Análisis industrias Añaños (Kola Real) en Perú

ANÁLISIS INDUSTRIAS AÑAÑOS (KOLA REAL)
Índice
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Antecedentes
Industrias Añaños es una empresa familiar fundada en 1988 en el departamento de
Ayacucho, Perú, con el objetivo de dedicarse a la elaboración y distribución de bebidas
gaseosas y aguas de mesa. Luego de expandirse exitosamente por el interior del país, en
1997 la empresa decidió entrar a competir al mercado Limeño empleando una exitosa
estrategia de calidad a bajos precios.
La empresa cuenta con plantas ubicadas estratégicamente en Lima, Huaura, Sullana,
Trujillo y Arequipa (7 plantas en total) para abastecer el mercado peruano y tres en el
extranjero en ciudad de Valencia (Venezuela), Puebla (México) y Machala en Ecuador.
Las marcas que maneja la empresa son Kola Real, Sabor de Oro, Plus Cola para gaseosas y
la marca Cielo para agua de mesa. Las gaseosas Kola Real son tipo fantasía; Sabor de Oro
es una bebida de color amarillo y Plus Cola es una gaseosa color caramelo.
En el año 1999, la empresa logró ventas por US$ 31 millones, creciendo 24% respecto al
año anterior, esto como resultado de la mayor penetración en el mercado limeño y
venezolano. Las utilidades para ese periodo lograron un crecimiento de 92%, llegando a los
US$ 3.4 millones. Para el año 2001 los ingresos de la compañía llegaron a los US$38.5
producto de la incursión en otros mercados internacionales.
Los logros alcanzados nacional e internacionalmente, los ha hecho merecedores de diversas
distinciones como el premio a la Excelencia 2001 de la Revista América Economía, el
premio ConfeCamaras 2001 y el Top de Marketing 1999, entre otros.
Estrategias competitivas actuales
La bebida del precio justo
Para el lanzamiento de Kola Real al mercado Limeño, la empresa utilizó una ingeniosa
estrategia de posicionamiento “La Bebida del Precio Justo” con lo que creció el mercado
por la incorporación de consumidores de los sectores C, D y E.
La ingeniosa estrategia de colocar a Kola Real como la bebida del precio justo y no como la
más barata, hizo alusión a que las demás bebidas colas eran caras y no puso en duda la
calidad del producto, mostrando en sus comerciales las instalaciones de sus plantas
proyectando una imagen de limpieza.
Concentración en un sector con amplio potencial de crecimiento
Industrias Añaños decidió no competir frontalmente con las grandes embotelladoras,
induciendo al consumo a sectores que antes no lo hacían, al concentrarse mercados con
amplio potencial de crecimiento como los extractos socioeconómicos C, D y E, publico
objetivo de la empresa, que representa el 85% de la población total urbana.
Ofrecer calidad a bajos precios
La empresa no paga royalties por uso de marcas como muchas de las empresas más grandes
con las que compite, lo cual les permite ofrecer a menor precio presentaciones de mayor
litraje que la competencia. Adicionalmente el uso intensivo de envases de PET posibilitó el
transporte de gaseosas a grandes distancias, cubriendo mercados poco accesibles para las
gaseosas con envase de vidrio.
Internacionalización
En 1999, Industrias Añaños decide internacionalizar su marca en busca de no depender
exclusivamente del mercado peruano previendo la dura respuesta de las demás
embotelladoras para defender su participación en el mercado local. Así, la empresa ingresa
al mercado Venezolano de bebidas gaseosas fundamentándose en el factor climático
(temperaturas altas durante la mayor parte del año) y en el hecho que el mercado
Venezolano es el doble en tamaño que el Peruano. Cabe mencionar que antes de la
introducción en Venezuela de Kola Real en envase plástico no retornable, las gaseosas en
ese país se distribuían solo en envases de vidrio. La estrategia permitió a Industrias Añaños
capturar el 12% del mercado, equivalente al 30% del mercado Peruano.
En el ano 2001, Industrias Añaños decidió ingresar al mercado Ecuatoriano, en una primera
fase mediante le exportación de las marcas Kola Real y Sabor de Oro a través de su
embotelladora de Sullana (ubicada al norte del Perú), para luego fortalecer su presencia con
la instalación de una planta en la ciudad de Machala.
En el ano 2002 la empresa se embarco en lo que podría ser su mayor reto, ingresar al
mercado Mexicano, el cual registra el mayor consumo de gaseosas del mundo luego del
norteamericano, para lo cual instaló una planta en Puebla invirtiendo cerca de US$ 7
millones de dólares. Con esta planta se esta abasteciendo a las ciudades de Puebla, Veracruz
y Acapulco, esperando obtener en dos años el 5% del mercado, lo cual equivale al 69% del
mercado Peruano.
Con esta internacionalización la empresa reduce su exposición en el mercado peruano y
rompe con la estacionalidad de las ventas considerando que el verano en México se
presenta entre julio y agosto mientras que en Perú se presenta en los meses de diciembre a
marzo.
Sistemas de distribución de microempresarios
Industrias Añaños incorporó a su red de distribución a microempresarios quienes, con sus
propios medios de transporte, se encargan de distribuir el producto por las diferentes zonas
asignadas, lo cual coadyuvó al rápido crecimiento de las ventas ya que se prescindió de la
necesidad de invertir en una red de distribución propia. Actualmente la empresa llega a 180
mil puntos de venta en el Perú.
Oferta de diferentes sabores y presentaciones en sus envases PET desechables
Industria Añaños produce bebidas de tipo fantasía (Kola Real) para competir con marcas
como Fanta y Crush; bebidas de color caramelo (Plus Cola) para competir con Coca Cola y
Pepsi y bebida amarilla (Sabor de Oro) para competir con la tradicional Inca Kola.
Mediante esta estrategia, la empresa esta en capacidad de hacer frente a las diversas marcas
existentes en el mercado por sabor y/o litraje a precios menores al emplear envases PET
desechables.
Capacidades Clave de Industrias Añaños
Las capacidades clave de Industria Añaños son las relacionadas a su estrategia de enfoque
en los segmentos de mercado de menor poder adquisitivo a través de productos de bajo
precio y buena calidad. Se han distinguido dos capacidades clave, cada una se describe a
medida se evalúan en las características de una capacidad clave.
Penetración a nuevos mercados y crecimiento rápido
Penetración a nuevos mercados y crecimiento rápido
Criterio Aplicación
Es difícil de imitar La evidencia de que esta capacidad es difícil de
imitar está en la existencia de varias marcas
regionales que no han podido explotar el potencial
de ventas que existen en el mercado Limeño.
Requiere de comunicación,
involucramiento y compromiso a
través de las “barreras” dentro de la
organización
El desarrollo de esta capacidad ha venido como
resultado de sacrificio de parte de los propietarios
pues se ha tenido limitado acceso a financiamiento
externo. Existe claridad a través de la organización
que alcanzar las metas dentro de un mercado es un
proceso que requiere del aporte coordinado de todas
las funciones.
Ofrece potencial en una amplia
variedad de mercados
La empresa ha llevado el modelo de negocio a otros
países con éxito ganando rápidamente participación
de mercado. La aplicación de esta capacidad a otros
negocios será uno de los fines de la estrategia
propuesta.
Es parte del capital intelectual de la
organización, tiene que ver con su
comportamiento
El know-how de penetración y crecimiento con
enfoque particular a los segmentos C, D y E es
propio de Industrias Añaños a tal grado que ha
podido desafiar a marcas poderosas como Pepsi en
Venezuela y Coca Cola en México como ninguna
otra ha podido.
rece una contribución significativa
al valor del producto que percibe el
cliente
El valor para el cliente está en haber satisfecho una
demanda latente en segmentos cuya capacidad
económica no permite la compra de gaseosas de
mayor precio.
Acercamiento de su producto a segmentos objetivo
Acercamiento de su producto a segmentos objetivo
Criterio Aplicación
Es difícil de imitar De nuevo, a pesar que existen otras b-brands en
todos los países en que participa Industrias Añaños,
la evidencia de que es una capacidad que otros no
han podido imitar es que la participación de mercado
de sus bebidas sólo es superada por Coca Cola y la
tradicional Inca Kola en el Perú.
Ofrece potencial en una amplia
variedad de mercados
La empresa ha llevado el modelo de negocio a otros
países con éxito ganando rápidamente participación
de mercado. La aplicación de esta capacidad a otros
negocios será uno de los fines de la estrategia
propuesta.
Es parte del capital intelectual de la
organización, tiene que ver con su
comportamiento
La filosofía de un producto no-frills existe en toda la
organización. Así los diseñadores de producto no
invierten tiempo y dinero en maximizar la apariencia
del producto, mercadotecnia no invierte en una
suntuosa campaña publicitaria y de promoción y
operaciones no pretende tener una flotilla de reparto
con camiones recientes y uniformes.
Ofrece una contribución
significativa al valor del producto
que percibe el cliente
En virtud del modelo de negocios de Industrias
Añaños, los consumidores de los segmentos C, D y
E tienen acceso a una bebida de buena calidad y
precio acorde a su capacidad obviando los aspectos
que encarecen otras marcas y no agregan valor al
consumidor.
Cadena de Valor
Actividades Primarias
Actividades Primarias
Logística Interna:
La empresa mantiene un adecuado control de inventarios, no mantiene niveles
elevados de productos terminados debido a la red de distribuidores con que cuenta. Al
trabajar con estos microempresarios la empresa minimiza los costos de mantenimiento de
inventarios, debido a que estos son trasladados a sus distribuidores.
Presentan un adecuado manejo de materias primas. Al mantener varias plantas
embotelladoras de producto, la empresa ha logrado centralizar las compras de materias
primas esenciales para la elaboración de sus refrescos como son azúcar, esencias de
sabores, envases pet, logrando descuentos significativos debido a los volúmenes
comprados.
Mantiene costos bajos, explicados principalmente a que Industrias Añaños no
necesita importar el concentrado que los embotelladores por franquicia deben importar, no
pago de royalty, manejo adecuado de inventarios y materias primas, bajos costos de
distribución debido a que es trasladada a los microempresarios.
Operaciones:
Dentro de las operaciones de la empresa, cabe indicar que mantienen presencia
nacional e internacional, con lo cual rompen con los factores de estacionalidad.
En el ámbito nacional, mantiene plantas embotelladoras en ciudades estratégicas
como Lima, Huaura, Sullana, Trujillo, Arequipa y además en otras pequeñas
embotelladoras al interior del país. El mantener diversificada su producción por regiones
geográficas, les permiten estar cerca de los clientes y realizar sus despachos a tiempo.
En el ámbito internacional, mantiene plantas ubicadas en Venezuela (Ciudad de
Valencia), México (Ciudad de Puebla) y Ecuador (Ciudad de Machala), situadas en
ciudades claves, con el objetivo de garantizar los despachos a tiempo.
Durante los últimos años Industrias Añaños ha efectuado inversiones significativas
en la compra de activos fijos, adquiriendo e implementando nuevas maquinarias en sus
plantas embotelladoras con la finalidad de mantener una adecuada tecnología en sus
procesos de producción y garantizar la calidad de sus productos.
