana de Venezuela se
fundamenta en los principios de justicia social, democracia, eficiencia, libre competencia,
protección del ambiente, productividad y solidaridad, a los fines de asegurar el desarrollo
humano integral y una existencia digna y provechosa para la colectividad. El Estado
conjuntamente con la iniciativa privada promoverá el desarrollo armónico de la economía
nacional con el fin de generar fuentes de trabajo, alto valor agregado nacional, elevar el
nivel de vida de la población y fortalecer la soberanía económica del país, garantizando la
seguridad jurídica, solidez, dinamismo, sustentabilidad, permanencia y equidad del
crecimiento de la economía, para lograr una justa distribución de la riqueza mediante una
planificación estratégica democrática participativa y de consulta abierta.
Artículo 300. La ley nacional establecerá las condiciones para la creación de entidades
funcionalmente descentralizadas para la realización de actividades sociales o
empresariales, con el objeto de asegurar la razonable productividad económica y social
de los recursos públicos que en ellas se inviertan.
Artículo 301. El Estado se reserva el uso de la política comercial para defender las
actividades económicas de las empresas nacionales públicas y privadas. No se podrá
otorgar a personas, empresas u organismos extranjeros regímenes más beneficiosos que
los establecidos para los nacionales. La inversión extranjera esta sujeta a las mismas
condiciones que la inversión nacional.
Ley para Promover y Proteger el Ejercicio de la Libre Competencia
Gaceta Oficial Nº 34.880 del 13 de enero de 1992
Capítulo II
De sus Atribuciones
Artículo 29. La Superintendencia tendrá a su cargo la vigilancia y el control de las
prácticas que impidan o restrinjan la libre competencia. Entre otras, tendrá las siguientes
atribuciones:
1) Resolver las materias que tiene atribuidas por esta Ley;
2) Realizar las investigaciones necesarias para verificar la existencia de prácticas
restrictivas de la competencia e instruir los expedientes relativos a dichas prácticas;
3) Determinar la existencia o no de prácticas o conductas prohibidas, tomar las medidas
para que cesen e imponer las sanciones previstas en esta Ley;
4) Dictar las medidas preventivas, de oficio o a solicitud de interesados, para evitar los
efectos perjudiciales de las prácticas prohibidas;
5) Otorgar las autorizaciones correspondientes en aquellos casos de excepción a que se
refiere el Artículo 18 de esta Ley, siempre dentro de los límites de las normas que se
dicten al efecto;
6) Proponer al Ejecutivo Nacional las reglamentaciones que sean necesarias para la
aplicación de esta Ley;
7) Dictar su reglamento interno y las normas necesarias para su funcionamiento;
8) Emitir dictamen sobre los asuntos de su competencia cuando así lo requieran las
autoridades judiciales o administrativas;
9) Crear y mantener el Registro de la Superintendencia; y
10) Cualesquiera otras que le señalen las leyes y reglamentos.
CÓDIGO DE COMERCIO
EL CONGRESO DE LA REPÚBLICA DE VENEZUELA
GACETA N° 475 EXTRAORDINARIA DEL 21 DE DICIEMBRE DE 1955
DEL TRANSPORTE POR TIERRA, LAGOS, CANALES Y RÍOS NAVEGABLES
Artículo 154.- El contrato de transporte tiene lugar entre el expedidor o remitente, que da
la orden de transporte, y el empresario que se encarga de hacerlo efectuar en su nombre y
por cuenta de otro, o bien entre uno de ellos y el porteador que se encarga de efectuarlos.
Se designa con el nombre de porteador al que se encarga, de cualquier modo que sea, de
efectuar o hacer efectuar el transporte.
Artículo 155.- Los que se ocupen habitualmente en comisiones o empresas de transporte
tendrán un libro con las condiciones exigidas en el artículo 32, en que copiarán, sin dejar
blancos y por orden de fechas, los contratos o cartas de porte; y cuando éstas no existan,
expresarán por lo menos la naturaleza y cantidad de los objetos y, si se les exige, también
su valor.
