Análisis estratégico del recurso humano

Análisis Estratégico de los recursos humanos
1. Introducción
El eje predominante en la historia del análisis estratégico ha sido la búsqueda de enlaces
entre decisiones estratégicas y rendimiento empresarial. Hasta hace pocos años, no se había
planteado la existencia de nexos de unión significativos entre la estrategia empresarial y la
gestión de los recursos humanos. Las investigaciones sobre estas dos dimensiones de la
realidad empresarial habían seguido caminos separados y, desde el punto de vista de la
gestión estratégica, la perspectiva social de la empresa había quedado relegada a un
segundo plano.
El enfoque seguido tradicionalmente en el análisis de los recursos humanos se ha orientado
hacia el diseño de políticas y prácticas de gestión que favorecieran los intereses de los
accionistas de la empresa, sin tener en cuenta la propia naturaleza del activo que se
estudiaba. La consecuencia es que la mayoría de los estudios sobre el particular se han
centrado en demostrar la existencia de una correlación positiva entre la planificación de los
recursos humanos y la obtención de rendimientos superiores (Fombrum et al., 1984; Dyer,
1985; Nkomo, 1987; Delaney et al., 1989), ignorando otras cuestiones como la influencia
de la implicación de los trabajadores sobre el proceso de creación de valor. Así, la literatura
al respecto, lejos de hallar evidencia empírica de las supuestas contribuciones de los
recursos humanos al logro de una ventaja competitiva (Lengnick-Hall y Lengnick-Hall,
1988), sólo ha sido capaz de constatar los inconvenientes de la aplicación de políticas
concretas de personal. Ello trae como consecuencia que se cuestione si la gestión de
recursos humanos es una variable lo suficientemente importante como para lograr por
misma una ventaja competitiva o, si simplemente se trata de una variable que necesita ser
tenida en cuenta conjuntamente con otras.
Los autores achacan este fracaso al hecho de que se realizan cambios estratégicos en la
empresa que no van acompañados de los cambios necesarios en la gestión de los recursos
humanos para que dichas estrategias sean puestas en marcha eficazmente (Adler, 1988), por
una excesiva focalización en problemas técnicos en detrimento de los recursos humanos
(Majchzak, 1988), y por el desarrollo de modelos de gestión de personal que no diferencian
entre capital genérico y específico (Huselid, 1995).
En el presente trabajo se desarrolla una nueva perspectiva para analizar el campo de los
recursos humanos y se argumenta que la consecuencia de la falta de una metodología
adecuada en dicho campo ha supuesto que:
1) conceptualmente los enlaces entre recursos humanos y rendimiento empresarial no
hayan sido bien desarrollados y,
2) existiendo medidas apropiadas de valoración del impacto de los recursos humanos en el
rendimiento empresarial, éstas no han sido formuladas adecuadamente.
De tal forma, podemos afirmar que los recursos humanos pueden constituirse en fuente de
ventaja competitiva y que, la falta de una contrastación empírica hasta la fecha puede
deberse a un mal posicionamiento de los esfuerzos a la hora de optimizar los resultados. En
suma, para obtener rentabilidad en las inversiones de recursos humanos es necesario
promover un cambio en el paradigma tradicional de los recursos humanos, pasando de su
consideración como mero instrumento operativo en la organización a su plena integración
en las competencias distintivas de la misma.
2. Analisis de la problemática asociada al estudio de los recursos humanos
No se puede implementar políticas de recursos humanos que contribuyan de forma
satisfactoria a la consecución de una ventaja competitiva si no se parte de la convicción de
que dichos recursos marcan la diferencia en los resultados empresariales. Sin embargo, al
analizar la contribución de éstos al logro de una ventaja competitiva conviene tener
presente aquella máxima empresarial que dice "no puedes gestionar lo que no puedes
medir" (Ulrich, 1997). Aunque los estudios evidencian que las políticas de recursos
humanos aumentan la implicación del trabajador en la empresa, y que la efectividad de la
organización es superior cuando la empresa considera a los trabajadores como recursos
estratégicos (Wright et al., 1998) resulta difícil desarrollar las medidas adecuadas para
demostrar que crean valor añadido y además convencer a la gerencia de la importancia de
los recursos humanos como factor clave de la estrategia.
Se han desarrollado modelos para determinar el impacto de los recursos humanos en la
organización. No obstante, las conclusiones extraídas de los mismos y las pautas de
comportamiento que ofrecen suelen ser cuestionadas. Así, disponemos de los modelos de
Schmidt et al. (1979) y los posteriores de Boudreau (1991), ambos basados en
investigaciones previas de Cronbach y Gleser (1965). Dichos trabajos constituyen un
intento de estimar, a partir de las políticas de gestión de dichos recursos, la aportación del
capital humano a la creación de valor en la empresa. Su importancia viene determinada por
el hecho de que demuestran que se puede cuantificar el valor aportado a la empresa por una
política concreta de recursos humanos, debido a que:
1. Consideran explícitamente el valor añadido por los recursos humanos durante el
proceso productivo, puesto que se basan en el estudio de los incrementos en productividad
antes y después de dichas políticas.