Logística Externa:
El sistema de distribución a través de microempresarios le ha permitido una
distribución horizontal de sus productos. Cabe indicar que cada microempresario tiene
asignada una determinada zona geográfica, garantizándole la distribución exclusiva de los
refrescos Kola Real en dicha área geográfica.
Con la implementación del sistema de distribución de microempresarios, Industrias
Añaños prescindió de invertir en una red de distribución propia a la vez que se promueve la
oportunidad de un trabajo independiente para muchas personas, situando a la empresa como
generadora de bienestar social en diversas comunidades.
Oferta de diferentes presentaciones y sabores con sus propios envases PET
apoyadas en promociones directas.
Uso intensivo de envases PET que posibilita el transporte a grandes distancias.
El sistema de distribución a través de microempresarios le ha permitido registrar
alrededor de 180 mil puntos de venta en Perú.
Marketing y Ventas:
Ofrecimiento de calidad a bajo precio.
Exitosa estrategia de precios.
Servicios:
Mayor rendimiento en presentaciones de alto litraje. El desarrollo de este tipo de
presentaciones le ha permitido reducir costos de producción, ya que al no mantener
presentaciones de bajo litraje utilizan menos etiquetas y tapas.
Actividades de Soporte
Actividades de Soporte
Abastecimiento:
Industrias Añaños, al igual que el resto de las embotelladoras de refrescos, se
caracterizan por la utilización de un elevado porcentaje de insumos importados, al igual que
toda la industria.
El azúcar, los envases y la esencia representan el 60% del total de costos. Los
envases y la esencia no se tienen mayores problemas de abastecimiento. Sin embargo, en el
caso del azúcar, el sector ha tenido problemas de aprovisionamiento ya que la calidad que
se producía localmente no era apta para la elaboración de bebidas, por lo que se tiene que
recurrir a importaciones.
La empresa ha desarrollado una estrecha relación estratégica con sus principales
proveedores de materias primas, permitiéndole el abastecimiento permanente de insumos
de producción.
Desarrollo Tecnológico:
La empresa ha efectuado recientemente la adquisición de tecnología moderna para
mejorar sus procesos y líneas de producción, con lo cual pretenden mejorar la calidad de
sus productos.
La nueva adquisición de maquinaria nueva ha sido implementada principalmente en
sus plantas embotelladoras situadas en el extranjero, asimismo se ha llevado a cabo una
política de rediseño y renovación de maquinarias en algunas plantas embotelladoras
situadas en el Perú
Existe un compromiso por parte de los directores del grupo de desarrollar una
cultura de mejora continua en los procesos productivos, lo cual garantiza un adecuado
sistema de soporte en la producción.
Recursos Humanos:
Capacitación y entrenamiento constante de los empleados de la compañía. Es
política de la empresa mantener a sus trabajadores actualizados, para lo cual han diseñado
un plan de capacitación continua.
Se busca mantener empleados especializados en distintas areas de la organización.
Buena relación con los empleados, al ser una empresa familiar, se transmite el
sentido familiar en la compañía.
Infraestructura de la Firma:
Empresa familiar Grupo Añaños.
Cultura organizacional y empresarial familiar. Es política de la empresa mantener a
un miembro familiar estratégicamente en cada planta embotelladora o por regiones
geográficas.
Estructura competitiva de la industria
La industria de bebidas y en particular el de bebidas gaseosas se caracteriza por ser muy
dinámico. Por un lado se tienen diferentes marcas, sabores y presentaciones y por otro una
continua guerra de precios y publicitaria.
Se desarrolla el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter para establecer los
límites y evaluar la atractividad de la arena competitiva en que participa Industria Añaños.
Dicho modelo se complementa con el estudio de las macro-fuerzas: intervención de
gobierno y regulaciones, cambios tecnológicos y crecimiento del mercado.
Modelo de las cinco fuerzas competitivas
Modelo de las cinco fuerzas competitivas
Rivalidad interna entre competidores
Los grandes competidores en el mercado de bebidas carbonatadas en la Región Andina son
Panamco y Embonor Chile (Coca-Cola), Polar Venezuela (Pepsi) y Postobón
Colombia. Coca-Cola, a pesar de ser líder en todos los países de la Región, no ostenta la
misma brecha en participación respecto a Pepsi que en el resto de Latinoamérica. Un
fenómeno característico de la Región es la existencia de marcas regionales fuertes como
Inca Kola en el Perú y Guaraná en Brasil. Además, Coca-Cola enfrenta fuerte competencia
de marcas de precio bajo, como Kola Real en el Perú.
El mercado de US$350 millones de bebidas gaseosas del Perú está liderado por ELSA con
una participación de mercado de 31%, seguida de JR Lindley (29%), Embotelladora Rivera
(19%), Industrias Añaños (13%) y otras empresas (8%). Las principales embotelladoras y
sus marcas se muestran en el cuadro de abajo.
Embotelladora Marca Embotelladora Marca
ELSA Coca Cola
Coca Cola
Light
Fanta
Fanta Piña
Sprite
Embotelladora Rivera Concordia
Triple Kola
San Carlos
Pepsi
Evervess
Kola Inglesa
San Luis
San Antonio
Schweppes
Industrias Añaños Kola Real
Sabor de Oro
Plus Cola
Cielo
Corporación J.R.
Lindley
Inca Kola
Inka Kola Diet
Crush
Bimbo Break
Embotelladora Latina Don Isaac
Fiesta Cola
Agua Luna
Perú Cola
Principales embotelladoras y marcas de gaseosa en el Perú
En términos de marcas, Inca Kola lidera el mercado con un cuota de 26%, seguida por Coca
Cola (25%), Kola Real (8%), Pepsi (7%) y otras marcas (34%).
ELSA
31%
JR Lindley
29%
Embotelladora
Rivera
19%
Industrias
Ananos
13%
Otras
8%
Participación del mercado peruano por empresa embotelladora
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Participación del mercado peruano por marca de gaseosa
Los estudios de declaración de último consumo ubican a Inca Kola como primer lugar con
37% seguido de Coca-Cola con 25%. En tercer lugar se ubica Kola Real, con 16%, que ha
venido desplazando a Pepsi pese a su limitada publicidad y distribución.
La caída de la demanda interna entre los años 1998 y 2002 y la introducción a gran escala
de las llamadas “b-brands” (marcas de presupuesto), como Kola Real, exacerbó la
competencia al interior del sector de bebidas gaseosas, lo que incentivó una guerra de
precios y afectó seriamente los márgenes de utilidad, lo que a la larga hizo que algunas
empresas salieran del mercado.
El 60% del mercado de gaseosas lo conforman las colas negras y las amarillas. El 40%
restante lo conforman las colas blancas y de “fantasía”, la participación de mercado de estas
últimas se encuentra en constante crecimiento en detrimento de las colas negras.
Embotelladora Latinoamericana S.A. (ELSA) es una subsidiaria de Coca-Cola Embonor
S.A. de Chile, a través de su subsidiaria en el Perú: Sociedad de Cartera del Pacífico S.A.
(SOCAP). Está organizada en cuatro divisiones que, en conjunto, abastecen a más del 90%
del Perú. En 1999 Coca Cola Company suscribió una alianza comercial con Corporación
J.R. Lindley por la que se hizo propietaria del 50% de la marca Inca Kola y del 20% de
Corporación J.R. Lindley. Como resultado del acuerdo, ELSA embotella y distribuye la
Inca Kola en algunos territorios del país e Inca Cola utiliza los canales internacionales de la
multinacional para potenciar sus exportaciones.
Las bebidas bajo la marca Kola Real de Industria Añaños casi duplicó sus ventas en Perú
durante 1998, mientras de Coca-Cola e Inca Kola no mostraron crecimiento en ese período.
Las marcas de gaseosas buscan posicionarse a través de las campañas publicitarias. Véase
el mapa de posicionamiento para el mercado Peruano.
Mapa de posicionamiento de bebidas gaseosas en el mercado peruano (construcción del
equipo)
La empresa de investigación de mercado Datum Internacional ha trazado un mapa de
posicionamiento basándose en los atributos de las bebidas. Este se muestra abajo.
Prestigio
Precio
DON
ISAAC
Fiesta
Cola
Alto
Bajo
Bajo
Alto
Mapa de posicionamiento de bebidas gaseosas en el mercado peruano (Datum
Internacional, S.A.)
Del mapa es evidente que compiten más de cerca con Kola Real las marcas Triple Cola,
Concordia y Don Isaac.
Esta fuerza competitiva es de intensidad muy elevada.
Amenaza de competidores potenciales
El acceso de oferentes al mercado peruano tiene diversas barreras como el posicionamiento
de marcas, las economías de escala, los precios bajos y el tamaño del mercado.
Empresas con marcas propias y estrategias de distribución por tercerización, como
Industrias Añaños, han sabido superar la barrera de las economías de escala y rápidamente
ganar buena participación de mercado.
Los bajos precios que mantienen las empresas en sus productos limitan también el ingreso
de gaseosas importadas o de empresas extrajeras. Las marcas que han ingresado en los
últimos años al mercado tienen bajos márgenes de rentabilidad lo que pone en peligro su
subsistencia en el mercado. La gráfica muestra la tendencia de los precios promedio de
bebidas gaseosas.
(Banco Wiese Sudameris)
En cuanto a la amenaza de productos importados, entre enero y septiembre del 2002, las
importaciones provenientes de Chile crecieron más del 800% debido a la adquisición de
bebidas de la marca Carnaval y bebidas de fantasía de distintos sabores. Sin embargo, la
influencia de los volúmenes importados sobre la producción es mínima debido a la
preferencia por productos nacionales, los cuales son de menor precio y buena calidad
comparados con los importados.
El mismo tamaño del mercado peruano lo hace poco atractivo a la competencia. Se estima,
además, que los productores nacionales tienen un 35% de capacidad ociosa.
Se considera que esta amenaza, en el corto plazo, es baja.
Poder del cliente
Debido a la diversidad de clientes y el creciente tamaño del mercado, es poco probable que
estos puedan ejercer un gran poder de negociación sobre la industria. Sin embargo, puesto
que los clientes no muestran fidelidad a una marca, la estandarización de la oferta, la
importancia del factor precio al momento de definir la compra y el hecho que el costo de
transferencia es nulo, esta fuerza competitiva se ve como de mediana intensidad.
Poder del proveedor
Como se mencionó anteriormente, aproximadamente el 60% de los costos de producción se
concentra en tres insumos: azúcar, materia prima y esencia.
En el caso de los envases, existen diversos proveedores, lo cual dificulta que estos puedan
tener un poder de negociación sobre la industria.
En el caso del azúcar, el abastecimiento es mixto, algunas empresas la compran localmente
mientras que otras la importan. En el caso de las empresas que importan el azúcar, el poder
de negociación que poseen es nulo debido a que el azúcar es un commodity cuyo precio se
determina en mercados internacionales. Por otro lado, las empresas que compran el azúcar
localmente tienen un mayor poder de negociación, debido a los grandes volúmenes que
demandan, sin embargo, con el incremento al arancel de importación, los productores
locales de azúcar están en mejor posición para negociar condiciones favorables. El
abastecimiento local de azúcar por parte de algunas embotelladoras ha permitido que sus
costos de adquisición se reduzcan en un 15% aproximadamente.
Se considera que esta fuerza es de intensidad media.
