Análisis de la imagen corporativa de un hotel en Cuba

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Resumen

La presente investigación titulada: “Diagnóstico de la situación de la imagen en el Gran Hotel de Camagüey” El tema de la presente investigación surge por la necesidad conocer situación la imagen hotel de ellos para poder mejorarla y así atraer a clientes más potenciales con niveles de ingresos mucho más alto. En base a esto el problema de la presente investigación queda definido como: La situación de la imagen actual del Gran Hotel. El objetivo general trazado es determinar la situación de la imagen del establecimiento. Para el desarrollo de la investigación se parte de la hipótesis de que: Si se conociera la situación que presenta la imagen del hotel se podrán proponer las acciones adecuadas para su gestión. Los principales métodos de investigación utilizados son: el análisis y la síntesis, la inducción – deducción, el histórico-lógico y la revisión documental. Para el procesamiento de la información se aplican técnicas de análisis estadístico. Se realiza un diagnóstico de la entidad objeto de estudio, con una definición de los mercados potenciales más atractivos para su producto/servicio y se valoran los efectos de esta investigación. La importancia y novedad de la investigación está dada a que es la primera vez que se realiza un diagnóstico para la gestión de la imagen en esta instalación hotelera. Las principales limitaciones de este trabajo están relacionadas con la cantidad de información necesaria para su realización y las dificultades para obtenerlas, sin embargo se considera que tiene un gran valor tanto teórico como práctico para la toma de decisiones en este sector y que resulta un trabajo a consultar para todas las organizaciones que operan en el mercado en divisa del municipio de Camagüey.

Fue confeccionada una propuesta de acciones para dar respuesta inmediata a las principales dificultades detectadas con esta investigación; propuesta que puede ser utilizada por la entidad en la confección de un plan de acción para mejorar la imagen.

Abstract

The present titled investigation: “Diagnosis of the situation of the image in the Great Hotel of Camagüey The topic of the present investigation arises for the necessity to know situation the image hotel of them to be able to improve it and this way to attract more potential clients with levels of much higher revenues. Based on this the problem of the present investigation is defined as: The situation of the current image of the Great Hotel. The objective general layout is to determine the situation of the image of the establishment. For the development of the investigation he/she leaves of the hypothesis that: If the situation was known that presents the image of the hotel they will be able to intend the appropriate actions for its administration. The main used investigation methods are: the analysis and the synthesis, the induction – deduction, the historical-logical one and the documental revision. For the prosecution of the information they are applied technical of statistical analysis. He/she is carried out a diagnosis of the entity study object, with a definition of the most attractive potential markets for their product / service and the effects of this investigation are valued. The importance and novelty of the investigation is given to that is the first time that is carried out a diagnosis for the administration of the image in this hotel installation. The main limitations of this work are related with the quantity of necessary information for their realization and the difficulties to obtain them, however it is considered that he/she has a great value so much theoretical as practical for the taking of decisions in this sector and that it is a work to consult for all the organizations that operate in the market in foreign currency of the municipality of Camagüey.

A proposal of actions was made to give immediate answer to the main difficulties detected with this investigation; proposal that it can be used by the entity in the making of an action plan to improve the image.

Introducción

La economía cubana se ha visto envuelta en la necesidad de su transformación paulatina, en la búsqueda de formas de trabajo que incrementen su nivel de gestión, que permita competir en el mercado internacional y hacer mejor uso de los escasos recursos, esto ha traído aparejado el estudio, para su mejor aprovechamiento, de técnicas, herramientas y métodos de trabajo utilizados por empresas que han logrado el éxito en el mercado mundial.

La imagen de las organizaciones es un aspecto importante y debe ser tratada y gestionada integralmente al ser un componente importante de la estrategia empresarial, que contribuye a alcanzar los objetivos de la organización.

La imagen tiene que ser considerada como un activo estratégico para elevar la competitividad de la empresa en el logro de sus objetivos sociales y como tal es necesario planificarla y gestionarla, sin embargo, la gestión a través de la imagen difiere de los modelos clásicos, e implica entender la imagen corporativa como un parámetro en el que pueden registrarse todos los valores y las políticas de la empresa.

