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Análisis industrial y competitivo dentro de la gestión estratégica

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CA
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Las dos consideraciones más importantes en un análisis industrial de la compañía
son:
1.- las condiciones de la industria en un ambiente externo.
2.- las capacidades competitivas, las fortalezas y debilidades internas.
La secuencia analítica se da desde la evaluación estratégica de la situación
externa e interna de la compañía hasta la identificación de los aspectos que serán
evaluados entre varias opciones para la elección de la estrategia.
El carácter económico de cada industria particular varia conforme a varios
factores:
El volumen general y el índice de crecimiento de mercado, el ritmo de cambio
tecnológico, las fronteras geográficas del mercado, el numero y los volúmenes de
compradores y vendedores, el grado de afectación de los costos por las
economías y los tipos de distribución que se emplean para tener acceso a los
compradores.
El análisis industrial y competitivo esta orientado a desarrollar las respuestas a
siete preguntas, y dichas respuestas generan las comprensión del ambiente que
rodea una empresa y, de manera conjunta, constituyen la base para ajustar la
estrategia a las condiciones cambiantes de la industria y las realidades
competitivas.
EMPRESAS EN
OTRAS
INDUSTRIAS
QUE OFRECEN
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
NUEVOS
INTEGRANTES
POTENCIALES
PROVEEDORE
S DE
ENTRADAS
CLAVES
COMPRADORE
S
Presiones
competitivas que
se originan por la
habilidad de los
proveedores para
ejercer poder de
negociación y
apalancamiento
Presiones
competitivas que
se originan en la
capacidad de los
compradores para
ejercer poder de
negociación y
apalancamiento
Presiones competitivas que se originan debido a los
esfuerzos de mercado de los intrusos por atraer
compradores para sus productos
RIVALIDAD
ENTRE LOS
VENDEDORES
EN
COMPETENCIA
Presiones competitivas
creadas por la manipulación
para lograr una mejor
posición en el mercado y
una ventaja competitiva
El modelo de las cinco fuerzas
de la competencia: un
instrumento analítico clave
Pregunta 1: ¿Cuales son las características económicas dominantes en la
industria?
Volumen del mercado.
Rivalidad competitiva (local, regional nacional internacional o global).
El numero de rivales, compradores y sus volúmenes relativos.
La frecuencia de una integración hacia atrás y hacia adelante.
Los tipos de canales de distribución utilizados para tener acceso a los
compradores
El ritmo del cambio tecnológico tanto en la innovación del proceso de
producción como en la introducción de nuevos productos.
Si el (los) producto (s) o servicio (s) de las empresas rivales son altamente
diferenciados o esencialmente idénticos.
Requerimientos de recursos y facilidad de ingreso y salida.
Si los requerimientos de la industria son superiores y/o inferiores a lo
normal.
Las características económicas de una industria son importantes debido a las
implicaciones que tienen para la estrategia.
En las industrias que se caracterizas por el mejoramiento continuo, las compañías
deben dedicar tiempo y dinero suficiente en investigación y desarrollo con el fin de
mantener su pericia técnica y su capacidad innovadora al parejo de los
competidores; una estrategia de innovación se convierte en una condición para la
supervivencia.
Pregunta 2: ¿Cómo es la competencia y que tan poderosas son cada una de
las cinco fuerzas competitivas?
El modelo de las cinco fuerzas de la competencia aun cuando la precisión
competitiva en varias industria nunca es exactamente igual, el proceso competitivo
funciona de una manera bastante similar, lo que nos permite el empleo de un
marco de referencia analítico común para medir la naturaleza y la intensidad de
las fuerzas competitivas.
El modelo de las cinco fuerzas competitivas del profesor Michael Porter, de la
Harvard Business school, es un poderoso instrumento para diagnosticar de
manera sistemática las principales presiones competitivas en el mercado.
1. La rivalidad entre las compañías que compiten en la industria.
En algunas industrias la rivalidad está centrada en la competencia de precios,
dando por resultados la precios inferiores al costo de producción por unidad lo que
impone perdidas a la mayoría de los rivales. En otras industrias la rivalidad esta
enfocada en factores como las características del desempeño, la innovación del
producto la calidad y la durabilidad, las garantías el servicio después de las ventas
y la imagen de la marca.
La intensidad de la rivalidad entre las compañía en competencia es una función de
la energía con la cual emplean tácticas tales como bajar los precios, añadir
características más llamativas al producto, mejorar los servicios al cliente, ofrecer
garantías más prolongadas promociones especiales e introducción de nuevos
productos.
El principal problema en la mayor parte de las industrias es que el éxito de la
estrategia de cualquier empresa depende en parte de qué tipo de maniobras
ofensivas y defensivas emplean sus rivales, y de los recursos que estos pueden
emplear para respaldar sus esfuerzos estratégicos, es decir, la “mejor” estrategia
para que una empresa logre una ventaja competitiva depende de las capacidades
y las estrategias competitivas de las compañas rivales.
Por consiguiente, cuando una empresa toma una medida estratégica, a menudo
sus rivales contraatacan ofensiva o defensiva. Este patrón de acción y reacción
convierte la rivalidad en una contienda del tipo de “juego de guerra”.
1. La rivalidad entre las compañías que compiten en la industria.
Sin importar cuál sea la industria, hay varios factores comunes que parece influir
en el ritmo de la rivalidad entre los vendedores en competencia.
1. La rivalidad se intensifica a medida que aumenta el número de competidores y
que éstos encuentran cierta igualdad en lo concerniente al volumen y capacidad.
2. La rivalidad por lo común es más poderosa cuando la demanda del producto
aumenta lentamente.