Amenaza de sustitutos
Existe una tendencia de la demanda de desplazarse hacia las gaseosas sin dulce (“light”) y
una fuerte penetración de sustitutos como néctares y jugos de fruta, agua mineral, agua,
bebidas isotónicas y bebidas energéticas.
El incremento en la demanda de bebidas dietéticas tendría efecto moderado sobre las
gaseosas de bajo precio pues las primeras están dirigidas a ciertos segmentos de mercado de
mayor poder adquisitivo.
En los últimos años se ha dado un repunte en la compra de “Agua tónica San Benedetto”
(Italia) y gaseosas energéticas como “Extasis Energy Drink” (España), “Blue Jeans Energy”
y “FBI Energy Drink”.
Esta fuerza es de intensidad alta.
Macro fuerzas
Macro fuerzas
Intervención del gobierno y regulaciones
En septiembre del 2002, hubo un incremento del arancel al azúcar importado que no se
espera que afecte a los productores locales en gran medida pues podrían abastecerse
localmente de este insumo, aunque la presentación de gaseosas de color o fantasía serían
levemente alteradas dada la composición del azúcar de producción peruana.
La carga tributaria es pesada para el sector de bebidas gaseosas ya que se encuentran
grabadas con un Impuesto Selectivo al Consumo (ISC) de 17% lo que constituye una
limitante para transferir el impuesto al consumidor debido a la elasticidad precio de la
demanda de bebidas gaseosas.
La actual situación económica y política en Venezuela limitan el crecimiento del mercado
de bebidas gaseosas en ese país. Sin embargo, el impacto es menor en las marcas de menor
precio como Kola Real.
Cambios tecnológicos
Los avances tecnológicos en equipo para preparación y embotellado de bebidas gaseosas
son tales que cada vez son menores los costos de inversión.
La popularización de los envases desechables de PET reduce la inversión inicial en un
parque de envases retornables de vidrio o plásticos. Se estima que el costo de instalación de
una línea de producción de envases retornables es entre 4 y 5 veces mayor que el
correspondiente a una línea de envases no retornables. Sin embargo, a pesar que la
inversión inicial es mayor, dependiendo de la rotación que tengan los envases retornables,
estos podrían ser más rentables en el mediano plazo.
Crecimiento del mercado
El mercado de bebidas en América Latina debería presentar un crecimiento acelerado en los
próximos diez años debido a que se están consolidando economías de mercado libre en
entornos políticos democráticos cada vez más estables y con ingresos per capita en
crecimiento.
El Latinoamérica se encuentran dos de los mercados de bebidas más grandes del mundo:
México y Brasil. Después de Estados Unidos, México es el país con mayor consumo per
capita al año, con 122 litros. Se estima que dentro de 10 años el mercado Latinoamericano
será de más de 500 millones de personas con una distribución por edades en la que el 50%
estará entre los 18 y 30 años de edad.
Esto significa que las ventas de bebidas deberían ser de 150 mil millones de litros con valor
de US$120 mil millones en el 2010, un crecimiento del 50% en ambos rubros respecto al
2000.
Existe un cambio en el estilo de vida en Latinoamérica que presenta un potencial a los
productores de bebidas. Por una parte, la presión de tiempo en la región, sobre todo en las
grandes áreas metropolitanas, se esta asemejando a la de otros países como Estados Unidos,
con ello, vienen tiempos de comida más breves y la necesidad de productos prácticos de
adquirir, llevar, consumir y descartar. Además, hay un notable cambio de influencia cultural
desde la tradicional influencia europea, predominantemente Española, hacia la
Norteamericana que estimula la practicidad y el consumismo.
Entre 1997 y el 2002, el mercado Peruano de bebidas gaseosas se duplicó hasta alcanzar su
tamaño actual de US$500 millones. El crecimiento se debió a la incursión en el mercado
Limeño, que representa el 70% del total, de marcas regionales orientadas a los sectores de
población con menor poder adquisitivo en un contexto recesivo donde el factor precio tenía
mayor importancia. Dichas marcas lanzaron presentaciones de mayor litraje (3.1 litros) que
presentan mejor rendimiento que las presentaciones tradicionales. Kola Real causó un
cambio de gran magnitud entre 1997, cuando su participación del mercado era del 2%, y el
2001, con participación de mercado de 17% en detrimento principalmente de Pepsi.
Los mercados consumidores de bebidas gaseosas en Perú presentan expectativas de
crecimiento debido a que se trata de un mercado con reducido consumo per cápita, sólo 42
litros frente al promedio de 69 litros en la región.
El Fenómeno del Niño ha favorecido el crecimiento del consumo, particularmente en el
norte del país, por la elevación de la temperatura y el acortamiento de la temporada de
invierno.
Evaluación de la atractividad de la industria
Evaluación de la atractividad de la industria
La información de esta sección se resume gráficamente en las siguientes imágenes.
Barreras de entrada
Muy poco atractiva
Poco atractiva
Neutral
Atractiva
Muy atractiva
Economias de escala Pequeno Grande
Diferenciacion del producto Pequeno Grande
Identificacion de marcas Bajo Alto
Costos de cambio Bajo Alto
Acceso a canales de distribucion Amplio Restringido
Requerimientos de capital Bajo Alto
Acceso a tecnologia de punta Amplio Restringido
Acceso a materias primas Amplio Restringido
Produccion gubernamental No existente Alto
Efecto de la experiencia No importante Muy importante
Barreras de salida
Muy poco atractiva
Poco atractiva
Neutral
Atractiva
Muy atractiva
Especializacion de activos Alto Bajo
Costo unicos de salida Alto Bajo
Relaciones estrategicas Alto Bajo
Barreras emocionales Alto Bajo
Restricciones gubernamentales y sociales Alto Bajo
Rivalidad entre competidores
Muy poco atractiva
Poco atractiva
Neutral
Atractiva
Muy atractiva
Numero de competidores iguales Grande Pequeno
Crecimiento relativo de la industria Lento Rapido
Costos fijos o de almacenamiento Alto Bajo
Caracteristicas del producto Commodity Especializado
Incrementos de capacidad Grande Pequeno
Diversidad de competidores Alto Bajo
Compromisos estrategicos Alto Bajo
Poder de los clientes
Muy poco atractiva
Poco atractiva
Neutral
Atractiva
Muy atractiva
Numero de clientes importantes Poco Mucho
Disponibilidad de sustitutos Mucho Poco
Costo de cambio Bajo Alto
Amenaza del cliente de integrarse hacia atras Alto Bajo
Amenaza de la industria de integrarse hacia adelante Bajo Alto
Contribucion a la calidad o servicio de los productos del cliente Pequeno Grande
Contribucion a los costos totales de los clientes Alta porcion Pequena porcion
Rentabilidad de los clientes Bajo Alto
Poder de los proveedores
Muy poco atractiva
Poco atractiva
Neutral
Atractiva
Muy atractiva
Numero de proveedores importantes Poco Mucho
Disponibilidad de sustitutos para los productos del proveedor Bajo Alto
Costos de cambio Alto Bajo
Amenaza de los proveedores de integrarse hacia adelante Alto Bajo
Amenaza de la industria de integrarse hacia atras Bajo Alto
Contribucion de los proveedores a la calidad o servicio Alto Bajo
Contribucion a los costos por parte de los proveedores Alta porcion Alta porcion
Importancia de la industria a la rentabilidad de los proveedores Pequeno Grande
Disponibilidad de sustitutos
Muy poco atractiva
Poco atractiva
Neutral
Atractiva
Muy atractiva
Disponibilidad de sustitutos cercanos Grande Pequeno
Costos de cambio Bajo Alto
Agresividad y rentabilidad del productor de sustitutos Alto Bajo
Valor/precio del sustituto Alto Bajo
Acciones gubernamentales
Muy poco atractiva
Poco atractiva
Neutral
Atractiva
Muy atractiva
Proteccion de la industria Desfavorable Favorable
Regulacion de la industria Desfavorable Favorable
Consistencia de las politicas Bajo Alto
Movimientos de capital entre paises Restringido Sin restrinccion
Aranceles Restringido Sin restrinccion
Tipo de cambio Restringido Sin restrinccion
Propiedad extrajera Limitado Sin restrinccion
Asistencia dada a competidores Sustancial Ninguno
Las gráficas reafirman lo que se puede intuir de la sección anterior: la industria peruana de
bebidas gaseosas es poco atractiva para la entrada de nuevas empresas y para las que ya
están en ella.
Evaluacion global
Muy poco atractiva
Poco atractiva
Neutral
Atractiva
Muy atractiva
Barreras de entrada
Barreras de salida
Rivalidad entre competidores
Poder de los compradores
Poder de los proveedores
Disponibilidad de sustitutos
Acciones gubernamentales
Evaluacion global
Análisis FODA
Fortalezas
Fortalezas
 Precios competitivos. Situación que se ha logrado principalmente por no incurrir en
los altos costos que significa el pago de un Royalty a la propietaria de una marca.
, El sistema de distribución en alianza a pequeños comercializadores regionales y el
uso de envases desechables le permite a las bebidas de Industrias Añaños estar en puntos en
los que sus principales competidores no están.
 Productos bien posicionados en los segmentos C, D y E que representan el 85% del
mercado peruano.
2 La estructura de costos de la empresa le permite tener márgenes por arriba del
promedio de la industria a pesar de vender sus productos a precios por debajo del promedio.
 Internacionalización, lo cual le ha reducido su dependencia a un solo mercado y en
el futuro le reducirá también sus problemas de estacionalidad.
Oportunidades
Oportunidades
 Aceptación de las presentaciones de gran litraje que tienen mayor rendimiento para
el consumidor y menores costos de producción y distribución.
, Bajo consumo per cápita de bebidas gaseosas en el Perú.
 Desarrollo del Fenómeno del Niño, situación que acortará la estación de invierno en
el Perú, con lo que período de mayores ventas se alarga.
2 Expansión hacia mercados externos. La aceptación que ha tenido Kola Real en
mercados como los de Venezuela, Ecuador y recientemente México son indicios del éxito
que la empresa tendría en emprendimientos internacionales a través de exportación del
producto o la instalación de plantas. Las oportunidades de crecimiento en el extranjero
colocarían a Industrias Añaños como un serio competidor para las grandes empresas de
bebidas gaseosas en Latinoamérica. Dentro de los países que Kola Real viene observando
se encuentran Colombia, Bolivia y los principales países de Centro América.
 Elevación de márgenes tras el sinceramiento de precios de las gaseosas.
La empresa podría incrementar el valor agregado de su producto con nuevas
presentaciones o con otros tipos de bebidas que no produce actualmente, como bebidas
“light”.
Debilidades
Debilidades
 El nivel de preferencia del consumidor por Kola Real es menor a su participación de
mercado, siendo este su principal problema en cuanto a percepción de la marca dentro de su
público objetivo.
, Estrecha correlación de la marca con nivel de ingreso familiar, lo cual le dificultaría
sus intenciones de expansión hacia mercados de niveles A y B.
 Actualmente cuenta con cierta estacionalidad en sus ingresos, situación que se
espera se vea reducida una vez que alcance su madurez dentro del mercado mexicano que
cuenta con picos de ventas en los meses que tradicionalmente se reducen las ventas de
bebidas gaseosas en Sudamérica.
