Análisis del proceso estratégico de una empresa. Caso Schlumberger, México

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Análisis del Proceso Estratégico en la
empresa Schlumberger
INTRODUCCION
El petróleo ha sido utilizado desde la temprana historia del hombre como combustible para el
fuego, y para la guerra. Su gran importancia para la economía mundial se desarrolló, sin embargo,
de manera muy lenta, siendo la madera y el carbón los principales combustibles utilizados para
calentar y cocinar, y el aceite de ballena el preferido para iluminación, hasta ya entrado al siglo
XIX.
Una temprana industria petrolera apareció en el siglo VIII cuando las calles de Bagdad fueron
pavimentadas con alquitrán (tar) derivado del petróleo por medio de destilación destructiva. En el
siglo IX se llegaron a explotar campos petroleros en el área cercana a Bakú, en Azerbaiyán, para
producir nafta. Estos campos fueron descritos por al-Masudi en el siglo X, y por Marco Polo en el
XIII, que calificó a la producción de esos pozos petrolíferos como de cientos de naves. El petróleo
también fue destilado por al-Razi en el siglo IX, produciendo compuestos químicos como el
queroseno en el alambique. Este producto fue utilizado para la iluminación gracias a la invención
paralela de las lámparas de queroseno, dentro de la industria de las lámparas de aceite.
La Revolución industrial generó una necesidad cada vez mayor de energía, la cual se abastecía
principalmente de carbón. Por otro lado, se descubrió que el queroseno podía extraerse del
petróleo crudo, y que podía utilizarse como combustible. El petróleo comenzó a tener una fuerte
demanda, y para el siglo XX se convirtió en una de las principales materias primas del comercio
mundial.
Es mediante el uso de esta materia prima que surge Schlumberger. Fundada en 1926 y con matriz
en Houston, Texas, Schlumberger cuenta con 77,000 trabajadores de planta y 28,000 en rotación
continua de contratistas, ubicada en 80 países incluyendo: Argentina, Bolivia, Brasil, Chile,
Colombia, Ecuador, Perú, Venezuela y México.
Provee servicios de yacimientos petrolíferos, que aportan una variedad de subservicios y
soluciones a la industria internacional del petróleo.
La compañía opera en dos segmentos: Servicios completo a pozos petroleros, y WesternGeco. El
primero, proporciona tecnología, administración de proyectos y soluciones de información.
WesternGeco, entrega imagenología de reservorio, monitoreo, y servicios de desarrollo; también
opera equipo sismológico, centros de procesamiento de datos, y una biblioteca sismológica
multiclientes.
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1.- CAPITULO 1: LA EMPRESA.
1.1 Reseña Histórica.
Schlumberger fue fundada en 1926 por los hermanos Conrad y Marcel Schlumberger, inicialmente
la compañía se llamó    . Antes de fundar su compañía, los
hermanos Schlumberger habían trabajado en la realización de exámenes geofísicos, que conducían
en países por ejemplo Rumania, Canadá, Serbia, Sudáfrica, República Democrática del Congo, y
Estados Unidos.
1930
En 1935 se fundó Schlumberger Well Surveying Corporation conocida en la actualidad como
Schlumberger Well Services. Reflejando de ésta manera el importante crecimiento del mercado en
los Estados Unidos de tal forma que la mitad de sus equipos profesionales se encontraban
laborando en ése lugar.
1940
La Segunda Guerra Mundial, inevitablemente, se desaceleró el desarrollo tecnológico, pero
Schlumberger, no obstante continuó haciendo avances significativos durante la década de 1940
En 1940, la compañía trasladó su sede a Houston para tomar ventaja de la posición de los EE.UU.
como líder mundial de tecnología, especialmente en la electrónica. Sin embargo, Marcel
Schlumberger se mantuvo con sede en Francia, donde él y su equipo continuaron inventando e
innovando.
En la década de 1940 contribuciones importantes fueron hechas a los conocimientos tecnológicos.
En 1942, Gus Archie de Shell Oil publicó un informe sobre la relación entre la resistividad eléctrica
y la porosidad y la saturación de agua en las rocas que contienen petróleo. "Ley de Archie" se
convertiría en la base de la interpretación petrofísica de anotaciones.
Mantenerse por delante de los competidores requiere una inversión sustancial en la investigación
de vanguardia. En 1948, se establece un nuevo centro de investigación en Ridgefield, Connecticut
- el Schlumberger-Doll Research Center. Esto proporcionó el trampolín para los avances
tecnológicos que definen el éxito de Schlumberger en la segunda mitad del siglo 20. El Centro,
que sigue desempeñando un papel importante en la empresa en lo que se refiere a I + D, ahora se
encuentra en Cambridge, Massachusetts.
1950
Esta década se caracterizó por la aplicación de la electrónica en todos los procesos manejados por
Schlumberger, conocida como la década de las nuevas tecnologías y las adquisiciones estratégicas.
Los esfuerzos de desarrollo se centran en dos nuevas sondas electrónicas conocidas como el
microlog y el microlaterolog.
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En 1951, Schlumberger comenzó a experimentar con un dispositivo llamado microneutron, que
podía medir porosidad en las paredes de las perforaciones mediante la detección de la cantidad de
hidrógeno presente. El trabajo también se puso en marcha con otra técnica para cuantificar la
porosidad, basado en el uso de los rayos gamma.
Uno de los últimos desarrollos tecnológicos de ésta década fue el llamado Acelerator Porosity Tool
(APT) una técnica para medir la concentración de Hidrógeno mediante la detección de la reducción
de energía en las fuentes de neutrones.
En lo que se refiere a la expansión, la compañía compró el 50% de las acciones de Forex drilling rig
company en 1952 y cuatro años después compró Johnson tester, la primera de muchas
adquisiciones que llevarían a Schlumberger a proveer un espectro más completo de servicios de
medidas de evaluación de formaciones.
1960
Por ahora, la evolución de Schlumberger fue encontrando usos valiosos más allá de su núcleo y las
actividades de hidrocarburos minerales. Cada vez la mayor experiencia de la compañía en la
perforación de aguas profundas ha ayudado a iluminar el fondo del océano por las exploraciones
científicas. Su equipo también fue útil en la búsqueda de barcos hundidos, sobre todo el
submarino USS Thresher, que se había perdido en el cabo Cod, Massachusetts en 1963.
Schlumberger proporcionó un electrodo capaz de detectar el potencial espontáneo -la electricidad
generada por el metal sumergido en el agua- lo que indica la ubicación del buque en el lecho
marino.
La tecnología de Schlumberger también fue utilizada en otro reino por completo. La nave espacial
que se desarrolló a lo largo de la "carrera espacial" de la década de 1960, que culminó en el
alunizaje del Apolo 11 en 1969, es precisamente el tipo de equipo de medición a distancia de
detección que Schlumberger se pionero. La compañía proporciona alta fiabilidad en las máquinas
de calcular que entrega a la NASA en la década de 1960 y todavía proporciona sensores para la
exploración espacial en la actualidad.
Mientras tanto, el progreso en los negocios centrales de la compañía continuó a buen ritmo. A lo
largo de la década de 1960, los ingenieros de Schlumberger desarrollaron registros de densidad
para mejorar el conocimiento de la litología y la porosidad, las mediciones de saturación a través
del revestimiento. Un nuevo centro de ingeniería de Schlumberger en Clamart, Francia fue
fundado en 1965
La compañía también creció en forma sostenida a través de adquisiciones y asociaciones. En 1960,
formó Dowell Schlumberger, una empresa conjunta 50/50 con Dow Chemical, que se especializó
en servicios de bombeo para la industria petrolera. En 1961, Solartron, una empresa británica de
instrumentación eléctrica fue adquirida, y en el mismo año, la Société d'Schlumberger
instrumentación se creó para coordinar la expansión en la electrónica y los sistemas de medición.
En 1962, la empresa adquirió las operaciones de cable de Vector cable y los instrumentos de
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medición Daystrom. En 1964, Schlumberger creó la compañía de perforación Neptuno mediante
la fusión de partes de su funcionamiento Languedocienne con Forex, de la que poseía el 50% en el
momento.
Una empresa en crecimiento también se requiere un mejor acceso a la financiación, lo que
provocó la inclusión de Schlumberger Limited en la Bolsa de Nueva York en 1962.
1970
La interpretación de registros se inició en 1970. El programa Saraband integra todas las medidas
de registro existentes que se utilizan para medir el volumen de los minerales de arcilla en la roca y
calcular saturaciones de fluidos. Mientras zarabanda fue diseñado para el análisis de las arenas
arcillosas, su hermana CORIBAND aplicación fue desarrollada para hacer frente a la litología del
multi-mineral.
En 1971, la "triple combo" herramienta de registro se introdujo, reduciendo el tiempo de
operación y el riesgo para el cliente, proporcionando de rayos gamma, potencial espontáneo,
resistividad, densidad de neutrones, y las mediciones de espesor en una sola pieza de equipo.
Los registros de datos ahora podrían ser transmitidos desde el campo, no sólo por teléfono, sino
también por satélite. El primer camión con un equipo de registro entró en el campo en 1977 como
parte de la Unidad de Cyber Service (CSU). En 1975, Schlumberger, se unió a ARPAnet, la red de
investigación por computadora creada por el Departamento de Defensa de EE.UU. que más tarde
se convertiría en la Internet.
En la última parte de la década, Schlumberger introdujo la herramienta de trato especial y
diferenciado, una primera generación de herramientas digitales para el procesamiento sonoro
uphole de velocidades de compresión de sonido y de corte en las formaciones. También se está
llevando la investigación sobre Acelerador de herramientas de la empresa Acelerator porosity tool
(APT), una herramienta multi-detector de neutrones con la fuente pulsada de neutrones, que mide
el tiempo de retraso. En 1979, la primera observación de la onda de propagación lenta,
largamente pronosticada función de la acústica de medios porosos, preparó el terreno para las
aplicaciones que podría eliminar las señales no deseadas.
Las adquisiciones estratégicas continuaron, incluidas la de Flopetrol, un especialista en las pruebas
de producción de los pozos de petróleo, en 1971. Schlumberger adquirió el 50% restante de
acciones de Forex que no poseía, y creó Neptuno Drilling Company en el mismo año. Los analistas,
un proveedor de servicios de perforación direccional y registro de barro, fue adquirida en 1977,
allanando el camino para el éxito en la rápida expansión de las mediciones, en el sector de
perforación.
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1980
Una serie de adquisiciones lleva a una nueva reestructuración de las filiales de Schlumberger. La
compra de la empresa de perforación SEDCO de perforación y el 50% de Dowell de América del
Norte en 1984 llevó a la creación de Anadrill (una combinación de Dowell y segmentos de los
analistas de perforación) y la SEDCO Forex Drilling Company (una fusión de SEDCO con Forex
Neptuno ). Mientras tanto, la adquisición del 50% de GECO en 1985 marcó el inicio de un
compromiso a largo plazo para el sector de medición sísmica. Schlumberger adquirió el restante
50% de GECO en 1988.
Otros movimientos estratégicos en la década incluye la fusión de Flopetrol con el grupo de
telefonía fija para crear Schlumberger Wireline & Testing, y las adquisiciones de Neptuno (Norte
América), Bosco y Cori (Italia), y Allmess (Alemania).
El compromiso de la compañía para el desarrollo de una red global de investigación llevó a la
apertura de su Centro de Investigación de Cambridge en Inglaterra en 1983, centrándose en la
tecnología de perforación, fluidos, cnicas sísmicas y la producción mecánica de rocas. El centro
de ingeniería Fuchinobe en Japón se abrió en 1985.
En 1981, la compañía implementó sus vínculos internacionales con los primeros datos de correo
electrónico. Dos años más tarde como uno de los primeros usuarios comercial de ARPANET, el
precursor de Internet, en el laboratorio de la compañía en Palo Alto se estableció la primera
puerta de enlace seguro entre las divisiones internas.
En 1985, la empresa implementó la Red de Información de Schlumberger (SINet), la segunda
mayor corporativa interna y la primera intranet comercial basada en la red ARPANet del mundo.
Antes del final de la década, Schlumberger registró el dominio de Internet slb.com nombre.
A raíz de la caída de los precios del petróleo en 1986, que había afectado negativamente a la
exploración mundial, la compañía reorientó exitosamente su negocio de servicios a los campos
petroleros y actividades básicas mediciones además de colocar un mayor énfasis en I + D, lo que
daría lugar a el desarrollo de una serie de nuevos productos.
1990
Esta época se distinguió por la gran cantidad de productos revolucionarios basados en la más alta
tecnología que fueron diseñados y puestos en funcionamiento por la compañía.
Una serie de adquisiciones ayudó a la compañía crecer y diversificar sus actividades. Prakla-
Seismos, Sistemas de GeoQuest, Oilphase y Camco Internacional fueron algunas de las empresas
que pasaron a formar parte de Schlumberger. Colaboraciones estratégicas se forjaron también,
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como las comunicaciones y la información de riesgos Omnes tecnología se fusiona con Cable and
Wireless, y la empresa MI LLC fluidos de perforación en una empresa con Smith Internacional.
2000
Schlumberger también reforzada su oferta de estudios sísmicos. Geco-Prakla se combinó con la
Western Geophysical en 2000 para crear WesternGeco, el 70% de propiedad por Schlumberger y
el 30% de Baker Hughes. Seis años más tarde Schlumberger compró las acciones de Baker Hughes
para tener la plena propiedad.
El Schlumberger-Doll Research Center se trasladó de Ridgefield, Connecticut, a Cambridge,
Massachusetts en 2007, para tomar ventaja de una mayor proximidad a las instituciones
académicas que trabajan en la vanguardia de la ciencia y la tecnología en ese centro tecnológico.
La apertura de la Schlumberger Rusia Tecnología de concentradores en el campus de la
Universidad Estatal de Rusia Gubkin de Petróleo y Gas en el año 2004, refleja la creciente
importancia del sector energético de Rusia. La empresa también había adquirido una
participación en los servicios PetroAlliance Company Limited, uno de los principales campos
petroleros de Rusia compañía de servicios, un año antes.
1.2 Descripción general de la empresa.
Schlumberger es el proveedor líder de servicios en campos petroleros y de confianza para entregar
resultados superiores y mejorar el rendimiento de E & P para las compañías de petróleo y gas en
todo el mundo. A través de sus operaciones, en sus instalaciones de investigación y de ingeniería,
están trabajando para desarrollar productos, servicios y soluciones que optimizan el rendimiento
de los clientes de una manera segura y ecológicamente racional.
Schlumberger Limited (NYSE:SLB) es la empresa de servicios de yacimiento petrolífero líder en el
mundo, que suministra la tecnología, soluciones de la información y el proyecto integrado que
optimiza el funcionamiento de depósito para clientes que trabajan en la industria del petróleo y
del gas. Fundado en 1926, hoy la empresa emplea a más de 105,000 personas de más de 140
nacionalidades que trabajan en aproximadamente 80 países.
La empresa comprende dos segmentos de negocio:
Schlumberger Servicios de Yacimiento Petrolífero, suministra una amplia gama de productos y
servicios en la evaluación de formación y de taladro direccional, la unión con cementación,
terminaciones y consulta de productividad, el software, la dirección de la información e IT
servicios de infraestructura que apoyan la industria principal y los procesos operacionales.
WesternGeco es la empresa de análisis sísmico más grande del mundo y proporciona la medición
avanzada y servicios de informática y procesamiento de datos.
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Schlumberger tiene sus oficinas principales en Houston, París y La Haya. El capital era de 22.7 mil
millones de dólares en 2009. Schlumberger cuenta con acciones catalogadas en la Bolsa de Nueva
York, el símbolo de teleimpresor que maneja en la bolsa es SLB, también cotiza en Eurosiguiente
París, Eurosiguiente Ámsterdam, Londres y las bolsas SWX suizas.
Schlumberger maneja su negocio por 33 regiones GeoMarket, que son agrupadas en cuatro áreas
geográficas: Norteamérica, América Latina, Europa, CIS y África y Oriente Medio y Asia. La
estructura de GeoMarket ofrece a los clientes no solo un punto de contacto en el nivel local para
operaciones de campaña, sino que también junta equipos geográficamente enfocados para
encontrar necesidades locales y entregar soluciones personalizadas. Trabajando juntos con los
segmentos de tecnología de la empresa, el GeoMarkets proporciona un conducto poderoso por el
cual la información y el know-how fluyen a los clientes, y por el cual los ingenieros de
Schlumberger y geoscientistas maximizan sinergias tecnológicas sobre la vida entera del campo.
1.3 Misión, Visión y Valores.
Misión.