2. Permiten calcular el stock de capital humano presente en la empresa durante la
entrada y salida de trabajadores en la misma, ya que se utiliza como medida del mismo la
base de conocimiento en la empresa.
3. Permiten separar el valor atribuible a las prácticas de recursos humanos del valor
absoluto de dichos recursos.
4. Traducen el valor de los programas de recursos humanos a unidades monetarias de
forma semejante al cálculo del valor actual neto de las inversiones en la empresa.
En general, estos métodos suelen basarse en el estudio de las variaciones experimentadas en
la productividad del factor trabajo, y más concretamente del capital humano al ser un factor
determinante de la misma (Koch y McGrath, 1996). Sin embargo, dichos modelos de
estimación de utilidad (Boudreau, 1991; Schmidt et al., 1979), son cuestionados por ser
demasiado complejos, asumir ciertos supuestos de partida y la subjetividad inherente a los
mismos. Se les critica además porque la estimación resultante de los mismos suele ser
demasiado optimista, con lo que los directivos son escépticos sobre las conclusiones
obtenidas y los métodos empleados para obtenerlas (Wintermantel y Mattimore, 1997).
Pero el rechazo de los modelos anteriormente propuestos contrasta con la ausencia de otros
indicadores más eficientes. De hecho, se suele hacer referencia de manera abstracta al
grado de absentismo, moral de los empleados o nivel de compromiso con la empresa. Así,
muchas empresas, conscientes de la necesidad de buscar nuevos indicadores, han dedicado
gran parte de su tiempo a la recogida de datos acerca de la satisfacción del trabajador,
absentismo, satisfacción del cliente y productividad entre otros. Sin embargo, dicho proceso
adolece de una metodología adecuada ya que suele ser poco estructurado. Generalmente no
incluye mediciones, recogida de datos, retroalimentación, información sobre cambio de
actividades y mejora en los resultados (Yeung, 1997). Ello unido a que, una vez recogidos
los datos, éstos no suelen ser compartidos por toda la organización y, por tanto, no llegan a
los puntos donde pudiera realizarse una utilización más eficiente de la misma. El resultado
es una desmotivación no sólo en los responsables de la investigación, sino también en los
trabajadores, de cara a una futura recogida de información.
Además de la falta de indicadores fiables que permitan convertir las percepciones en
estimaciones precisas para poder valorar así el impacto real de los recursos humanos en la
organización, otro problema inherente al estudio de la influencia del factor humano en el
éxito empresarial ha sido la propia metodología aplicada. Después de implementar
estrategias de recursos humanos, y obtener unos resultados determinados, se suelen plantear
hipótesis acerca de las posibles interrelaciones entre las políticas de recursos humanos y el
rendimiento global del negocio. Si los resultados son importantes, se entiende que éstas
influyen realmente en el éxito (Boudreau y Ramstad, 1997) y se plantea mantener la misma
línea de actuación para el futuro. La consecuencia de la utilización del razonamiento
inductivo para determinar a posteriori cual es el conjunto de políticas más adecuadas para
cada organización en concreto, (Delaney, 1996; MacDuffie, 1995) es que los resultados
obtenidos no sirven para realizar generalizaciones. Además, aplicar la lógica de la
observación e inferencias al campo de los recursos humanos tiene unos inconvenientes
adicionales (Miller, 1991):
1. Es imposible generar casos en número suficiente como para probar hipótesis. Si el
investigador necesita obtener toda la información necesaria acerca de todas las decisiones
estratégicas tomadas o que van a tener lugar, el número de empresas que pudieran ser
estudiadas sería muy limitado.
2. La observación a partir de la implementación de estrategias supone asumir (lo cual
es arriesgado) que se implementa lo que previamente se ha decidido.
3. Aplicar el estudio de la estrategia al campo de los recursos humanos está sujeto a los
mismos inconvenientes que el análisis de la estrategia general de la empresa, con la
complicación añadida de que se debe estudiar la dependencia entre ambas.
Por otra parte, el factor humano puede constituirse en fuente de ventaja competitiva
siempre y cuando se le asigne esa importancia a priori. Así, considerando la función
tradicional de recursos humanos o "dimensión administrativa" (Golden y Ramanujan,
1985), se supone que el departamento de recursos humanos no toma parte en las decisiones
estratégicas. Su cometido se circunscribe exclusivamente a las tareas de tipo administrativo
(gestionar las nóminas del personal o otros planes accesorios, por ejemplo). Los indicadores
utilizados bajo esta perspectiva se centran en la eficiencia con la que el personal realiza las
tareas en la empresa o el coste de contratar. A tal efecto se utilizan medidas tradicionales de
recursos humanos que permiten obtener datos históricos sobre resultados o nivel de
absentismo. Su utilización se explica porque son fácilmente cuantificables y por su
disponibilidad. Sin embargo, la información que aportan no sirve para realizar predicciones
sobre las cuales los directivos puedan actuar. Además, las medidas de rendimiento basadas
en datos contables se suelen criticar porque son vulnerables respecto a las diferencias
existentes entre métodos utilizados. Cuando la integración entre el departamento de
recursos humanos y la dirección de la empresa es total nos encontramos ante la denominada
"dimensión integradora" (Golden y Ramanujan, 1985), en cuyo caso el departamento de
recursos humanos se configura como parte activa y fundamental en la toma de decisiones.