2 Facilidad de imitación de sabores.
Amenazas
Amenazas
La elevada competencia al interior de la industria y el bajo valor agregado de los productos
hacen que los márgenes de utilidad de las empresas del sector sean muy reducidos. La
principal amenaza para las empresa es que continúe la guerra de precios.
Ingreso de nuevas bebidas gaseosas económicas al mercado peruano. Dado el éxito que ha
tenido la marca Kola Real, se ha dado una imitación de su estrategia. Existen a lo largo del
país diversos embotelladores regionales que están empezando a embotellar bebidas
gaseosas bajo su propia marca y distribuyéndola en mercados minoristas.
Aumento de la informalidad en el mercado de fabricación de bebidas gaseosas. Ante la gran
aceptación que tuvo Kola Real existen empresas informales de fabricación de bebidas
gaseosas que pretenden emular su éxito presentándose como una amenaza latente dentro del
mercado.
Incremento en los costos de producción y comercialización por aranceles a la importación
de insumos o la imposición de gravámenes al producto.
Estrategia propuesta
Para el desarrollo de la propuesta de estrategias, primero se sigue el modelo de capas de
ventaja para asegurar que la propuesta sea dinámica, es decir, sea capaz de responder a la
erosión de ventaja competitiva en el transcurso del tiempo. Luego, se formaliza la
propuesta agrupando las ideas producto del ejercicio de Capas de Ventaja en dos estrategias
básicas y describiendo en mayor detalle los componentes.
Capas de Ventajas
Capas de Ventajas
Capa 1.- Situación Actual
La empresa cuenta con una estrategia importante de buena calidad a precios bajos con un
enfoque a los segmentos C, D y E del mercado. Esto se logra en base a una serie de
factores, incluyendo el no pago de royalties a los dueños de las marcas, la ausencia de
estándares operativos y de producción impuestos por estos últimos, menor inversión en
activos por su concentración en envases no retornables y una estructura administrativa y
comercial más esbelta por medio de la tercerización de la distribución. Las presentaciones
de gran litraje tienen un mejor rendimiento económico para el consumidor que las
presentaciones más pequeñas de la competencia. Industrias Añaños cuenta con amplio
expertise en el desenvolvimiento en los segmentos de mercado a los que se ha enfocado.
Capa 2.- Competencia lanza presentaciones de gran litraje
Industrias Añaños responde al lanzamiento de presentaciones de gran litraje por parte de la
competencia introduciendo al mercado presentaciones pequeñas dirigidas al público infantil
y sistemas post-mix. Este último canal no es atendido por competidores directos ya que no
cuentan con la capacidad económica de proveer a sus clientes con dicho mecanismo de
expendio de bebidas gaseosas.
Capa 3.- Empresas competidoras equiparan el precio ofrecido por Industrias Añaños
Una vez que las empresas competidoras logran una estructura de costos similar a la de
Industrias Añaños, están en capacidad de igualar el precio de las bebidas. La empresa se ve
en la necesidad de realizar algunos ajustes a su estructura de costos buscando la firma de
contratos de exclusividad con sus distribuidores para no permitir que las empresas
competidoras se beneficien del mismo mecanismo de distribución.
Capa 4.- Competencia logra desarrollar una gran variedad de sabores
Viéndose Industrias Añaños igualado en la cantidad de sabores que le ofrece al público, la
empresa lanza una línea nueva de productos comprendida por bebidas alcohólicas
preparadas para incursionar en un mercado de gran potencial, considerando el alto consumo
per capita de bebidas alcohólicas espirituosas que existe en Latinoamérica.
Capa 5.- Competencia equipara cobertura nacional
Con el objeto de agregar valor a su oferta en los miles de puntos de venta que cubre en el
Perú, la empresa invierte en la creación de una cadena de tiendas de conveniencia para
incrementar el control sobre los canales de distribución, ampliar la cobertura y crear una
nueva fuente de ingresos.
Capa 6.- Crecimiento limitado en la industria de bebidas
El nivel de competencia en la industria de bebidas y la política de la empresa de no crecer a
un tamaño en que se convierta en un riesgo a las grandes embotelladoras, limitan las
posibilidades de crecimiento. Industrias Añaños explota la capacidad que ha desarrollado
incursionando en el sector de servicios para ofrecer asesorías a empresas familiares y
pequeñas empresas que buscan el crecimiento e internacionalización.
Estrategias concretas
Estrategias concretas
El denominador común de la estrategia propuesta para Industrias Añaños es el enfoque en
los segmentos de mercado con menor poder adquisitivo. En estos segmentos la elección de
compra se fundamenta en el precio por lo que es fundamental que se conserve la imagen de
bajo precio de sus productos y la estructura empresarial que hace posible ofrecer precios
bajos. De manera que los componentes de la estrategia son la reducción del riesgo de
dependencia i) de pocos mercados por medio de la internacionalización y ii) de un tipo de
producto (bebidas gaseosas) de fácil imitación y poco diferenciado respecto a otras b-
brands por medio de la diversificación de la oferta de la empresa a los segmentos en que
goza de fuerte posicionamiento.
Internacionalización
Explotando la capacidad de Industrias Añaños de penetrar en mercados internacionales y
rápidamente ganar participación, un componente de la estrategia debe ser diversificar el
riesgo que representa el mercado peruano por medio de la internacionalización.
Los mercados en que se penetre deben tener una alta composición de segmentos C, D y E y
ser mercados en que el consumo de bebidas gaseosas sea bajo con respecto a los consumos
de países como Estados Unidos y México para que exista considerable potencial de
crecimiento. La mayor parte de países de Latinoamérica cumplen con estas características.
Es importante acotar que una característica de esta estrategia es evitar el choque frontal con
las grandes embotelladoras (Coca-Cola y Pepsi) lo que se logra escogiendo como mercado
meta los segmentos C, D y E, que no son el mercado meta de Coca-Cola y Pepsi y lograr
una participación de mercado tal que no represente amenaza suficiente a las grandes
embotelladoras como para que se interesen en comprar las operaciones de Añaños en cada
país. Por medio de participaciones menores en varios países se crearían muchas fuentes
diferentes de ingresos.
La penetración en los diferentes países puede hacerse por medio de alianzas estratégicas
con inversionistas locales o a través de la compra de operaciones de embotelladoras que ya
están operando en el país. Es importante buscar un socio local que conozca el negocio de
productos populares en el país en que se arranca la operación.
Diversificación de la oferta de productos y servicios
1. Tiendas de conveniencia
Como se mencionó antes, una de las capacidades clave de Industrias Añaños es la de hacer
llegar sus productos a los segmentos C, D y E del mercado peruano sin incurrir en costos
que eviten que ofrezca las bebidas a precio bajo. Por definición, esta capacidad es
transferible a otras actividades.
La empresa está, entonces, en capacidad de tomar el modelo de distribución que maneja y
emplearlo para la distribución de productos de consumo orientados a los mismos segmentos
de mercado a los que orienta sus bebidas. La propuesta es que se integre hacia delante y
establezca numerosas tiendas de conveniencia en que se ofrezcan, además de sus bebidas
gaseosas, no-carbonatadas y alcohólicas, otros productos de consumo. Sería una cadena de
tiendas minoristas caracterizada por ofrecer productos de precios bajos.
Industrias Añaños estaría ganando mayor control sobre sus canales de distribución y
penetración en el marcado por el manejo de únicamente sus bebidas. Tendría ventaja
competitiva sobre las tiendas de esquina” al ofrecer productos de consumo a menores
precios (que lograría por medio de economías de escala en la compra de los productos) en
un ambiente de limpieza, conservación controlada, seguridad y conveniencia para el
comprador. La mezcla de productos de cada tienda estaría acorde a los requerimientos de
los consumidores de la zona. Las tiendas seguirían un diseño austero para no cargar de la
operación de costos que no aportan valor al consumidor.
2. Sabores y presentaciones
En cuanto a los sabores la propuesta es que la empresa integre a su oferta productos de tipo
“diet” olight” en respuesta al creciente interés y competencia en este tipo de bebidas. Por
otro lado, es aconsejable que la internacionalización incluya un aspecto de enfoque local en
cuanto a los sabores que se ofrecen en cada país. Es decir, la variedad de sabores que se
ofrecen deben responder a los gustos locales.
A mediano plazo, Sabor Oro y Kola Real deben buscar ocupar el posicionamiento de “la
bebida de sabor nacional” que ha ido dejando paulatinamente Inca Kola. Debido a la
preferencia del mercado hacia lo nacional, esta estrategia aseguraría a la empresa
sustentabilidad a largo plazo. La clave de lograr este posicionamiento es por medio de
comunicación efectiva del aspecto nacional de la empresa y la calidad de sus productos.
Se propone además que Industrias Añaños amplíe el número de presentaciones de dos
maneras. Por un lado incluyendo presentaciones pequeñas desechables para el segmento
escolar y por otro, las bebidas “post-mix”. El mercado de bebidas post-mix se generaría en
las tiendas de conveniencia y por medio de acuerdos con instituciones escolares, empresas,
cines, bares y cadenas de restaurantes.
3. Bebidas alcohólicas
En el mismo sentido en que se amplía la oferta de bebidas gaseosas de bajo precio y para
explotar el canal de las tiendas de conveniencia, Industrias Añaños debería penetrar el
mercado de bebidas alcohólicas preparadas de bajo precio dirigidas a los segmentos C, D y
E.
4. Servicios de asesoría
Industria Añaños es una historia exitosa de crecimiento e internacionalización. El
conocimiento ganado en esta trayectoria es valioso para la empresa porque le ha permitido
ganar terreno de forma gradual en mercados internacionales muy competidos. Además, es
fácilmente mercadeable en entornos económicos caracterizados por numerosos
surgimientos de empresas que comienzan familiarmente gracias a la iniciativa de un
miembro emprendedor. Latinoamérica es un entorno económico que cumple con esta
característica. En este sentido Añaños debe crear una rama de servicios de asesoría y
consultoría para pequeñas y medianas empresas con iniciativas de crecimiento e
internacionalización.
Reinvención de la empresa
Tendencias del entorno
Tendencias del entorno
El mercado de bebidas gaseosas tanto en el Perú como en Latinoamérica se presenta como
un mercado bastante competitivo en donde las marcas locales buscan competir con las
grandes multinacionales de diferentes maneras logrando en algunos casos un cierto nivel de
éxito tal como ha sido el caso de Industrias Añaños.
Sin embargo el éxito logrado en cuanto a crecimiento en la participación de mercado, puede
verse afectado por las diversas tendencias y amenazas que afronta el mercado de bebidas
gaseosas tanto en el Perú como a nivel Latinoamericano, considerando este espacio
geográfico como el relevante para el análisis de la empresa Industrias Añaños.
Así, a continuación se detallan las principales tendencias que pueden identificarse dentro
del mercado de bebidas gaseosas al que se enfrenta la empresa.
1. Existe una tendencia generalizada en todos los mercados a que solo queden los
competidores s fuertes y grandes, formándose una especie de oligopolio en donde se
pueden encontrar grandes empresas que compiten entre por todo el mercado. En caso de
que esta tendencia aplique al mercado de bebidas gaseosas, se podría esperar que de
continuar el crecimiento en participación de mercado de Industrias Añaños, esta sería una
interesante alternativa de inversión para empresas más grandes. Los propietarios deben
plantear como posible escenario uno en que se les presente la alternativa de vender la
empresa a una embotelladora latinoamericana importante o formar una alianza estratégica
con la misma en que el nuevo aliado se beneficio de la capacidad de Añaños de administrar
el suministro a sus segmentos objetivo.