La misión de Schlumberger es ser líderes en asesoría y prestación de servicios en la industria
petrolera, proporcionar servicios integrales, soluciones flexibles a través de tecnología y gente
comprometida, para así superar las expectativas de nuestros clientes.
Visión.
Ser una empresa que anticipa el futuro de la industria petrolera, a través de la tecnología de
vanguardia y el desarrollo del personal, para otorgarle un excelente servicio al cliente; logrando un
crecimiento sólido y rentable que nos permita ser la mejor y más grande compañía de asesoría y
prestación de servicios en el mundo.
Valores.
Sacar el máximo partido de sus activos únicos, Schlumberger se compromete a proporcionar los
servicios para mejorar y optimizar el rendimiento de nuestros clientes.
Tres valores bien establecidos en la compañía que se centran en las personas y la tecnología de la
que se fundamentan los beneficios de su trabajo.
Nuestra gente avanza en el reto de sobresalir en cualquier entorno, y su dedicación a la
seguridad y de servicio al cliente en todo el mundo, es nuestra mayor fortaleza.
Su compromiso con la tecnología y la calidad, es la base de nuestra ventaja competitiva.
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Nuestra determinación para producir ganancias superiores, es la piedra angular para
nuestra futura independencia de acción y el crecimiento.
Esto mediante la aplicación de valores éticos que rigen su conducta empresarial en la búsqueda de
la satisfacción total del cliente, los cuales son:
Lealtad:
· Compromiso hacia los clientes, los
compañeros y la empresa.
Honestidad:
· Hablar, hacer y buscar la Verdad.
Respeto:
· Ser capaz de aceptar y entender las diferentes
opiniones y posturas de los compañeros y de
los clientes.
Responsabilidad:
· Cumplimiento cabal de los deberes por
convicción propia.
Integridad:
· Congruencia entre lo que pensamos, decimos
y hacemos dentro de los Valores de la
empresa.
1.4 Filosofía.
Tienen un firme compromiso con la calidad y la excelencia y dan especial énfasis a las habilidades
de comunicación y al buen uso del lenguaje. Su filosofía se basa en trabajar en estrecha
colaboración con sus clientes, brindándoles la asesoría y los conocimientos técnicos que permitan
el logro de los objetivos en forma conjunta. Combinan enfoques innovadores basados en
tecnología e ideas de vanguardia con sólidas habilidades prácticas y experiencia. Gracias a la
calidad de su trabajo, a su enfoque profesional y a la constante atención a las necesidades de sus
clientes, una alta proporción de su carga de trabajo corresponde a contratos con clientes
habituales. Les enorgullece el hecho de que sus clientes los recomiendan continuamente.
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2.- CAPITULO 2: PERFIL ESTRATEGICO.
2.1 ¿Cómo se define la empresa?
2.1.1 Productos y Servicios que maneja Schlumberger.
Schlumberger es una compañía técnica internacional que vende productos y los servicios que
mejoran la productividad de sus clientes. La compañía tiene tres segmentos de negocio: Servicios
al Campo Petrolífero, Servicios a la Gerencia de Recursos, y Test y Transacciones.
Los Servicios al Campo Petrolífero proporcionan una amplia gama de servicios técnicos a la
industria de exploración por "upstream" y a la industria de producción (industria petrolera
internacional).
La gerencia de recursos proporciona servicios de negocio profesionales para las utilidades, los
proveedores de servicios a la energía y a la industria en todo el mundo. A través de la consultoría,
gerencia y desarrollo de contadores, colección de datos y procesamiento, y análisis de
información, RMS ayuda al cliente a acabar la optimización de la red, a obtener una mejor eficacia
y un aumento de la lealtad de los clientes en todos los sectores de utilidad - agua, gas, electricidad
y calefacción.
Pruebas y Transacciones proveen soluciones integradas para transacciones electrónicas,
construcción de semiconductores y redes IP a clientes alrededor del mundo. Estas soluciones
integran tecnologías, productos, servicios y competencias que son aplicadas para resolver los
problemas de los clientes.
A continuación se enlistan los productos y servicios que Schlumberger ofrece a sus clientes:
Levantamiento Artificial
Schlumberger ofrece soluciones de levantamiento artificiales para usos en los límites de simple y
económico, a lo complejo, de alta temperatura y de alta presión. Bombas eléctricas sumergibles
(ESPs) y productos de levantamiento de gas y servicios son diseñados para mitigar el riesgo y
ampliar los límites de operaciones de sistemas convencionales. Los productos de respuesta y
servicios están también disponibles para optimizar el levantamiento artificial y la producción.
Servicios de Cementación
El cemento apoya y protege bien las cubiertas del pozo y ayuda a alcanzar el aislamiento zonal.
Esto es un proceso crítico para la seguridad, y para evitar el excesivo ruido ambiental, y así lograr
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pozos más provechosos. El aislamiento zonal es creado y mantenido en el pozo por el proceso de
cementación. Sea cual sea su entorno de perforación, o de la ubicación, no importando lo remota
de la misma. Sus tecnologías innovadoras de cementación, le ofrecen una amplia gama de
opciones que le permitan hallar soluciones y así lograr el asilamiento zonal, mediante el cual se
busca prolongar la vida del pozo.
Servicios de tubería en espiral
Los servicios de Schlumberger ofrecen innovadoras técnicas de intervención transmitida en
tubería flexible (TC), los cuales están diseñados para mejorar su bienestar y el rendimiento de las
reservas. La aplicación de la TC incluye la estimulación de la matriz y las fracturas, limpieza del
pozo, la tala, la perforación, el puntapié inicial de nitrógeno, el control de arena, de perforación,
cementación, así como la circulación y el aislamiento mecánico.
Su cartera de productos incluye todas las herramientas y servicios necesarios para las
intervenciones TC eficiente y eficaz.
Terminación de pozos
El servicio de terminaciones conecta de una mejor manera su depósito y ayuda a reducir los
costos de producción, prolongar la vida del depósito, y optimizar la recuperación de hidrocarburos
con terminaciones diseñado para alargar la vida de su petróleo o de gas.
Servicios de perforación
Perforación de pozos para reducir el costo y riesgo, independientemente de la profundidad, el
tamaño del agujero, o formaciones.
Evaluación de formaciones
Schlumberger continuamente busca mejorar su análisis de las propiedades de formación a través
del escáner de formación para la exploración, la proyección de imagen de la perforación, muestreo
de fluidos, y el perfil de flujo. El nuevo servicio de escáner dieléctrico multifrecuencial de
dispersión brinda una mayor exactitud para la evaluación de la formación, la medición directa de
volumen de agua y la información de textura de roca, evitando los retrasos de análisis de núcleos y
las incertidumbres de los parámetros de estimación. Con este método se logra mejorar la
comprensión de la información, mediante la integración de medición, que le proporciona una
evaluación de la formación más completa.
Perforado
Schlumberger ingeniería de sistemas de perforación puede ayudarle a lograr la mejor producción
o inyección en el pozo mediante la optimización de la relación entre el sistema de arma, pozo, y su
depósito.
Producción y Servicios pozo revestido
Mejore su producción en el campo con en tiempo real o la evaluación periódica, la prevención, y
servicios de gestión.
Caracterización de Yacimientos y Servicios de Interpretación
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Schlumberger Datos y Consultoría (DCS) cuenta con los principales expertos en servicios de
consultoría para la caracterización de yacimientos de campo completo, mejoramiento de la
producción, depósito multidisciplinarios y soluciones de producción, y la planificación de
desarrollo del campo. Estrechamente integrado con la investigación de Schlumberger, la
tecnología, software y servicios de información, DCS permite a los operadores transformar los
datos, en decisiones de negocio para maximizar el valor de los activos.
Control de arena
Ofrecen el control de arena para evitar la filtración de arena al depósito y para estabilizar un
embalse, mejorar la producción y aumentar la vida de un pozo. Terminaciones de Schlumberger
ofrece una amplia gama de productos y servicios para satisfacer la mayoría de aplicaciones y
entornos. Sea cual sea su proyecto y cualquiera que sea su ubicación, pueden ofrecer la solución
ideal para control de arena.
Servicios Geofísicos
WesternGeco, un segmento de negocio de Schlumberger , es el segmento de la empresa
encargado de proveer los servicios geofísicos principales, proporcionando una gama completa de
servicios a la industria del petróleo y de gas.
Software de servicios para gas y petróleo
Schlumberger Information Solutions (SIS) provee de software, que brinda información precisa de
los depósitos de petróleo y gas, la cual permite enfrentar los retos y facilita la toma de decisiones,
permitiendo la creatividad de los geocientíficos e ingenieros a través de flujos de trabajo
innovadores y servicios completos de nivel mundial.
A través de sus tecnologías y servicios, las compañías de petróleo y gas pueden mejorar el
rendimiento del negocio, reducir los riesgos de exploración y desarrollo, y hacer realidad el
potencial del campo petrolero digital.
Estimulación
Fracturamiento hidráulico y los tratamientos de estimulación de la matriz para restaurar o
mejorar la productividad del pozo, los cuales se realizan en todo tipo de formaciones y entornos
de depósito. Usted puede maximizar la producción mediante la creación de rutas de depósito de
alta conductividad de flujo, mediante los análisis de software facilitan la selección del tratamiento
adecuado para cada entorno, esto es fundamental para la economía y prolongar la productividad
del pozo.
Pruebas de Pozos
Ofrecen la más amplia gama de servicios de ensayo y de medición disponibles, desde la
exploración y evaluación a través del desarrollo de la producción. Desde el fondo del pozo o en la
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superficie, obtienen respuestas a preguntas acerca de la productividad, las propiedades del fluido,
la composición, flujo, presión y temperatura. Combinando la experiencia de pruebas de campo
con el dominio de conocimientos de las reservas, su equipo trabajará con usted para demostrar el
potencial del reservorio, confirmando así el rendimiento y mejorando la productividad del campo
para que usted pueda estar seguro y analice sus opciones.
Submarino
Schlumberger soluciones submarinas brinda opciones e información a través de la vida de los
activos, que permitan planificar, acceder, rehabilitar y administrar su campo submarino. En cada
etapa, están comprometidos a mejorar la recuperación del yacimiento, optimizar la producción y
maximizar el tiempo de producción de los activos de su campo submarino.
2.1.2 Localización de la empresa.
SBC funciona a través de 13 oficinas por todo el mundo. Son también capaces de entregar
proyectos en cualquier parte donde haya una base de Schlumberger alrededor del globo.
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2.1.3 Cobertura Geográfica.
Schlumberger gestiona su negocio a través de 33 regiones GeoMarket, que se agrupan en cuatro
áreas geográficas: América del Norte, América Latina, Europa, CEI y África y Oriente Medio y Asia.
La estructura GeoMarket ofrece a los clientes un único punto de contacto, a nivel local para las
operaciones de campo y reúne a equipos geográficamente enfocados a satisfacer las necesidades
locales y ofrecer soluciones personalizadas. Trabajando en conjunto con los segmentos de
tecnología de la compañía, el GeoMarket proporciona un conducto de gran alcance a través del
cual la información y know-how fluye hacia los clientes, y mediante el cual los ingenieros de
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Schlumberger y geocientíficos maximizan las sinergias tecnológicas durante toda la vida del
campo.
Es por esto que Schlumberger divide sus países de operación en las zonas antes mencionadas, las
cuales se subdividen de la siguiente manera:
Europa, C.I.E. (Comunidad de Estados Independientes) y África.
o Azerbaiyán, Kazakstán, Turkmenistán, Uzbekistán, Austria, Bulgaria, Croacia,
República Checa, Francia, Georgia, Alemania, Grecia, Hungría, Italia, Marruecos,
Polonia, Portugal, Rumania, Serbia, Montenegro, España, Turquía, Ucrania, Libia,
Argelia, Marruecos, Túnez, Benín, Camerún, Chad, Guinea Ecuatorial, Ghana,
Costa de Marfil, Nigeria, Sao Tomo, Dinamarca, Irlanda, Mauritania, Países Bajos,
Noruega, Reino Unido, Federación Rusa, Angola, Congo, Gabón, Kenia,
Mozambique, Namibia, Sudáfrica, Tanzania, Uganda
América Latina.
o Argentina, Bolivia, Chile, Uruguay, Brasil, El Salvador, Guatemala, México,
Colombia, Ecuador, Perú, Surinam, Trinidad y Tobago, y Venezuela.
Medio Oriente, Asia y Oceanía.
o Australia, Nueva Zelanda, Papúa Nueva Guinea, Bahréin, Kuwait, Zona Neutra,
Arabia Saudí, China, Japón, Corea, Taiwán, Brunei Darussalam, Malasia, Myanmar,
Filipinas, Singapur, Tailandia, Vietnam, Egipto, Etiopía, Irak, Jordania, Siria,
Emiratos Árabes Unidos, Omán, Paquistán, Indonesia, Bangladesh, India, Qatar,
Yemen.
Norte América.
o E.E.U.U., Alaska y Canadá.
Hoy Schlumberger sigue basándose en antecedentes de la industria, que es el medio más viable
para proporcionar tecnología de vanguardia de exploración y producción, para desarrollar nuevos
avances desde el yacimiento hasta la superficie. Desde su fundación, la compañía ha invertido
mucho tiempo y dinero en investigación y desarrollo, una estrategia a largo plazo para apoyar y
hacer crecer su liderazgo en tecnología. Los ciclos económicos a corto plazo no afectan a su
compromiso.
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Con 25 centros de I + D en todo el mundo, Schlumberger hace especial hincapié en el desarrollo de
tecnología innovadora que aporta un valor añadido para sus clientes. Schlumberger
constantemente invierte más en I + D cada año, que todas las demás empresas de servicios
petroleros.
Centros de Investigación.
La búsqueda de petróleo y gas tiene tres objetivos: identificar y evaluar los reservorios con
hidrocarburos, para llevar los hidrocarburos a la superficie de manera segura y rentable, sin
perjudicar el medio ambiente, y para maximizar el rendimiento de cada descubrimiento. Estos
objetivos se pueden avanzar sólo por la investigación en curso en todos los aspectos de la
exploración, perforación, terminación y los procesos de producción.
Schlumberger tiene un firme compromiso a largo plazo para investigación y desarrollo (I + D), la
cual ha demostrado a través de su red global de centros de I + D.
Dos principales centros se dedican a la investigación de yacimientos petrolíferos. Desde 1981,
Schlumberger Cambridge Research en Cambridge, Inglaterra, ha desarrollado nuevos conceptos y
técnicas que han ayudado a las compañías de petróleo y gas a encontrar y producir hidrocarburos.
Schlumberger-Doll Research, que se trasladó a Cambridge, Massachusetts, EE.UU., en 2006, ha
sido un centro de excelencia para la investigación de campos petroleros desde 1940.
Schlumberger también tiene varios satélites de investigación en lugares estratégicos de todo el
mundo. Están ubicados en Dhahran, Moscú, y Stavanger.
Su investigación se lleva a cabo a menudo en colaboración con las universidades y clientes de
todo el mundo. Esto asegura el contacto cercano con la investigación de vanguardia en todas las
disciplinas pertinentes, mejora la comprensión de los desafíos de los clientes, y facilita la
validación de ideas de investigación en experimentos de campo en una fase temprana en el ciclo
de desarrollo de productos.
Centros de Producción y Tecnología.
A través de una red de centros tecnológicos en todo el mundo, Schlumberger mantiene más
tiempo el compromiso de la industria de servicios de tecnología y la innovación. Diseñado,
construido y probado bajo los estándares más exigentes, sus herramientas y productos avanzados
se utilizan en todo el mundo en una amplia gama de aplicaciones estándar de pozos, a baja
temperatura, con la presión normal, o en los ambientes más hostiles. La red de centros de
tecnología de Schlumberger incluye las instalaciones y el monitoreo constante para mejorar el
desarrollo.
2.1.4 Localización de Schlumberger en México.
Dowell Schlumberger de México S.A. de C.V. es una empresa del sector Oil & Gas, que desarrolla
actividades de exploración y producción de crudo, para la empresa pública paraestatal PEMEX
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desde hace casi sesenta años, además brinda capacitación a los colaboradores de Petróleos
Mexicanos en las áreas de administración de proyectos, monitoreo, operación de equipos, etc.
Dowell Schlumberger tiene sus oficinas principales en el Distrito Federal, en Avenida Ejercito
Nacional 425 Nivel 9, Col. Granada. Pero también cuenta con bases y centros de servicio, así como
atención y capacitación en otras ciudades de la Republica Mexicana como son:
Villa Hermosa, Tabasco.
Cd. Del Carmen, Campeche.
Altamira, Tamaulipas.
Reynosa, Tamaulipas.
Matamoros, Tamaulipas.
Poza Rica, Veracruz.