MARCO METODOLÓGICO
Este trabajo de investigación está inscrito dentro de la investigación de campo, a fin de
tener una mejor percepción del objeto de estudio, en un carácter de contexto cualitativo.
El proceso de producción de conocimiento que orienta este estudio, se fundamenta en
un momento que pretende la aprehensión del objeto, dentro del espacio que se mueve, a
fin de capturar las contradicciones más importantes que dan lugar al origen histórico de
su problemática.
El carácter cualitativo en cuanto el modo de percibir una realidad concreta puede
aportar elemento cognitivos que describan, expliquen e interpreten el comportamiento de
esa realidad que se intenta abordar.
El momento cualitativo tiene su base en un perfil epistemológico, que posibilita la
consolidación del análisis y la crítica de aquellos elementos conceptuales que impone la
presencia de teoría crítica, cuya racionalidad misma impone develar contradicciones,
pulsiones y tensiones a los que se somete el objeto de estudio. Es por ello que la
investigación se inscribe dentro de la modalidad de campo. Es un trabajo de campo
debido a como lo refiere Ramírez (1988)
“En este tipo de investigación el objeto natural de estudio, el hombre y
sus acciones son perfectamente pertinentes abocarse a estudiar estos
fenómenos en la realidad misma donde se producen, además permite
indagar in situ los efectos de la interrelación entre diferentes tipos de
variables sociológicas, psicológicas y educacionales” (p.68).
La investigación de campo, tal como se anuncia en esta cita, tiene la importancia de
permitir el establecimiento de unas relaciones de empatia entre el sujeto investigador y el
sujeto investigado. Esta situación abre un abanico de posibilidades de conocer las
costumbres y experiencias de vida de los actores sociales involucrados en el estudio de la
problemática en cuestión.
La escogencia de la muestra se realizó de forma intencional, tomando como
fuente de información de veinte chóferes propietarios.
Dentro de las técnicas e instrumentos para la recolección de datos, además de la
proporcionada por bibliografía relacionada con el tema, se utilizaron las técnicas de la
encuesta, entrevistas del dialogo, testimonios, observaciones participantes y los
instrumentos: notas de campo y registros anecdóticos. La aplicación de las técnicas e
instrumentos que se aplicaron permitieron agilizar la obtención de los datos de forma
objetiva para el mejor desenvolvimiento de la investigación.
TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS
(Según Sabino Carlos 1992)
Las técnicas e instrumentos que se utilizaron en la recolección de datos para la
investigación, fueron fundamentados en la observación directa y entrevistas no
estructuradas.
OBSERVACIÓN DIRECTA Y PARTICIPATIVA
Es la técnica fundamental de la investigación que nos ayuda a percibir la realidad
exterior orientando la recolección de los datos”.
ENTREVISTA NO ESTRUCTURADA
Se utilizó para tener un mayor contacto con los chóferes propietarios de la empresa
a objeto de indagar sobre el tema objeto de estudio.
INSTRUMENTOS
(Según DORRA, Raúl 1998)
“Constituyen herramientas claras para ser usadas en las técnicas, cuya
elaboración debe cumplir con ciertas características referidas a la facilidad para su
aplicación, bajo costo, validez y confiabilidad”.
GUION DE OBSERVACIÓN
Este instrumento se utilizó con el objeto de asentar toda las informaciones
provenientes de la observación de las actividades que realizan que realizan las
secretarias y los procedimientos aplicados para su ejecución a objeto de determinar las
fallas y establecer medidas para optimizarlos.
GUION DE ENTREVISTA
Este instrumento de recolección de información permitió un contacto
directo con los chóferes propietario de la empresa de Alimentos Polar.