2. Como una variante al escenario del punto anterior, al representar la participación de
mercado de Industria Añaños a escala latinoamericana una amenaza para las grande
embotelladoras, esta podría enfrentarse a represalias legítimas e ilegítimas para
contrarrestar ese crecimiento.
3. La competencia en el negocio de bebidas gaseosas crecerá en dos niveles. Por un lado,
las empresas multinacionales ganarán participación por medio de adquisiciones y alianzas
estratégicas. Por el otro, las embotelladoras locales continuarán su desarrollo en mercados
más pequeños pero fieles al producto local. En vista de esto, Industrias Añaños deberá de
afrontar dos frentes de competencia: uno, el de la competencia de pequeñas empresas
locales y otro, el de las grandes multinacionales.
4. En el mercado peruano, se observa que el precio se está convirtiendo en el principal
factor de decisión para optar por una o por otra marca. La empresa deberá de conservar la
habilidad de lograr una estructura de costos que le permita ofrecer el producto a los precios
más bajos del mercado y con la mejor calidad. Dentro del segmento del mercado en que
participa Industrias Añaños, se observa que los precios se mantendrán relativamente
estables, lo que atraería a embotelladoras locales a buscar una participación del mercado.
5. La imagen de las bebidas gaseosas ha sido perjudicada por estudios que las nombran
como una causa importante de la obesidad y las enfermedades asociadas a ella (United
States Department of Agriculture: Food, Nutrition and Consumer Services). La empresa
debe tomar en cuenta este aspecto y desarrollar productos con especificaciones que sean
más acordes a la creciente conciencia del cuidado de la salud que existe en estos tiempos.
Esto se refiere a productos light o con ingredientes más naturales. Como complemento,
Industrias Añaños debe acercarse a las asociaciones de embotelladoras para tener acceso y
beneficiarse de las campañas informativas que buscan desmentir los estudios mencionados.
6. Puesto que es fácil para las embotelladoras desarrollar productos similares a los de su
competencia, cada vez en más difícil diferenciar los productos así que las empresas deben
buscar una ventaja competitiva por medio de la diferenciación en otros aspectos. Asimismo,
las mejores prácticas de la industria son imitadas por los competidores a través un
benchmarking estratégico. Ambos aspectos pueden funcionar a favor o en detrimento de
Industrias Añaños. De hecho, la empresa ha aprovechado su capacidad para imitar sabores
y competir con las gaseosas cola, amarilla y fantasía de mayor precio.
7. Existe un potencial de incremento en el consumo de bebidas gaseosa per capita en el
ámbito latinoamericano (“Beverage Markets in Latin America to 2010”). A excepción de
México, los niveles de consumo per capita dentro de los países en que opera y planea
operar en el futuro próximo Industrias Añaños todos son bajos.
8. Una tendencia fuerte en los mercados de diversos productos es la que se refiere a la
producción en armonía con el medio ambiente. Las empresas deben buscar forjarse la
imagen de protector del medio ambiente buscando certificaciones como el ISO 14000.
9. Se observa una tendencia a considerar a las bebidas gaseosas como bienes suntuarios y
por tal motivo afectas a impuestos selectivos al consumo. Esta situación se viene dando en
países como Estados Unidos, México y El Salvador, situación que podría verse
incrementada a nivel latinoamericano por la necesidad de fondos de los diversos gobiernos
limitando la capacidad de las empresas de ofrecer bebidas a precios bajos.
Innovación de valor
Innovación de valor
Por el empleo del enfoque de Innovación de Valor se busca tener una visualización gráfica
de los paradigmas de negocio de los grupos de competidores de Industrias Añaños y de la
misma empresa. La visualización permite encontrar los espacios de la oferta de producto
que no están siendo atendidos debidamente ya sea por no cubrir las expectativas de los
clientes o por ofrecer características que encarecen el producto pero no aportan valor al
cliente.
En primer lugar se presentan los paradigmas actuales de la industria y la empresa, y luego,
el nueva paradigma de la empresa para el negocio de bebidas. Este esquema se repite para
las tiendas de conveniencia.
Bebidas gaseosas
Esta industria puede dividirse dos grupos: uno, el de las gaseosas de prestigio internacional
y precios más altos cuyo objetivo son los segmentos A y B y el otro, de las bebidas de
menor prestigio y precio dirigidas a los segmentos de menores recursos como lo son el C, D
y E, es decir las b-brands. En el primer grupo se ubican Coca Cola, Fanta, Sprite, Inca
Kola, Crush y Pepsi, mientras que en el segundo se encuentran Kola Inglesa, Bimbo,
Concordia, Triple Kola, Don Isaac, Fiesta Cola, Perú Cola, Kola Real, Sabor Oro y Plus
Cola.
La clasificación por tipo de bebida y segmento objetivo es preferible a la clasificación por
empresas pues algunas embotelladoras participan en el mercado con ambos tipos de bebida.
Paradigma actual: bebidas de prestigio y precios altos
El paradigma de negocio que aplica a estas bebidas se describe por un conjunto de
elementos del producto.
Elemento Lógica actual
Precio Precios altos por pago de regalías por el uso de la marca y apego a los
estándares operativos del propietario de la marca. Orientadas a
segmentos de mayor poder adquisitivo.
Calidad Estándares de calidad muy altos. Certificaciones ISO 9000 o en
programas de calidad propios. Estándares operativos estandarizados
globalmente.
Variedad de
presentaciones
Amplia gama de presentaciones en envases retornables vidrio y PET y
desechables de aluminio y PET
Presentaciones
de gran litraje
En presentaciones hasta 3 litros. Énfasis en presentaciones de menor
litraje (bebidas personales hasta 2 litros).
Bebidas
light o diet
Amplia oferta de bebidas con edulcorantes bajos en calorías en
respuesta a los requerimientos de su segmento objetivo.
Elemento Lógica actual
Bebidas
sin cafeína
En respuesta al mito de que la cafeína causa adición, ofrecen bebidas
libres de cafeína en algunos de los sabores.
Presencia
regional
Red de distribución enfocada en las regiones con mayor consumo per
capita.
Disponibilidad Se pone especial énfasis en contar siempre con producto en todos los
puntos de venta ya que el costo de faltantes es elevado.
Envases PET Creciente utilización de envases plásticas en busca de una reducción de
costos.
Apariencia Muy buena apariencia física. Especial énfasis en el diseño de los
envases, incluso adecuados a diferentes fechas del año.
Prestigio
de marca
Gran prestigio internacional ya que son comercializadas alrededor de
todo el mundo y están respaldadas por intensos programas de mercadeo.
Promociones Promociones utilizadas para reforzar presencia y prestigio de marca.
Identidad
nacional
A excepción de Inca Kola, estas marcas no son consumidas por una
identificación del consumidor con su origen, sino, mas bien por su
prestigio y calidad reconocida internacionalmente.
Combinación
con licor
Un gran porcentaje de estas marcas son empleadas en la elaboración de
tragos y bebidas alcohólicas, siendo este uno de sus principales usos.
Paradigma actual: b-brands
Elemento Lógica actual
Precio Precios bajos con una estructura de costos esbelta. Enfocadas enfocados
a los segmentos de menor poder adquisitivo.
Calidad Bajos o inexistentes estándares de calidad.
Variedad de
Presentaciones
No cuentan con una gran variedad de presentaciones. Principalmente
disponibles en grandes tamaños en envases plásticos desechables.
Presentaciones
de gran litraje
Principales presentaciones son de gran litraje para reducir el costo por
unidad de volumen.
Bebidas
light o diet
No hay potencial para bebidas sin dulce en los segmentos objetivo. No
se ofrecen bebidas de este tipo.
Bebidas
sin cafeína
No hay potencial para bebidas sin cafeína en los segmentos objetivo.
No se ofrecen bebidas de este tipo.
Presencia
regional
Presencia en las regiones con habitantes con recursos limitados. Zona
populosas del norte o sur del Perú.
Disponibilidad Escasa. Comercializados por detallistas sin los recursos necesarios para
conservar un inventario que elimine las ventas pérdidas por faltantes.
Envases PET Uso intensivo y casi exclusivo de este material para los envases.
Apariencia No se pone énfasis en presentar un producto físicamente atractivo al
consumidor.
Prestigio
de marca
No se cuenta con un reconocido prestigio. Empresas compiten por
ganar reconocimiento en el mercado.
Promociones Promociones juegan un papel importante en la atracción de
consumidores.
Identidad
Nacional
Se tiene identidad en las regiones donde se han originado las marcas o
donde son más comunes. Identidad nacional baja debido a la limitada
presencia a nivel nacional.
Combinación
con licor
Sabores Cola y Limón son combinables con licor, no así los sabores de
Fantasía y la gaseosa Amarilla.
Paradigma actual: Industrias Añaños
El paradigma actual del negocio de Industrias Añaños se resume en los siguientes aspectos.
Elemento Lógica actual
Precio Enfoque al mercado de precios bajos.
Calidad Busca diferenciación por medio de la calidad.
Variedad de
Presentaciones
Casi exclusivamente presentaciones de tamaño familiar en envases
desechables.
Presentaciones
de gran litraje
Segmento prefiere bebidas de gran litraje por ser más “rendidoras” que
otros tamaños.
Bebidas
light o diet
Bebida sin dulce no agrega valor. Consumidores de los segmentos
objetivo no tienen preferencia por bebidas dietéticas. No se ofrecen
bebidas de este tipo.
Bebidas
sin cafeína
Bebida sin cafeína no agrega valor. Consumidores de los segmentos
objetivo no tienen preferencia por bebidas sin cafeína. No se ofrecen
bebidas de este tipo.
Presencia
regional
Centrada en las zonas con escasa presencia de las marcas de las grandes
embotelladoras. En conjunto, estas zonas representan buena porción del
territorio pero no del consumo.
Disponibilidad Escasa. Comercializados por detallistas sin los recursos necesarios para
conservar un inventario que elimine las ventas pérdidas por faltantes.
Envases PET Uso exclusivo de estos envases. Medio para reducir costos y facilitar el
transporte del producto.
Apariencia Apariencia no agrega valor al consumidor. Se da poca importancia a la
apariencia del producto.
Prestigio
de marca
Limitado a pesar de que Kola Real es la tercera marca de más ventas.
Mercado objetivo no valora el prestigio, solo el precio.
Promociones Promociones juegan un papel importante en la atracción de
consumidores.
Identidad
Nacional
Se tiene identidad en las regiones donde se han originado las marcas o
donde son más comunes. Identidad nacional baja debido a la limitada
presencia a nivel nacional.
Combinación
con licor
Sabores Cola y Limón son combinables con licor, no así los sabores de
Fantasía y la gaseosa Amarilla.
En conclusión, la empresa tiene presente la importancia del precio en el momento de la
decisión de compra del producto por lo que busca diferenciarse por medio de la calidad de
su producto.
Las curvas de valor del gráfico muestran lo que se ha presentado hasta ahora.
Nuevo paradigma: Industrias Añaños
Elemento Nueva lógica
Precio Precio bajo reforzado por otros elementos que den valor al cliente.