Ello supone que la habilidad para obtener resultados satisfactorios no se puede medir
exclusivamente en términos de eficiencia o costes, puesto que dichas medidas no evalúan si
la organización está alcanzando de forma exitosa sus metas (Wintermantel y Mattimore,
1997).
Por ello, es necesario diseñar otros indicadores de efectividad, ya que los resultados
obtenidos con los indicadores tradicionales son irrelevantes para la gestión. Pero, así como
para valorar la validez de determinadas estrategias o programas aplicados podemos calcular
rentabilidades o analizar la cuota de mercado, en el caso de los recursos humanos no
disponemos de un indicador consensuado de efectividad (Boudreau y Ramstad, 1997). El
problema de medición de los recursos humanos frente a otros indicadores financieros, de
marketing o de producción, es que los primeros son menos útiles y por tanto menos
aceptados para guiar la toma de decisiones.
Otro problema relacionado con el estudio de los recursos humanos es la utilización
generalizada de modelos de optimización del capital financiero que asumen implícitamente
a éste como el recurso a optimizar (Boudreau y Ramstad, 1997). Ello implica, que en
contextos de escasez de recursos, la organización adoptará programas para maximizar
exclusivamente el rendimiento del capital invertido, no optimizándose otros recursos, entre
ellos el capital humano. En ocasiones, puede resultar incluso contraproducente, puesto que
priorizar la maximización de beneficios suele conllevar la realización de despidos para
llevar a cabo reducciones de costes. El problema surge a largo plazo, cuando las
necesidades de capital humano hacen que existan problemas de rentabilidad y rendimiento
(Mabon, 1996), unido a los efectos negativos sobre la imagen de la organización. Así, la
empresa que contrata y despide en función del ciclo económico está creándose una mala
reputación, cuya consecuencia a medio y largo plazo es una mayor dificultad para atraer y
retener a trabajadores cualificados (Gerhart y Trevor, 1996). Por tanto, los indicadores
relativos al factor humano no representan exclusivamente una medida técnica que refleja
resultados, sino que también deben recogen información sobre el prestigio, poder e imagen
que ostenta la empresa.
Por otra parte, analizar la aportación del factor humano a la creación de valor es
controvertido porque 1) aunque sea difícil o imposible medir objetivamente su capacidad de
generar riqueza, ello no supone que no sean valiosos y, 2) el proceso de creación de valor
está sujeto a problemas de apropiación de rentas. La explicación descansa en las dos
argumentaciones siguientes:
a. La teoría de la agencia (Jensen y Meckling, 1976) sostiene que el agente no siempre
actúa en función de los intereses del principal, de ahí que la posibilidad de generar acciones
tanto individuales como colectivas por parte del personal de la empresa o la amenaza de
pérdida de capital humano específico supone un límite a la hora de generar y utilizar los
recursos humanos, así como la posibilidad de apropiarse del valor añadido que generan.
b. Los derechos de propiedad no están bien definidos (Grant, 1991). La empresa no
tiene en propiedad a las personas de la misma forma que posee patentes y activos físicos
(Kamoche, 1996), ello unido a la falta de una distinción clara cuando se genera una renta de
lo que forma parte de la tecnología de la empresa y lo que corresponde al capital humano,
dificulta la identificación de la propiedad de la renta generada (Grant, 1991).
En consecuencia, si la inversión es en capital humano específico, la empresa está expuesta a
problemas de oportunismo debido a la naturaleza incompleta de los contratos laborales
(holdup problem), lo que suele provocar problemas de subinversión en este tipo de activos,
que conduce a medio plazo a un deterioro en el valor de mercado de la empresa (Bronars y
Deere, 1993). Sin embargo, la dificultad de apropiación de las rentas generadas por los
trabajadores no es necesariamente negativa. Si las empresas emprenden determinadas
actividades productivas es porque se pueden apropiar de las rentas asociadas a ellas. De la
misma forma, los individuos prestarán sus servicios si se pueden apropiar de los beneficios
generados con sus habilidades (Kamoche, 1996). Ello, según Castanias y Helfat (1991)
supone un incentivo a generar mayores rentas en el caso de los directivos, y según
Kamoche (1996) también en el resto de capital específico en la empresa. De tal manera que,
con el objetivo de apropiarse de las rentas generadas, los trabajadores demostrarán un
mayor esfuerzo y rendimiento, lo que supondrá mayores incrementos de valor.