PROCEDIMIENTO PARA LA RECOLECCIÓN Y PRESENTACIÓN DE
DATOS
La recolección, análisis e integración de los datos para su posterior generalización
se realizó forma metódica y especialmente cualitativa, por lo tanto se validó y articuló
la investigación dentro de la temática y en función de los objetivos planteados,
siguiendo un orden lógico en la presentación de los resultados
CAPITULO IV. ANÁLISIS Y DEMOSTRACIÓN DE LOS
RESULTADOS
Descripción de la visión, misión y estructura organizativa de la empresa Alimentos
Polar.
La empresa polar es una corporación líder en los mercados de bebidas y alimentos
cuya orientación fundamental es brindar bienestar a los consumidores, clientes,
distribuidores, suplidores, trabajadores, accionistas y a la sociedad en general. Desde
hace 65 años su historia empresaria a avanzado de la mano con su arraigado compromiso
social lo que le ha convertido en paradigma de la organización socialmente responsable
en Venezuela. Esta labor la ha cumplido mediante las diversas acciones emprendidas por
la compañía asentada en cada región del país y valioso aporte de su fundación empresas
polar. Bajo un moderno enfoque de concentración el enfoque donde posee habilidades
básicas, empresa polar agrupa a mas de cuarenta compañías hermanas. La significación
de esta corporación en la economía nacional se sustenta en indicadores contundentes:
genera 19000 empleos directos y mas de 150000 indirectos, lo cual equivale al 1.4 % de
la fuerza laboral nacional. Aporta al país 2.82% del producto interno bruto no petróleo.
Contribuye con el 2.90% de los ingresos fiscales no petróleo, por los impuestos
aplicables a la corporación y a los productos que manufactura.
La infraestructura de producción, comercialización y servicios, altamente
tecnificada y apta para desarrollar funciones de fabricación optima, avanzan de acuerdo
con las dimensiones de las operaciones: mas de 30 plantas de producción ubicadas en
sitios estratégicos de la geografía nacional y la red de comercialización mas importante
de Venezuela garantizando la presencia de sus productos en mas de 150000 puntos de
ventas.
Empresas polar realiza operaciones comerciales en los negocios de cervezas,
malta (Cervecerías Polar) Alimentos (Alimentos polar) refrescos y bebidas no
carbonatadas (Pepsi-Cola Venezuela).
Empresas polar incursionó en 1954 en el área de negocios de alimentos. En la
actualidad, tras la fusión estratégica de las fuerzas de ventas de Mavesa y Primor, desde
2003, Alimentos Polar opera como compañía paraguas de las actividades industriales y
comerciales que abarcan 17 centros de producción en Venezuela (aparte de 1 planta de
empaques flexibles) y 3 plantas en Colombia.
En Venezuela tenemos una red de distribución con más de 45.000 puntos de venta,
casi 1.000 unidades de distribución, 75 depósitos y 27 compañías distribuidoras.
Además, poseemos una red de distribución en Colombia con casi 70 mil puntos de
venta, y 59 distribuidoras. Con una capacidad total de producción que alcanza los 2,1
millones de toneladas métricas anuales, hoy Alimentos Polar cuenta con el más
completo portafolio de marcas líderes en diversas categorías de alimentos.
Misión de la Empresa Alimentos Polar:
Satisfacer las necesidades de consumidores, clientes, compañías vendedores,
concesionarios, distribuidores, accionistas, trabajadores y suplidores, a través de nuestros
productos y de la gestión de nuestros negocios, garantizando los más altos estándares de
calidad, eficiencia y competitividad, con la mejor relación precio/valor, alta rentabilidad y
crecimiento sostenido, contribuyendo con el mejoramiento de la calidad de vida de la
comunidad y el desarrollo del país.
VISIÓN DE LA EMPRESA ALIMENTOS POLAR
Seremos una corporación líder en alimentos y bebidas, tanto en Venezuela como
en los mercados de América Latina, donde participaremos mediante adquisiciones y
alianzas estratégicas que aseguren la generación de valor para nuestros accionistas.
Estaremos orientados al mercado con una presencia predominante en el punto de venta y
un complejo portafolio de productos y marcas de reconocida calidad.