3. La rivalidad es s intensa cuando las condiciones de la industria tienta a los
competidores a emplear reducciones de precios u otras armas competitivas, con el
fin de incrementar el volumen por unidad.
4. La rivalidad es más poderosa cuando el costo del cliente para cambiar de
marcas es bajo.
5. La rivalidad es más poderosa cuando uno o más competidores se sienten
descontentos con su posición de mercado e inician medidas para mejorar su
posición a costa de sus rivales.
6. La rivalidad se incrementa en proporción de los rendimientos de una medida
estratégica.
Los intentos de mercado de algunas compañías en otras industrias para atraer a
los clientes hacia sus propios productos sustitutos.
Con frecuencia las empresas de una industria están en estrecha
competencia con la de otra debido a que sus productos son buenos sustitutos.
Los productores de anteojos compiten con los fabricantes de lentes de
contacto.
Los productores de estufas de leña con sustitutos como calentadores de
queroseno y eléctrico.
La industria del azúcar compite con compañías que producen endulcorante
artificial y miel de maíz.
La magnitud de las presiones competitivas de los productos sustitutos dependen
de tres factores 1)Si hay disponibles sustitutos de un precio atractivo, 2) que tan
satisfactorio en termino de calidad, desempeño y otros atributos pertinentes 3) la
facilidad con la que los compradores puedan preferir los sustitutos.
La disponibilidad de sustitutos inevitablemente invita a los cliente a
comparar la calidad y el desempeño, así como el precio. Por ejemplo los
fabricantes de lanchas para esquiar se enfrentan a una poderosas competencia de
las acuamotos por sus atributos.
3. El ingreso potencial de nuevos competidores
Mientras mas bajo sea el precio de los sustitutos u originales, mejor es su calidad
y su desempeño y menores los costos del cambio para el usuario, serán más
intensas las presiones competitivas ejercidas por los productos.
4. El poder de negociación y apalancamiento que pueden ejercer los proveedores.
El hecho de si los proveedores de una industria son una fuerza competitiva
poderosa o débil depende de las condiciones de mercado en la industria del
proveedor y de la importancia del producto que proporcionan. Las presiones
competitivas relacionadas con el comprador tienden a ser mínimas siempre que
los artículos proporcionados son bienes comunes que están disponibles en el
mercado abierto a un gran número de proveedores con una amplia capacidad.
Los proveedores también tienden a tener menos apalancamiento para negociar el
precio y otros rminos de la venta cuando la industria en la que están
suministrando sus productos es un cliente importante. En tales casos, el bienestar
de los proveedores está estrechamente vinculado con el de sus clientes
principales. De manera que los proveedores tienen un gran incentivo para proteger
y mejorar la competitividad de sus clientes, por medio de precios razonables, una
calidad excepcional y avances continuos en la tecnología y desempeño de los
artículos proporcionados.
5. El poder de negociación y apalancamiento que pueden ejercer los compradores
del producto.
Lo mismo que en el caso de los proveedores, la fuerza competitiva de los
compradores puede variar de poderosa a débil. Los compradores tienen un
considerable apalancamiento en las negociaciones en casos diversos. La más
obvia es cuando los compradores son grandes empresas que adquieren gran
parte de la producción de una industria. Por lo común, las compras en grandes
cantidades le proporcionan a un comprador el apalancamiento suficiente para
obtener concesiones de precios y otros términos favorables.
Pregunta 3: ¿Cuáles son los impulsores del cambio en la industria y qué impacto
tendrán?
Aun cuando es importante juzgar en que etapa de crecimiento se encuentra una
industria, resulta a un mejor identificar los factores que causan ajustes
fundamentales en la industria y la competencia. Las condiciones de la industria y
la competencia cambian debido a que están en movimiento fuerzas que crean
incentivos o presiones para el cambio. Las fuerzas dominantes se conocen como
fuerzas impulsoras, debido a que tienen la mayor influencia sobre la clase de
cambios que tendrán lugar en las estructuras y en el medio ambiente de la
industria.
Las fuerzas impulsoras más comunes:
1. Cambios en el índice de crecimiento a largo plazo de la industria. Los
cambios hacia arriba o hacia abajo en el crecimiento son una fuerza para el
cambio de la industria debido a que afectan el equilibrio entre la oferta de la
industria y la demanda del comprador, el ingreso y la salida y lo difícil que será
que una empresa obtenga ventas adicionales.
2. Cambios en quienes compran el producto y en la forma en que lo utilizan. Los
cambios en la demografía del comprador y las nuevas formas de utilizar el
producto pueden alterar el estado de la competencia, al imponer ciertos ajustes en
las ofertas de servicio al cliente (crédito, asistencia técnica, mantenimiento y
reparación), abriendo el camino para vender el producto por medio de diferentes
distribuidores y agencias de menudeo impulsando a los productores a
ampliar/reducir sus líneas de productos y haciendo que entren en juego diferentes
enfoques de ventas y promoción.
3. Innovación del producto. La innovación del producto puede trastornar la
estructura de la competencia al ampliar la base de clientes de una industria,
revitalizar el crecimiento y ampliar el grado de diferenciación del producto entre los
vendedores rivales.
4. Cambio tecnológico. Los avances en la tecnología pueden alterar en una forma
impresionante el panorama de una industria, posibilitando la fabricación de
productos nuevos y/o mejores a un costo mas bajo, y abrir nuevas fronteras para
toda la industria.
5. Innovación de mercadotecnia. Cuando las empresas tienen éxito en la
introducción de nuevas formas de vender sus productos, pueden despertar el
interés del comprador, ampliar la demanda de la industria incrementar la
diferenciación del producto o bajar los costos por unidad.
6. Ingreso o salida de las principales empresas. El ingreso de una o mas
compañías extranjeras en un mercado antes dominado por empresas domesticas,
casi siempre trastorna las condiciones competitivas.
