Análisis de ruta critica en la evaluación de proyectos de inversión

ANÁLISIS DE LA RUTA CRÍTICA PARA LA EVALUACIÓN
DE UN PROYECTO INVERSIONISTA EN LA ACTIVIDAD
PRODUCTIVA DE CUBALSE
INTRODUCCION
En administración y gestión de proyectos, una ruta crítica es la secuencia de los
elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre ellos,
determinando el tiempo más corto para completar el proyecto.
La duración de la ruta crítica determina la duración del proyecto entero. Cualquier
retraso en un elemento de la ruta crítica afecta la fecha de término planeada del
proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crítica.
Un proyecto puede tener varias rutas críticas paralelas. Una ruta paralela adicional a
través de la red con las duraciones totales menos cortas que la ruta crítica es llamada
una sub-ruta crítica.
Originalmente, el método de la ruta crítica consideró solamente dependencias entre
los elementos terminales. Un concepto relacionado es la cadena crítica, la cual agrega
dependencias de recursos. Cada recurso depende del manejador en el momento
donde la ruta crítica se presente. Resulta necesario
Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa,
determinar relaciones de precedencia, tiempos técnicos para cada una de las
actividades.
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Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, según el método más
usado), que implican el proyecto.
En términos prácticos, la ruta crítica se interpreta como la dimensión máxima que
puede durar el proyecto y las diferencias con las otras rutas que no sean la crítica, se
denominan tiempos de holgura.
El objeto de nuestro trabajo es realizar un análisis de tiempos y costos mínimos,
para la puesta en marcha de un fabrica, identificando las rutas críticas y las holguras
de los proyectos para la inversión que se pretende realizar en la panadería Doñaneli
ubicada en el municipio de Güines, provincia la Habana, su objeto social es la
producción de dulces y panes para la satisfacción de las necesidades de la
Corporación CUBALSE y a ventas a clientes externos tanto minoristas como
mayoristas.
Esta Panadería en la actualidad posee niveles de venta de alrededor de 1 440 MCUC
anuales y sus producciones se destacan por la calidad , la variedad de su surtido, lo
económico de sus producciones que le permite insertarse en diferentes segmentos del
mercado, con alta demanda en el territorio Habanero y en parte de la gastronomía de
Ciudad Habana.
Debido al alto grado de deterioro en el equipamiento existente y del inmueble, que
provoca afectaciones de las condiciones laborales con riesgos para sus trabajadores,
así como la disminución creciente de la productividad, es que la Dirección de la
Sucursal Provincial de la Habana ha evaluado realizar inversiones que pueden
mejorar las condiciones de trabajo e introducir nuevas líneas productivas que
contribuyan a la satisfacción del mercado existente y potencial en la región. Para ello
se hace necesario acometer en el menor tiempo posible y con el menor costo, una
serie de acciones que ayuden a la solución de estos problemas por lo que nos
apoyaremos en el método de la ruta critica (CPM)
DESARROLLO
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Utilizaremos una de las técnicas de amplia aplicación, en la evaluación de Proyectos.
Su utilización da la posibilidad de llevar a cabo y de forma acertada la planeación,
programación y control de proyectos, sirviendo de base a la toma de decisiones.
Para llevar a cabo este proceso organizativo expondremos el uso de la Ruta Crítica
como instrumento de análisis así como la forma en que se definen las actividades
pertenecientes al proyecto y la relación de precedencia que hay entre ellas. A
continuación relacionamos las actividades implicadas en proceso:
1. Inicio de la Inversión.
Momento en que se encuentra preparada la documentación por el territorio, conciliada
por todas las partes involucradas de la Corporación, presentada y aprobada la
inversión por el MEP. Teniendo contratado todos los recursos necesarios para el inicio
de la inversión.
2. Construcción y Montaje
Proceso en el que se realizan cada uno de los Objetos de Obra previsto en la
Construcción Civil
3. Compra del Equipamiento de Reposición y Nuevas Líneas.
Una vez concluido el proceso de salida al mercado, licitado y conciliada por todas las
partes involucradas de la corporación, se procede a la adquisición del equipamiento
tecnológico.
4. Terminación y Entrega de la Obra Civil.
El inversionista realizará una minuciosa revisión de la Obra terminada por el
constructor, de todos los Objetos de Obra concluidos con la calidad requerida en los
proyectos ejecutivos y se entregará a la dirección de la fábrica.
5. Instalación del equipamiento de reposición.
Una vez llegado el equipamiento tecnológico se realizan los montajes habituales de
estos equipos.
6. Instalación y prueba técnica de las Nuevas Líneas.
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Las nuevas líneas de producción serán probadas por el proveedor de los equipos en
presencia de la comisión de aprobación y se dará la puesta en marcha de los mismos.
7. Elaboración de nuevas Fichas técnicas a partir de la nueva tecnología
Después de realizadas las pruebas técnicas en las nuevas líneas de producción, se
realizaran Fichas Técnicas y de Costos de las nuevas variedades introducidas a la
producción.
8. Puesta en marcha de la fábrica.
Cuando todas las actividades involucradas están listas para iniciar la producción.
Hay actividades que pueden llevarse a cabo de forma simultánea, pero otras deben
comenzar una vez concluidas las actividades que le anteceden, cada una de ellas
consume un tiempo determinado y con ello se puede calcular el tiempo de duración del
proyecto y por ende el camino a seguir para cumplimentar el objetivo que se persigue.