Por último nos referiremos a los problemas asociados a los indicadores tradicionales de
productividad. Las medidas de productividad generalmente descansan en determinados
indicadores de output por empleado. Son útiles en cuanto a desarrollo y recogida de datos y,
además son fácilmente comprensibles y comparables entre empresas, pero no son
apropiadas, debido a:
1. La complejidad asociada a la determinación del valor creado por los trabajadores.
Para medir la productividad se pueden utilizar medidas específica a cada sector, así, en los
servicios financieros se puede medir la productividad con base al número de transacciones
por empleado y, en el sector manufacturero, en función de unidades producidas por cada
empleado. Sin embargo, en determinados casos, como directivos y profesionales, es
problemático determinar el output de cada trabajador, ya que es difícil precisar el valor
creado en la organización en determinadas situaciones, como la introducción de un diseño o
la adopción de un plan estratégico. La productividad del factor humano puede medirse en
estas circunstancias en función de las ideas generadas e implementadas, puesto que la
probabilidad de una innovación exitosa es mayor cuantas más ideas y conocimientos
desarrolle la empresa (Cohen y Levinthal, 1990).
2. Problemas relativos a los costes. En el caso de que pudiera determinarse con
exactitud el output obtenido por cada trabajador, como en una cadena de montaje, puede
suceder que la eficiencia lograda por la retribución en función del rendimiento se pierda al
incurrir en costes de control y verificación (Besanko et al., 1996). Y se puede añadir
además que, en general, con cualquiera de los métodos utilizados los beneficios obtenidos
posiblemente no compensaran los costes asociados a la obtención de tal información
(Lengnick-Hall y Lengnick-Hall, 1988).
3. No siempre es un dato objetivo porque puede verse influido por otros indicadores.
Un trabajador de una empresa intensiva en tecnología puede tener un output elevado, pero
ello no significa ni que tenga mayores capacidades, ni que esté más comprometido con la
empresa, lo cual es una cuestión fundamental de cara a conseguir buenos resultados.
4. Las medidas de productividad no miden la capacidad de un equipo de trabajadores
para proponer e implementar soluciones y por tanto no se traducen fácilmente en acciones
para la gerencia. En definitiva, pueden considerarse fines, pero no medios.
5. Un incremento en productividad no se sostiene a través del tiempo cuando los
trabajadores temen que suponga un excedente de personal que deba ser despedido (Locke,
1995). Por tanto, una elevada productividad no se sostiene a largo plazo si la empresa no
crea un marco de desarrollo sostenido de esa productividad por medio de otras políticas
como fomentar la seguridad en el puesto.
En definitiva, observamos que las medidas utilizadas hasta la fecha para analizar el impacto
de los recursos humanos sobre los resultados, se basan en indicadores como la eficiencia en
la realización de tareas administrativas o, en el coste de contratar, mantener, formar y
retener al personal. Pero las medidas basadas en los costes no miden si la empresa ha
alcanzado exitosamente sus objetivos. Sin embargo, de lo expuesto, no cabe interpretar un
rechazo a los indicadores de productividad o cuestionar la validez de los mismos. De hecho,
la evidencia empírica sugiere que existe una contribución positiva del capital humano sobre
la productividad, desde el momento en que la elasticidad producto del mismo es positiva y
además, con un efecto considerablemente mayor del atribuido en trabajos anteriores
(Serrano, 1996). Lo que queremos poner de manifiesto en este trabajo es, como se expuso
anteriormente, que existiendo medidas apropiadas para valorar la capacidad de los recursos
humanos como fuente de ventaja competitiva, éstas no han sido formuladas
adecuadamente, lo que puede conllevar interpretaciones erróneas.
Por tanto, considerando el nuevo paradigma de la función de los directivos de recursos
humanos, los indicadores de resultados deben enfocarse tomando en consideración dos
cuestiones fundamentales: 1) la necesidad de analizar conjuntamente las distintas políticas,
puesto que tal circunstancia permite no sólamente aprovechar las sinergias que se producen
entre ellas, sino también contribuir a la mejora de los resultados empresariales (Lengnick-
Hall y Lengnick-Hall, 1988), y 2) modificar la tendencia implícita a diseñar el sistema de
recompensas basado en actividades concretas (número de programas de formación
realizados o número de nuevos contratos, por ejemplo) que no reflejan el impacto global
sobre el negocio, y que generan mayor dificultad de retención de empleados (Sheridan,
1992).
3. Nuevos enfoques en el análisis estratégico de los recursos humanos
La función de recursos humanos, desde la nueva perspectiva aplicada, tiene como
objetivos: 1) desarrollar una base de conocimiento, 2) crear utilidad para empleados,
clientes, y accionistas y 3) fomentar una mejora en los resultados. La organización debe
simultanear la obtención de tales metas para que dicha función sea eficientemente evaluada.