Calidad Diferenciarse en términos de calidad para influir en la decisión de
compra
Variedad de
Presentaciones
Dentro de este segmento se puede atacar otro tipo de mercado como lo
es el infantil y/o escolar, el cual es intensivo en envases pequeños.
Presentaciones
de gran litraje
Tamaños familiares y tamaño pequeño (200ml) para el segmento
infantil y escolar.
Bebidas
light o diet
Disponibilidad de bebidas con edulcorante diferente a la sacarosa y el
jarabe de maíz de alta fructosa para agregar valor al producto
Bebidas
sin cafeína
Disponibilidad de bebidas libre de cafeína para agregar valor al
producto
Presencia
regional
Expansión a las regiones de demanda insatisfecha por precio o
disponibilidad
Disponibilidad Acuerdos de consignación con detallistas para incrementar
Curvas de valor de los paradigmas actuales
Precio
Calidad
Variedad de presentaciones
Presentaciones de gran litraje
Bebidas light o diet
Bebidas sin cafeina
Presencia regional
Disponibilidad
Envases PET
Apariencia
Prestigio de marca
Promociones
Identidad nacional
Combinacion con licor
Elementos del producto
Calificacion relativa
Caras y prestigiosas b-brands Añaños
disponibilidad de bebidas
Envases PET PET es material adecuado para presentaciones de gran litraje
Apariencia La apariencia es una herramienta efectiva de atracción de ventas, un
atractivo diseño del producto genera un incremento en ventas.
Prestigio
de marca
Busca incrementar el prestigio de marca a través de publicidad con
énfasis en la diferenciación por calidad y en promociones.
Promociones Las promociones son un factor importante de promoción de ventas. Útil
para “amarrar” al cliente con el producto.
Identidad
Nacional
Reconocida como la marca nacional inicialmente en los segmentos C, D
y E
Combinación
con licor
Lanzamiento de bebidas alcohólicas preparadas
La curva de valor correspondiente al nuevo paradigma se presenta abajo junto a las curvas
antes mostradas.
Industrias Añaños rompe crea nuevo espacio de mercado al ocupar un espacio intermedio
entre las marcas caras y prestigiosas y las b-brands. Se diferencia de las b-brands por la
calidad del producto, el prestigio de la marca y el posicionamiento como una marca
nacional y se diferencia de las bebidas caras con un menor precio y un número limitado de
presentaciones con énfasis en los tamaños familiares.
Curvas de valor de los paradigmas actuales y el nuevo paradigma de Industria Añaños
Precio
Calidad
Variedad de presentaciones
Presentaciones de gran litraje
Bebidas light o diet
Bebidas sin cafeina
Presencia regional
Disponibilidad
Envases PET
Apariencia
Prestigio de marca
Promociones
Identidad nacional
Combinacion con licor
Elementos del producto
Calificacion relativa
Caras y prestigiosas b-brands Añaños Nuevo paradigma - Añaños
Tiendas de conveniencia
Las tiendas de conveniencia de Industrias Añaños entran a competir directamente con las
tiendas, pulperías o bodegas “de esquina”. La estrategia de competencia se basa en romper
con el paradigma de negocio existente para estas tiendas.
Paradigma actual
Elemento Lógica actual
Productos de
primera
necesidad
Productos incluidos en la canasta básica familiar.
Productos
de calidad
No se ofrece respaldo a la calidad de los productos vendidos.
Precios justos Precios más elevados que los supermercados por compras en pequeños
volúmenes y márgenes unitarios fijos
Venta de
comida corrida
Limitado a algunos casos.
Cercanía a
los clientes
Trato personalizado y familiar. Mezcla de productos no necesariamente
responde a requerimientos del cliente.
Servicios
adicionales
Ninguno. Horarios limitados.
Servicio rápido Empleado acerca a cada cliente la mercadería que se desea comprar
Nuevo paradigma: tiendas de conveniencia de Industrias Añaños
Elemento Nueva lógica
Productos de
primera
necesidad
Se centra en productos de primera necesidad incluidos en la canasta
básica familiar. Estos productos sirven de gancho para atraer clientes
que prueben las bebidas.
Productos
de calidad
Refuerza imagen de calidad de las bebidas comercializando únicamente
productos de calidad comprobada y servicios de valor agregado.
Precios justos Precios de productos vendidos son congruentes a las de las bebidas y
acordes a los segmentos C, D y E.
Venta de
comida corrida
Consideramos que la venta de comida corrida, por ser un rubro rentable,
puede generar ingresos considerables para esta nueva división de
negocio, así como atraer aquel segmento del mercado que busca una
opción de comida rápida y económica.
Cercanía a
los clientes
Venta directa en tiendas de conveniencia estrecha relación con
consumidores. Se gana retroalimentación para orientar constantemente
la estrategia de marketing de las marcas según su comportamiento en el
mercado.
Servicios
adicionales
Servicios de conveniencia al cliente: pago de recibos de servicios
(teléfono, luz, agua potable) y cajeros automáticos. Horarios corridos las
24 horas del día.
Servicio rápido Diseño y estructura de autoservicio reduce tiempo requerido por el
cliente en la compra y empleados necesarios para su atención.
Las tiendas de conveniencia de Industrias Añaños integran el concepto de precios justos y
garantía de calidad de un supermercado o mercado con la conveniencia de muchas
instalaciones con horarios extendidos corridos.
Diseño Idealizado
Diseño Idealizado
Curvas de valor de los paradigmas actuales y el nuevo paradigma de Industria Añaños
Productos de
primera necesidad
Productos de
calidad
Precios justos Venta de comida
corrida
Cercania a los
clientes
Servicios
adicionales
Servicio rapido
Elementos del producto
Calificacion relativa
Paradigma actual Nuevo paradigma - Añaños
Se sigue el modelo de diseño idealizado propuesto por Russell L. Ackoff en Creating the
Corporate Future para crear una visión idealizada de Industrias Añaños. En primera
instancia, se desarrolla un modelo sin restricciones y luego se acota con las tres propiedades
requeridas para lograr, no un sistema ideal, sino un sistema que persiga los ideales que se
pretenden: un sistema con el cual se reemplazaría el sistema actual si esto pudiera hacerse.
Selección de la misión
La misión que se presenta tiene el objetivo de hacer explícitos los ideales a los que
Industria Añaños se dedicará.
“Ser la empresa proveedora de productos y servicios relacionados al sector de productos de
consumo de mayor éxito a nivel latinoamericano con un destacado posicionamiento en
sectores masivos a través de un producto de bajo costo y de excelente calidad.”
Propiedades del diseño idealizado
Las propiedades que se listan son el resultado de una sesión de tormenta de ideas y
consenso respecto a las características que la empresa ideal debe tener para que sea
competitiva y responden a las estrategias propuestas en la Sección VIII. Se listan
organizadas bajo varios diferentes encabezados para asegurarse de abarcar todos los
aspectos del negocio.
1. El negocio. ¿Qué tipos de productos o servicios deberá proveer la empresa? ¿Qué
características especiales deben tener?
La gama de productos producidos por Industrias Añaños incluye las bebidas gaseosas que
producen actualmente en las categorías Cola, Amarilla y Fantasía. Las marcas de mayor
volumen existen en versión light y hay fuerte componente de regionalismo de los sabores
acorde a la localidad. Las presentaciones existentes van desde tamaños pequeños para el
público escolar hasta tamaños familiares. También se producen bebidas alcohólicas
preparadas, por ejemplo, ron con cola y aguardiente con cola. Todos los productos están
dirigidos a los segmentos con capacidad de compra limitada.
En cuanto a servicios, la empresa provee servicios de consultoría para empresas pequeñas
en crecimiento e internacionalización.
La empresa cuenta con una cadena de tiendas de conveniencia dirigida a los mismos
segmentos de mercado a los que dirige sus productos. Las tiendas no solo venden sus
productos sino también una amplia gama de productos de primera necesidad.
2. Los mercados y el mercadeo. ¿Dónde, cómo, quién y en qué términos deben venderse los
productos o servicios? ¿Qué políticas de precios deben aplicar?
El mercado en que la empresa se desarrolla es el mercado Latinoamericano.
Actualmente ya participa en Perú (lugar de origen), México, Ecuador y Venezuela y se
expande a Colombia, Chile y Brasil en primer instancia y gradualmente al resto de
latinoamerica.
Industrias Añaños continuará su posicionamiento en los sectores de bajos recursos,
sector en donde cuenta con un fuerte posicionamiento.
Los productos de Industrias Añaños serán comercializados a través de los canales
regulares y/o tradicionales de venta a donde llegarán a través de los distribuidores
particulares con los que están estratégicamente relacionados. Asimismo Industrias
Añaños llegará a sus clientes a través de su cadena de tiendas de conveniencia lo que
le permitirá generar una mayor red de puntos de venta a nivel nacional.
La política de precios que utiliza Industrias Añaños continuará siendo la de brindar a
sus clientes productos de buena calidad a bajos precios, precios que se logran por
factores como su bajo costo de distribución, su no dependencia de royaltys o
franquicias al poseer su marca propia, entre otros factores explicados anteriormente.
3. Distribución. ¿Cómo deben distribuirse los productos de la empresa desde el lugar de
producción hasta el intermediario y los clientes finales?
La empresa deberá realizar la distribución de sus productos mediante la tercerización.
Esta organización de las redes de distribución permite llegar a múltiples puntos de
venta del mercado objetivo (segmentos C, D y E) sin una inversión en activos con lo
cual se logra una estructura de costos que permite utilidad aún vendiendo el producto
a bajo precio.
Un factor importante es que la empresa debe estar en constante monitoreo del crecimiento
de su mercado a fin de realizar modificaciones en la zonificación de su red de distribución y
así hacer más eficiente la distribución de sus productos. Esta zonificación debe realizarse
cuidando de que no se traslapen las zonas cubiertas por los distribuidores para evitar
conflictos que perjudiquen la estabilidad de este canal de distribución.
La red de distribución esta compuesta de pequeños microempresarios que con sus propios
vehículos se encargan de retirar el producto de los almacenes de la empresa y llevarlos a los
diferentes puntos de venta de acuerdo a la zonificacion estipulada. Si bien, la estrategia de
la empresa no es encargarse de la distribución de su producto, si tiene que asegurarse que
los integrantes de su red de distribución brinden un servicio de calidad y eficiente a fin de
no crear descontento y malestar en sus puntos de venta.
Esta misma red de distribución se encarga de abastecer de productos a las tiendas de
conveniencia, con lo cual se evita incurrir en mayores costos de distribución y transporte.
La empresa concentra todas sus compras de mercadería en sus almacenes desde donde, al
igual que sus bebidas gaseosas, se distribuyen a su cadena de tiendas de conveniencia.
4. Servicios del producto. ¿Cómo, quién y adónde debe dársele servicio a los productos?
¿Qué arreglos deben hacerse para las devoluciones, cambios, recuperación o disposición?
Con el objetivo de mantener niveles adecuados de atención al cliente, la empresa
implementa buzones electrónicos así como call centers donde tanto el minorista como el
cliente final pueden realizar pedidos y hacer llegar sugerencias y/o quejas tanto del
producto como del servicio brindado. Esto permite a la empresa estar al tanto de la
eficiencia de su cadena de distribución así como de la calidad y de cómo esta siendo
percibido su producto. Con esta información la empresa puede realizar las modificaciones
necesarias en el momento oportuno en aquellos puntos que estén perjudicando el desarrollo
de su producto.