Siguiendo un análisis lógico de las actividades y teniendo en cuenta el tiempo de
duración de la inversión, los costos para este proceso y la necesidad de poner la
fabrica a producir en el menor tiempo posible, nos hemos visto en la necesidad de
valorar una ruta para disminuir este tiempo, teniendo en cuenta la implicación
económica que ello conllevaría.
TABLA No. 1 TIEMPOS Y COSTOS NORMALES E INTENSIVOS PARA CADA
ACTIVIDAD
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ACTIVIDAD NORMAL INTENSIVO
TIEMPO
(MESES)
COSTO
(CUC)
TIEMPO
(MESES)
COSTO
(CUC)
1,2 6 2 500 3 3 000
1,3 12 20 000 10 30 000
2,4 16 80 000 12 120 000
3,5 8 7 000 5 10 000
3,6 6 15 000 4 18 000
4,8 2 5 000 1 6 000
5,8 4 2 000 1 3 500
6,7 3 6 000 1 8 000
7,8 3 1 000 1 2 000
Los datos mostrados servirán como elementos para la conformación de la Ruta Critica
en tiempo, en aras de buscar la forma de disminuir los tiempos de ejecución y con el
menor costo posible.
GRAFICO No. 1. DIAGRAMA SECUENCIAL DE ACTIVIDADES PARA TIEMPOS
NORMALES.
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5
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5
Ruta Crítica en las Actividades 1-2-4-8, para 24 meses de duración.
Ruta Crítica en las Actividades 1-3-5-8, para 24 meses de duración.
Tenemos Holgura en la Actividad 3- 6, para 1 mes.
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GRAFICO No. 2. DIAGRAMA SECUENCIAL DE ACTIVIDADES INTENSIFICANDO
LOS TIEMPOS NORMALES.
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GRAFICO No. 3. DIAGRAMA SECUENCIAL DE ACTIVIDADES PARA TIEMPOS
INTENSIFICADOS
0
Ruta Crítica en las Actividades 1-2-4-8, para 16 meses de duración.
Ruta Crítica en las Actividades 1-3-5-8, para 16 meses de duración.
Ruta Crítica en las Actividades 1-3-6-7-8, para 16 meses de duración.
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TABLA No. 2 RESULTADOS EN LOS COSTOS A PATIR DE LA INTENSIFICACIÓN
EN TIEMPO DE LAS ACTIVIDADES
ACTIVIDAD ACCIÓN PARA
INTENSIFICAR
COSTO
NORMAL ADICIONAL TOTAL
1,2 3 MESES 2 500 500 3 000
1,3 2 MESES 20 000 10 000 30 000
2,4 4 MESES 80 000 40 000 120 000
3,5 3 MESES 7 000 3 000 10 000
3,6 2 MESES 15 000 3 000 18 000
4,8 1 MESES 5 000 1 000 6 000
5,8 3 MESES 2 000 1 500 3 500
6,7 2 MESES 6 000 2 000 8 000
7,8 2 MESES 1 000 1 000 2 000
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Todas las actividades descritas en el proyecto a partir de una secuencia de acciones y
con la aplicación del método cuántico aplicado se pueden considerar como rutas
críticas, sin que en ellas se encuentren holguras de tiempo restante.
Una vez intensificado el periodo el proyecto se puede ejecutar en solo 16 meses de los
24 anteriormente previsto.
El costo adicional en que se incurriría por la reducción en tiempo sería de 62 000
CUC.
Se recomienda se valore esta prontitud teniendo en cuenta, el tiempo que estaría sin
laborar la fabrica y los nuevos ingresos que por concepto de reposición, nuevas líneas
y mejores condiciones de trabajo entrarían en las finanzas de la fabrica de Güines,
valorando que sus ingresos anuales actualmente oscilan entre los 1 400 MCUC y que
la recuperación de la inversión sería en un tiempo menor de 8 meses.
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BIBLIOGRAFÍA.
1. RUTA CRÍTICA De Wikipedia, la enciclopedia libre (Redirigido desde Critical Path
Method)
2. Technorati Tags: administración de proyectos, CPM, ruta crítica
http://ppbconsultores.com.mx/2007/12/28/que-es-una-ruta-critica/
3. http://www.conocimientosweb.net/zip/article1536.html
4. Master Project Management www.lasalleigsmadrid.es/mpm
5. GEBMan Building and Maintenance Management www.gebman.com
6. Documentos recibidos en Clases por la profesora
7. Apuntes de Notas de Clases
Msc. Carmen Rosa Díaz
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Cita esta página
Díaz Gálvez Carmen Rosa. (2010, diciembre 6). Análisis de ruta critica en la evaluación de proyectos de inversión. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/analisis-de-ruta-critica-en-la-evaluacion-de-proyectos-de-inversion/
Díaz Gálvez, Carmen Rosa. "Análisis de ruta critica en la evaluación de proyectos de inversión". GestioPolis. 6 diciembre 2010. Web. <http://www.gestiopolis.com/analisis-de-ruta-critica-en-la-evaluacion-de-proyectos-de-inversion/>.
Díaz Gálvez, Carmen Rosa. "Análisis de ruta critica en la evaluación de proyectos de inversión". GestioPolis. diciembre 6, 2010. Consultado el 25 de Abril de 2015. http://www.gestiopolis.com/analisis-de-ruta-critica-en-la-evaluacion-de-proyectos-de-inversion/.
Díaz Gálvez, Carmen Rosa. Análisis de ruta critica en la evaluación de proyectos de inversión [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/analisis-de-ruta-critica-en-la-evaluacion-de-proyectos-de-inversion/> [Citado el 25 de Abril de 2015].
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