Promoveremos la generación y difusión del conocimiento en las áreas comercial,
tecnología y gerencial. Seleccionaremos y capacitaremos a nuestro personal con el fin de
alcanzar los perfiles requeridos, lograremos su pleno compromiso con los valores de
Empresas Polar y le ofreceremos las mejores oportunidades de desarrollo.
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA ALIMENTOS POLAR.
Determinación de los factores que afectan el entorno de la empresa de
Alimentos Polar.
Análisis del Entorno.
Factores políticos:
La situación actual del país afecta cualquier tipo de producción y la cerveza no
está exenta de esta situación. Se considera que el gobierno no interviene de forma directa
en la empresa privada pero si regula posiciones (leyes) de publicidad, horarios de
establecimientos de ventas y licencias de expendio de licores, etc.
Por otra parte, en cuanto a las restricciones de exportación los tratados de
gobierno han desmejorado la comercialización del producto en el país. Esta medida
incide directamente en los beneficios que se obtenían; como tasas de interés, impuestos y
otros.
Factores legales:
Tendencias fiscales: Existen regulaciones ya que el público al que va dirigido este
producto son mayores de edad, por lo tanto, no se debe publicitar a través de medios de
comunicación masivos, como la Televisión en Venezuela. También existe una ley que no
permite que el expendio de licores esté cercano a las instituciones de educación primaria
y secundaria.
Tendencias laborales: La empresa Polar es una de las más prestigiosas del país,
posee un excelente equipo de trabajo, con personal altamente calificado para cada una de
las áreas existentes, ofertándole al personal, altos beneficios que oscilan por encima de
los establecidos por las leyes venezolanas.
Factores económicos:
Debido a la alta inflación que actualmente posee Venezuela, observamos que la
incidencia es proporcional a la producción de la botella y este a su vez afecta el precio
final sugerido, pero debemos tomar en cuenta que el producto es líder y de alta demanda
aun cuando ese poder adquisitivo ha disminuido, por esta razón el ingreso de la población
percibido por la empresa sigue manteniéndose estable.
Social:
En cuanto a los factores sociales observamos que las tendencias son las siguientes:
1) Distribución demográfica: Es la única cerveza que posee una presencia
completa a nivel nacional.
2) Movilidad poblacional: Los puntos están ubicados estratégicamente a
todo lo largo y ancho del territorio nacional.
3) Infraestructura: Genera buenos empleos al país, posee edificaciones
propias y amplias para asegurar el bienestar a los empleados con normas de
higiene y seguridad industrial. Beneficios adicionales como, servicios médicos,
plan de pensiones y jubilación, caja de productos y cervezas y maltas.
Técnicos:
La Polar es una empresa que está caracterizada por ser de vanguardia,
manteniéndose al día con los avances tecnológicos debido a que su producto es de alta
calidad y deben mantenerlo como tal.
La velocidad del cambio de la imagen del oso fue muy rápida debido a que la
empresa tiene un alto poder económico y lo trató de hacer lo antes posible para así
satisfacer a sus consumidores.
Matriz DOFA.
Debilidades:
Actualmente existe una fuerte competencia (Mercal).
Oportunidades:
Gracias a el reconocimiento de la marca en mercados internacionales esto garantiza el
éxito del producto al introducirlo en plazas que aun no se han explorados
Por ser una marca de tradición en nuestro país es bien recibido el cambio de imagen y
nuevos productos de ser el caso
Se captan nuevos consumidores con la nueva imagen y existe un gran mercado
potencial por ser un país donde impera la población joven
Fortalezas:
Producto de gran trayectoria, reconocimiento y aceptación en el país
Bebida de consumo masivo y preferencia por los venezolanos
Amplitud en la segmentación del mercado por la diversificación del producto
Amenazas:
Cadena de establecimientos de abastecimiento de producto a bajo costo de carácter
gubernamental (Mercal, PEDEVAL).