7. Difusión de conocimientos técnicos prácticos. A medida que se difunde el
conocimiento sobre como desempeñar una actividad, o ejecutar las hojas de
calculo de la tecnología de fabricación se erosiona cualquier ventaja competitiva
con base en la tecnología que poseían las empresas originalmente.
8. Incremento en la globalización de la industria. Las industrias avanzan hacia la
globalización por varias razones. Una o más empresas prominentes a nivel
nacional pueden iniciar estrategias agresivas a largo plazo para ganar una
posición de mercado dominante a nivel global.
9. Cambios en el costo y la eficiencia. El aumento o la disminución de las
diferencias de los costos y la eficiencia entre los competidores clave, tiende a
alterar de una manera considerable el estado de la competencia.
10. Las emergentes preferencias del comprador por productos diferenciados en
vez de un producto genérico (o de un producto estandarizado en vez de productos
altamente diferenciados). En ocasiones, un creciente numero de compradores
deciden de un producto estándar del tipo de “un tamaño se ajusta a todo”, a un
precio de presupuesto, constituye una oportunidad mejor que las marcas con una
prima de precio, servicios personalizados.
11. Influencias reguladoras y cambios en la política del gobierno. Las acciones
reguladoras y gubernamentales a menudo pueden obligar a cambios significativos
en las prácticas de la industria y en los enfoques estratégicos. La desregulación
ha sido una poderosa fuerza a favor de la competencia en las industrias de
aerolíneas, bancaria, de gas natural, telecomunicaciones y servicios públicos de
electricidad.
12. Preocupaciones, actitudes y estilos de vida cambiantes de la sociedad. Los
aspectos sociales emergentes y las actitudes y los estilos de vida cambiantes
pueden propiciar variantes en la industria.
13. Reducciones en la incertidumbre y en el riesgo de negocios. Una industria se
caracteriza por una estructura de costos que no ha sido probada y por una
incertidumbre sobre el volumen potencial del mercado, de cuanto tiempo y dinero
se necesitará para superar los problemas tecnológicos y cuales serán los canales
de distribución en los que se debe incorporar.
Pregunta 4: ¿Cuáles son las compañías que ocupan las posiciones
competitivas más fuertes/débiles?
Una técnica para revelar las posiciones competitivas de los participantes en una
industria es el mapa de los grupos estratégicos. Este instrumento analítico es el
puente entre el estudio de la industria como un todo y la posición de cada empresa
por separado, es mas útil cuando una industria tiene tantos competidores que no
resulta practico examinar a cada un de ellos.
El procedimiento para elaborar un mapa de los grupos estratégicos y decidir
cuales son las empresas que pertenecen a cada grupo estratégico consiste en:
1. Identificar las características que diferencia a las empresas en la industrias, las
variables comunes son: precio/calidad (elevados, promedio, bajo), cobertura
geográfica (local, regional, nacional, global), grado de integración vertical
(ninguna, parcial, total), amplitud de la línea de productos (amplia, limitada),
empleo de canales de distribución (uno, varios, todos) y grado de servicio ofrecido
(básico, limitado, servicio completo).
2. Asignar las empresas que tienen estrategias similares al mismo grupo
estratégico.
3. trazar círculos alrededor de cada grupo estratégico haciéndolos corresponder
para que sean proporcionados al volumen de participación respectiva del grupo de
los ingresos de ventas totales de la industria.
Generalmente mientras los grupos estratégicos están mas cerca uno de otro en el
mapa mas poderosa tiende a ser la rivalidad competitiva entre las empresas
miembros. Ciertamente las empresas que forman parte del mismo grupo
estratégico son las rivales más cercana pero las que siguen se encuentran en los
grupos inmediatamente adyacentes. A menudo las empresas de grupos
estratégicos que están muy apartados en el mapa apenas compiten.
Por ejemplo, tanto Tiffany’s como Wal-Mart venden joyería de oro y plata pero los
precios y la calidad de sus productos son muy diferentes como para generar
cualquier competencia entre ellas. Por la misma razón, Timex no es un
competidor rival significativo de Rolex y Subaru no es un competidor cercano de
Lincoln o de Mercedes-Benz.
Pregunta 5: ¿Qué medidas estratégicas es probable que tomen los rivales?
A menos que una compañía preste Atención a lo que están haciendo los
competidores, acaba por funcionar a ciegas; una empresa no puede esperar
superar las maniobras de sus rivales sin verificar sus acciones sin comprender sus
estrategias y sin anticipar las medidas que probablemente tomen después. Lo
mismo que en los deportes, es esencial estudiar a los rivales. Las estrategias que
utilizan los rivales y las acciones que quizá emprendan después tienen una
relación directa con las mejores medidas estratégicas de una compañía, es decir,
si necesita defenderse de acciones especificas emprendidas por los rivales o si las
medidas de los rivales proporcionan una apertura para un nuevo impulso ofensivo.
Comprensión de las estrategias de los competidores. La mejor fuente de
información sobre las estrategias de un competidor proviene del examen de lo que
esta haciendo y de lo que declara la administración sobre los planes de la
compañía. Es posible comprender algún indicador adicional considerando el
escenario del mercado geográfico del rival, su propósito estratégico, su objetivo
respecto a la participación de mercado, su posición competitiva en el mapa de
grupos estratégicos de la industria, su voluntad de correr riesgos, su enfoque
básico de la estrategia competitiva y si las medidas mas recientes del competidor
son en su mayor parte ofensivas o defensivas.