Además de estas bases Schlumberger participa en la extracción de crudo de PEMEX en el Golfo de
México en los siguientes pozos:
Cuenca de Burgos.
Coapechaca, Veracruz.
Tajín, Veracruz.
Agua Fría, Veracruz.
Chicontepec, Veracruz.
Paraíso, Tabasco.
Puerto Dos Bocas, Campeche.
2.1.5 Grado de integración de Schlumberger.
Schlumberger es una empresa con un alto nivel de integración horizontal, ya que al ofrecer
diversos servicios de perforación, medición, extracción, etc. se ha visto en la necesidad de crear
17
empresas filiales para satisfacer las demandas de los clientes, las empresas filiales con las que
cuenta Schlumberger en su integración horizontal son:
Geoservices es una empresa de servicios petroleros en aguas poco
profundas fundada en 1958. Ofrece una serie de servicios que ayudan a evaluar los yacimientos
de hidrocarburos y optimizar el desarrollo de exploración de campo, y la producción.
IndigoPool, es una compañía de Schlumberger, que prevé la adquisición
de tecnología y servicios de asesoría a la comunidad internacional de petróleo y gas. Su presencia
en todo el mundo ofrece un valor único a los clientes con carteras internacionales y a aquellos que
aspiran a expandirse internacionalmente.
Dentro de MI SWACO, tienen la capacidad para resolver problemas que
van desde lo simple a lo complejo. Equipos dedicados a diseñar sistemas completos de gestión de
fluidos, mediante sistemas de control de instrumentación y software de automatización. Han
realizado importantes inversiones en instalaciones de investigación e ingeniería, así como
laboratorios y operaciones de apoyo sobre el terreno. Estas instalaciones, y las personas capaces y
con talento que los explotan, dan a MI SWACO una ventaja competitiva.
Smith Bits es un líder mundial en el diseño, fabricación y comercialización de
cono de rodillo y brocas PDC, utilizadas en exploración de petróleo y gas. Ganador de numerosos
premios, Smith Bits ha ganado reconocimiento en la industria como el líder mundial de
perforación.
WesternGeco, un segmento de negocio de Schlumberger, es el área de la
empresa que ofrece servicios geofísicos principales, proporcionando una gama completa de
servicios a la industria del petróleo y de gas.
Wilson es una industria líder en proveer la tubería, válvulas y automatización de
válvulas, accesorios, suministros y herramientas de molino, productos de seguridad,
levantamiento de sistemas artificiales de energía para los mercados industriales. Wilson es
reconocido como un líder en soluciones de cadena de suministro y como una empresa que presta
18
servicios de valor añadido, incluido el suministro de gestión de la cadena integrada y soluciones de
comercio electrónico.
2.2 Posición ante la Competencia.
Schlumberger continúa siendo la empresa líder a nivel mundial y rankeada en primer lugar en el
segmento proveedor de tecnología, gestión integral de proyectos y soluciones para la industria del
petróleo y el gas. La empresa sigue ocupando una posición de privilegio por delante de sus
competidores habituales que son, Halliburton, Baker Hughes, Weatherford y Oilwell.
2.2.1 Identificación de la Competencia.
Schlumberger está valorado en aproximadamente US$ 76 mil millones, dos veces el tamaño de su
principal competidor Halliburton. Schlumberger tuvo ingresos en 2009 por US$ 22.7 mil millones
muy por encima de sus competidores más cercanos, los cuales presentaron los siguientes ingresos.
Halliburton que reporto ingresos de US$ 14.2 mil millones, Baker Hughes US$ 9.66 mil millones,
Weatherford con US$ 8.82 mil millones y Oilwell muy por detrás con US$ 1.46 mil millones.
INGRESOS EN MILES DE MILLONES US$ DURANTE EL 2009.
2.2.1.1 México.
0
5
10
15
20
25
19
En 2009 las ventas de Schlumberger en México fueron de US$ 320 millones, seguido por
Halliburton con US$ 248 millones, Baker Hughes US$ 145 millones y Weatherford con US$ 128
millones.
INGRESOS EN MILLONES US$ EN MEXICO EN 2009.
2.3 Estrategias de la Empresa ante la Competencia.
Schlumberger opera en muchos, variados y a menudo difíciles entornos geográficos. Un firme
compromiso siempre ha sido mantener los más altos estándares de calidad, la salud y la seguridad
de sus empleados, clientes y contratistas, así como para la protección del medio ambiente en las
comunidades donde viven y trabajan. El éxito empresarial a largo plazo de Schlumberger depende
de su capacidad para garantizar que QHSE sigue siendo una prioridad para la gestión y los
empleados. La política de Schlumberger QHSE y diversas normas se aplican en toda la empresa.
Cada empleado debe mantener actualizada la certificación de cursos de formación QHSE
esenciales a través de dos aulas tradicionales y en línea de aprendizaje interactivo. Su programa
de seguridad en la conducción de entrenamiento es un ejemplo de su éxito QHSE. En 2003 resultó
en cero fatalidades ocupacionales de automóviles a pesar de que los empleados registraron un
promedio mensual de 12 millones de millas de distancia.
Aunado a esto Schlumberger maneja una orientación estratégica que involucra los siguientes
elementos:
Internacionalización del Trabajo en Equipo.
Como reflejo de su creencia de que la diversidad estimula la creatividad, la colaboración y
comprensión de las necesidades de los clientes, que emplean a más de 105.000 personas
de más de 140 nacionalidades que trabajan en aproximadamente 80 países. Sus
0
50
100
150
200
250
300
350
20
empleados están comprometidos a trabajar con sus clientes para crear el mayor nivel de
valor agregado. Las comunidades de conocimiento y grupos de interés especial con su
organización permiten compartir el trabajo en equipo y el conocimiento sin el estorbo de
los límites geográficos.
Innovación Tecnológica.
Con 25 instalaciones de investigación y de ingeniería a nivel mundial, haciendo especial
hincapié en el desarrollo de tecnología innovadora, que aporta un valor añadido para sus
clientes. En 2009, invirtió US $ 802 millones en I + D.
Conocimiento total de la Empresa por parte del CEO.
Andrew Gould es el presidente y director ejecutivo de Schlumberger Limited, antes de
asumir su actual cargo en febrero de 2003, Gould fue presidente y director de operaciones
de Schlumberger Limited. Antes de ese nombramiento, ocupó el cargo de vicepresidente
ejecutivo de Schlumberger Oilfield Services. En una serie de trabajos anteriores, fue
tesorero de Schlumberger Limited, y presidente de Sedco Forex, y de los productos Oilfield
Services. Gould comenzó su carrera en Schlumberger en 1975 en el departamento de
Interior de la empresa de auditoría en París. Antes de ingresar en Schlumberger, trabajó
para Ernst & Young.
Imagen de Prestigio.
Para las compañías de petróleo y gas en todo el mundo, Schlumberger es el proveedor
líder de servicios de campos petroleros y de confianza, para mejores resultados en
cualquier lugar, así como de ayudar a sus clientes a mejorar el rendimiento de E & P. Al
igual que su reputación, la marca es sinónimo de innovación y tecnología, el conocimiento
del dominio, la calidad del servicio, presencia global y la confianza de los accionistas.
Diversidad.
Una de sus mayores fortalezas es la diversidad de la fuerza laboral, con hombres y mujeres
de muchas nacionalidades y orígenes, capaces de trabajar juntos y compartir objetivos
comunes. Schlumberger no tiene "nacionalidad" que describa su cultura, pero opera de
una manera verdaderamente global. Como empresa, le recomiendan las prácticas justas
de empleo en todo el mundo y ofrecer igualdad de oportunidades a todos sus empleados.
También tratan de tener en cuenta las circunstancias familiares en cualquier decisión
sobre cuestiones de personal o tareas.
2.4 Determinación de las Ventajas Competitivas de Schlumberger.
Schlumberger ofrece a sus clientes cuatro ventajas principales:
21
Profundo dominio y conocimiento, en las operaciones de exploración y producción,
obtenida a través de 75 años de experiencia.
El mayor compromiso con el desarrollo tecnológico y la innovación, a través de una red de
25 centros tecnológicos, de investigación y desarrollo.
Un alcance global en más de 80 países, junto a una solida experiencia local y la diversidad
en el pensamiento, formación y conocimiento que más de 140 nacionalidades les
proporcionan.
Un compromiso con la excelencia en la prestación de servicios en cualquier momento y en
cualquier lugar.
2.5 ¿Cómo se define la Compañía a si misma?
2.5.1 Principios Básicos de la Empresa.
Schlumberger se ha comprometido con la excelencia en todo lo que hacen. Su objetivo es hacer
negocios de una manera coherente y transparente con todos sus clientes y no involucrarnos o
generar participaciones en los activos de sus clientes. Los clientes depositan una gran cantidad de
confianza en ellos, sobre todo cuando se trata de manejar información sensible y confidencial. Su
reputación por comportarse con integridad y la justicia es de vital importancia para ganar y
retener esta confianza.
El Código de Ética de Schlumberger y las políticas se aplican a todos los directores, funcionarios y
empleados de la empresa. Están diseñados para ayudar a cada empleado a manejar situaciones
de negocio con profesionalidad y lealtad.
El Código hace hincapié en los valores de Schlumberger y alienta a los empleados para incorporar
esos valores en su vida laboral. Como una guía práctica y clara para el comportamiento que la
empresa espera de cada una de sus personas en el mundo, que deliberadamente establece
normas consistentes y de alto compromiso para todos los empleados, sin importar su posición o
lugar para aquellos que trabajan alrededor del mundo. Se trata de un esquema amplio de apoyo,
a una serie de políticas de la compañía, normas, lineamientos, procesos y procedimientos que
establecen las obligaciones de Schlumberger y responsabilidades de comportarse en forma ética
en todos los aspectos de la vida empresarial.
2.6 Perfil Estratégico.
Schlumberger es una compañía estadounidense privada que cotiza en la bolsa. Provee servicios de
yacimiento petrolífero que aportan una variedad de sub-servicios y soluciones a la industria de
petróleo internacional. La compañía opera en dos segmentos: servicios de yacimientos
petrolíferos, y WesternGeco. El primero, proporciona tecnología, administración de proyectos y
soluciones de información. WesternGeco, entrega imagenología de reservorios, monitoreo y
22
servicios de desarrollo; también opera equipo sismológico, centros de procesamientos de datos, y
una biblioteca sismológica multiclientes. Fundada en 1926 y con matriz en Houston, Texas. Según
el reporte anual de 2009, la empresa registro un ingreso total aproximado de 22.700 millones de
dólares.
Conocimiento, innovación técnica y el trabajo en equipo están en el centro de lo que es la
organización. Durante más de 80 años, se han centrado en la movilización de estos activos para
ofrecer soluciones que mejoran el rendimiento de los clientes.
Hoy en día, sus servicios de tecnología de tiempo real y las soluciones permiten a los clientes
convertir los datos adquiridos en información útil, para después, transformar esta información en
conocimiento para la mejor toma de decisiones en cualquier momento y en cualquier lugar.
Aprovechar la tecnología de la información de esta manera ofrece enormes oportunidades para
mejorar la eficiencia y la productividad. Este es un salto cuántico que proporciona los
tradicionales "solo-en-caso" y la información a la entrega de "justo a tiempo", los cuales brindan
el conocimiento que satisface las necesidades cambiantes de sus clientes.
Como reflejo de su creencia de que la diversidad estimula la creatividad, la colaboración y
comprensión de las necesidades de los clientes, emplean a más de 105.000 personas de más de
140 nacionalidades que trabajan en aproximadamente 80 países. Sus empleados están
comprometidos a trabajar con los clientes para crear el mayor nivel de valor agregado. Las
comunidades de conocimiento y grupos de interés especial con la organización permiten
compartir el trabajo en equipo y el conocimiento sin el estorbo de los límites geográficos.
Con 25 instalaciones de investigación y de ingeniería a nivel mundial, haciendo especial hincapié
en el desarrollo de tecnología innovadora que aporta un valor añadido para sus clientes. En 2009,
invirtió US $ 802 millones en I + D.
Para lograr su liderazgo en el uso de tecnología de vanguardia se apoya en el trabajo de sus 25
centros de innovación y desarrollo ubicados por todo el mundo. Haciendo hincapié en que el
desarrollo de tecnología innovadora aporta valor añadido a los clientes.
3.- CAPITULO 3: PRONOSTICO ESTRATEGICO
3.1 Dimensiones Políticas, Sociales y Económicas.
3.1.1 Dimensión Política.
La estabilidad democrática que vive México ha dado lugar a una participación empresarial más
abierta e importante donde el accionar político no solo es exclusivo de los poderes tradicionales.
23
Esto los lleva a que toda organización que aspire a radicarse en un país, deberá de participar
directa o indirectamente en el proceso político. Y esto se logra mediante la demostración de que
su actuar es acorde con las normas y exigencias sociales.
Schlumberger orienta su dimensión política hacia las demandas de la sociedad, así como también
procura anticiparse a los cambios para configurar las políticas públicas de acuerdo a los intereses
de la corporación.
A través del paso del tiempo, en varios países del mundo, en los que tiene presencia
Schlumberger, se han elaborado diferentes políticas que involucran la participación y el
compromiso de las organizaciones, para ello ésta empresa no ha sido la excepción, ya que se ha
adaptado e involucrado en el sentido de la política nacional de aquellos países en los que tiene
presencia, a través de la elaboración de proyectos de compromiso social donde no solo busca
satisfacerlas necesidades de sus clientes, sino adaptarse a las normas que rigen el suelo donde se
encuentra trabajando.
Lo anterior se ve reflejado en la filosofía de negocios de la empresa, la cual se basa en trabajar en
estrecha colaboración con sus clientes, brindándoles la asesoría y los conocimientos técnicos que
permitan el logro de los objetivos en forma conjunta. Combinan enfoques innovadores basados
en tecnología e ideas de vanguardia con sólidas habilidades prácticas y experiencia. Gracias a la
calidad de su trabajo, a su enfoque profesional y a la constante atención a las necesidades de sus
clientes, una alta proporción de su carga de trabajo corresponde a contratos con clientes
habituales. Les enorgullece el hecho de que sus clientes los recomiendan continuamente.
Una excelente imagen empresarial no se crea por casualidad, y en Schlumberger ésta se encuentra
arraigada tanto en la cultura corporativa, como en la política de comportamiento en los negocios.
3.1.2 Dimensión social.
En lo que respecta al compromiso social, es una responsabilidad de toda empresa el velar por el
entorno en el cual se encuentra, éste entorno muchas veces es afectado por desastres naturales,
económicos, por la marginación, la falta de acceso a la educación y muchos otros.
Schlumberger ha hecho suyo el compromiso de mejorar su entorno a través de la aplicación de
diversos programas.
Como empresa de base tecnológica y ciencia, Schlumberger ha adoptado la educación como un
tema clave de compromiso social con la comunidad, que se compone de varias iniciativas:
Excelencia de Schlumberger para el desarrollo Educativo (SEED), la Fundación Schlumberger y las
iniciativas locales llevadas a cabo por sus geomarkets, así como por los propios empleados en su
tiempo libre.
Pasión por el aprendizaje.
SEMILLA es un voluntariado basado en los beneficios del programa de educación y se centró en las
comunidades marginadas donde la gente de Schlumberger vive y trabaja. SEMILLA se apoya en
24
más de 3000 empleados-voluntarios y educadores- incluyendo maestros, padres y otros mentores
para compartir su pasión por el aprendizaje y la ciencia con estudiantes de 10 a 18 años. Además
el programa utiliza la metodología que-hacer (LWD) y se basa en la experiencia en ciencia y
tecnología de sus voluntarios para involucrar a los estudiantes en temas globales, tales como agua,
energía y cambio.
Programa SEMILLA Laboratorio móvil
Fundación para el éxito.
Un segundo conjunto de programas de extensión se habilitan a través de la Fundación
Schlumberger, una entidad sin fines de lucro que provee ayuda a organizaciones externas,
Cofunds, Geomarket y programas de divulgación elegibles, y opera sus propios programas
generalmente a través de asociaciones. Entre sus iniciativas se encuentran: Facultad para el futuro
para apoyar a las mujeres en seguir una carrera académica en la ciencia y la tecnología, el
Programa de Ciencias de África para crear oportunidades en la promoción de la capacidad de
investigación en las instituciones africanas, el programa de becas para otorgar becas a estudiantes
con talento en el desarrollo de los países interesados en la ciencia y el laboratorio en Camión que
hace llegar a la mano de los estudiantes los experimentos y la interacción con los voluntarios de la
ciencia en los laboratorios móviles.