Proceso de asignación de las rutas de chóferes propietarios.
Como su nombre lo indica, consiste en la asignación de rutas de distribución
exclusiva a los CP por parte del departamento de ventas de Alimentos Polar. Esta
compañía se compromete a vender en cada ruta únicamente al CP a quien haya asignado
la respectiva ruta.
Proceso de asignación de rutas. Nro. Porcentaje
Departamento de ventas. 20 100%
20 100%
Razones por la cuales se realza la
asignación de rutas
Nro. Porcentaje
Evitar falta de Coordinación entre
los distribuidores.
Abarcar un mayor sector del
mercado.
15
5
75%
25%
20 100%
Los Objetivos del Departamento de ventas con la asignación de rutas son:
Evitar externalidades negativas debido a la falta de coordinación entre
distribuidores. La distribución geográfica óptima de los productos alimenticio polar
puede diferir de la que emerja libremente de la competencia entre los distribuidores.
Un productor puede querer asegurarse que los bienes que produce estén
disponibles en cualquier sitio en que existan consumidores que deseen y puedan comprar
su producto. Por ejemplo, al vender en sitios no rentables, el productor puede evitar que
los compradores traten de adquirir productos de la competencia, y de esta manera
desarrollar lealtad de marca. Esta estrategia puede aumentar los beneficios en
cualesquiera otros sitios y, por lo tanto, los beneficios totales del productor. Por otra
parte, ya que los distribuidores buscan vender en sitios donde los beneficios son mayores
que cero, surge un conflicto entre productores y distribuidores en relación con los sitios
donde se desea distribuir el producto
La estrategia de distribución de Polar ha estado en gran parte orientada a eliminar
diversas externalidades negativas que se pueden generar en el canal, tales como la
mencionada en el párrafo anterior y otras relacionadas con el manejo de la perecibilidad
del producto, que también afectan la lealtad de marca. Por lo tanto, era de esperarse que
esta empresa tomase alguna acción que tratara de corregir las fallas de mercado que
afectan el desempeño eficiente de algunas de las funciones del canal de distribución.
El caso específico del transporte de alimentos desde los almacenes, el uso de
información centralizada por parte del Departamento de Ventas de Polar respecto a cuáles
zonas del país ya están siendo servidas y cuáles no, cuántos detallistas hay en cada una,
qué cantidad compran, etc., para coordinar la distribución mediante la asignación de rutas
–evitando así la externalidad negativa ya mencionada- parece ser más eficiente que el uso
de información parcial y descentralizada por parte de cada transportista independiente en
el mercado para realizar dicha coordinación.
Este estímulo se logra al asignar territorios, ya que cada detallista puede absorber
la totalidad del incremento de la demanda de su respectiva zona ocasionado por sus
gastos de servicio al cliente. Precisamente, son estos servicios al cliente y el aumento de
la competencia que éstos producen respecto a otras marcas, algunas de las razones más
importantes para la concesión de una excepción de prohibición de realizar acuerdos que
restrinjan la competencia
Efectos de asignación de rutas. Nro. Porcentaje
Disminución de la competencia
intramarca
Beneficios de los consumidores por
una mejor distribución.
13
7
65%
35%
20 100%
Efectos
1. Disminución de la competencia intramarca a este nivel del canal de distribución, ya
que esta restricción crea un monopolio espacial para cada CP en su respectivo territorio.
Esto a su vez genera una externalidad negativa a Polar conocida como doble
marginalización. La doble marginalización tiene lugar cuando tanto la producción como
la intermediación aguas abajo están monopolizadas, lo cual se traduce en la restricción de
la producción por parte del distribuidor hasta una cantidad menor que el nivel de la
producción que maximiza el beneficio del productor. La razón de que esto suceda es que
el costo marginal (CM) del distribuidor es mayor que el del productor y, por lo tanto, la
cantidad de producto que maximiza el beneficio de aquel es menor que la que maximiza
el beneficio de éste. Esta diferencia de CM´s se debe a que el CM del distribuidor es igual
al precio al que le vende el productor, el cual le vende a un precio mayor que su propio
CM. Como resultado, el productor no podrá optimizar sus ganancias cuando el
distribuidor vende el nivel de producción que maximiza las suyas. Por otra parte, una
mayor restricción de la producción provocada por los distribuidores ocasiona un precio
más alto a nivel de consumidor final, en comparación con la situación de un productor
integrado aguas abajo, o de libre competencia entre distribuidores.