Evaluación de quienes serán los principales competidores en la industria. Por lo
común resulta obvio quienes son los principales competidores actuales pero esas
mismas empresas no necesariamente se encuentran bien posicionadas para el
futuro. Algunas pueden estar perdiendo terreno o tener un equipo deficiente para
competir en el futuro. Las compañías mas pequeñas pueden empezar a participar
en la contienda, preparándose para una ofensiva contra los rivales mas grandes
pero vulnerables.
Predicción de las medidas inmediatas de los competidores. Esta es la parte más
difícil y, sin embargo, la mas útil del análisis del competidor. Los indicios certeros
de las medidas que puede tomar una compañía específicas proviene del estudio
del propósito estratégico de la verificación de su desempeño en el mercado y de la
precisión bajo la cual se encuentra para mejorar su desempeño financiero. La
probabilidad de que una compañía siga adelante con su estrategia actual por lo
común depende de cómo se desempeña y de sus prospectos para el éxito
continuo haciendo solo ajustes mínimos.
Pregunta 6: ¿Cuáles son los factores claves para el éxito competitivo?
Los Factores claves para el éxito (FCE) de una industria son aquellos aspectos
que afectan mas a la capacidad de los miembros, de la industria para prosperar en
el mercado, es decir elementos particulares de la estrategia, atributos del
producto, recursos, competencias, habilidades competitivas y resultados de
negocios que significa la diferencia entre utilidades y perdidas. Los factores claves
para el éxito concierne a lo que cada miembro de la industria debe hacer de una
manera competente o concentrarse en su logro con el fin de tener éxito tanto en el
aspecto competitivo como en el financiero. Los FCE son tan importantes que todas
las empresas de la industria les deben de prestar una gran Atención, debido a que
son los requisitos previos para el éxito en la industria. las respuestas a las
siguientes tres preguntas ayudan a identificar los factores claves de una empresa
triunfadora:
¿Sobre q base eligen los clientes entre las marcas en competencia de las
compañías?
¿Qué debe hacer una empresa para tener éxito en el aspecto competitivo; cuales
son los recursos y habilidades competitivas que necesitan?
¿Qué se necesita para que las empresas logren una ventaja competitiva
sostenible?
En la industria cervecera los factores claves para el éxito significan la utilización
total de la capacidad de la elaboración (para mantener bajo los costos de
fabricación), una poderosa red de distribuidores mayorista (para tener acceso a
tantas agencias de menudeo como sea posible) y una publicidad inteligente (para
inducir a los consumidores de cerveza a comprar una marca particular).
En la industria del vestido los FCE significan diseños atractivos y combinaciones
de colores (para crear el interés del comprador) y una eficienca de fabricación de
bajo costo (para permitir precios de menudeo atractivo y amplio rgenes de
utilidad).
Pregunta 7: ¿Es atractiva la industria y cuales son sus prospectos para un
rendimiento superior al promedio?
El paso final del análisis de la industria y competitivo es utilizar lar respuestas a las
seis preguntas anteriores para llegar a la conclusión sobre el atractivo o la falta de
este en la industria, tanto a corto como a largo plazo.
Los factores importantes para la compañía que deben considerar los
administradores incluyen:
1. El potencial de crecimiento de la industria.
2. Si en la actualidad la competencia permite rendimientos adecuados y si las
fuerzas competitivas se volverán más poderosas o mas débiles.
3. Si las fuerzas impulsoras prevalecientes tendrán un impacto favorable o
desfavorable sobre los rendimientos en la industria.
4. La posición competitiva de la compañía en la industria y si es probable que su
posición se vuelva mas poderosa o mas débil.
5. El potencial de la compañía para aprovechar la vulnerabilidad de los rivales más
débiles.
6. Si la compañía esta aislada o es capaz de defenderse contra los factores que
hacen que la industria no sea atractiva.
7. Lo bien que se ajustan las capacidades competitivas de la compañía con los
factores claves para el éxito de la industria.
8. Los grados de riesgo y de incertidumbre del futuro de la industria.
9. La severidad de los problemas/aspectos a los cuales se enfrenta a la industria
como un todo.
10. Si la participación continua en la industria se suma la capacidad de la empresa
para tener éxito en otras industrias en las cuales puede tener intereses.
EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS DE LAS CAPACIDADES COMPETITIVAS
DE LA COMPAÑÍA
Pregunta 1: ¿Qué tan bien está funcionando la estrategia actual de la
compañía?
En ocasiones los objetivos de la compañía no son lo bastante explícitos como para
establecer un punto de partida contra el cual comparar el desempeño real pero
casi siempre es factible evaluarlo estudiando lo siguiente:
1. Si la clasificación de la participación de mercado de la empresa en la
industria aumenta, es estable o disminuye.
2. Si los márgenes de utilidad aumentan o disminuyen y cuales son sus
dimensiones en relación con las empresas rivales.
3. Las tendencias en las utilidades netas de la industria, la utilidad sobre la
inversión, el valor económico agregado y como se comparan con las
mismas tendencias en la rentabilidad para otras compañías en la industria.
4. Si la fortaleza financiera y la clasificación de crédito generales de la
compañía están mejorando o declinando.
5. Las tendencias en el precio de las acciones de la compañía y si la
estrategia está dando por resultados ganancias satisfactorias en el valor
para el accionista.
6. Si las ventas de la compañía aumentan con mayor rapidez o mas
lentamente que las del mercado como un todo.
7. La imagen y la reputación de la compañía con sus clientes.
8. Si la compañía está considerada como un líder de tecnología, innovación y
calidad del producto, servicio al cliente u otros factores pertinentes en los
cuales basan los consumidores su elección de marcas.