Fundación Schlumberger
Reconociendo el vínculo entre la ciencia y la tecnología y el desarrollo socioeconómico, así como el
papel clave de la educación en la realización del potencial individual, la Fundación Schlumberger
cuenta con los siguientes programas:
25
Facultad para el futuro
Consiste en el otorgamiento de becas y el apoyo académico a mujeres en la ciencia y la
ingeniería en desarrollo en los países emergentes, para realizar estudios de postgrado en
las mejores universidades del extranjero.
Iniciativas locales.
Programas dirigidos por empleados de Schlumberger son en su mayoría de apoyo a la
educación.
Catalizar la iniciativa local.
Su personal en todo el mundo a menudo inicia proyectos locales propios. En Chad, por ejemplo, la
financiación de la Geomarket y la Fundación está ayudando a financiar una escuela local, proyecto
iniciado por un empleado de Schlumberger.
La iniciativa local de los gerentes y empleados también ayudó a dirigir la respuesta al tsunami de
Diciembre de 2004 y el terremoto de 2005 que afectaron Asia. Un fondo de reconstrucción de
desastres fue creado para contribuir a la recuperación y a la reconstrucción. Hasta la fecha, 12
proyectos, cada uno impulsado por sus empleados han apoyados económicamente.
Además, se otorga apoyo financiero a aquellos empleados que tienen habilidades técnicas para
contribuir como voluntarios durante un corto periodo de tiempo.
Medio ambiente.
Su responsabilidad de proteger el medio ambiente es importante, y mejoras de rendimiento se
han realizado en los últimos años mediante la aplicación de su norma mundial del medio
ambiente, buscan mejoras sobre todo en la gestión de residuos y el agua.
Por ejemplo, durante los últimos años que han emitido directrices específicas de gestión de aguas
residuales, estas directrices se ajustan a la normativa local o incluso pueden contener estándares
internos más exigentes.
El cuidado de las tierras donde se realizan sus operaciones sigue siendo de una alta prioridad y han
identificado áreas claves de mejora, en particular, en el consumo de recursos y las emisiones.
Y cada día aplican sus habilidades técnicas para la educción de su huella ecológica, en particular en
el diseño y la ingeniería de sus productos.
Durante el 2009 de acuerdo a un estudio realizado por la empresa de gestión de la sostenibilidad y
excelencia, SA (M&E), con sede en Madrid y Sao Paulo y especializada en el campo del petróleo y
26
el gas, en el cual se comparó una veintena de empresas contra criterios como sostenibilidad,
gobierno corporativo, responsabilidad social, la transparencia y la ética, se encontró que
Schlumberger ocupa los primeros lugares en dicha calificación tal como lo muestra la siguiente
tabla:
Sustentabilidad:
Fuente:www.management-rating.com
3.1.3 Dimensión Económica.
La globalización se ha establecido hoy en día en todos los rubros y a todos los niveles, en la
actualidad una empresa competitiva vive en un mundo integrado donde la mas mínima acción ya
sea propia o externa puede afectar de manera significativa a la organización.
Schlumberger no puede quedar al margen de problemas económicos mundiales dada su presencia
en varios países y en ocasiones es afectada por dichos problemas.
La demanda de la mayoría de sus servicios es sustancialmente dependiente de los niveles de gasto
por el petróleo y la industria del gas. Las actuales condiciones económicas mundiales han dado
lugar a una disminución significativa de los precios del petróleo y el gas. Si las actuales condiciones
económicas continúan o empeoran por un tiempo prolongado, esto podría reducir los niveles de
gasto de sus clientes y tener un efecto negativo en sus ingresos y resultados operativos.
A medida que el deterioro mundial de los mercados financieros y el crédito se ha profundizado en
los últimos meses, la demanda de petróleo y gas se han reducido y con ello también sus precios. Es
difícil predecir cuánto tiempo va a durar la crisis económica o hasta que punto va a empeorar.
Las operaciones fuera de estados Unidos representaron el 78% de los ingresos en 2008, el 76% en
el 2007 y 73% en el 2006.
M&E Sustainability Ranking 2009
Score
1. Schlumberger
74,8%
2. Baker Hughes
72,7%
3. Halliburton
71,5%
4. Saipem
67,8%
5. GE Energy
64,1%
27
Las operaciones en países distintos a los estados Unidos están sujetas a varios riesgos, entre ellos:
Exposición a posible expropiación u otras acciones gubernamentales
Disturbios sociales, actos de terrorismo, la guerra u otro conflicto armado
Políticas fiscales adversas
Privación de los derechos de contrato
Restricciones comerciales o embargos impuestos por los estados Unidos u otros países
Restricciones sobre la repatriación del capital
La inflación
Fluctuaciones de las divisas y las devaluaciones
Además están sujetos a riesgos asociados con sus operaciones en los países, incluido Irán, Siria,
Sudán y Cuba, que están sujetos a sanciones comerciales y económicas u otras restricciones
impuestas por las Naciones Unidas.
Lo anterior también se refleja en el comportamiento del precio de las acciones de la empresa que
han fluctuado de $114.48 a finales de 2007, a $78 a finales de2008, y el nivel en que se encuentran
hasta el momento es de $76.47, registrando una tendencia a la baja con el pasar de los años, pero
en el año actual su tendencia ha sido hacia arriba. En lo que respecta a las ganancias, estas fueron
de $ 251 millones de dólares en el 2006, de $ 250 millones en el 2007 y de $ 290 millones en el
2008.
3.2 Dimensiones de Mercado.
Schlumberger es una empresa cuyo mercado se encuentra en las regiones de exploración y
perforación de pozos petroleros, es decir, cuenta con presencia en 80 países a través de la
prestación de servicios en sus campos petroleros.
3.2.1 Valor de Marca.
Para las compañías de petróleo y gas en todo el mundo, Schlumberger es el proveedor líder de
servicios de campo petroleros ofreciendo confianza en el proceso de exploración y perforación. Al
igual que su reputación, su marca es sinónimo de innovación y tecnología, dominio del
conocimiento, la calidad del servicio, presencia global confianza de los accionistas.
Su marca nace del compromiso con la excelencia y su promesa de ofrecer el mejor rendimiento
posible en cualquier momento y en cualquier lugar. Toda comunicación que crean, tiene la
identidad de Schlumberger, en él refuerza este mensaje.
3.2.2 Logotipo y Directrices.
28
Para garantizar que el logotipo de Schlumberger se utiliza correctamente, se deben tomar en
cuenta las siguientes directrices:
DIRECTRICES
Siempre que sea posible, e logotipo de
Schlumberger debe aparecer en su
color primario Schlumberger azul
(Pantone 280)
Cuando el logotipo no puede ser
reproducido en azul, debe ser
reproducido en el 100% de color negro
sólido.
El logotipo debe estar rodeado de un
área de espacio libre predeterminado
conocida como zona de aislamiento. El
área de aislamiento se calcula
mediante la colocación de un margen
de espacio libre alrededor del logotipo
que es equivalente a la altura de la
letra u minúscula en el logotipo. El área
de aislamiento debe aumentarse
siempre que sea posible, y sin
elementos gráficos o tipográficos que
se coloquen dentro de ella.
Siempre bajar el tono de fondos
complejos o con patrón.
En tonos oscuros orígenes utilizar el
logotipo blanco.
COMO NO DEBE USARSE EL LOGOTIPO
No inclinar el logotipo
No reproducir el logotipo en un color
no autorizado
No colocar textos o gráficos dentro de
la zona de aislamiento.
No colocar espacio entre las letras del
logotipo
29
No romper el logotipo
3.3 Dimensiones de Producto y Tecnología.
Schlumberger es una empresa líder en el desarrollo de productos, servicios y soluciones necesarios
para mejorar las actividades de exploración y producción en las compañías de petróleo y gas en
todo el mundo.
3.3.1 Mezcla de Tecnología.
Desde su fundación, Schlumberger ha invertido mucho tiempo y dinero en investigación y
desarrollo, una estrategia a largo plazo para apoyar y hacer crecer su liderazgo en tecnología,
introduciendo con ello nuevos avances tecnológicos desde el yacimiento hasta la superficie.
3.4 Dimensiones de la Competencia.
En relación a la potencial entrada de nuevas empresas en el ramo de los servicios para la
exploración y producción de petróleo y gas en el mundo y constituirse como nuevos competidores
de Schlumberger, estos deberán enfrentar barreras tales como políticas y tecnológicas con las
cuales Schlumberger ha trabajado por años aunado al desarrollo tecnológico e innovación que se
genera en sus centros de innovación.
Lo anterior le da a Schlumberger una ventaja sobre la competencia basada en el conocimiento, la
experiencia y el desarrollo tecnológico en el ramo.
De ahí la diferencia en los ingresos obtenidos durante el año de 2009, datos presentados en la
sección anterior, donde Schlumberger se presenta como la empresa con mayores ingresos en
dicho año frente a sus competidores.
Dentro del mercado de la prestación de servicios para la exploración y producción de petróleo,
existen compañías que forman parte de la competencia de Schlumberger, entre otras se
encuentran: Halliburton, Baker Hughes, Weatherford y Oilwell.
4.- CAPÍTULO 4: AUDITORÍA DE RECURSOS
4.1 Recursos Operacionales.
30
Schlumberger es la principal empresa de tecnología de prestación de servicios, soluciones de
información, e integración en la administración de proyectos que optimizan el rendimiento del
yacimiento para los clientes que trabajan en la industria del petróleo y del campo del gas
petrolífero del mundo.
La empresa emplea a aproximadamente 105,000 personas de más de 140 nacionalidades que
trabajan en aproximadamente 80 países.
Schlumberger suministra una amplia gama de productos y servicios de medición sísmica y de
transformación, evaluación de la formación, pruebas de pozos y perforación direccional así como
cementación y estimulación, las terminaciones de levantamiento artificial además, de consultoría,
software y gestión de la información.
Distribución Geográfica.
Schlumberger se compone de zonas y regiones o mercados geográficos, para ofrecer a sus clientes
un único punto de contacto a nivel local para las operaciones sobre el terreno y el despliegue
tecnológico.
Schlumbeger tiene una distribución geográfica de zonas intercontinentales y cada una de estas
tiene una oficina central y oficinas en cada punto de distribución lo que le permite tener una
mejor comunicación con cada uno de sus clientes.
A continuación se muestra esta distribución:
Europa, la CEI y de la zona África
Caspio, Europa Continental, Libia, África del Norte, Nigeria, el Mar del Norte, Federación de Rusia,
Oeste y África del Sur
América Latina
América del Sur, América Central y el Caribe
Oriente Medio y Asia Área
Australia, China, Egipto, India, Indonesia, Oriente Medio y Golfo Pérsico, Asia meridional y oriental
América del Norte
Alaska, Canadá, el Golfo de México, territorio de EE.UU.
Europa, la CEI y de la zona África
Caspio, Europa Continental, Libia, África del Norte, Nigeria, el Mar del Norte, Federación de
Rusia, Oeste y África del Sur
Servicios de Técnicas de Schlumberger
Le Palatin 1, 1 Triángulo Cour du
92936 La Defense, Cedex
Francia
4.1.1
Distribución
31
Teléfono principal: +33 1 7112 2000
Fax principal: +33 1 7112 2120
Mercados de la región del Mar Caspio
Azerbaiyán, Kazajstán, Turkmenistán, Uzbekistán
Schlumberger Logelco Inc.
51, San Kulmanov
060.011, Atyrau
Kazajstán
Teléfono principal: +7 3122 586006
Fax principal: +7 3122 272430
Europa Continental
Austria, Bulgaria, Croacia, República Checa, Francia, Georgia, Alemania, Grecia, Hungría, Italia,
Marruecos, Polonia, Portugal, Rumania, Serbia y Montenegro, España, Turquía, Ucrania
Logelco Schlumberger, Inc.
8.4 Blvd. Titulescu Nicolás, 5 º piso
Bucarest 011141,
Rumania
Teléfono principal: +40 31 403 6700
Fax principal: +40 31 403 6828
Libia
Libia
Schlumberger de Ultramar, SA
Ese complejo de El-Imad, Torre 1, Piso 3, recepción principal
PO Box 91931, Trípoli
Libia
Teléfono principal: +218 21 335 0060
Fax principal: +218 21 335 0064
África del Norte
Argelia, Marruecos, Túnez
Servicios pétroliers Schlumberger, SA
Ruta de Ouled Fayet, Zone d'activité d'Amara, mucho 08
Cheraga, Alger
Argelia
Teléfono principal: +213 2137 0950/53
Fax principal: +213 2137 0948
Nigeria y el Golfo de Guinea
Benin, Camerún, Guinea, Chad, Guinea Ecuatorial, Ghana, Costa de Marfil, Nigeria, Santo Tomé
32
Schlumberger Nigeria Ltd.
17/19 Idowu Taylor St.
Isla Victoria, Lagos
Nigeria
Teléfono principal: +234 1 261 9200
Fax principal: +234 1 262 3669
Región del Mar del Norte
Dinamarca, Irlanda, Mauritania, Países Bajos, Noruega, Reino Unido
Schlumberger Norge AS
Risabergveien 3, Tananger
PO Box 8013, 4068 Stavanger
Noruega
Teléfono principal: +47 51 94 6000
Rusia
Federación de Rusia
Schlumberger
Ogorodnaya 5A Lane Sloboda
Moscú 101000
Rusia
Teléfono principal: +7 495 935 8200
Fax principal: +7 495 935 8780
La Región de África Occidental y del Sur
Angola, Congo, Gabón, Kenia, Mozambique, Namibia, Sudáfrica, Tanzania, Uganda
Schlumberger Technical Services, Inc.
Petróleo Sonils Centro de Servicio, Base
Luanda Puerto
Angola
Teléfono principal: +244 2 310913
Fax principal: +244 2 311745
América Latina
América del Sur, América Central y el Caribe
Schlumberger Serviços de Petróleo Ltda.
Avenida das Américas, 1650 - Bloco 3
Barra da Tijuca - Rio de Janeiro
CEP 22640-101, Brasil
Teléfono principal: +55 21 3541 7000
Mercados de la región de Argentina, Bolivia, Chile
Argentina, Bolivia, Chile, Uruguay
33
Schlumberger Argentina, SA
Roque Sáenz Peña, Avenida. 1149, piso 13
C1035AAG, Buenos Aires
Argentina
Teléfono principal: +5411 4344 5100
Fax principal: +5411 4344 5353
Mercados de la región de Brasil
Brasil
Schlumberger Serviços de Petróleo Ltda.
Av. Presidente Wilson 231-20 andar,
Río de Janeiro, RJ 20030-021
Brasil
Teléfono principal: +55 21 3824 6923
Fax principal: +55 21 2533 0574
Mercados de la región México y América Central
El Salvador, Guatemala, México
Dowell Schlumberger de México, SA de CV
Ejercito Nacional 425 Nivel 9, Col. Granada
México DF 11520
México
Teléfono principal: +52 55 5263 3000
Fax principal: +52 5 263 3191
Mercados de la región Perú, Colombia, Ecuador
Colombia, Ecuador, Perú
Surenco Schlumberger,-Sucursal Colombia SA
Calle 100 No. 13-21, Piso 4
Edificio Megabanco, Bogotá
Colombia
Teléfono principal: +57 1 219 5000
Fax principal: +57 1 219 5040
Mercados de la región Venezuela, Trinidad y Tobago
Suriname, Trinidad y Tobago, Venezuela
Schlumberger Venezuela, SA
Av. Río Caura, Torre Humboldt, Piso 23
Prados del Este, Urb. Parque Humboldt
PO Box 1608, Caracas 1080, Venezuela
Teléfono principal: +58 212 907 4711
Fax principal: +58 212 976 5321
Medio Oriente y Área de Asia
34
Australia, China, Egipto, India, Indonesia, Oriente Medio y Golfo Pérsico, Asia meridional y
oriental
Schlumberger Technical Services, Inc.
Dubái World Trade Center, Piso 9
PO Box 9261
Dubái, Emiratos Árabes Unidos
Teléfono principal: +971 4 306 7777
Fax principal: +971 4 306 7199
Mercado de la región de Australasia
Australia, Nueva Zelanda, Papúa Nueva Guinea
Schlumberger Australia Pty Ltd.