2. Beneficio a los consumidores por una distribución mejor coordinada. Esto trae como
consecuencia un abastecimiento regular del producto en todos los sitios donde éste se
vende.
Objetivos de los contratos de exclusividad de la polar con los chóferes
propietarios y sus efectos.
Estos son contratos celebrados entre Polar y los CP´s mediante los cuales éstos se
comprometen a comprar y distribuir en su territorio exclusivo sólo cerveza de Polar.
Objetivos
Objetivos de los contratos de
exclusividad.
Nro. Porcentaje
Evitar free riding de otros
proveedores.
Disminución del gasto de ventas
Creación de barreras a la entrada de
otros productos.
12
5
3
60%
25%
15%
20 100%
1. Evitar Free Riding de otros proveedores.
Hasta la década del 60 Polar estaba integrada hacia delante hasta el nivel de los
CP´s. Sin embargo, debido al comportamiento oportunista de los camioneros dentro de la
empresa, y al riesgo moral que ésta corría respecto al desempeño de aquellos en su
trabajo [8], Polar decidió venderle a los CP´s los camiones que se utilizaban para
transportar hasta los detallistas. El objetivo era que los mismos choferes siguieran
prestando sus servicios a la empresa no en calidad de empleados, sino de empresarios
independientes con los incentivos que esto conlleva. Es importante destacar que Polar
financió la compra de los camiones a los CP a intereses menores que los del mercado
financiero. Esto genera una externalidad positiva para los competidores actuales y
potenciales de esta empresa, ya que podrían contratar a dichos mayoristas para que
transporten su producto sin haber colaborado financieramente en el desarrollo de esa
parte del canal Debido a lo anterior, Polar celebró contratos de exclusividad con los
nuevos distribuidores independientes como una manera de establecer Derechos de
Propiedad sobre los esfuerzos de promoción de su producto.
2. Obtener disminuciones sustanciales en los gastos de venta, disfrutar de la posibilidad
de tener un mercado predecible y, especialmente, establecer un punto de apoyo contra las
acciones de competidores bien establecidos en el mercado.
Este último objetivo fue muy importante para Polar a mediados de los 60´s,
cuando decidió vender los camiones de la empresa debido a los problemas mencionados
en el punto anterior. Para esa época, tanto Polar como Nacional tenían un 40% del
mercado (actualmente Polar tiene el 80% aproximadamente) y, dentro de su estrategia de
mercadeo, era sumamente importante para la primera mantener el control del canal de
distribución para así eliminar las externalidades negativas que pudiesen afectar su imagen
y su lealtad de marca, de forma tal que s evitase la pérdida de clientes por esta causa a
favor de la otra empresa líder del mercado en ese momento.
3. Crear barreras a la entrada.
Dado su alto poder de mercado, es muy posible que Polar esté cobrando un precio
supra-competitivo por su producto y, por lo tanto, trate de crear estructuras que protejan
sus beneficios extraordinarios, tales como contratos de exclusividad de largo plazo o con
altos Liquidated Damages.
Los contratos de exclusividad a largo plazo con los CP´s constituyen una barrera a
la entrada en el mercado de la cerveza, ya que obligan a los nuevos entrantes a desarrollar
su propia red de distribución –por lo menos hasta el nivel de los CP´s-, lo cual
desestimula a los competidores potenciales a ingresar en este mercado. Esto se debe a que
la existencia de imperfecciones en el mercado financiero hace que el costo de capital para
una empresa que realiza una actividad productiva parecida a la de la cerveza, se
encarezca cuando trata de entrar simultáneamente en la producción y en la distribución.