Sin embargo, el problema surge porque las empresas no son capaces de integrar y combinar
diferentes fuentes de información y por tanto, determinar cuales son los aspectos cruciales
sobre los que incidir para generar valor en el conjunto de la organización. Analizaremos por
separado la relevancia de cada uno de ellos.
A. Desarrollo de una base de conocimiento
A. Desarrollo de una base de conocimiento
El capital humano en la empresa se adquiere normalmente mediante la experiencia y la
formación a cargo de otros que ya tienen la capacitación requerida. La acumulación de
capital humano se caracteriza por la existencia de deseconomías de compresión del tiempo
(Dierickx y Cool, 1989) asociadas a la inversión en recursos humanos, es decir, el beneficio
obtenido por una inversión sistemática en dichos recursos redunda en incrementos de
productividad mayores que si dicha inversión es puntual, puesto que los beneficios de la
formación y promoción se acumulan a lo largo del tiempo.
La evidencia de que la habilidad cognitiva superior es un atributo que sigue una
distribución normal entre la población (Jenson, 1980), junto con la existencia de una alta
correlación entre rendimiento y base de conocimiento (Snow y Snell, 1992), supone asumir
que los individuos con capacidades superiores son valiosos y escasos. Si a ello unimos que
el know-how de los trabajadores es uno de los mayores pilares de obtención de ventaja
competitiva sostenible, se pone de manifiesto la trascendencia de comprometer mayor
cantidad de recursos en formación. El resultado es un aumento de la especificidad de las
habilidades del trabajador, a la vez que disminuye la posibilidad de que otras empresas
puedan utilizar a esos mismos trabajadores en contextos diferentes. Dichas habilidades,
específicas y no transferibles, crean valor añadido en la empresa, pero pueden perderse
instantáneamente si los empleados clave abandonan la empresa (Gómez-Mejía et al., 1997).
Para aumentar la cantidad y calidad del stock de know-how la empresa debe, en primer
lugar, fomentar el learning by doing, ya que la tendencia a subcontratar tiene como
consecuencia una reducción del núcleo de ventaja competitiva de la empresa (Hall, 1993).
En segundo lugar, fomentar la implicación del trabajador en la empresa mediante políticas
como el pago contingente (Pfeffer, 1998), ya que ello aumenta la predisposición a adquirir
nuevos conocimientos y habilidades, e incentiva la existencia de iniciativa por parte de los
trabajadores (Pfeffer, 1994). Y en tercer lugar, desarrollar políticas de retención de
trabajadores cualificados (Huselid, 1993), o llegar a acuerdos de colusión entre empresas
para evitar la movilidad laboral (Cappelli y Sing, 1992). Ello tiene como objetivo prevenir
la pérdida de capital que sufre una empresa si un trabajador se desvincula de ésta, y evitar
tener que contratar a un trabajador con una productividad menor, debido a su carencia de
habilidades específicas (Becker, 1962).
Como se ha expuesto previamente, la capacidad de un negocio se suele valorar a través de
la habilidad para gestionar el capital y generar valor añadido, por lo que se supone
implícitamente, que el capital es el recurso a ser maximizado. El énfasis puesto en
maximizar el valor de cada acción atribuye un papel preponderante a las medidas de
eficiencia como el valor de mercado o beneficio por acción, y acrecienta la importancia de
obtener economías de escala y realizar elevadas inversiones en capital. Ello ha supuesto el
abandono de otros objetivos, especialmente los relativos a recursos humanos, básicamente
porque las empresas han sido incapaces de demostrar la rentabilidad de sus inversiones en
capital humano (Wintermantel y Mattimore, 1997). Este es el caso concreto de la
formación: prácticamente bajo ninguna circunstancia se puede medir sus consecuencias o
efectividad. Podría someterse a un cálculo de la rentabilidad, pero dicho análisis es
complejo, cuando no imposible de llevar a cabo, ya que sus efectos solamente se observan
con el paso del tiempo y, además deben valorarse desde la perspectiva de la marcha del
negocio en su conjunto al constituir parte de un todo.
El resultado es que son las empresas exitosas las que invierten en formación (Capelli y
Singh, 1992), casi como un acto de fe por su convencimiento de que existe una conexión
entre administración de personal y beneficios (Pfeffer, 1998), sin tener en cuenta el
contexto en que se va a desarrollar dicho conocimiento. Al diseñar sus políticas de
selección y formación de personal, la empresa debe fijar como objetivo la creación de una
base de conocimiento, puesto que los retos futuros en la organización requieren flexibilidad
y adaptabilidad por parte de los trabajadores, circunstancias que sólo se manifiestan en
colectivos con habilidades cognitivas superiores, teniendo siempre presente que las
habilidades adquiridas por los trabajadores no resulten útiles a otras empresas, pues en éste
caso se estaría subvencionando a las competidoras (Becker, 1964).