Mientras más poderosa es el desempeño actual de la compañía menos probable
es que necesite cambios radicales en su estrategia. Mientras mas débiles son el
desempeño financiero y la posición de mercado, mas probabilidades hay de que
se cuestione su estrategia actual. Un desempeño débil casi siempre es una señal
de una estrategia mal concebida, de una ejecución deficiente o de ambas cosas.
Pregunta 2: ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los recursos de la
compañía y sus oportunidades y amenazas externas?
La evaluación de las fortalezas y debilidades de los recursos de una empresa y
sus oportunidades y amenazas externas. Es esencial una perspectiva clara de las
capacidades y deficiencias de recursos, de sus oportunidades de mercado de las
amenazas externas para el futuro bienestar de la compañía. De otra manera, la
tarea de concebir una estrategia de hecho se convierte en una posición
arriesgada.
Una fortaleza es algo en lo cual es competente una compañía o bien, una
característica que le proporciona mayor competitividad y puede asumir varias
formas:
Habilidad o destreza importante: conocimientos prácticos de la fabricación de
costo bajos, conocimientos tecnológicos, un record comprobado de fabricación
libre de defectos, pericia en proporcionar de una manera uniforme un buen
servicio al cliente, habilidades en el desarrollo de productos innovadores,
excelentes habilidades de comercialización masiva o conocimiento único de
publicidad y promociones.
Activos físicos valiosos: plantas y equipo moderno, ubicaciones atractivas de sus
propiedades, instalaciones para distribución a nivel mundial, depósitos de recursos
naturales o efectivo disponible.
Activos humanos valiosos; fuerza laboral capaz y experimentada, empleados
talentosos en las areas clave, empleados motivados, conocimientos
administrativos, o la cultura y los conocimientos colectivos arriesgados en la
organización y desarrollo a largo tiempo.
Activos organizacionales valiosos; sistemas comprobados de control de calidad,
tecnología patentada, patentes clave, derechos sobre minerales, base de clientes
leales, balance general y clasificación de créditos sólidos.
Activos intangibles valiosos; imagen de la marca, reputación de la compañía
buena voluntad del comprador, nivel elevado de lealtad de los empleados o
ambiente de trabajo y cultura de la organización positiva.
Capacidades competitivas; Tiempos breves de desarrollo para llevar los nuevos
productos al mercado, capacidad de fabricación desarrollada según los
requerimientos.
Un logro o un atributo que coloquen a la compañía en una posición de
ventaja en el mercado;
Identificación de las competencias y capacidades de la compañía.
Competencias centrales: Uno de los recursos mas valiosos que tiene una
compañía es la capacidad de desempeñar óptimamente una actividad pertinente
para la competitividad.
Una actividad competitiva interna que una compañía desempeña mejor que otras
se conoce como una competencia central. Lo que la distingue es que la
competencia central es decisiva para la competitividad y la rentabilidad de una
compañía. Una competencia central se puede relacionar con la experiencia en el
desempeño de una actividad, con la esfera de acción y la profundidad de los
conocimientos tecnológicos de una compañía, o con una combinación de
habilidades especificas que resultan en una capacidad competitivamente valiosa.
Habilidades en la fabricación de un producto de alta calidad, la capacidad de
proporcionar soporte después de la venta son algunos ejemplos.
Competencias distintivas: Una competencia distintiva es una actividad importante
que una compañía desempeña bien en comparación con sus competidores.
Las competencias distintivas de Toyota, Honda y Nissan en la fabricación de bajo
costo y de alta calidad y en los ciclos breves de diseño al mercado para sus
nuevos modelos, representan una considerable ventaja competitiva en el mercado
global de vehículos.
La competencia distintiva de Intel en el desarrollo rápido de nuevas generaciones
de chips de semiconductores cada vez más poderosos para las computadoras
personales ha colocado a la compañía en una posición dominante en la industrial.
eterminación del valor competitivo de los recursos de una compañía. No Hay dos
compañías iguales en lo que concierne a su recursos. No poseen los mismo
conjuntos de habilidades, activos (físicos, humanos organizacionales e
intangibles), capacidades competitivas y logros en el mercado, una condición que
da por resultado que diversas compañías tengan diferentes fortalezas y
habilidades en sus recursos.
La diferencia en los recursos de una compañía son una razón importante por la
cual algunas son más rentables y competitivas que otras.
El éxito de una compañía es más seguro cuando cuenta con recursos amplios y
apropiados con los cuales pueda competir y, en especial, cuando tiene una
fortaleza, un activo, una capacidad o un logro valioso, que poseen el potencial de
producir una ventaja competitiva.
Selección de las competencias y capacidades en las cuales es necesario
concentrarse. Las empresas tienen éxito a través del tiempo debido a que pueden
hacer mejor que sus rivales ciertas cosas a las que sus clientes otorgan un gran
valor. La esencia del diseño de una estrategia astuta es seleccionar las
competencias y capacidades en las cuales es necesario concentrarse y apuntalar
la estrategia. En ocasiones, la compañía ya tiene establecidas competencias y
capacidades valiosas, y a veces debe ser proactiva en el desarrollo y la creación
de nuevas competencias y capacidades para complementar y reforzar sus bases
de recursos ya existentes. Otras veces es necesario desarrollar internamente las
competencias y capacidades deseadas y en ocasiones es mejor obtenerlas de
fuentes externas, colaborando con los proveedores claves y formando alianzas
estructurales.
La oportunidad de mercado es un factor importante en la conformación de la
estrategia de una compañía. De hecho los administradores no pueden adaptar la
estrategia en forma apropiada a la situación de la compañía sin identificar primero
cada oportunidad, sin evaluar el potencial de crecimiento y utilidades que ofrece
cada una y sin idear iniciativas estratégicas para captar las oportunidades de
mercado más prometedoras. Dependiendo de las condiciones de la industria, las
oportunidades de una compañía pueden ser abundantes o escasas y variar desde
muy atractivas (lo que hace “imperactivo” aprovecharlas) hasta marginalmente
interesantes (en un lugar inferior en la lista de prioridades estrategicas de la
compañía).