En efecto, la asimetría de información ente el banco y la empresa en cuanto a las
posibilidades que tiene esta última de desempeñarse exitosamente en una nueva actividad
(la distribución) lleva a un racionamiento y encarecimiento excesivo del financiamiento
desde la óptica del nuevo entrante, un fenómeno conocido como selección adversa.
Por otra parte, cuando los contratos de exclusividad establecen compensaciones al
productor muy altas en caso de rompimiento del contrato por parte de los distribuidores
(Liquidated Damages), la posibilidad de entrada de competidores potenciales se reduce
notablemente. Esto se debe a que, con el objeto de convencer a los distribuidores de que
les compren, los nuevos entrantes tendrían que incurrir en costos marginales mucho más
bajos que la empresa que impone los contratos de exclusividad, para así poder ofrecer a
los distribuidores precios lo suficientemente bajos como para que, una vez cancelados los
Liquidated Damages, les sea rentable a éstos cambiarse de proveedor.
Efectos
Efectos de los contratos de
exclusividad.
Nro. Porcentaje
Desarrollo de la parte del canal de
distribución.
Obstaculización de acceso al
mercado.
12
8
60%
40%
20 100%
1. Desarrollo de la parte del canal de distribución aquí estudiada.
Esto probablemente no hubiera sucedido si la Polar no hubiese podido internalizar
los beneficios de su inversión en esta actividad a través de los contratos de exclusividad.
Es importante señalar que la provisión de instalaciones o de financiamiento para
su adquisición por parte de los productores de cerveza a los detallistas, a cambio de que
éstos vendan su producto con carácter de exclusividad constituye una mejora en la
eficiencia del canal de distribución beneficiosa a los consumidores que, según la CEE,
justifica la concesión de una excepción a los contratos de exclusividad de suministro de
cerveza de la prohibición de concertar acuerdos que restrinjan la competencia. Incluso,
existe un título especial para los contratos exclusivos de suministro de cerveza dentro del
Reglamento de Excepciones de la CEE a los contratos de compra exclusiva.
Aunque aquí se está estudiando la relación ente los mayoristas y Polar, lo
afirmado en el párrafo anterior es perfectamente aplicable a este caso.
2. Obstaculización de acceso al mercado.
Otro efecto importante de los contratos de exclusividad en el mercado de la
cerveza es la obstaculización del acceso en una gran parte del mercado tanto a
competidores actuales como potenciales.
La medida en que los contratos de exclusividad obstaculizan el acceso al mercado
depende de la duración de los contratos, los Liquidated Damages incluidos en los mismos
y la participación de mercado de la empresa que los impone. En la medida en que estas
variables sean mayores la obstaculización del mercado también lo será.
IV. CONCLUSIONES
En resumen, la combinación de asignación de territorios y establecimiento de
precios máximos a los CP´s es positivo para el bienestar social en un ambiente
determinístico. Sin embargo, si los CP´s son aversos al riesgo, y además existe
incertidumbre respecto a los costos de distribución y la demanda en el mercado final, una
situación de competencia entre los CP´s produce mayor bienestar social que la
combinación de las restricciones ya mencionadas. Por último, en cuanto a los contratos
de exclusividad, parece ser que esta restricción es la que ha influido en mayor medida en
el bienestar social, ya que ha tenido sobre éste dos efectos de gran importancia, uno
positivo y otro negativo.
El efecto positivo consiste en el gran desarrollo fuera de la jerarquía de Polar, de
la parte del canal de distribución aquí estudiada. Este fue ocasionado parcialmente por la
posibilidad que ofrecieron los contratos de exclusividad a esta compañía, de apropiarse
de los beneficios de las inversiones realizadas por ella en el desarrollo del canal de
distribución.