B. Creación de riqueza para empleados, clientes y accionistas
B. Creación de riqueza para empleados, clientes y accionistas
Una empresa crea riqueza cuando consigue una ventaja competitiva que le permite generar
rentas por encima del coste de oportunidad de los recursos o, dicho de otra manera,
incrementa el valor de los accionistas. Sin embargo, el éxito empresarial, está condicionado
además, por las exigencias de otros grupos con intereses en la misma: clientes y
trabajadores. Los modelos estratégicos apoyados en tal principio no son nuevos, de hecho,
han sido utilizados en el pensamiento estratégico durante muchos años (Freedman, 1985).
Si embargo, han sido modificados recientemente (Kaplan y Norton, 1992, 1993), a raíz de
la necesidad de plantear un modelo que valore efectivamente el impacto de los recursos
humanos en la organización. Este modelo se construye a partir de la lógica de que la
empresa debe satisfacer los requerimientos de tres grupos: inversores, clientes y
trabahadores. Los inversores requieren rendimiento financiero medido en cualquier
variedad de formas pero encaminándose a los beneficios económicos, valor de mercado y
cash flow. Los clientes buscan calidad y servicios, que pueden ser medidos a través de la
cuota de mercado, lealtad del cliente, capacidad de retención del mismo y otros indicadores
enfocados hacia los clientes. Y los trabajadores buscan que la empresa sea un lugar seguro
y saludable, realización personal, o autorrealización personal, aspectos que pueden ser
medidos por las acciones de los empleados y de la organización.
Si los resultados de una empresa están asociados a las inversiones en programas de recursos
humanos, es necesario analizar si el rendimiento superior es causa o efecto, o en todo caso,
qué parte del rendimiento superior corresponde a las inversiones en recursos humanos.
Boudreau y Bergman (1991) interpretan que existe un ciclo de retroalimentación en el que
se genera valor. De tal forma, dicho proceso de generación de valor debe ser analizado
siguiendo una trayectoria circular en la que los resultados son a la vez inputs informativos
que repercuten sobre la capacidad de los recursos humanos para constituirse en fuente de
ventaja competitiva. Así, partiendo de la consideración del factor humano como recurso
estratégico, si se desarrollan políticas que fomenten el compromiso, implicación y
satisfacción del trabajador en la empresa, ello redundará en una mejora para los accionistas,
a través del incremento en la cotización de las acciones (que se genera por la percepción de
los accionistas sobre el buen hacer de la empresa), y en los clientes, al ofrecer un producto
de mayor calidad y a un precio más competitivo.
B. 1. Relaciones con los accionistas
En este apartado analizaremos si la señal que emite al mercado una empresa que goza de
buena imagen en la gestión de los recursos humanos, supone un cambio en las percepciones
los accionistas e inversores que pueda repercutir en la empresa a través de una modificación
en la cotización de la misma (Hannon y Milkovich, 1996). Esta cuestión es particularmente
importante si entre los objetivos principales de la gerencia se encuentra el aumentar el valor
para los accionistas.
El análisis de la efectividad de las políticas de recursos humanos en función de la
interpretación de las señales que se envían al mercado adolece de una contrastación
empírica, sin embargo, los estudios asumen el hecho de que las empresas que gozan de una
mayor reputación suelen atraer a trabajadores más cualificados, lo que se traduce en
aumentos de la base de conocimiento, generación de mayores beneficios y consecución de
una ventaja competitiva (Boudreau, 1988). Los fundamentos teóricos sobre los que se
sustenta tal afirmación son básicamente dos: la hipótesis de los mercados eficientes (Fama,
1970) junto con la teoría del signaling (Spence, 1974).
La teoría del signaling (Spence, 1974), afirma que, en ausencia de información apropiada y
completa, los decisores confían en factores observables o señales como sustitutivos de ésta.
Las señales que emite una empresa al mercado, como contar con políticas de recursos
humanos adecuadas y gestionadas de forma eficiente, sirven para reducir la racionalidad
limitada del mercado y las partes interesadas. La hipótesis de eficiencia de los mercados
(Fama, 1970), sostiene que la información que emite la empresa tiene un efecto inmediato y
predecible sobre la cotización de la misma, y por tanto, reflejará las percepciones de los
inversores acerca de la rentabilidad futura de la organización con base en dicha
información.
La adquisición de capital humano tiene muchas características en común con la adquisición
de otros factores estratégicos. Así, los directivos se enfrentan al problema de seleccionar los
inputs correctos en situación de incertidumbre (Amit y Schoemaaker, 1993). La
información necesaria para predecir la productividad futura de un trabajador es
normalmente inobtenible y sólo se manifiesta cuando la decisión de contratar está tomada y
dicha persona ya se encuentra en la empresa (Koch y McGrath, 1996). De este modo, los
aspirantes más productivos están interesados en emprender determinadas acciones para
señalizar, aunque sea de forma imprecisa, su potencial. La empresa, por su parte, deberá
señalizar su "buen hacer" en la gestión de sus recursos humanos de cara a suponer una
buena opción laboral para los posibles aspirantes, ya que los trabajadores con mayor capital
intelectual eligen la empresa donde quieren trabajar (Drucker, 1997; Bowen y Siehl, 1997).