Adicionalmente, en las tiendas de conveniencia se puede recibir y procesar los pagos de
diversos servicios como son la electricidad, agua, teléfono entre otros. Lo cual ayuda a
captar mayor número de clientes debido a los servicios adicionales que dan un mayor valor
agregado a los consumidores finales. Por otro lado, esta cadena de tiendas de conveniencia
ofrece productos refrigerados a diferencia de gran parte de sus competidores que no tienen
acceso a este servicio, o en su defecto cobran un recargo adicional por estos.
5. Producción. ¿Cómo y dónde deben producirse los productos? ¿Cómo deben estar
diseñadas las plantas de producción? ¿Qué tan grandes deben ser? ¿Qué tipo de energía
debe usarse? ¿Qué tanta integración vertical debe existir?
Los productos deben ser producidos por personal de la propia empresa los cuales
cuentan con una alta preparación especializada en la elaboración y desarrollo de todo
tipo de bebidas gaseosas así como personal técnico especializado en el manejo y
mantenimiento de la maquinaria y equipos. Se debe asegurar que las plantas se
encuentren ubicadas estratégicamente a fin de lograr eficiencias tanto en la
distribución de sus productos como en el manejo de insumos a fin de mantener una
estructura de costos esbelta.
Adicionalmente, se debe estar en continua renovación de maquinaria, a fin de
mantenerse a la vanguardia de los últimos desarrollos tecnológicos en la elaboración
de bebidas gaseosas. Es importante mencionar, especialmente en este punto, que la
producción deberá de cumplir con estándares de calidad y de protección al medio
ambiente como los son el ISO 9000 y 14000.
En cuanto a las tiendas de conveniencia, la empresa realiza compras a sus proveedores
en grandes volúmenes a fin de poder obtener descuentos con lo cual podrá llegar a su
mercado objetivo con productos mas baratos que los ofrecidos por el resto de las
pequeñas tiendas independientes que no tienen acceso a estos beneficios.
6. Servicios de soporte. ¿Qué servicios de soporte deben proveerse internamente y
externamente? ¿Las unidades que usan los servicios internos deben pagar por ellos?
Dado que se busca conservar costos bajos en la empresa para poder competir por
costo, la organización debe contar con una plana pequeña de empleados, quienes
deben ser especialistas, las personas idóneas para generar valor a la empresa.
Las funciones de apoyo, tales como recursos humanos, contabilidad, limpieza y
seguridad deben ser subcontratadas para no cargar con costos fijos innecesarios. A
mismo, a la función de distribución se le considera como un servicio de soporte. Por
medio de la subcontratación se puede penetrar en los nuevos mercados en un menor
plazo de tiempo sin incurrir en una fuerte inversión.
Para subcontratar los servicios de soporte se debe hacer una profunda evaluación de
las alternativas existentes en los mercados, de modo que se pueda optar por opciones
adecuadas y eficientes para el desarrollo de la empresa.
7. Organización y administración. ¿Cómo debe estar organizada la empresa? ¿Cómo se
mide el rendimiento de las unidades? ¿Qué autoridad y responsabilidad debe otorgarse a
cada nivel gerencial? ¿Qué tipo de recursos controla el gerente a cada nivel?
La organización debe tener la menor plana posible, como se explica en el punto
anterior, las actividades de soporte deben ser subcontratadas para reducir los costos
fijos. Sin embargo, los miembros de la organización deben ser seleccionados de
manera tal que sean idóneos para las funciones que desempeñen, deben generar valor
para la empresa. Se debe optar por un enfoque hacia el mercado, brindando a los
consumidores objetivos (segmentos C, D y E), productos adecuados a sus capacidades
de pago, necesidades, gustos y preferencias. Se debe medir constantemente que los
productos ofrecidos concuerden con los esperados por el mercado.
Al ser una empresa familiar, los directores de cada región puede ser un miembro de la
familia, sin embargo los expertos en las funciones claves, como producción y
mercadotecnia deben ser contratados como mencionamos anteriormente.
Estructuralmente la organización deberá seguir un modelo híbrido de agrupamiento
estratégico. En un plano, está organizada por área geográfica ya sea por país o por
región del país de acuerdo al tamaño y variabilidad dentro del mercado que atiende
con el propósito de adecuar la oferta de servicios y productos a las particularidades
del cliente. Dentro de cada área geográfica hay un agrupamiento por producto,
específicamente, bebidas carbonatadas, bebidas alcohólicas y tiendas de servicio. En el
plano corporativo, existen también grupos especializados por actividad que sirven a
todas las operaciones, por ejemplo, durante el arranque, lanzamiento de productos,
reclutamiento, implementación de sistemas de información, etc. Uno de los grupos
especializados es el responsable de la administración del conocimiento de la
corporación.
La empresa debe tener una cultura orientada a la evaluación del personal según el
cumplimiento de objetivos, el personal debe desempeñarse de tal forma que se logren
o se superen las metas fijadas y deben estar consientes desde su incorporación a la
empresa de que de no cumplir con los objetivos cierto numero de veces, deben
retirarse de la empresa, se busca formar equipos de trabajo lideres, ágiles y eficientes
para competir con las empresas locales existentes.
Cada grupo de trabajo debe contar con la capacidad de tomar sus propias decisiones,
de este modo tiene total responsabilidad por los resultados obtenidos.
8. Personal. ¿Qué políticas y prácticas deben aplicarse al reclutamiento, contratación,
orientación, compensación e incentivos, beneficios, promociones, desarrollo de carrera,
jubilación del personal?
El personal contratado por Industrias Añaños debe de ser el mas capacitado posible
con una visión clara sobre el futuro del sector y con un conocimiento claro de las
políticas y objetivos de la empresa.
El proceso de reclutamiento deberá de estar dividido en tres clases: 1) reclutamiento
de personal para desarrollarlo en la empresa, 2) ejecutivos con conocimiento del
mercado y con una mentalidad de lideres y 3) gerentes exitosos en sectores de consumo
masivo y de bajos recursos que puedan proveer a la empresa de una visión
revolucionaria en cuanto a la dirección que debe de tomar el negocio.
La empresa brinda a sus ejecutivos jóvenes posibilidades de desarrollo interesantes en
el tema de internacionalización, brindándoles la oportunidad de desarrollarse en
diferentes mercados que abarcan una serie de países tales como México, Venezuela,
ecuador y Perú, esperando en el mediano plazo incrementar esta oferta de desarrollo
laboral internacional.
9. Finanzas. ¿Cómo deben financiarse las inversiones y actividades corporativas? ¿Qué
políticas deben aplicarse al otorgamiento de deuda y crédito? ¿Qué mediciones de
rendimiento financiero deben emplearse?
Para financiar el crecimiento e internacionalización, Industrias Añaños puede
volverse pública, es decir, vender acciones en el mercado u otorgar acciones a sus
ejecutivos como incentivo y/o realizar alianzas estratégicas con inversionistas locales
en los países donde tengan previsto incursionar.
En el sistema financiero la empresa debe lograr reestructurar su deuda de corto plazo
a largo plazo en busca de mejorar la tasa de intereses y mantener líneas de crédito
auto liquidables.
Conservar finanzas sanas evaluando cuidadosamente las solicitudes de crédito por
parte de los distribuidores y clientes. Un rasgo característico de los segmentos objetivo
de los productos de Añaños es que manejan principalmente efectivo.
10. Propietarios. ¿Quién debe ser dueño de la empresa? ¿Qué tipo de junta directiva debe
tener la empresa? ¿Qué responsabilidades debe tener? ¿Cómo debe operar?
Conservar el control familiar de la empresa para garantizar que se persiguen los
objetivos de los fundadores. La internacionalización obliga a la participación de otros
inversionistas pero la familia fundadora mantiene la participación mayoritaria de los
negocios.
Desde el centro corporativo, manejado por la familia Añaños, se dictan las líneas
estratégicas para todas las operaciones. Las juntas directivas de cada país deciden
sobre aspectos tácticos y operativos.
11. Medio Ambiente. ¿Qué responsabilidades debe asumir la empresa en cuanto a su
entorno social y físico? ¿Cómo debe relacionarse la empresa con los diferentes niveles de
gobierno y los grupos de interés relevantes?
Tiene certificación en términos ambientales, como ISO 14000. Se reponsabiliza del
ciclo de vida completo del producto, promoviendo y participando como concentrador
en programas de recolección de envases de PET para buscar una disposición adecuada
del desperdicio.
En acuerdos con escuelas, se patrocinan actividades e instalaciones deportivas,
familiares y recreativas a cambio de exclusividad en la venta de bebidas dentro del
plantel.
Se tienen relaciones favorables con las autoridades. En particular, con la autoridad
fiscal se tiene una buena imagen.
Diseño detallado
En esta sección se aborda lo que la organización debe hacer para tener las
propiedades del diseño recién descrito. Se sigue el esquema y orden de subtítulos de la
sección anterior para asegurar la congruencia y facilitar la lectura.
1. El negocio.
Establecer y consolidar relaciones con proveedores de edulcorante para bebidas
light.
Establecer y consolidar relaciones con proveedores de licor para la elaboración de
bebidas alcohólicas preparadas.
Desarrollar la unidad de negocios que prestará el servicio de consultoría en
crecimiento e internacionalización contratando para el principal puesto administrativo una
persona con experiencia en servicios de consultoría y estableciendo un mecanismo para la
administración del conocimiento ganado en Añaños.
Desarrollar la unidad de negocio de tiendas de conveniencia contratando en para el
puesto ejecutivo superior una persona con experiencia en negocio de supermercados y/o
tiendas de autoservicio. Es fundamental que se desarrollen los proveedores de los productos
que se surtan en la tienda.
2. Los mercados y el mercadeo.
Hacer una evaluación profunda de los mercados de Latinoamérica para determinar
el potencial de cada uno y establecer una priorización.
3. Distribución.
Consolidar la relación con los distribuidores subcontratados por medio de la
creación de lealtad e incentivos.
Desarrollar sistemas de información para la coordinación del dispatching y routing
para una administración más eficiente de la distribución y el control y supervisión de las
actividades de los contratistas.
4. Servicios del producto.
Desarrollar sistemas de información para el manejo de la experiencia del cliente
(CRM): colocación y seguimiento de órdenes para clientes finales y administradores de las
tiendas de conveniencia y captación de retroalimentación.
Establecer relaciones con las empresas u organizaciones cuyos pagos podrán
realizarse en las tiendas de conveniencia.
5. Producción.
Afiliación a asociaciones del rubro para tener acceso a información propia de la
industria: equipo, cadena de suministro, distribución, tendencias.
Desarrollo de un programa de calidad con vista a una certificación ISO.
6. Servicios de soporte.
Desarrollar sistemas de información para el surtido de las tiendas a partir de datos
originados en el punto de venta.
Consolidar las relaciones con los proveedores de los servicios de soporte: recursos
humanos, contabilidad, limpieza y seguridad.
7. Organización y administración.
Definir claramente las funciones clave no delegables que deben desempeñarse por
empleados de la empresa.