En cuanto al efecto negativo, éste se refiere a la obstaculización del acceso a una
parte considerable del mercado a competidores actuales (Regional, varias marcas de
cerveza importada) y potenciales. Esta obstaculización va a depender de la alta
participación de mercado que tiene Polar, del plazo de los contratos celebrados con los
CP´s y de los Liquidated Damages que en ellos estipulen.
Para que la cantidad de producto que maximiza la ganancia de ambos sea la
misma, el precio impuesto por Polar en las transacciones CP-detallistas debe ser igual al
precio al que ella vende a los CP´s, de esta manera el CM y el ingreso marginal de los CP
´s será igual en el nivel de producción que maximiza el beneficio de Polar.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Universidad Nacional Abierta. I989.
ARIAS, Fidias G. Guía de Proyecto de Investigación. Editorial Episteme, Tercera
Edición. 1999.
CONSTITUCIÓN DE LA REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA, Gaceta
Oficial Número 36.860, Editores Distribuidora Escolar, S.A.
FISHER, L. y NAVARRO V. Introducción a la Investigación de Mercado. México.
Tercera Edición., Mc Graw Hill. 1994
GIL MENDOZA, José I. Administración Moderna. MacGraw-Hill. Bilioteca Práctica
de Negocios. D´Vinni Editorial Ltda.Colombia 1998.
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA. Técnicas de Documentación e Investigación.
Caracas – Venezuela 1989.
Caldentey, P. y Morales, A. (1996a): "Interpretación de los cambios experimentados por
el Sistema Agroalimentario Europeo, Revista de Fomento Social. Vol. 51, No 204 (Oct-
Dic.). Córdoba (España).
Jhan, H-H. (1991), "Ajustes estratégicos de las empresas agroalimentarias", Revista de
Estudios Agro-sociales, Nº157. Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación.
Madrid, (Marzo).
Morales, A. (2001). “El Neoinstitucionalismo y la Cuestión Agroalimentaria en
Venezuela” en Héctor Valecillos y Omar Bello, La Economía Contemporánea de
Venezuela, Banco Central de Venezuela, Colección Económico Financiera, Caracas.
Análisis de la situación actual del mercado venezolano.
Caso: sistema de distribución de Alimentos Polar.
Elaborado por:
Prof. Yovanny Franklin Parrilla Farias.
En colaboración de la T.S.U. Elsy Yanet, Aguirre Carpio.
Especialidad ciencias Sociales – Historia.
Asesor Metodológico y Técnico. Con trece años de experiencia en asesoria
metodológica y técnica en Tesis de Grado.
Actualmente Coordinador de Control de Estudios del L.B.N. Monseñor
Nicolás Eugenio Navarro”. Barcelona- Anzoátegui. Venezuela.
BARCELONA-ANZOATEGUI. VENEZUELA, JULIO DE 2008.

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Escrito por:

Cita esta página
Parrilla Farias Yovanny Franklin. (2009, julio 27). Análisis del mercado venezolano a través del sistema de distribución de cerveza polar. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/analisis-mercado-venezolano-traves-sistema-distribucion-cerveza-polar/
Parrilla Farias, Yovanny Franklin. "Análisis del mercado venezolano a través del sistema de distribución de cerveza polar". GestioPolis. 27 julio 2009. Web. <http://www.gestiopolis.com/analisis-mercado-venezolano-traves-sistema-distribucion-cerveza-polar/>.
Parrilla Farias, Yovanny Franklin. "Análisis del mercado venezolano a través del sistema de distribución de cerveza polar". GestioPolis. julio 27, 2009. Consultado el 6 de Julio de 2015. http://www.gestiopolis.com/analisis-mercado-venezolano-traves-sistema-distribucion-cerveza-polar/.
Parrilla Farias, Yovanny Franklin. Análisis del mercado venezolano a través del sistema de distribución de cerveza polar [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/analisis-mercado-venezolano-traves-sistema-distribucion-cerveza-polar/> [Citado el 6 de Julio de 2015].
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