De esta forma, se crea una corriente de emisión de señales entre la empresa y los
trabajadores. Por una parte, los aspirantes a un puesto destinan recursos en educación y
formación para señalizar su capacidad a la empresa, y ésta, a su vez, debe invertir en
formación de capital humano para enviar al mercado señales favorables. Ello favorece la
creación de una reputación para la empresa, cuyo resultado es la generación de incentivos
para atraer a trabajadores con mayores capacidades que aumentarán el stock de
conocimiento, a la vez que al contar con personal más adecuado reducirá la rotación del
mismo. En definitiva, el contar con una política de recursos humanos que sea interpretada
positivamente por el mercado supone, no solamente el alcanzar el objetivo de gestionar
eficientemente los recursos, sino también beneficiarse de la reputación que se crea.
Sin embargo, no debemos obviar el hecho de que, interpretar las señales que emite una
empresa es cuanto menos controvertido debido a que es una cuestión de percepciones, y por
tanto el análisis de la efectividad de las políticas de recursos humanos debe ser
complementado con otros indicadores más objetivos. De hecho, Abowd, et al.(1990)
afirman que un anuncio de despidos y reestructuración pueden generar expectativas
negativas para los accionistas si son percibidos por el mercado como una crisis financiera.
Sin embargo, estudios posteriores (Lee, 1997), confirman que el mercado puede interpretar
un anuncio de reestructuración como una señal positiva de que la empresa se enfrenta a sus
problemas, aunque esta percepción puede ser errónea puesto que, en ocasiones, una
reestructuración puede ser fruto simplemente la imitación de la estrategia del líder por parte
de una seguidora (Haveman, 1993).
Sin embargo, la literatura al respecto parece confirmar al menos la relación causa-efecto
entre las políticas de recursos humanos y modificación de la cotización de la empresa en el
mercado. Ello parece evidente desde el momento en que se constata la existencia de
diferencias significativas en la cotización de una empresa cuando ésta realiza
reestructuraciones reactivas o proactivas, permanentes o temporales, de pequeño o gran
tamaño, individuales o en serie (Lee, 1997).
B.2. Relaciones con los clientes
Los sistemas de implicación del trabajador en la empresa generan valor para los clientes.
Así, la remuneración en función del rendimiento supone un incremento de la productividad
(Murray y Gerhart, 1998), que se reflejará en un precio más competitivo de los productos
de la empresa (Ornatowski, 1998), una mejora en los resultados, menores costes laborales y
un aumento de la calidad del producto (Murray y Gerhart, 1998). Ello unido a que, si los
trabajadores se sienten identificados con la empresa, desarrollarán capacidades específicas
al puesto de trabajo, las cuales están asociadas a niveles superiores de productividad
(Castanias y Helfat, 1991).
Sin embargo, las organizaciones no sólo crean valor a través del producto que
comercializan sino también por el intercambio de información y conocimiento generado en
estas relaciones. De éstas pueden surgir activos intangibles como la reputación e imagen.
Ello tiene lugar cuando el personal de la empresa interactúa con los clientes, creándose un
conjunto de relaciones que constituyen el denominado "capital relacional" de la empresa
(Saint-Onge, 1996). Es frecuente que se desarrollen redes de comunicación entre
trabajadores clave y el resto del personal de la empresa, incluso con los consumidores
finales. De aquí puede surgir un entramado de relaciones difícil de duplicar que puede
constituir la base para la creación de una ventaja competitiva. Y, aunque estas relaciones
son demasiado complicadas para proceder a un análisis riguroso de las mismas, es
razonable pensar que el conocimiento y confianza que se desarrollan a lo largo del tiempo
tengan valor únicamente en el seno de dicho contexto (Becker, 1964). Ello unido al hecho
de que tales circunstancias son difíciles de identificar y duplicar por parte de los
competidores hace que dicha ventaja sea sostenible (Barney, 1991).
La organización debe tener presente que, la creación y difusión del conocimiento son
actividades intangibles que no pueden ser ni supervisadas, ni forzadas por la empresa, sólo
tienen lugar cuando los individuos cooperan voluntariamente, de ahí la relevancia de
diseñar un conjunto de políticas de gestión de los recursos humanos que impliquen a éstos
con los objetivos de la empresa.
C. Fomentar una mejora en los resultados
C. Fomentar una mejora en los resultados
No existe una evidencia empírica suficientemente contrastada que permita poner de
manifiesto la verdadera capacidad de los recursos humanos para generar rendimientos
superiores. Sin embargo, podemos hacer referencia a una serie de investigaciones que han
recogido unos resultados significativos sobre el particular. Así, en el estudio de Ostroff,
(1995) acerca de los efectos de una mejora en la calidad de las prácticas de recursos
humanos sobre el rendimiento de la empresa, se analizan cuatro indicadores fundamentales
para la marcha del negocio: valor de mercado, valor contable, productividad, y ventas. En
dicho análisis, las empresas se agrupan en cuatro grupos definidos en función de la calidad
de las políticas aplicadas, y se compara el valor de tales parámetros. Así, se observa un
incremento sustancial de todos los valores cuando se comparan los resultados relativos a
aquellas empresas consideradas peores en su gestión de los recursos humanos con aquellas
destacadas por su excelencia en el diseño de estrategias de implicación de los trabajadores
en la empresa.