Identificación las amenazas para la futura rentabilidad de una compañía.
A menudo, hay ciertos factores en el ambiente externo de una compañía externos
de una compañía que plantean una amenaza para su rentabilidad y su posición de
mercado: la aparición de tecnología mas económicas, la introducción de productos
nuevos o mejores que los de los rivales el ingreso de competidores extranjeros de
costos bajos en el mercado, las nuevas regulaciones, la vulnerabilidad a un
incremento en las tazas de intereses, el potencial de una mala adquisición, los
cambios demográficos desfavorables y otros factores por el estilo. La labor de
administrador es identificar las amenazas para el bienestar futuro de la compañía
y evaluar cuales acciones estratégicas se pueden emprender con el fin de
neutralizarlas o disminuir su impacto.
Pregunta 3: ¿Los precios y costos de la compañía son competitivos?
Los administradores de la compañía a menudo se sorprenden cuando un
competidor reduce el precio a niveles “increiblemente bajos”, o cuando un nuevo
integrante del mercado ofrece un precio muy bajo. Sin embargo, el competidor tal
vez no está tratando de “invadir el mercado con productos de precios bajos”,
comprar su participación en el mercado o tomar una medida desesperada para
ganar ventas; tal vez simplemente tiene costos considerablemente bajos.
Una de las señales más reveladoras de si la opción de negocios de la compañía
resulta poderosa o precaria, es si sus precios y costos son competitivos con los de
sus rivales en la industria.
Análisis del costeo estratégico y cadena de valor. Los negocios de las compañías
se componen de “un conjunto de actividadesque se emprenden en el curso del
diseño, la producción, la mercadotecnia, la entrega y el respaldo de sus productos
o servicios. Cada una de estas actividades originan en ciertos costos. Los costos
combinados de todas estas actividades definen la estructura de costos interna de
la compañía. Además, el costo de cada actividad contrubuye a describir si la
posición de costo total de la compañía en relación con la de sus rivales es
favorable o no. La tarea del análisis del costo estratégico consiste en comparar los
costos de una compañía actividad por actividad con los de los rivales clave y
describir cúales actividades internas son fuentes de ventaja o desventaja.
Desarrollo de datos para el análisis del costo estratégicos. Una vez que se han
identificado los principales elementos de la cadena de valor, el siguiente paso en
el análisis del costo estratégico implica el desglose de los datos contables
departamentales de una empresa en los costos del desempeño de actividades
específicas. El grado apropiado del desglose depende de la economía de las
actividades y de lo valioso que son para desarrollar comparaciones de costo a
nivel de toda la compañía.
Pregunta 4: ¿Qué tan poderosa es la posición competitiva de la compañía en
relación con la de sus rivales?
El empleo de los instrumentos de la cadena de valor, del análisis del costo
estratégico y el benchmarking para determinar la competitividad de costos de una
compañía es necesario pero no es suficiente. Es fundamental hacer una
evaluación más amplia de la posición y fortalezas competitivas de una compañía.
Los aspectos particulares que ameritan un examen incluyen:
1) Si se puede esperar que la posición del mercado actual de la compañía
mejore o se deteriore si se continua con la estrategia actual (permitiendo un
ajuste).
2) Como está clasificada la empresa en relación con sus rivales claves en
cada factor del éxito de cada industria y en cada medida pertinente de sus
fortalezas competitivas.
3) Si la empresa disfruta de una ventaja competitiva sobre sus rivales claves
o si en la actualidad está en desventaja.
Evaluación de las fortalezas competitivas. La forma s reveladora para
determinar la fuerza con la cual una compañía mantiene su posición competitivas
es evaluar cuantitativamente si la compañía es mas poderosa o débil que sus
rivales cercanos en cada uno de los factores claves del éxito en la industria y en
cada indicador pertinente de la capacidad de la ventaja competitiva potencial.
El primer paso es hacer una lista de los factores claves para el éxito en la industria
y de los factores determinantes más reveladores de la ventaja o desventaja
competitivas (por lo regular basta con 6 o 10 medidas).
El segundo paso es clasificar a las empresas y a sus rivales clave en cada
indicador de fortaleza. Lo mejor es utilizar escalas de clasificación de 1 a 10.
El tercer paso es sumar las clasificaciones de la fortaleza individual generación el
fin de obtener una medida de la fortaleza competitiva para cada competidor.
El curto paso es llegar a conclusiones a cerca del volumen y el grado de ventajas
o desventaja competitiva neta de la compañía y tomar nota de una manera
específica de aquellas medidas de las fortalezas en donde la compañía es más
poderosa o débil.
La última tarea analítica es concentrarse en los aspectos que necesita abordar la
administración en la forma de un plan de acción estratégica efectivo. Aquí los
administradores se deben basar en todos los análisis previos, estudiar en
perspectiva la situación general de la compañía y pensar en donde necesita
enfocarse su Atención estratégica.
Con el fin de con precisión los aspectos para la agenda de la acción estratégica de
la compañía, los administradores deberán considerar lo siguiente:
¿La estrategia actual ofrece defensas atractivas contra las cinco fuerzas
competitivas, en particular aquellas cuya fortaleza se espera que se intensifique?
¿La estrategia actual se debe ajustar para responde mejor a las fuerzas
impulsoras que están operando en la industria?
¿La estrategia actual se ajusta a los futuros factores claves del éxito en la
industria?
¿La estrategia actual aprovecha en la forma adecuada las fortalezas de los
recursos de la compañía.