256 St. Georges Terraza
Perth, Australia Occidental 6000
Australia
Teléfono principal: +61 8 9420 4800
Fax principal: +61 8 9322 3110
Mercado de la región Arabia Saudita, Kuwait, Bahréin
Kuwait, Bahrein, Zona Neutral, Arabia Saudita
Schlumberger SA Oriente Medio
PO Box 2836
Al-Khobar 31952
Arabia Saudita
Teléfono principal: +966 3 331 0300
Fax principal: +966 3 331 1701
Mercado de la región China, Japón, Corea, Taiwán
China, Japón, Corea, Taiwán
China Schlumberger, SA
Zhaowei Huadeng construcción
14 Jiu carretera Xianqiao, Beijing 100016
República Popular de China
Teléfono principal: +86 10 6474 6699
Fax principal: +86 10 6431 9505
Mercado de la región de Asia Sudoriental
Brunei Darussalam, Malasia, Myanmar, Filipinas, Singapur, Tailandia, Vietnam
Wellog Schlumberger (M) Sdn Bhd
piso 16 (Ala Oeste), Rohas Perkasa
N º 8, Perak Jalan
50450 Kuala Lumpur, Malasia
Teléfono principal: +60 3 2166 7788
Fax principal: +60 3 2166 7800
35
Mercado de la región África oriental y del Mediterráneo Oriental
Egipto, Etiopía, Irak, Jordania, Siria
Logelco Schlumberger, Inc.
25 Misr Helwan Rd., Torre Zeiny
POB 790/11728, Maadi, El Cairo
Egipto
Teléfono principal: +20 2 768 4700
Fax principal: +20 2 358 6522
Mercado de la región del Golfo
Emiratos Árabes Unidos, Omán, Pakistán
Schlumberger en Medio Oriente, SA
Al Massoud Tower, Piso 16
PO Box 21, Abu Dhabi
Emiratos Árabes Unidos
Teléfono principal: +971 2 633 3600
Fax principal: +971 4 639 1499
Mercado de la región Indonesia
Indonesia
Schlumberger PT Geofísica Nusantara
Mulia piso Sentra 16, Jl.HRRasuna dijo Kav X-6 N º 8
Yakarta 12940
Indonesia
Teléfono principal: +62 21 522 7050
Fax principal: +62 21 2522341
Mercado de la región India
Bangladesh, la India
Schlumberger Servicios Asia Ltd.
Piso 14, Torre C, Edificio n º 10,
DLF Ciudad Cyber, Fase II, Gurgaon - 122 002
La India
Teléfono principal: +91 124 335 5667
Fax principal: +91 124 302 6200
36
Mercado de la región Qatar
Qatar, Yemen
Schlumberger de Ultramar, SA
PO Box 8746
Doha
Qatar
Teléfono principal: +974 469 8698
Fax principal: +974 493 4311
América del Norte
Alaska, Canadá, el Golfo de México, tierras EE.UU.
Schlumberger Technology Corporation
300 Schlumberger Dr.
Sugar Land, Texas 77478
EE.UU.
Mercado de la región de Alaska
EE.UU. Alaska
Schlumberger Technology Corporation
2525 Gambell St., Suite 400
Anchorage, Alaska 99503
EE.UU.
Teléfono principal: +1 907 273 1700
Fax principal: +1 907 561 8394
Mercado de la región de Canadá
Canadá
Schlumberger Canadá Ltd.
525 tercero Avenue SW
Calgary, Alberta, 0G4 T2P
Canadá
Teléfono principal: +1 403 509 4000
Fax principal: +1 403 509 4021
Mercado de la región de la costa del Golfo
Costas de Texas y Luisiana, y el Golfo de México
Schlumberger Technology Corporation
Tres Allen Center, Suite 1900
333 San Clay, Houston, Texas 77002
E.E.U.U.
Teléfono principal: +1 281 285 1300
Fax principal: +1 281 285 1673
Mercado de la región en territorio de EE.UU.
EE.UU. continental
37
Schlumberger Oilfield Services
1325 S. Ashford lacteous Dr.
Houston, Texas 77077
EE.UU.
Teléfono principal: +1 281 285 1300
Fax principal: +1 281 285 1927
Schlumberger fue fundada en 1927 por dos hermanos que inventaron el registro de telefonía fija
como una técnica para la obtención de datos en pozos de petróleo y gas. Hoy Schlumberger sigue
basándose en antecedentes de la industria para proporcionar tecnología de vanguardia de
exploración y producción para desarrollar nuevos avances desde el yacimiento hasta la superficie.
Desde su fundación, la compañía ha invertido mucho tiempo y dinero en investigación y
desarrollo, una estrategia a largo plazo para apoyar y hacer crecer su liderazgo en tecnología.
Es por esto que los ciclos económicos a corto plazo no afectan su compromiso.
Con 25 centros de I + D en todo el mundo, Schlumberger hace especial hincapié en el desarrollo de
tecnología innovadora que aporta un valor añadido para su clientes. Schlumberger
constantemente invierte más en I + D cada año que todos las demás empresas de servicios
petroleros.
Su inversión en infraestructura para apoyar el crecimiento continúo durante todo el año 2009.
4.1.2
Inversión en desarrollo e investigación.
38
Algunos de estos hechos relevantes son: la apertura de un centro de fabricación y depósito para
nuevas instalaciones en Dammam, Arabia Saudita. Que representan una inversión 25 millones de
dólares, el diseño de centros de alojamiento para los ingenieros de fabricación especializada en la
producción en fondos de pozo. El centro también proporciona un entorno de colaboración
conjunta en la que los equipos de las empresas y Schlumberger puedan desarrollar soluciones de
acabados a través de Arabia Saudita y Medio Oriente.
En Brasil, anunció la firma de un acuerdo de cooperación conjunta con la Universidad Federal de
Río de Janeiro para construir un centro clave de investigaciones internacionales en el campus
universitario. Este centro se centrará en investigación y desarrollo en entornos complejos de aguas
profundas. También completó una serie de acuerdos de tecnología y adquisiciones que permitan
el desarrollo de productos y ampliar su alcance geográfico.
En mayo, Schlumberger adquirió Techsia SA, un proveedor de software de petrofísica con sede en
Montpellier, Francia. Techsia se convirtió en el Centro de Desarrollo de Software de Petrofísica
Schlumberger para la creación de soluciones y técnicas para la exploración de petróleo, gas y la
industria de la producción.
En septiembre, anunció la creación de una empresa conjunta con National Oilwell Varco para
proporcionar sistemas telemetría de perforación de alta velocidad para mejorar la eficiencia y la
seguridad de operaciones de petróleo y gas.
En Noviembre, adquirieron Servicios Lonkar una empresa que presta líneas de acero, servicios de
telefonía fija en superficies de prueba y de pozo entubado en el oeste de Canadá y el norte de
E.E.U.U.
En noviembre se firmó también un acuerdo de cooperación conjunta con Technip para desarrollar
submarinos y dar soluciones en la integridad y la vigilancia de la tubería flexible que se usa en el
transporte de hidrocarburos a profundidad en alta mar y además en la producción de gas. Este
acuerdo se centrará inicialmente en los sistemas de vigilancia de las actividades para las
aplicaciones de nueva tubería flexible como los requiere en las operaciones en aguas profundas.
El 21 de febrero de 2010, Schlumberger Limited y Smith Internacional, Inc. anunciaron
conjuntamente que habían llegado a un acuerdo definitivo de fusión en la cual las empresas se
combinan en una acción para transacciones de valores.
Bajo los rminos del acuerdo, los accionistas Smith recibirán 0,6966 acciones comunes de
Schlumberger, a cambio de cada acción de Smith. La transacción está sujeta a varias condiciones
incluyendo la aprobación de los accionistas Smith y las aprobaciones regulatorias habituales,
incluyendo la expiración del período de espera bajo el Hart-Scott-Rodino Antitrust Improvements
Act de 1976.
Se prevé que el cierre de la transacción tendrá lugar en la segunda mitad de 2010.
Schlumberger anunció que había llegado a un acuerdo de compra para adquirir Geoservicios, una
empresa privada de propiedad de los campos petroleros franceses empresa de servicios
39
especializada en el registro del barro (sedimentos), línea de acero y las operaciones de producción
de vigilancia.
El valor total de la transacción, incluyendo la asunción de la deuda neta, es aproximadamente $1.1
millones según el tipo de cambio actual. La adquisición está sujeta a varias condiciones, incluyendo
las aprobaciones regulatorias, y se espera que finalice en el segundo trimestre de 2010.
Durante el trimestre, Schlumberger recompró 5,3 millones de sus acciones ordinarias a un precio
promedio de $ 63.72 por un precio total de compra de $ 337 millones bajo el programa de
recompra de acciones aprobado por el Consejo de Administración de Schlumberger el 17 de abril
de 2008.
Los cambios en el ambiente económico a nivel mundial han creado bajas y altas en los precios del
petróleo, afectando a toda la industria incluyendo a SLB, a continuación se muestra de manera
breve algunos de esos hechos relacionados.
Los ingresos de Schlumberger en 2007 crecieron el 21 %, conducido por una demanda fuerte de
servicios de yacimientos petrolíferos, en particular en el extranjero. Las tasas de crecimiento año
con año alcanzaron el 31 % en Medio Oriente y Asia; en Europa/CEI (Comunidad de Estados
Independientes)/ÁFRICA las tasas han sido del 30 % y del 29 % en América Latina. En América del
norte, sin embargo, los ingresos permanecieron en su mayoría sin cambio en relación a 2006.
Todas las Tecnologías de Servicios de Yacimiento petrolífero mostraron una mejora de dos cifras,
con perforación y medición, al igual en pruebas e integración y dirección de proyectos que
registraron las tasas de crecimiento totales más altas de las registradas en el histórico año con
año.
Los ingresos de Schlumberger en 2008 crecieron un 17 % para alcanzar un máximo de $27,16 mil
millones en un año que marco el precio de la alza de precios del petróleo a $ 147 por barril en julio
antes de caer a menos de $40 por barril al final del año. Dentro de este mercado volátil, los
ingresos de Servicios de Yacimiento petrolífero crecieron el 20 % con la demanda más fuerte en
mercados internacionales. Las tasas de crecimiento de año con año alcanzaron el 28 % en América
Latina, el 24% en Europa/CEI/ÁFRICA, y el 18 % en Medio Oriente y Asia, así como el 11 % en
Norteamérica.
Todas las Tecnologías experimentaron el crecimiento de dos cifras, el más notablemente en
bienes y servicios, perforación, mediciones y tendido de líneas. Este fue el panorama de
resultados total, sin embargo, una inversión rápida que ocurrió a finales del año en respuesta al
clima económico que empeoraba, y, después de tres cuartos de crecimiento secuencial, hubo
ingresos en el último trimestre causado por el debilitamiento de divisas locales y redujo el gasto
del cliente, además de factores estaciónales.
En 2009, los ingresos de Schlumberger se redujeron en un 16% a 22,7 mil millones dólares ya que
las condiciones de la economía mundial empeoraron y los gastos de cliente disminuyeron con
precios en materias primas inferiores. A lo largo del año, sin embargo, los precios del petróleo se
recuperaron paulatinamente a partir de niveles por debajo de $ 40 por barril en enero a más de
$ 70 por barril en diciembre.
4.2
Recursos Financieros.
40
Schlumberger registro durante el primer trimestre de 2010 unos ingresos de $ 5.60 mil millones
frente a $ 5,740 mil millones en el cuarto trimestre de 2009, y $ 6.00 mil millones en el primer
trimestre de 2009.
Los ingresos por operaciones continuadas atribuibles a Schlumberger, antes de impuestos, fueron
747 mil millones de dólares, con una disminución del 9% al 20% año con año. Las ganancias
diluidas por acción por operaciones continuadas atribuibles a Schlumberger, excluyendo US $ 0.06
de cargos en el primer trimestre de 2010, fue $ 0,62 frente a $ 0,67 en el trimestre anterior y
$0,78 en el primer trimestre de 2009.
Los ingresos por operaciones continuadas atribuibles a Schlumberger, incluyendo impuestos,
fueron de $672 millones o $ 0,56 por acción, contra $ 0.67 en el trimestre anterior y $ 0,78 en el
primer trimestre de 2009. En el primer trimestre de 2010 los resultados incluyeron cargos de $ 40
millones para la reducción de las deducciones fiscales futuras de beneficios médicos para
jubilados, como resultado del cambio durante el trimestre para la protección del paciente y
asequible a Ley de atención en los Estados Unidos, además los gastos de $ 35 millones para la
transacción los costos en relación con el Organismo Internacional Smith, fusión Inc. y la
adquisición de Geoservicios.
En Yacimientos Petrolíferos.
Los ingresos por servicios fueron de $ 5.10 mil millones y se redujeron en un 1% de forma
secuencial al 6% año con año. Los ingresos antes de impuestos del segmento fueron de $ 969
millones por el 4% secuencialmente hasta el 23% año con año.
WesternGeco tuvo ingresos de $ 472 millones por el 14% secuencialmente y 14% año con año. Los
ingresos antes del Rendimiento Financiero impuestos del segmento de $ 67 millones por el 41% de
forma secuencial, pero aumentó 23% año con año.
A continuación se muestran los resultados de estas operaciones en el informe de ingresos, balance
general, y flujo de fondos anual.
4.2.1
Declaración de Ingresos.
41
Informe de Ingresos.
Anuales
Periodo finalizado
31/12/2009
31/12/2008
31/12/2007
Ingresos totales
22.702.000
27.564.767
23.708.037
Coste de ingresos
17.395.000
18.967.031
15.481.746
Beneficio bruto
5.307.000
8.597.736
8.226.291
Gastos operativos
Investigación y desarrollo
802.000
818.791
728.491
Venta de general y administrativo
623.000
679.238
598.793
No recurrente
-
-
-
Otros
-
-
-
Total de gastos de explotación
-
-
-
Beneficio o pérdida de explotación
3.882.000
7.099.707
6.899.007
Ingresos por operaciones
continuas
Total otros ingresos/gastos, neto
273.000
-
-
42
Ganancias antes de intereses e
impuestos
4.155.000
7.099.707
6.899.007
Gastos de interés
221.000
247.252
274.558
Ingresos antes de impuestos
3.934.000
6.852.455
6.624.449
Impuesto a las ganancias
770.000
1.430.124
1.447.933
Interés minoritario
(8.000)
(25.380)
-
Ingresos netos de operaciones
continuas
3.164.000
5.396.951
5.176.516
Eventos no recurrentes
Operaciones discontinuadas
(22.000)
37.850
-
Elemento extraordinario
-
-
-
Efecto de cambios en la
contabilidad
-
-
-
Otro elemento
-
-
-
Ingreso neto
3.134.000
5.434.801
5.176.516
Acciones preferentes y otros ajustes
-
-
-
Ingreso neto aplicable a acciones
ordinarias
3.134.000
5.434.801
5.176.516
Informe de Ingresos
Trimestrales
Periodo finalizado
30/09/2010
30/06/2010
31/03/2010
31/12/2009
Ingresos totales
6.845.000
5.936.000
5.598.000
5.744.000
Coste de ingresos
5.379.000
4.575.000
4.343.000
4.547.000
Beneficio bruto
1.466.000
1.361.000
1.255.000
1.197.000
Gastos operativos
Investigación y desarrollo
239.000
216.000
207.000
217.000
Venta de general y
administrativo
167.000
145.000
144.000
233.000
No recurrente
396.000
4.000
35.000
(238.000)
Otros
-
-
-
-
Total de gastos de explotación
-
-
-
-
Beneficio o pérdida de explotación
664.000
996.000
869.000
985.000
4.2.2
Declaración de Ingresos Trimestral.
43
Ingresos por operaciones
continuas
Total otros ingresos/gastos, neto
1.324.000
51.000
64.000
62.000
Ganancias antes de intereses e
impuestos
1.988.000
1.047.000
933.000
1.047.000
Gastos de interés
48.000
53.000
45.000
52.000
Ingresos antes de impuestos
1.940.000
994.000
888.000
995.000
Impuesto a las ganancias
209.000
177.000
214.000
175.000
Interés minoritario
3.000
1.000
(2.000)
(2.000)
Ingresos netos de operaciones
continuas
1.734.000
818.000
672.000
826.000
Eventos no recurrentes
Operaciones discontinuadas
-
-
-
(22.000)
Elemento extraordinario
-
-
-
-
Efecto de cambios en la
contabilidad
-
-
-
-
Otro elemento
-
-
-
-
Ingreso neto
1.734.000
818.000
672.000
796.000
Acciones preferentes y otros ajustes
-
-
-
-
Ingreso neto aplicable a acciones
ordinarias
1.734.000
818.000
672.000
796.000
Balance general
Anual
Periodo finalizado
31/12/2009
31/12/2008
31/12/2007
Assets
Activo actual
Caja y equivalentes de caja
243.000
188.928
197.233
Inversiones a corto plazo
4.373.000
3.502.742
2.971.800
Cuentas por cobrar, neto
6.242.000
6.441.924
5.543.676
Inventario
1.866.000
1.918.503
1.638.192
Otro activo circulante
926.000
841.580
704.482
Activo circulante total
13.650.000
12.893.677
11.055.383
Inversiones a largo plazo
3.044.000
2.339.757
1.852.316
Maquinaria y equipos en propiedad
9.660.000
9.690.340
8.007.991
Fondo de comercio
5.305.000
5.188.996
5.142.083
4.2.3
Balance General Anual.