Desarrollar una cultura de trabajo en equipos autodirigidos parar proyectos de
desarrollo de calidad, medio ambiente, internacionalización, desarrollo de sabores,
investigación de mercados, etc.
8. Personal.
Formalizar el sistema de promoción de puestos por tiempo de servicio dentro de la
empresa y de compensación por logros.
9. Finanzas.
Formalizar el sistema de opciones de acciones para los ejecutivos.
10. Propietarios.
Buscar aliados estratégicos en los países donde se pretende ingresar.
11. Medio Ambiente.
Desarrollar el equipo de implementación de ISO 14000 a continuación del logro de
la certificación ISO 9000.
Establecer relaciones con compradores de PET para uso como combustible
alternativo o para reciclaje.
Formalizar relaciones de exclusividad con escuelas e instituciones educativas.
Desarrollar un programa de lobying con las autoridades gubernamentales, en
particular fiscales.
Restricción del diseño
Por medio de la restricción del diseño idealizado en tres niveles se busca ajustarlo de
manera de asegurar que no escapa a la realidad del entorno que la envuelve y sobre el
que tiene injerencia. Este ejercicio, por un lado confirma lo que debe hacer la
organización para lograr un estado ideal en términos de competencias clave y
estrategias y por otro, “protegeal estratega de hacer una propuesta no realista y por
lo tanto de difícil difusión y aceptación.
1. Factibilidad tecnológica.
Este requerimiento se refiere a que el diseño no incorpore ninguna tecnología que
actualmente sea imposible de utilizar, como es el caso con el diseño que se ha
planteado. De hecho, los aspectos tecnológicos del diseño idealizado solamente
contemplan tecnología de información existente para el control del ruteo y despacho,
la administración de la relación con el cliente y el manejo del conocimiento (KM).
2. Viabilidad operativa.
El sistema propuesto sería capaz de sobrevivir si se trajese a existencia pues se ha
cuidado de considerar las incertidumbres del entorno y acciones de la competencia
que pudieran amenazar la propuesta y se han incluido acciones que respondan al
riesgo que las condiciones cambiantes imponen. El quid del diseño propuesto es
diversificar el riesgo asociado a la permanencia en la industria de bebidas gaseosas
únicamente por lo que se considera que es económicamente sustentable.
3. Capaz de rápido aprendizaje y adaptación
Uno de los aspectos que pretende mejorar el diseño idealizado respecto a la gestión
actual de Industrias Añaños es la de lograr mayor control sobre las funciones de
distribución del producto, esto con el propósito de evaluar las decisiones tomadas. Por
otro lado, el desarrollo de equipos de trabajo autodirigidos para proyectos especiales,
incluido el proyecto de implementación del nuevo modelo de negocios, da a la
organización un mecanismo de resolución para los asuntos que surjan durante la
operación diaria.
Capacidades clave de la empresa idealizada
A raíz del listado comprendido en el Diseño Detallado, es evidente que Industrias
Añaños debe desarrollar ciertas competencias clave en complemento a las actuales
para ser la empresa ideal. Dichas competencias se describen abajo.
1. Trabajo en equipos autodirigidos
Los equipos serán asignados a los proyectos especiales y estarán formados por
empleados de varias funciones. Tendrán a cargo la formulación y lanzamiento de
proyectos de internacionalización, certificaciones de calidad, certificación
medioambiental, tecnología de información, entre otros.
2. Administración del conocimiento
Se refiere a la capacidad de almacenar, estructurar y divulgar el conocimiento
adquirido al incursionar en los mercados internacionales y de las actividades diarias
de distribución, ventas, relaciones con los grupos de interés.
Análisis de escenarios
Definición de los escenarios
Definición de los escenarios
Los escenarios del futuro, que se conciben conceptualmente con el propósito de exteriorizar
y estructurar una visión de la arena competitiva en que la empresa se ubicará, se limitan
primero en términos temporales, geográficos y del negocio.
Alcances
El marco de tiempo en que se ubican los escenarios presentados es en el mediano plazo (5
años a 8 años a partir de la fecha). Geográficamente están limitados a Latinoamérica. Se
refieren en particular al negocio de bebidas.
Fuerzas impulsoras
Se identifican como fuerzas impulsoras las tendencias observables e incertidumbres que
moldearían la arena competitiva. En forma resumida, se listan sin un orden particular las
tendencias e incertidumbres descubiertas en el desarrollo de este trabajo.
Consolidación de la industria de bebidas en unas pocas empresas grandes
Colusión entre las empresas grandes para protegerse de empresas pequeñas fuerte
posicionamiento en nichos de mercado
Estandarización del producto con el precio como único factor de decisión de
compra
Daño a la imagen de las bebidas gaseosas
Incremento en el consumo per cápita de bebidas en Latinoamérica
Legislación proteccionista de la industria nacional que prohíba o encarezca la
participación de empresas extranjeras
Legislación desfavorable en términos de aranceles sobre las materias primas,
azúcar en particular e impuestos selectivos al consumo
Como principales incertidumbres, aquellas que llevarían a Industrias Añaños a tomar
decisiones estratégicas marcadamente diferentes, se identifican de entra la lista de arriba,
las siguientes:
1. nivel de consumo per cápita de bebidas embotelladas
2. apertura comercial de los mercados de Latinoamérica
Descripción de los escenarios
Habiendo escogido las principales incertidumbres, se ubican gráficamente los escenarios en
un sistema de cuadrantes.
En la construcción de los escenarios, conceptualmente, se supone que tanto el nivel de
consumo como la apertura comercial se darían simultáneamente en todos los mercados. Sin
embargo, en su aplicación para la toma de decisiones, es claro que el modelo debe
considerar el mercado puntual sobre el cual se pretende decidir.
Alto consumo
4. Mundo Cola 3. Seguro en casa
Mercado
internacional
abierto
- Intensa competencia
- No proteccionismo
- Alianzas estratégicas
- Alto poder adquisitivo
- Precios favorables
- Buena imagen
- Poca competencia
- Explotación de nichos
- Alto poder adquisitivo
- Precios favorables
- Buena imagen Mercado
internacional
cerrado
2. El desafío 1. Volviendo al pasado
- Competencia media
- No proteccionismo
- Bajo poder adquisitivo
- Precios desfavorables
- Mala imagen
- Poca competencia
- Colusión
- Bajo poder adquisitivo
- Precios desfavorables
- Mala imagen
Bajo consumo
Volviendo al pasado
Es el escenario característico de los países latinoamericanos entre los años 50 y 80 del siglo
XX en donde hay prohibición a las importaciones con el objeto de proteger la industria
local pero sin un programa nacional de desarrollo que capacite a la población para ser
técnicamente capaz de sustituir las importaciones. El resultado: economías reprimidas con
ingresos per cápita que no permiten el consumo de bienes que no sean de primera
necesidad. Las pocas empresas que siguen teniendo interés de participar en el mercado se lo
“reparten” para sobrevivir.
El desafío
Las empresas con capacidad financiera para hacerlo operan en pequeña escala en varias
partes del mundo, estrategia con sustentabilidad cuestionable dado el bajo precio de las
bebidas o se han consolidado como empresas regionales. El desafío consiste precisamente
en incentivar el consumo en un mercado mundial que se piensa tiene potencial.
Seguro en casa
El cierre comercial de los países limitaría a las empresas al mercado del Perú. Aunque el
alto consumo sería un atractivo para los nuevos entrantes, la competencia sería baja porque
habría enfoque de cada empresa hacia ciertos segmentos y áreas geográficas. Este escenario
es el que existió en Perú hasta la internacionalización de Añaños y Lindley.
Mundo Cola
El “mundo cola” es el paraíso de las empresas de gaseosas. El alto consumo, precio
favorable y escala mundial del negocio da espacio para que todos los participantes puedan
participar en condiciones económicas favorables. La competencia se intensificaría a medida
el mercado mundial se vaya saturando.
Ubicación del diseño idealizado en los escenarios
Ubicación del diseño idealizado en los escenarios
Habiendo descrito los escenarios más factibles de ocurrir, se abstrae la empresa en su
diseño idealizado de su entorno actual y se ubica en tres de los escenarios para plantear las
estrategias que se tomarían de darse dichos escenarios.
El desafío
Este es otro escenario negativo para Industrias Añaños. Como estrategia para ganar
participación del bajo consumo de bebidas deberá buscar incentivar el consumo ofreciendo
un producto más funcional que emocional, enriqueciéndolo con vitaminas, minerales y
energéticos naturales, por ejemplo, a un precio bajo.
Seguro en casa
De darse este escenario, la empresa deberá expandir su oferta dentro del Perú en dos
sentidos para satisfacer los objetivos de crecimiento: diversificando la cartera de productos
que ofrece (para lo cuál la existencia de la cadena de tiendas de conveniencia otorga un
vehículo de ensayo excepcional) y penetrando los segmentos A y B de consumidores de
bebidas. Este segundo punto vendría más bien como una necesidad que como un deseo
pues rompe la estrategia que se ha a corto plazo para la empresa.
Mundo Cola
El Mundo Cola es el escenario ad hoc al diseño idealizado, consecuentemente la estrategia
en este caso sería seguir el empuje de internacionalización con enfoque exclusivo en el
nicho de mercado para cuya atención Industrias Añaños ha desarrollado una competencia
clave.
Referencias
Day, G.S.; D.J. Reibstein y R.E. Gunther “Wharton on Dynamic Competitive Strategy
Assesing Competitive Arenas”. John Wiley & Sons, Inc., EE.UU. 1997.
“Beverage Markets in Latin America to 2010”. Promar International, EE.UU. 2000.
Fowks, Carlos “La Personalidad de Una Gaseosa”. Datum Internacional S.A., Perú.
“Perfil Corporativo – Industrias Añaños, S.A.”. Maximixe, Perú. Abril 2002.
“eporte sectorial – Gaseosas”. Banco Wiese Sudameris, Perú. Julio 2002.
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“Embotelladora Latinoamericana, S.A.”. Apoyo & Asociados, Perú. Octubre 2002.
Ackoff, R.L. “Creating the Corporate Future”. The Wharton School, University of
Pennsylvania.
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AROQ: just-drinks.com
http://www.just-drinks.com/index.asp?c=1
Refreshments Canada
http://www.softdrink.ca/
Título: “ANÁLISIS INDUSTRIAS AÑAÑOS (KOLA REAL)”
Aportado por: Rigoberto Conde

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Conde Rigoberto. (2003, mayo 16). Análisis industrias Añaños (Kola Real) en Perú. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/analisis-industrias-ananos-kola-real-en-peru/
Conde, Rigoberto. "Análisis industrias Añaños (Kola Real) en Perú". GestioPolis. 16 mayo 2003. Web. <http://www.gestiopolis.com/analisis-industrias-ananos-kola-real-en-peru/>.
Conde, Rigoberto. "Análisis industrias Añaños (Kola Real) en Perú". GestioPolis. mayo 16, 2003. Consultado el 4 de Septiembre de 2015. http://www.gestiopolis.com/analisis-industrias-ananos-kola-real-en-peru/.
Conde, Rigoberto. Análisis industrias Añaños (Kola Real) en Perú [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/analisis-industrias-ananos-kola-real-en-peru/> [Citado el 4 de Septiembre de 2015].
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Imagen del encabezado cortesía de romaing en Flickr