¿Cuáles oportunidades de la compañía amerita una máxima prioridad? ¿A cuáles
se le debe asignar la prioridad mas baja? ¿Cuáles son las mas adecuada para las
fortalezas de recursos y las capacidades de la compañía?
Pregunta 5: ¿Qué problemas estratégicos se enfrenta la compañía?
Qué necesita hacer la compañía para corregir sus debilidades de recursos y
protegerse de las amenazas externas?
¿Hasta que grado es vulnerable la compañía a los esfuerzos competitivos de uno
o mas rivales y que puede hacerse para reducir esta vulnerabilidad?
¿La compañía tiene una ventaja competitiva o se debe esforzar para compensar
sus desventajas competitivas?
¿Cuáles son las fortalezas y debilidades en la estrategia actual?
¿Son necesarias acciones adicionales para mejorar la posición de costo de la
compañía para aprovechar las oportunidades que surge y para reforzar la posición
competitiva de la compañía.
Las respuestas a estas preguntas son un indicador de si la compañía puede
continuar con la misma estrategia básica, haciendo ajustes mínimos, o si se
requiere una revisión considerable.
PUESTA EN PRÁCTICA DE LA ESTRATEGIA: PRESUPUESTOS POLITICAS,
MEJORES PRACTICAS, SISTEMAS DE APOYO Y RECOMPENSAS.
1. Reasignar los recursos para igualar los requerimientos presupuestarios y
del personal a la nueva estrategia.
2. Establecer políticas y procedimientos que apoyen la estrategia.
3. Instituir los mejores mecanismos y prácticas para un mejoramiento
continuo.
4. Instalar sistemas de apoyo que permitan que el personal de la compañía
lleve a cabo sus funciones estratégicas día tras día.
5. Emplear prácticas motivacionales y métodos de compensación por
incentivos que aumenten el compromiso con una buena ejecución.
1. Reasignar los recursos para igualar los requerimientos presupuestarios y
del personal a la nueva estrategia.
Es necesario que exista una amplia conjunción de las unidades organizacionales,
en especial aquellas encargadas del desempeño de actividades fundamentales
para la estrategia, deben contar con el número suficiente del personal apropiado
se le debe asignar los fondos de operaciones suficientes para desempeñar su
trabajo con eficiencia y deben tener fondos para invertir en los sistemas de
operaciones necesarios.
Los encargados de la puesta en práctica también deben estar dispuestos a
trasladar los recursos de un área a otra para apoyar nuevas iniciativas y
prioridades estratégicas. Un cambio en las estrategias casi siempre requiere
reasignación de presupuesto.
Los encargados de la puesta en práctica necesitan ser activos y enérgicos al
transferir los recursos, reducir algunas áreas aumentar otras y fondear
ampliamente las actividades que tienen un papel crítico en la nueva estrategia.
Deben de ejercer su poder de asignar sus recursos para hacer que sucedan las
cosas y tomar las decisiones difíciles de poner fin a proyectos y actividades que ya
no están justificados.
Principios de la administración estratégica.
El hecho de privar a los grupos críticos de la estrategia de los fondos necesarios
para lleva a cabo su parte puede minar el proceso de la puesta en práctica.
2. Establecer políticas y procedimientos que apoyen la estrategia.
Los cambios en la estrategia por lo común requieren algunos cambios en las
practicas de trabajo y en la forma en la cual se llevan a cabo las operaciones.
Cuando se pide a las personas que alteren los procedimientos y la conducta
establecidos, esto siempre perturba el orden interno de las cosas.
Es normal que se desarrollen áreas de resistencia y que las personas muestren
cierto grado de estrés y ansiedad sobre las formas en que los cambios los
afectarán, en especial cuando esos cambios pueden eliminar trabajos.
Es probable que surjan preguntas sobre qué actividades es necesario desempeñar
en forma rígida prescrita y en donde haber cierta libertad para una acción
independiente.
Las políticas y procedimientos nuevos o recién revisados a ayudan a proporcionar
una guía de arriba hacia abajo a los administradores de las operaciones al
personal de supervisión y a los empleados acerca de la forma en que es necesario
hacer ciertas cosas.
Las políticas y procedimientos nuevos o recién revisados a ayudan a alinear las
acciones y la conducta con la estrategia en toda la organización, estableciendo
limites sobre la acción independiente y canalizando las tendencias individuales y
los esfuerzos del grupo en la trayectoria pretendida.
Las políticas y procedimientos nuevos o recién revisados a ayudan a imponer la
coherencia necesaria en la forma en la cual se desempeñan las actividades
particulares fundamentales para la estrategia en las operaciones geográficamente
dispersas.
Principios de la administración estratégica.
Las políticas y los procedimientos bien concebidos ayudan a la puesta en
práctica; las políticas que no están sincronizados son obstáculos.
3. Instituir los mejores mecanismos y prácticas para un mejoramiento continuo.
Si se quiere que las actividades de la cadena de valor se desempeñen mas
efectivas y eficiente posible, cada departamento y unidad necesita establecer un
proceso de comparación de lo elevado en su desempeño en las tareas y
actividades específicas, contra las compañías con el mejor desempeño en la
industria o en el mundo.
Los analistas le han atribuido la calidad de muchos productos japoneses a la
aplicación dedicada de los principios de control de calidad total. De hecho, los
procesos de mejoramiento de la calidad en la actualidad se han convertido en una
parte importante a nivel global de la puesta en práctica de estrategias vinculadas
con una fabricación libre de defectos, una calidad superior del producto y su
satisfacción al cliente total.