44
Activos intangibles
1.074.000
1.107.224
1.084.982
Amortización acumulada
-
-
-
Otro activo
356.000
206.083
495.872
Cargos diferidos de activo a largo plazo
376.000
564.648
214.745
Total de activos
33.465.000
31.990.725
27.853.372
Pasivo
Pasivo actual
Cuentas pagables
5.256.000
5.520.463
5.833.216
Deudas a largo plazo circulante / corto plazo
1.125.000
1.597.371
1.671.635
Otro pasivo circulante
878.000
1.006.816
-
Pasivo circulante total
7.259.000
8.124.650
7.504.851
Deuda a largo plazo
4.355.000
3.693.517
3.794.466
Otro pasivo
2.622.000
3.238.266
1.616.286
Cargos diferidos de pasivo a largo plazo
-
-
-
Interés minoritario
109.000
71.923
61.881
Fondo de comercio negativo
-
-
-
Pasivo total
14.345.000
15.128.356
12.977.484
Capital social
Garantías de opciones de acción
-
-
-
Acción preferente redimible
-
-
-
Acciones preferentes
-
-
-
Acciones ordinarias
4.777.000
4.667.999
4.136.363
Beneficios retenidos
22.019.000
19.890.842
15.461.767
Acciones compradas por la empresa
(5.002.000)
(4.795.687)
(3.549.243)
Excedente de capital
-
-
-
Otro capital social
(2.674.000)
(2.900.785)
(1.172.999)
Total de capital social
19.120.000
16.862.369
14.875.888
Activos tangibles netos
$12.741.000
$10.566.149
$8.648.823
Balance general
Trimestral
Todas las cantidades en miles.
Periodo finalizado
30/09/2010
30/06/2010
31/03/2010
31/12/2009
Assets
Activo actual
Caja y equivalentes de caja
1.114.000
229.000
271.000
243.000
Inversiones a corto plazo
1.511.000
2.849.000
3.932.000
4.373.000
Cuentas por cobrar, neto
8.600.000
6.382.000
6.126.000
6.242.000
Inventario
3.941.000
1.865.000
1.851.000
1.866.000
Otro activo circulante
1.280.000
905.000
885.000
926.000
Activo circulante total
16.446.000
12.230.000
13.065.000
13.650.000
Inversiones a largo plazo
1.605.000
3.048.000
3.068.000
3.044.000
Maquinaria y equipos en propiedad
11.900.000
9.657.000
9.545.000
9.660.000
Fondo de comercio
13.671.000
5.854.000
5.397.000
5.305.000
4.2.4
Balance General Trimestral.
45
Activos intangibles
5.626.000
1.729.000
1.173.000
1.074.000
Amortización acumulada
-
-
-
-
Otro activo
606.000
300.000
334.000
356.000
Cargos diferidos de activo a largo plazo
-
199.000
301.000
376.000
Total de activos
49.854.000
33.017.000
32.883.000
33.465.000
Pasivo
Pasivo actual
Cuentas pagables
6.928.000
5.101.000
4.955.000
5.256.000
Deudas a largo plazo circulante /
corto plazo
1.916.000
767.000
934.000
1.125.000
Otro pasivo circulante
1.217.000
908.000
865.000
878.000
Pasivo circulante total
10.061.000
6.776.000
6.754.000
7.259.000
Deuda a largo plazo
4.820.000
3.729.000
4.052.000
4.355.000
Otro pasivo
2.300.000
2.628.000
2.538.000
2.622.000
Cargos diferidos de pasivo a largo plazo
1.557.000
-
-
-
Interés minoritario
218.000
106.000
111.000
109.000
Fondo de comercio negativo
-
-
-
-
Pasivo total
18.956.000
13.239.000
13.455.000
14.345.000
Capital social
Garantías de opciones de acción
-
-
-
-
Acción preferente redimible
-
-
-
-
Acciones preferentes
-
-
-
-
Acciones ordinarias
11.874.000
4.920.000
4.841.000
4.777.000
Beneficios retenidos
24.454.000
23.007.000
22.440.000
22.019.000
Acciones compradas por la empresa
(2.803.000)
(5.420.000)
(5.221.000)
(5.002.000)
Excedente de capital
-
-
-
-
Otro capital social
(2.627.000)
(2.729.000)
(2.632.000)
(2.674.000)
Total de capital social
30.898.000
19.778.000
19.428.000
19.120.000
Activos tangibles netos
$11.601.000
$12.195.000
$12.858.000
$12.741.000
Flujo de caja
Anual
Todos los números en miles
Periodo finalizado
31/12/2009
31/12/2008
31/12/2007
Ingreso neto
3.134.000
5.434.801
5.176.516
Actividades de explotación, flujos de caja ofrecidos por o usados en
Depreciación
2.476.000
2.268.508
1.953.987
Ajustes a los ingresos netos
(89.000)
32.362
(40.543)
Cambios en cuentas por cobrar
155.000
(944.294)
(1.016.545)
Cambios en pasivo
(611.000)
492.801
684.559
Cambios en inventarios
64.000
(299.142)
(356.294)
Cambios en otras actividades de explotación
129.000
(23.972)
(142.742)
Flujo de caja total de actividades de explotación
5.311.000
6.961.064
6.258.938
4.2.5
Flujo de Fondos Anual.
46
Actividades de inversión, flujos de caja ofrecidos por o usados en
Gastos de capital
(2.395.000)
(3.722.976)
(2.931.366)
Inversiones
(1.113.000)
(597.985)
(88.815)
Otros activos de caja de actividades de inversión
(516.000)
(821.594)
(1.580.115)
Total flujo de caja de actividades de inversión
(4.024.000)
(5.142.555)
(4.600.296)
Actividades financieras, flujos de caja ofrecidos por o usados en
Dividendos pagados
(1.006.000)
(964.140)
(771.350)
Precio de venta de acción
(294.000)
(1.467.429)
(657.711)
Préstamos netos
108.000
469.670
(201.367)
Otros activos de caja de actividades de financiación
-
137.491
-
Total flujo de caja de actividades de financiación
(1.188.000)
(1.824.408)
(1.630.428)
Efecto de cambios en la tasa de cambio
-
(2.406)
-
Cambios en caja y equivalentes de caja
$54.000
($8.305)
$28.214
Flujo de caja
Trimestral
Todos los números en miles
Periodo finalizado
30/09/2010
30/06/2010
31/03/2010
31/12/2009
Ingreso neto
1.734.000
818.000
672.000
796.000
Actividades de explotación, flujos de caja ofrecidos por o usados en
Depreciación
693.000
638.000
620.000
628.000
Ajustes a los ingresos netos
(1.272.000)
26.000
50.000
32.000
Cambios en cuentas por cobrar
(266.000)
(174.000)
125.000
239.000
Cambios en pasivo
140.000
38.000
(332.000)
(16.000)
Cambios en inventarios
(51.000)
13.000
17.000
106.000
4.2.6
Flujo de Fondos Trimestral
47
Cambios en otras actividades de
explotación
(165.000)
(61.000)
(165.000)
135.000
Flujo de caja total de actividades de
explotación
810.000
1.297.000
989.000
1.967.000
Actividades de inversión, flujos de caja ofrecidos por o usados en
Gastos de capital
(824.000)
(634.000)
(449.000)
(676.000)
Inversiones
1.017.000
1.135.000
468.000
(346.000)
Otros activos de caja de actividades
de inversión
249.000
(1.005.000)
(213.000)
(25.000)
Total flujo de caja de actividades de
inversión
442.000
(504.000)
(194.000)
(1.047.000)
Actividades financieras, flujos de caja ofrecidos por o usados en
Dividendos pagados
(251.000)
(251.000)
(254.000)
(248.000)
Precio de venta de acción
(268.000)
(486.000)
(222.000)
(450.000)
Préstamos netos
(222.000)
(111.000)
(291.000)
(35.000)
Otros activos de caja de actividades
de financiación
-
-
-
-
Total flujo de caja de actividades de
financiación
(741.000)
(834.000)
(767.000)
(733.000)
Efecto de cambios en la tasa de
cambio
-
(1.000)
-
-
Cambios en caja y equivalentes de
caja
$511.000
($41.000)
$28.000
$142.000
Se describirán las medidas de valoración y posteriormente se añadirá una tabla que refleje los
datos de la compañía Schlumberger Limited (NYSE:SLB) basada en los datos obtenidos de la bolsa
de valores de Nueva York.
Capitalización del mercado: precio actual de una acción multiplicada por el número de acciones en
venta de Schlumberger Limited (NYSE:SLB) en el mercado de valores.
Valor de la empresa: depende del flujo de caja que genere como negocio en marcha y de varias
circunstancias tanto internas como externas.
Tasa de crecimiento/coeficiente PEG: Manera en que se cuantifica el progreso que experimenta
SLB en un periodo determinado.
4.3
Análisis Financiero.
48
MEDIDAS DE VALORACIÓN
Capitalización de mercado (ínter-día)5:
110,02MM
Valor de empresa (02/12/2010)3:
114,41MM
P/E últimos 12 meses (ttm, ínter-día):
24,52
Precio/Beneficio anticipado (fye 31/12/2011)1:
21,34
Ratio PEG (5 esperado de año)1:
1,63
Precio/Ventas (ttm):
4,57
Precio/valor contable (Dinero total por acción (cmr)):
3,57
Valor/Ingresos de la empresa (ttm)3:
4,74
Valor/EBITDA de empresa (ttm)3:
17,53
Ranking de Compañías del Sector Energético de acuerdo a ventas
Compañía
Símbolo
Precio
Cambio
Capitalización de
mercado
Precio/Beneficio
(P/E)
BP plc
BP
41,21
1,45%
129,06MM
N/A
Exxon Mobil Corp.
XOM
71,25
-0,11%
359,28MM
12,62
RDS.A
N/A
N/A
N/A
N/A
Total SA
TOT
50,35
1,57%
112,52MM
8,20
Chevron Corp.
CVX
84,41
2,07%
169,87MM
10,08
ConocoPhillips
COP
63,66
1,94%
93,53MM
8,63
Petróleos de
Venezuela S.A.
"Privado"
Petróleos Mexicanos
"Privado"
Eni SpA
E
41,91
2,02%
75,91MM
9,49
Repsol YPF SA
REP
25,91
2,21%
31,63MM
12,19
  
 
   
    

4.3.1
Estadísticas Clave.
4.4
Análisis Financiero (indicadores)
31/12/2009
49
  
   
SOLVENCIA
APALACAMIENTO
  
 
  
Liquidez: 1.88 es el número de veces que el activo circulante de SLB cubre su pasivo a corto plazo.
Prueba del ácido: 1.62 es el número de veces que SLB tiene la capacidad para responder a sus
obligaciones a corto plazo con sus activos más líquidos.
Apalancamiento: el 0.42 el número de veces que representa el total de las deudas que tiene SLB
respecto a los recursos de que dispone para satisfacerlo. Por lo que le queda un margen pequeño
de endeudamiento, ya que el máximo que se recomienda es de 0.5
Debido a que el año fiscal de SLB concluye el 31 de Diciembre de 2010, a continuación se muestra
una grafica con los resultados obtenidos en la bolsa valores y su comportamiento en comparación
con los índices NASDAQ y DOWN JONES durante este año. Además de tabla con los datos
financieros más destacados.
50
Schlumberger N.V. Common Stock
(NYQ: SLB)
Último cambio:
82,74
Hora de cotización:
3 de dic. 22:00
Cambio:
2,00 (2,48%)
Cierre anterior:
80,74
Apertura:
79,67
Oferta:
82,52 x 300
Demanda:
82,80 x 400
Objetivo est 1a:
83,33
Rango diario:
79,67 - 83,00
Rango a 52sem:
51,67 - 83,00
Volumen:
10.792.346
Vol medio (3m):
9.719.820
Capitalización de mercado:
112,89MM
Precio/Beneficio (P/E) (ttm):
25,16
BPA (ttm):
3,29
Div & Rendimiento:
0,84 (1,00%)
51
Año fiscal
Año fiscal finalizado:
31 de dic.
Trimestre más reciente (Dinero total por acción (cmr)):
30/09/2010
Rentabilidad
Margen de beneficios (ttm):
16,66%
Margen de explotación (ttm):
16,37%
Efectividad de la gerencia
Retorno sobre activos (ttm):
5,95%
Retorno sobre capital (ttm):
16,09%
Informe de ingresos
Ingresos (ttm):
24,12MM
Ingreso por acción (ttm):
19,96
Crecimiento trimestral de ingresos (interanual):
26,10%
Beneficio bruto (ttm):
5,31MM
EBITDA (ttm):
6,53MM
Ingresos netos disponibles (ttm):
4,04MM
BPA diluido (ttm):
3,29
Crecimiento trimestral de ganancias (interanual):
120,30%
Balance general
Efectivo total (Dinero total por acción (cmr)):
2,64MM
Efectivo total por acción (Dinero total por acción (cmr)):
1,93
Endeudamiento total (Dinero total por acción (cmr)):
6,74MM
Endeudamiento/Patrimonio total (Dinero total por acción
(cmr)):
21,80
Parcial actual (Dinero total por acción (cmr)):
1,64
Valor contable por acción (Dinero total por acción (cmr)):
22,65
Informe de flujo de caja
Flujo de caja de explotación (ttm):
5,02MM
Flujo de caja disponible apalancado (ttm):
-407,62Mill
Año finalizado el 31 de
diciembre
2010
2009
2008
2007
Ingresos
$ 22,702
$27,163
$ 23,277
Ingresos de seguir operaciones
$ 3,156
$ 5,397
$ 5,177
Ganancias por acción diluidas
de seguir operaciones
$ 2.61
$ 4.42
$ 4.20
Los dividendos en efectivo
declarados por acción
$ 0.84
$ 0.84
$ 0.70
DESTACADOS FINANCIEROS
52
Devolución en ventas
14%
20%
22%
Devolución en equidad
17%
33%
41%
Deuda Neta
$ 126
$ 1,129
$ 1,857
La siguiente tabla que muestra una comparativa de SLB y su competencia:
Comparación con el competidor directo
SLB
BHI
HAL
WFT
Sectores
Capitalización de mercado:
110,13MM
23,46MM
36,93MM
15,70MM
N/A
Empleados:
77.000
52.000
55.000
52.000
5,00Mil
Crecimiento de ingresos
trimestral (interanual):
26,10%
82,70%
30,00%
17,90%
0,00%
Ingresos (ttm):
24,12MM
12,42MM
16,50MM
9,74MM
N/A
Margen bruto (ttm):
22,87%
22,95%
16,23%
24,67%
32,43%
EBITDA (ttm):
6,53MM
2,12MM
3,52MM
1,62MM
N/A
Margen de explotación (ttm):
16,37%
9,61%
14,86%
6,04%
-2,41%
Ingresos netos (ttm):
4,04MM
561,00Mill
1,42MM
47,88Mill
N/A
BPA (ttm):
3,29
1,54
1,62
0,06
N/A
Precio/Beneficio (P/E) (ttm):
24,54
35,39
25,05
330,94
N/A
PEG (estimado a 5 años):
1,63
1,67
1,26
2,24
N/A
Relación precio/ventas (P/S)
(ttm):
4,57
1,87
2,16
1,61
N/A
BHI = Baker Hughes Incorporated
HAL = Halliburton Company
WFT = Weatherford International Ltd.
Industria = Oil & Gas Equipment & Services
Ganancias estimadas
Trimestre
actual
dic. de 2010
Próximo
trimestre
mar de 2011
Año actual
dic. de 2010
Próximo año
dic. de 2011
Media estimada
0,77
0,83
2,76
3,78
Número de analistas
33,00
20,00
35,00
35,00
Mínimo estimado
0,72
0,76
2,56
3,50
Máximo estimado
0,83
0,97
2,90
4,55
BPA del año pasado
0,67
0,62
2,78
2,76
4.4.1
Proyecciones Financieras Basadas en Análisis Anteriores.