La efectividad de la organización es superior cuando la empresa considera a los
trabajadores como recursos estratégicos (Wright et al., 1998) y desarrolla políticas de
recursos humanos que involucren al trabajador en la empresa. Ello se observa en los
estudios realizados sobre empresas americanas que demuestran que éstas obtienen mejores
rendimientos cuando combinan producción flexible, equipos de trabajo, programas de
formación extensiva y aplicación del salario contingente (Huselid, 1995; MacDuffie, 1995).
Conclusiones parecidas se extraen de un estudio acerca del rendimiento en el sector
bancario (Delerey y Doty, 1996) en el que se observó una correlación positiva entre la
seguridad del puesto y la rentabilidad, lo cual confirma que las políticas de retención del
capital específico en la empresa conllevan un beneficio adicional: hace que el personal de la
empresa adopte una visión a largo plazo de su trabajo, lo que redunda en una mejora de los
resultados de la empresa. Está comprobado además que si una empresa crea una cultura y
un entorno agradable para sus trabajadores no tendrá que invertir recursos en seguridad y
control, además de reducir el absentismo a tasas por debajo de la media del sector (Hartnett,
1996).
Schneider y Bowen (1985) observaron que las políticas de recursos humanos influían sobre
las actitudes de los trabajadores y que a su vez ello se correlacionaba con una mayor
satisfacción por parte de los clientes. Ulrich et al. (1991) consiguieron establecer relaciones
entre estabilidad de los trabajadores en la empresa y satisfacción de los clientes. Tornow y
Wiley (1991) encontraron que la satisfacción del trabajador en su puesto de trabajo estaba
relacionada con las medidas de rendimiento global del negocio.
Las políticas de implicación del trabajador en la empresa contribuyen a aumentar la
confianza entre los empleados, facilitan la predisposición a adquirir nuevos conocimientos
y habilidades, e incentivan la iniciativa por parte de los trabajadores (Pfeffer, 1994) además
de incrementos netos de valor, fruto de un aumento en (Hannon y Milkovich, 1996):
1. El stock de conocimiento en la misma, ya que se favorece la contratación de los
mejores candidatos a cada puesto,
2. El volumen de ventas en el mercado, como consecuencia de una mejora en las
relaciones con los clientes,
3. La cotización de la empresa, ya que el precio de las acciones es función del valor
estimado de las ganancias futuras de la empresa, lo cual es reflejo de las percepciones de
los inversores acerca de la rentabilidad de la organización.
4. Conclusiones
La idea subyacente al proceso de generación de valor descrito anteriormente, es que, para
basar la obtención de una ventaja competitiva en los recursos humanos no se debe buscar la
consecución de objetivos aisladamente, sino maximizar el resultado global de una serie de
objetivos vinculados. La organización debe ser consciente de que las políticas de recursos
humanos no tienen como objetivo exclusivamente incrementar la productividad y generar
beneficios a corto plazo. Debe fomentarse una visión más amplia, en la que 1) la
generación de una base de conocimiento a largo plazo, 2) el incremento de valor de la
empresa en su conjunto y 3) la captación de trabajadores cualificados, se configuren como
metas parciales pero interrelacionadas, que impliquen una mejora global del negocio. La
empresa debe asumir por consiguiente, que son inversiones que generan sinergias y cuyos
resultados son observables a largo plazo y, por tanto, el ciclo vital que siguen no debe
interrumpirse como consecuencia de crisis financieras. En consecuencia, los modelos de
optimización que aconsejan desinvertir en este tipo de activos para maximizar los retornos
de capital se encuentran en clara contradicción con la nueva perspectiva aplicada al estudio
del factor humano como recurso estratégico.
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Título: Análisis Estratégico de los recursos humanos
Aportado por: Mónica Ordiz Fuertes

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Ordiz Fuertes Mónica. (2002, junio 26). Análisis estratégico del recurso humano. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/analisis-estrategico-del-recurso-humano/
Ordiz Fuertes, Mónica. "Análisis estratégico del recurso humano". GestioPolis. 26 junio 2002. Web. <http://www.gestiopolis.com/analisis-estrategico-del-recurso-humano/>.
Ordiz Fuertes, Mónica. "Análisis estratégico del recurso humano". GestioPolis. junio 26, 2002. Consultado el 30 de Julio de 2015. http://www.gestiopolis.com/analisis-estrategico-del-recurso-humano/.
Ordiz Fuertes, Mónica. Análisis estratégico del recurso humano [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/analisis-estrategico-del-recurso-humano/> [Citado el 30 de Julio de 2015].
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