El interés de la administración en los programas de mejoramiento de la calidad por
lo común se origina en las áreas de producción de la compañía: fabricación y
ensamble en las empresas de fabricación, transacciones de cajeros en los bancos,
registros y envíos de pedidos en las empresas de catálogos o interacción con el
cliente en las organizaciones de servicio.
El objetivo administrativo es encender en las personas un ardiente deseo de
emplear su ingenio en iniciativas para mejorar progresivamente la forma en la cual
se desempeñan las tareas. Así mismo predica que no existe nada lo
suficientemente bueno y que todos tienen la responsabilidad de participar en el
mejoramiento continuo.
Principios de la administración estratégica.
El control calidad total (CCT) implica una cultura de calidad total encauzada a
mejorar continuamente el desempeño de cada tarea y de cada actividad de la
cadena de valor.
4. Instalar sistemas de apoyo que permitan que el personal de la compañía lleve a
cabo sus funciones estratégicas día tras día.
Las estrategias de la compañía no se pueden poner en práctica ni ejecutar
adecuadamente sin contar con varios sistemas de apoyo para las operaciones de
negocio.
Los sistemas de apoyo y de vanguardia no sólo facilitan una mejor ejecución de la
estrategia, sino que refuerzan las capacidades organizacionales lo suficiente como
para promover una ventaja competitiva sobre los rivales.
Por ejemplo: Una compañía con una estrategia de diferenciación basada en una
calidad superior tiene una capacidad adicional si cuenta con sistemas para
capacitar al personal en las técnicas de calidad y en el seguimiento de la calidad
del producto, así como para asegurarse de que todos los artículos cumplan con
los estándares de calidad.
Por ejemplo: FedEx tiene un sistema computarizado de rastreo de paquetea que
puede reportar al instante la ubicación de cualquier paquete determinado en su
proceso de transito-entrega. Cuenta con sistema de comunicaciones que le
permiten coordinar sus 21,000 camionetas en todo Estados Unidos.
Principios de la administración estratégica.
Los sistemas de apoyo innovadores y de vanguardia pueden constituir una base
para la ventaja competitiva si proporcionan a una empresa capacidades que los
rivales no puedan igualar.
5. Emplear practicas motivacionales y métodos de compensación por incentivos
que aumenten el compromiso con una buena ejecución.
Las estrategias no se pueden poner en práctica y ejecutar con una eficiencia real a
menos que las unidades organizacionales y los individuos estén comprometidos
con la tarea. Los administradores de la compañía por lo común tratan de lograr un
compromiso, a nivel de toda la organización, de llevar a cabo el plan estratégico
motivando a las personas y recompensandolas por un buen desempeño.
Un administrador debe ser algo más que simplemente comunicar lo importante
que son las nuevas prácticas estratégicas y los objetivos del desempeño para el
bienestar futuro de la organización.
Para lograr el compromiso continuo y enérgico de los empleados la administración
debe ser ingeniosa en el diseño y el empleo de incentivos motivacionales tanto
monetarios como de otro tipo.
Mientras más comprenda un administrador qué es lo que motiva a sus
subordinados y confié en los incentivos motivacionales como un instrumento para
la puesta en practica de la estrategia, mayor será el compromiso de los empleados
con una buena ejecución de sus tareas cotidianas en el plan estratégico de la
compañía.
Por ejemplo: En varias compañías japonesas los empleados se reúnen con
regularidad para escuchar discursos motivacionales, cantar canciones
motivacionales y cantar canciones de la compañía.
Por ejemplo: En GE Medical System, un programa llamado Quick Thanks! Permite
que un empleado nomine a cualquier colega para recibir como obsequio un
certificado de 25 dólares canjeables en ciertos restaurantes y tiendas, en señal de
agradecimiento por un trabajo bien hecho.
Esta comprobado que los compañeros que más se resisten a elogiar a sus
colegas son los ejecutivos.
Principios de la administración estratégica.
La función de los sistemas de recompensas es hacer que a los miembros de la
organización les resulte personalmente satisfactorios y económicamente
beneficiosos ayudar a la compañía a ejecutar su estrategia en una forma
competente, a complacer a los clientes y lograr la visión estratégica de la
compañía.
Bibliografía:
Libro: Administración Estratégica, Undécima, Edición: Mc GRAW-HILL
ELABORADO POR:
ING. RICARDO EDMUNDO FLORES GONZÁLEZ.
C.P. JOSÉ ALFREDO LÓPEZ LOZANO.
ING. SERGIO ALEJANDRO CURA HERNANDEZ.
P. NEGRAS COAH. 13-ENERO-2007

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Escrito por:

Universidad Autónoma del Noreste ( UANE), Campus Piedras Negras, Coahuila, estudiando la Carrera de Maestría en Administración y Liderazgo Ingeniero, Ricardo Edmundo Flores

Cita esta página
Cura Hernández Alejandro. (2007, marzo 7). Análisis industrial y competitivo dentro de la gestión estratégica. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/analisis-industrial-y-competitivo-dentro-de-la-gestion-estrategica/
Cura Hernández, Alejandro. "Análisis industrial y competitivo dentro de la gestión estratégica". GestioPolis. 7 marzo 2007. Web. <http://www.gestiopolis.com/analisis-industrial-y-competitivo-dentro-de-la-gestion-estrategica/>.
Cura Hernández, Alejandro. "Análisis industrial y competitivo dentro de la gestión estratégica". GestioPolis. marzo 7, 2007. Consultado el 23 de Mayo de 2015. http://www.gestiopolis.com/analisis-industrial-y-competitivo-dentro-de-la-gestion-estrategica/.
Cura Hernández, Alejandro. Análisis industrial y competitivo dentro de la gestión estratégica [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/analisis-industrial-y-competitivo-dentro-de-la-gestion-estrategica/> [Citado el 23 de Mayo de 2015].
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