COMPETIDORES
53
Ingresos estimados
Trimestre
actual
dic. de 2010
Próximo
trimestre
mar de 2011
Año actual
dic. de 2010
Próximo año
dic. de 2011
Media estimada
8,68MM
8,86MM
27,06MM
37,37MM
Número de analistas
21
14
27
28
Mínimo estimado
8,25MM
8,49MM
26,09MM
33,74MM
Máximo estimado
9,17MM
9,46MM
27,61MM
40,30MM
Ventas del año pasado
5,74MM
5,60MM
22,70MM
27,06MM
Crecimiento en ventas
(año/estimado)
51,10%
58,40%
19,20%
38,10%
Historial de ganancias
dic. de 2009
mar de 2010
jun. de 2010
Sep. de 2010
BPA Est
0,64
0,61
0,68
0,69
BPA actual
0,67
0,62
0,68
0,70
Diferencia
0,03
0,01
0,00
0,01
Sorpresa %
4,70%
1,60%
0,00%
1,40%
Tendencias en BPA
Trimestre
actual
dic. de 2010
Próximo
trimestre
mar de 2011
Año actual
dic. de 2010
Próximo año
dic. de 2011
Estimado actual
0,77
0,83
2,76
3,78
Hace 7 días
0,77
0,83
2,76
3,78
Hace 30 días
0,77
0,83
2,76
3,78
Hace 60 días
0,78
0,85
2,77
3,74
Hace 90 días
0,79
0,85
2,79
3,77
Revisiones en BPA
Trimestre
actual
dic. de 2010
Próximo
trimestre
mar de 2011
Año actual
dic. de 2010
Próximo año
dic. de 2011
Hasta los últimos 7 días
0
0
0
1
Hasta los últimos 30 días
1
0
3
2
Bajadas en los últimos
30 días
0
0
0
0
Bajadas en los últimos
90 días
N/A
N/A
N/A
N/A
Crecimiento estimado
SLB
Sectores
Sector
S&P 500
54
Trimestre actual
14,90%
13,00%
27,80%
60,60%
Próximo trimestre
33,90%
18,00%
21,00%
38,30%
Este año
-0,70%
20,80%
24,90%
40,40%
Próximo año
37,00%
18,50%
22,80%
13,20%
5 años pasados (por
año)
1,93%
N/A
N/A
N/A
Máximo 5 años (por
año)
17,18%
11,79%
12,48%
10,86%
Ratio Precio/Ganancias
(promedio por
categorías de
comparación)
28,02
31,35
17,67
15,25
Ratio PEG (promedio
por categorías de
comparación)
1,63
2,04
0,54
1,75
Divisa en USD.
Los ingresos del primer trimestre registraron un descenso marginal secuencial así como un fuerte
desempeño en América del Norte y la continua fortaleza en el Oriente Medio y Asia compensaron
una disminución general de las ventas de productos y software de los altos niveles del cuarto
trimestre y una fuerte caída en el Mar del Norte y Rusia debido a la eficiencia de la perforación y al
mal tiempo.
En América del Norte los márgenes de mejora en todos mercados de la zona aumento la
actividad. Mientras que el rendimiento fuerte se registró en la región de América Latina y Medio
Oriente y las zonas de Asia, en general los márgenes internacionales disminuyeron ligeramente
debido a las adversas condiciones meteorológicas del invierno en Europa, África y la zona de la
CE.I.
WesternGeco registró una disminución prevista de los ingresos secuenciales múltiples clientes
mientras que la actividad marina ha mejorado ligeramente con la utilización de buques de mayor
capacidad.
La perspectiva del año 2010 confirma el buen desempeño obtenido al inicio de año.
En WesternGeco, mientras tanto el segundo trimestre se observa un aumento de tránsitos de
buques, la fuerte actividad de licitación Marina está llevando a una mejor visibilidad tanto en lo
que resta de 2010 y la utilización será mayor de lo inicialmente previsto. Sin embargo, la nueva
capacidad de entrar en el mercado es probable que se limiten los aumentos de precios hasta
finales de año.
En América del Norte, la perforación tiene el compromiso de celebrar contratos de arrendamiento,
así como el interés en obras de teatro nacional de petróleo deben mantener los actuales niveles
de actividad en los EE.UU. durante el segundo trimestre, mientras que Canadá tendrá la
experiencia de la normal de primavera ruptura. Más allá de eso, la situación es menos clara ya que
los precios del gas natural y los fundamentos del mercado del gas natural siguen siendo inciertos.
55
Los altos precios del petróleo están provocando una evidencia tangible de que los operadores
están contemplando los niveles más altos de actividad de lo previsto en los mercados
internacionales. Es por eso que se prevén mejoras en algunos mercados en el extranjero en
particular el sector británico del Mar del Norte, América Latina y África Occidental, así como en la
zona de Rusia. Con el fin de prepararse para este incremento en 2011SLB ha aumentado sus Capex
(Inversiones de Capital Fijo) en US $ 400 millones, la mayor parte de los cuales se dirigirá a los
Perforación y Mediciones y tecnologías por cable de alta gama.
Aparentemente los márgenes internacionales han tocado fondo y ahora están propensos a
reanudar una tendencia positiva - salvo circunstancias excepcionales el 2011 será un año con una
tasa de crecimiento estable para SLB y el sector energético de combustibles fósiles.
5.- CAPITULO 5: EXPLORACION DE ALTERNATIVAS.
5.1 Estrategias implementadas por Schlumberger.
Internacionalización del Trabajo en
Equipo.
Como reflejo de su creencia de que la
diversidad estimula la creatividad, la
colaboración y comprensión de las
necesidades de los clientes, que
emplean a más de 105.000 personas
de más de 140 nacionalidades que
trabajan en aproximadamente 80
países. Sus empleados están
comprometidos a trabajar con sus
clientes para crear el mayor nivel de
valor agregado. Las comunidades de
conocimiento y grupos de interés
especial con la organización permiten
compartir el trabajo en equipo y el
conocimiento sin el estorbo de los
límites geográficos.
Innovación Tecnológica.
Con 25 instalaciones de investigación
y de ingeniería a nivel mundial,
haciendo especial hincapié en el
desarrollo de tecnología innovadora
que aporta un valor añadido para sus
clientes. En 2009, invirtió US $ 802
millones en I + D.
Una de sus mayores fortalezas es la
diversidad de su fuerza laboral, con
hombres y mujeres de muchas
nacionalidades y orígenes trabajar
56
Diversidad.
juntos y compartir objetivos comunes.
Schlumberger no tiene "nacionalidad"
que describe su cultura, pero opera de
una manera verdaderamente global.
Como empresa, recomiendan las
prácticas justas de empleo en todo el
mundo y ofrecer igualdad de
oportunidades a todos sus empleados.
También tratan de tener en cuenta las
circunstancias familiares en cualquier
decisión sobre cuestiones de personal
o tareas.
Imagen de Prestigio.
Para las compañías de petróleo y gas
en todo el mundo, Schlumberger es el
proveedor líder de servicios de
campos petroleros y de confianza para
obtener mejores resultados en
cualquier lugar de ayudar a los
clientes mejorar el rendimiento de E &
P. Al igual que su reputación, su
marca es sinónimo de innovación y
tecnología, el conocimiento del
dominio, la calidad del servicio,
presencia global y la confianza de los
accionistas.
Conocimiento total de la Empresa por
parte del CEO.
Andrew Gould es el presidente y
director ejecutivo de Schlumberger
Limited, antes de asumir su actual
cargo en febrero de 2003, Gould fue
presidente y director de operaciones
de Schlumberger Limited. Antes de
ese nombramiento, ocupó el cargo de
vicepresidente ejecutivo de
Schlumberger Oilfield Services. En
una serie de trabajos anteriores, fue
tesorero de Schlumberger Limited, y
presidente de Sedco Forex, por cable y
de la prueba, y de los productos
Oilfield Services. Gould comenzó su
carrera en Schlumberger en 1975 en el
departamento de Interior de la
empresa de auditoría en París. Antes
de ingresar en Schlumberger, trabajó
para Ernst & Young.
57
5.2 Niveles de Estrategia.
5.2.1 Estrategia de Nivel Corporativo.
Esta estrategia la formula la alta administración con el fin de supervisar los intereses y las
operaciones de organizaciones que cuentan con más de una línea de negocios. Las principales
preguntas que se deben responder a este nivel son: ¿En qué tipo de negocios se debe involucrar la
compañía? ¿Cuáles son las metas y las expectativas para cada negocio? ¿Cómo se deben asignar
los recursos para que se puedan alcanzar las metas?
5.2.2 Estrategia de Unidad de Negocios.
Esta estrategia es formulada para alcanzar las metas de negocios específicos y se ocupa de la
administración de los intereses y operaciones de un negocio particular. Este trata con preguntas
tales como: ¿Cómo competirán los negocios dentro de su mercado? ¿Qué productos y servicios
debería ofrecer? ¿A qué cliente intenta servir? ¿De qué manera deberán ser administrados las
diversas funciones (Producción, Mercadotecnia, Finanzas, etc.) a fin de satisfacer las metas del
mercado? ¿Cómo serán distribuidos los recursos dentro del negocio? Esta estrategia intenta
determinar el enfoque que debe aplicarse a su mercado y como debe conducirse un negocio,
teniendo presente los recursos y las condiciones del mercado. Muchas corporaciones tienen
variados intereses en diferentes negocios. A los ejecutivos de la alta administración le resulta
difícil organizar las actividades tan complejas y diversas en su corporación. Una manera de tratar
este problema consiste en crear unidades estratégicas de negocios. Una unidad comercial
estratégica (UCE) agrupa todas las actividades del negocio dentro de la corporación multinegocios
que produce un tipo particular de bienes o servicios y las trata como una sola unidad de negocios.
El nivel corporativo proporciona un conjunto de directrices para dicha unidad, la cual
posteriormente desarrolla su propia estrategia al nivel de unidad comercial. Posteriormente revisa
los planes de estas unidades y negocia los cambios en caso de ser necesario.
5.2.3 Estrategia a Nivel Funcional.
Esta estrategia es formulada por un área funcional específica como un refuerzo para llevar a
efecto la estrategia de la unidad de negocio. En esta estrategia se crea el marco de referencia para
la administración de funciones (Entre ellas Finanzas, Investigación y Desarrollo, Mercadotecnia y
Recursos Humanos), de modo de ellas se sustente la estrategia a nivel de unidad comercial. Las
estrategias funcionales son más detalladas que las estrategias organizacionales. Además de que
sus horizontes de tiempo son más cortos. Su propósito presenta tres aspectos:
1) La comunicación de objetivos de corto plazo.
2) La descripción de las acciones necesarias para el logro de objetivos a corto plazo.
3) La creación de un ambiente que favorezca su logro.
58
Es de suma importancia que las directrices de los niveles inferiores participen en el desarrollo de
las estrategias funcionales, de modo que comprendan adecuadamente que es lo que es preciso
realizar y se sientan más comprometidos con el plan. Las estrategias funcionales tienen que
coordinarse entre con el fin de reducir al mínimo los conflictos que sean inevitables, así como
para mejorar las posibilidades de realización de las metas organizacionales.
5.3 Tipos de Estrategias.
Tomar las decisiones correctas es fundamental para el éxito en la industria de la energía. El capital
involucrado es enorme. La escala típica de petróleo y proyectos individuales de gas puede rivalizar
o superar la totalidad del presupuesto para traer una nueva plataforma en el mercado en las
industrias del automóvil o el sector aeroespacial, y las grandes compañías de E & P, cada uno tiene
decenas de proyectos en marcha al mismo tiempo. El riesgo geopolítico sigue siendo un factor
importante. Los plazos son largos, que se extiende a décadas.
En medio de estos riesgos inherentes, la marcha inexorable hacia adelante de la tecnología está
cambiando continuamente, esta establece a las compañías de energía limpia como una excelente
'opción, la viabilidad del proyecto, y las perspectivas de rentabilidad son factores importantes a
considerar. Muchas de estas tecnologías son específicas para el negocio de la energía, así que sin
el conocimiento técnico, es difícil evaluar con precisión las alternativas estratégicas. La
comprensión de cómo tomar las decisiones correctas es una tarea delicada en este entorno
complejo, dinámico, y de alto riesgo.
Tomando en cuenta esto deben analizar, que existen diferentes tipos de estrategias y en esta
oportunidad van a presentar una variedad muy representativa, integrada de la siguiente forma:
Estrategias de
Integración.
Estrategias
Intensivas.
Estrategias de
Diversificación.
Estrategias
Defensivas.
Estrategias
Genéricas de
Porter.
Integración
Vertical hacia
Adelante.
Penetración en el
mercado.
Diversificación
concéntrica.
Empresa de Riesgo
Compartido.
Liderazgo en
Costos.
Integración
Vertical hacia
Atrás.
Desarrollo del
mercado.
Diversificación
Horizontal.
Encogimiento.
Diferenciación.
Integración
Horizontal
Desarrollo del
producto.
Diversificación
Conglomerada.
Desinversión.
Enfoque o alta
segmentación.
Liquidación.
5.3.1 Estrategias de Integración.
59
Las Estrategias de Integración buscan controlar o adquirir el dominio de los distribuidores, de los
proveedores o de la competencia; por lo cual existen tres tipos de Estrategia de Integración:
Integración hacia delante, Integración hacia atrás e Integración Horizontal.
5.3.1.1 Integración vertical hacia adelante.
La Integración hacia adelante busca controlar o adquirir el dominio de los distribuidores o
detallistas. La Estrategia de Integración hacia adelante no es aplicable al 100% en Schlumberger,
ya que las empresas donde presta sus servicios generalmente son paraestatales o pertenecientes
al gobierno, y la mayoría de los pozos que explota están expropiados por los propios países.
5.3.1.2 Integración vertical hacia atrás.
La Integración hacia atrás busca controlar o adquirir el dominio de los proveedores. La Estrategia
de Integración hacia atrás es aplicable en Schlumberger pero no completamente, ya que al
desarrollar sus propios equipos, usualmente ellos fabrican sus partes y muy pocos elementos son
los que adquieren con proveedores.
5.3.1.3 Integración Horizontal.
La Integración Horizontal busca controlar o adquirir el dominio de los competidores. La Estrategia
de Integración horizontal es aplicable totalmente en Schlumberger, ya que tiene bajo su control
diversas compañías, que ofrecen varios servicios dirigidos al ramo petrolero.
5.3.2 Estrategias Intensivas.
La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se conocen
como Estrategias Intensivas, porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posición
competitiva de la empresa con los productos existentes.
5.3.2.1 Penetración en el mercado.
60
La estrategia para penetrar el mercado pretende aumentar la participación del mercado que
corresponde a los productos o servicios presentes, por medio de un esfuerzo mayor para la
comercialización. La penetración del mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar
el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artículos o reforzar las
actividades publicitarias. Esta estrategia está totalmente establecida en Schlumberger, ya que
cada desarrollo o innovación es publicitado y presentado a sus clientes con el fin de darlo a
conocer y que ellos estén al tanto de las nuevas tecnologías que ofrece la compañía.
5.3.2.2 Desarrollo del mercado.
Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios actuales en otras
zonas geográficas. Se trata entonces de expandir o buscar nuevos mercados para los productos o
servicios que ofrece la organización. Schlumberger prácticamente tiene todo su mercado potencial
desarrollado, ya que al solo poder establecerse en zonas determinadas por la existencia de
combustibles fósiles como lo son el petróleo y el gas, ya se encuentra establecido en casi todos los
territorios que cuentan con estas características.
5.3.2.3 Desarrollo del producto.
La estrategia para el Desarrollo del Producto pretende incrementar las ventas mediante una
modificación o mejoría de los productos o servicios. Por regla general, para el desarrollo del
producto se requiere un gasto cuantioso para investigación y desarrollo, esto es lo que ah venido
haciendo Schlumberger los últimos años a través de su programa Gestión de la Tecnología, con el
fin de contar con productos y servicios que satisfagan totalmente las necesidades de sus clientes.
5.3.3 Estrategias de Diversificación.
La Estrategia de diversificación se da cuando la organización diversifica la cartera de productos y/o
servicios que es capaz de ofrecer. Hay tres tipos de estrategias generales de diversificación:
concéntrica, horizontal y conglomerada. En términos generales, las estrategias de diversificación
están perdiendo su popularidad porque las organizaciones tienen cada vez más problemas para
administrar las actividades de negocios diversos.
5.3.3.1 Diversificación Concéntrica.
La estrategia de Diversificación Concéntrica es la adición de productos y/o servicios nuevos pero
relacionados con la actividad fundamental de la empresa. En Schlumberger utilizan esta estrategia
constantemente, con el fin de que al desarrollar nuevos productos, esto atraigan más clientes a
sus productos o servicios ya posicionados.
5.3.3.2 Diversificación Horizontal.
La estrategia de Diversificación Horizontal se basa en la adición de productos o servicios nuevos,
que no están relacionados, para los clientes actuales. Esta estrategia debe tener como premisa
61
que debe conocer bien a sus compradores actuales. Esta sería una estrategia muy considerable
para implementarse en Schlumberger, ya que al trabajar con recursos agotables debería de
empezar a diversificar sus áreas de injerencia con el fin de prepararse para el futuro.
5.3.3.3 Diversificación Conglomerada.
Le estrategia de Diversificación en Conglomerado se basa en la adición de productos o servicios
nuevos no relacionados, para potenciales clientes. Si Schlumberger pretende permanecer en
mercado como líder durante un largo tiempo, debe tomar en cuenta la Diversificación
Conglomerada, con el fin de utilizar posibles combustibles naturales, que al parecer serán los más
comúnmente utilizados en los años venideros.
5.3.4 Estrategias Defensivas.
Las estrategias defensivas surgen cuando existe la necesidad de resguardar los activos de la
empresa, los mercados, clientes y proveedores. Entre las estrategias defensivas se encuentran:
Empresas de riesgo compartido (Joint Venture), el Encogimiento, la desinversión o la liquidación.
5.3.4.1 Empresa de riesgo compartido (Joint Venture).
La empresa de riesgo compartido se da cuando dos o más empresas constituyen una sociedad o
consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. La estrategia sólo puede
considerarse defensiva, porque la empresa no está abarcando sola el proyecto. Esto podría
realizarlo Schlumberger en conjunto con otra empresa importante del ramo como por ejemplo
Halliburton, con la finalidad de explorar otras áreas de inversión compartiendo el riego y
minimizando las posibles pérdidas.
5.3.4.2 Encogimiento.
El encogimiento ocurre cuando una organización se reagrupa mediante la reducción de costos y
activos a efectos de revertir la caída de ventas y utilidades. El encogimiento se diseña para
fortalecer la competencia distintiva básica de la organización. En Schlumberger al ser la empresa
líder en el ramo de servicios petroleros no sería factible el encogimiento, ya que provocaría dejar
libre la posición de poder para las empresas competidoras.
5.3.4.3 Desinversión.
La estrategia de desinversión se basa en la venta de una división o una parte de la organización.
Con frecuencia, la desinversión se usa con el objeto de reunir capital para otras adquisiciones o
inversiones estratégicas. Las desinversión puede ser parte de una estrategia general de
encogimiento con miras a que una organización se deshaga de negocios no rentables, que
requieren demasiado capital o que no encajan bien con las demás actividades de la empresa.
Schlumberger hace esto generalmente cuando ah encontrado desarrollos que sustituyan el área
de trabajo de la cual se va a deshacer, con lo cual prácticamente no pierde ese segmento de
mercado y es capaz de recuperar el capital invertido con anterioridad, para continuar con el
62
desarrollo en áreas de innovación.
5.3.4.4 Liquidación.
La estrategia de liquidación se basa en la venta en partes de los activos de una compañía por su
valor tangible. Este tipo de estrategia no es recomendable para las empresas líderes en su ramo
como Schlumberger.
5.3.5 Estrategias Genéricas de Porter.
Las estrategias genéricas de Michael Porter son: Liderazgo en Costos, Diferenciación y Enfoque.
5.3.5.1 Liderazgo en Costos.
Porter plantea que la estrategia de Liderazgo en Costos se justifica cuando los consumidores de
determinada industria son sensibles a los precios, cuando existen pocos caminos para lograr
diferencias entre los productos, cuando a los compradores no les interesa las diferencias entre una
marca y otra o cuando existe una gran cantidad de compradores con un poder de negociación
considerable. El liderazgo en costos puede obtenerse a través de Economías de Escala, y de Curvas
de Aprendizaje. Una de las áreas que a menudo es víctima de recortes graves, es el costo a corto
plazo, se centra mantenimiento de las instalaciones. Sin embargo, recortando los presupuestos de
mantenimiento puede llegar a ser una victoria pírrica. El aplazamiento de las actividades no
esenciales puede dar lugar a la integridad a largo plazo y a los desafíos de activos con fiabilidad.
Además, la industria del petróleo y el gas es aquella en la que el mantenimiento de equipos e
instalaciones tiene graves implicaciones. El incumplimiento puede dar lugar a penas severas, el
riesgo operacional y de reputación e incluso lesiones o la muerte.
5.3.5.2 Diferenciación.
Una estrategia de Diferenciación se plantea cuando se introducen en los productos o servicios
características distintas a los de la competencia. Es por esto que Schlumberger utiliza la tecnología
como un medio de diferenciación, la cual es la base principal del negocio de la energía. La
tecnología le proporciona una ventaja competitiva, ya sea mediante el primer movimiento al
desarrollar e innovar, o mediante la reducción de los costos de explotación, mejorando así la
rentabilidad.
5.3.5.3 Enfoque o Alta Segmentación.
Le estrategia de Enfoque o de alta segmentación se implementa cuando las organizaciones
atienden a mercados muy segmentados y generalmente pequeños en comparación con el
mercado de la industria. Las empresas orientadas a estrategias de Enfoque buscan descubrir y
atacar mercados o nichos a los cuales puedan servir eficientemente utilizando una estrategia de
liderazgo en costo o una estrategia de Diferenciación. Es complicado utilizar esta estrategia en
63
Schlumberger, ya que el mercado es muy grande y pese a ser segmentado, este tiene variables
cambiantes que determinan sus preferencias y necesidades.
65
6.- CAPITULO 6: PRUEBA DE CONSISTENCIA.
66
67
7.- CAPITULO 7: EVALUACION.
7.1 Evaluación de Opciones Estratégicas.
Vamos a utilizar distintos criterios a partir de los cuales se puedan evaluar y comparar las
estrategias formuladas. Vamos a elegir la estrategia a llevar a cabo y descartar aquellas que no se
consideren apropiadas.
El proceso comienza con el análisis estratégico identificando las circunstancias de la organización,
para después estudiar las opciones estratégicas, filtrando las posibilidades.
Posteriormente valoramos las opciones, para ello existen tres criterios:
Oportunidad: Si la opción es útil en la situación actual de la empresa.
Aceptabilidad: Si los resultados de implantar la estrategia, son los esperados por
los grupos participantes en la organización.
Factibilidad: Si la estrategia podrá ser llevada a la práctica.
7.1.1 Criterio de Oportunidad.
Valoramos la oportunidad de la estrategia, en las circunstancias en que está operando, o quiere
operar la organización. Es la primera selección de estrategia según criterios de racionalidad, de
modo que las estrategias no seleccionadas serán descartadas.
Para el cribado de las opciones tenemos:
Métodos de clasificación: Es una forma sistemática de analizar alternativas. Se
puede mejorar el método ponderando las variables.
Métodos de decisión: Se clasifican las opciones mediante un proceso de
eliminación de las demás.
Planificación de escenarios: Generamos posibles planteamientos de la evolución
futura de nuestro entorno.
7.1.2 Análisis de Aceptabilidad.
El criterio de aceptabilidad trata de medir si las consecuencias de implantar la estrategia son
aceptables o no para los distintos grupos participantes en la empresa. En general podemos señalar
que, para cualquier grupo, una estrategia es aceptable cuando con ella se espera mejorar su
situación, en el sentido de que las expectativas de beneficios esperados superan a los costes
derivados de implantar la estrategia.
68
Para ello tenemos:
Análisis rentabilidad: El análisis de los resultados nos dará la aceptabilidad de cada
opción.
Análisis del riesgo: Según el grado de incertidumbre que nos encontremos, vamos a
considerar unas opciones más aceptables que otras.
Análisis de las reacciones de los stakeholder: Analizaremos las reacciones de los agentes
que se relacionan con la empresa, respecto a la estrategia que adoptemos.
7.1.3 Análisis de Factibilidad.
Hace referencia al hecho de la organización posee los recursos y competencias necesarios para
aplicar las diferentes estrategias.
Esta opción se criba mediante:
Análisis de flujo de fondos: Es la factibilidad financiera.
Análisis del umbral de rentabilidad: Ver a partir de que volumen de ventas podemos
empezar a cubrir costes de la empresa
Análisis del despliegue de recursos: Para valorar la estrategia debemos valorar cuál de
ellas se ajusta mejor a la configuración de sus recursos y competencias.
70
7.2 Selección de Alternativas Estratégicas.
72
74
75
76
78
7.3 Conclusión.
Tomando en cuenta el análisis de cada una de las estrategias a implementar, hemos decidido que
la estrategia más recomendable para aplicar es la de Diversificación, ya que es el área donde
fueron encontrados más puntos de posible mejora, esto tomando en cuenta que Schlumberger
brinda servicios enfocados al petróleo y el gas, los cuales al ser recursos no renovables tienden a
agotar sus reservas a corto o mediano plazo. Aunado a esto debemos tomar en cuenta el
surgimiento de leyes y productos que pretenden reducir el consumo de este tipo de combustibles,
ya que estos producen la emisión de gases que contaminan la atmosfera y resultan altamente
tóxicos, como pueden ser el dióxido de carbono, el monóxido de carbono, los hidrocarburos, los
óxidos de nitrógeno, los óxidos de azufre y el ozono. Diferentes fuentes producen estos
compuestos químicos pero la principal fuente artificial es la quema de combustible fósil.
Como una Estrategia de Diversificación mas especifica, recomendamos la producción del etanol
como combustible. El etanol es un compuesto químico que puede utilizarse bien solo, o bien
mezclado en cantidades variadas con gasolina, y su uso se ha extendido principalmente para
reemplazar el consumo de derivados del petróleo.
El combustible resultante de la mezcla de etanol y gasolina se conoce como gasohol o alconafta.
Dos mezclas comunes son E10 y E85, con contenidos de etanol del 10% y 85%, respectivamente.
El etanol también se utiliza cada vez más como añadido para oxigenar la gasolina estándar,
reemplazando al éter metil tert-butílico (MTBE). Este último es responsable de una considerable
contaminación del suelo y del agua subterránea. También puede utilizarse como combustible en
las celdas de combustible.
Esta recomendación de Diversificación la hacemos basándonos en datos emitidos durante la
Conferencia Internacional sobre Biocombustibles de Sao Paulo: BOIFUELS 2008. En donde se
analizo que la producción mundial del biocombustible etanol crecerá 191%, de 55.700 millones de
litros fabricados en 2007 a 162.000 millones en 2015.
La demanda de etanol en 2010, según el estudio, será de 101.000 millones de litros, ante una
oferta de 88.000 millones de litros.
 

de la Organización de Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO), la Comisión
Económica Para América Latina de la ONU (CEPAL) y el banco brasileño de fomento BNDES.
En 2007, el mundo produjo 55.700 millones de litros de etanol, de ellos 26.000 millones en
Estados Unidos (en base a maíz), 20.000 millones en Brasil (de caña de azúcar), 7.400 millones en
los países asiáticos, y cerca de 2.300 millones de litros en la Unión Europea (UE).
          alrededor del 4% de los 1.300

79

 Graziano, representante de la FAO en América Latina
y el Caribe.

              
combustibles derivados del petróleo, promedialmente en todo el mundo, precisó Graziano, que
fue responsable de instrumentar el programa Hambre Cero en Brasil.

Alicia Bárcena, secretaria ejecutiva de la CEPAL.
El estudio de la FAO, la CEPAL y el BNDES indica que los biocombustibles líquidos -en especial el
etanol producido de caña de azúcar, de maíz y de otros cereales y en escala menor el biodiesel
- representan hoy 1,5% de la matriz mundial de combustibles para el transporte.
El documento recuerda que desde el 2000, la producción global de etanol se triplicó y la de

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más del 1% de la energía mundial renovable y poco menos del 1% de la oferta anual de petróleo
bruto
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consumidores de energía debido a la aplicación de políticas que apuntan a una utilización mucho
mayor de biocombu
80
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81
INDICE
INTRODUCCION. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5
1.- CAPITULO 1: LA EMPRESA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6
1.1 Reseña Histórica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6
1.2 Descripción general de la empresa.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10
1.3 Misión, Visión y Valores.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.4 Filosofía.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12
2.- CAPITULO 2: PERFIL ESTRATEGICO... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.1 ¿Cómo se define la empresa?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13
2.1.1 Productos y Servicios que maneja Schlumberger... . . . . . . . . . . . . 13
2.1.2 Localización de la empresa... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.1.3 Cobertura Geográfica.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.1.4 Localización de Schlumberger en México.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.1.5 Grado de integración de Schlumberger.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.2 Posición ante la Competencia.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.2.1 Identificación de la Competencia.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.2.1.1 México.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22
2.3 Estrategias de la Empresa ante la Competencia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.4 Determinación de las Ventajas Competitivas de Schlumberger. . . . . . . . . . . 24
2.5 ¿Cómo se define la Compañía a si misma? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
2.5.1 Principios Básicos de la Empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
2.6 Perfil Estratégico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
3.- CAPITULO 3: PRONOSTICO ESTRATEGICO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26
3.1 Dimensiones Políticas, Sociales y Económicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26
3.1.1 Dimensión Política. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26
3.1.2 Dimensión social. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
3.1.3 Dimensión Económica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
3.2 Dimensiones de Mercado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31
3.2.1 Valor de Marca. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
3.2.2 Logotipo y Directrices. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31
3.3 Dimensiones de Producto y Tecnología. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
3.3.1 Mezcla de Tecnología. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32
82
3.4 Dimensiones de la Competencia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
4.- CAPÍTULO 4: AUDITORÍA DE RECURSOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
4.1 Recursos Operacionales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33
4.1.1 Distribución. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
4.1.2 Inversión en desarrollo e investigación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
4.2 Recursos Financieros. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42
4.2.1 Declaración de Ingresos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
4.2.2 Declaración de Ingresos Trimestral. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46
4.2.3 Balance General Anual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47
4.2.4 Balance General Trimestral. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48
4.2.5 Flujo de Fondos Anual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
4.2.6 Flujo de Fondos Trimestral. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
4.3 Análisis Financiero. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
4.3.1 Estadísticas Clave. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
4.4 Análisis Financiero (Indicadores). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52
4.4.1 Proyecciones Financieras Basadas en Análisis Anteriores. . . . . . . . .55
5.- CAPITULO 5: EXPLORACION DE ALTERNATIVAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
5.1 Estrategias implementadas por Schlumberger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58
5.2 Niveles de Estrategia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .60
5.2.1 Estrategia de Nivel Corporativo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .60
5.2.2 Estrategia de Unidad de Negocios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
5.2.3 Estrategia a Nivel Funcional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
5.3 Tipos de Estrategias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
5.3.1 Estrategias de Integración. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
5.3.1.1 Integración vertical hacia adelante. . . . . . . . . . . . . . . . . 62
5.3.1.2 Integración vertical hacia atrás. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
5.3.1.3 Integración Horizontal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
5.3.2 Estrategias Intensivas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
5.3.2.1 Penetración en el mercado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
5.3.2.2 Desarrollo del mercado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
5.3.2.3 Desarrollo del producto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63
5.3.3 Estrategias de Diversificación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
5.3.3.1 Diversificación Concéntrica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
5.3.3.2 Diversificación Horizontal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
83
5.3.3.3 Diversificación Conglomerada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64
5.3.4 Estrategias Defensivas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
5.3.4.1 Empresa de riesgo compartido (Joint Venture). . . . . . . . . 64
5.3.4.2 Encogimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64
5.3.4.3 Desinversión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64
5.3.4.4 Liquidación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65
5.3.5 Estrategias Genéricas de Porter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65
5.3.5.1 Liderazgo en Costos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65
5.3.5.2 Diferenciación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65
5.3.5.3 Enfoque o Alta Segmentación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65
6.- CAPITULO 6: PRUEBA DE CONSISTENCIA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66
7.- CAPITULO 7: EVALUACION. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68
7.1 Evaluación de Opciones Estratégicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68
7.1.1 Criterio de Oportunidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
7.1.2 Análisis de Aceptabilidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
7.1.3 Análisis de Factibilidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
7.2 Selección de Alternativas Estratégicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
7.3 Conclusión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75
BIBLIOGRAFIA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Autores:
Lic. Rafael Solís Coria
Ing. Iván Sebastián Jiménez Romero

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Solís Coria Rafael. (2012, mayo 11). Análisis del proceso estratégico de una empresa. Caso Schlumberger, México. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/analisis-del-proceso-estrategico-de-una-empresa/
Solís Coria, Rafael. "Análisis del proceso estratégico de una empresa. Caso Schlumberger, México". GestioPolis. 11 mayo 2012. Web. <http://www.gestiopolis.com/analisis-del-proceso-estrategico-de-una-empresa/>.
Solís Coria, Rafael. "Análisis del proceso estratégico de una empresa. Caso Schlumberger, México". GestioPolis. mayo 11, 2012. Consultado el 6 de Julio de 2015. http://www.gestiopolis.com/analisis-del-proceso-estrategico-de-una-empresa/.
Solís Coria, Rafael. Análisis del proceso estratégico de una empresa. Caso Schlumberger, México [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/analisis-del-proceso-estrategico-de-una-empresa/> [Citado el 6 de Julio de 2015].
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