Para la elaboración de esta investigación se impone la realización de un diagnóstico sobre la gestión de la imagen en el Gran Hotel de Camagüey de forma tal que se puedan proponer acciones para mejorar su situación actual. No es común realizar este tipo de diagnóstico en las entidades pertenecientes a los diferentes grupos hoteleros que operan en el mercado cubano, esta es la razón por lo que se propone este proyecto y se define como problema de investigación: La situación que presenta la imagen en el Gran Hotel de Camagüey. El objetivo general trazado es: diagnosticar la situación de la imagen de la entidad seleccionada. Para el desarrollo del mismo se partió de la hipótesis de que: Si se conociera la situación que presenta la imagen del hotel se podrán proponer las acciones adecuadas para su gestión.

Para la obtención de la información se utilizaron los siguientes métodos: empírico que incluye la observación, la revisión documental, encuestas a una muestra de clientes y teóricos como el histórico-lógico, el analítico-sintético y el inductivo-deductivo. Para el procesamiento de la información se aplicaron técnicas de análisis estadístico.

Se consultó bibliografía considerada clásica y actualizada en Imagen Organizacional, adquiriendo un papel relevante el uso del Internet. Se utilizó como materiales complementarios el Plan de Acciones de Gestión Comercial de hotel, los manuales de Identidad Corporativa, la Estrategia de Comunicación del año 2010, y otros documentos de importancia. Además, se contó con el apoyo de los directivos y de los trabajadores de los distintos departamentos, de los cuales se obtuvo información vital a través de las consultas realizadas a los mismos.

La novedad de esta investigación esta dada por sus implicaciones prácticas pues es la primera vez que se realiza un diagnóstico para la gestión de la imagen en esta instalación hotelera.

Las principales limitaciones de este trabajo están relacionadas con la cantidad de información necesaria para su realización y las dificultades para obtenerlas, sin embargo se considera que tiene un gran valor, tanto teórico como práctico, para la toma de decisiones en este sector y que resulta un trabajo a consultar por las organizaciones que operan en el mercado en divisa del municipio de Camagüey.

Diagnóstico de la situación actual de la imagen del Gran Hotel de Camagüey.

Reseña histórica del hotel

El Gran Hotel con una construcción arquitectónica lujosamente tradicional, de estilo ecléctico está ubicado en la calle Maceo antigua San Francisco de Paula, llamada también Calle San Pablo o del Comercio, después de la segunda década del siglo XIX, en el centro histórico de la ciudad de Camagüey patrimonio cultural de la humanidad.

Las primeras referencias históricas sobre la casona existente en el lugar donde se encuentra actualmente el hotel camagüeyano, datan del año 1795. Dicha vivienda cubría una extensión de 640 m² en la calle de San Pablo o del Comercio. Pero no fue hasta las primeras décadas del siglo XX cuando su actual propietario el comerciante peninsular Alberto Almirall Borrull ideó la construcción de un moderno hotel para su época en una de las calles más céntricas y concurridas de la ciudad, denominado ASTOR, pero ante la demanda hecha por los propietarios de un hotel capitalino con este mismo nombre, ALMIRALL desiste ponerle ASTOR a su hotel camagüeyano y decide ponerle el nombre de Gran Hotel. Después de concluirse la primera etapa constructiva, en enero de 1930, la planta baja fue arrendada a la compañía musical Universal Music Co.

La construcción del cuarto nivel finalizó el 11 de abril de 1938 y poco después fue totalmente concluido el quinto piso. Es casi seguro que la inauguración ocurrió el 22 de mayo de 1938, según refirió el periódico El Camagüeyano.

Posteriormente, el 6 de enero de 1953, según la solicitud que hiciera el copropietario, Antonio Fernández Prieto, fue presentado un nuevo proyecto para realizar obras de reconstrucción. Estas comprendieron, en lo fundamental, el techado y cierre de la sección norte del patio central para destinarlo a Marquesina, pieza articulada al bar. Mediante vanos interiores.

El 10 de abril de 1954 fue emitido el Certificado de Habitabilidad.

El Gran Hotel mantuvo la primacía de ser durante varias décadas “El Mejor Hotel de Camagüey, con el mejor servicio” , también la edificación de mayor altitud de la ciudad y de la provincia. El Edificio Almirall 1820-1930, según aparece a relieve en lo alto de su fachada representó una novedad de la arquitectura en la histórica calle del Comercio.

Luego de esta fascinante historia no es desacertada la idea para la inclusión del Gran hotel en la cadena de hoteles E. Hoteles de estilo, época y tradición, para esta selección, la instalación ha sido sometida a un proceso de mejoras tanto física y de confort, se ha añadido a las habitaciones muebles de estilo colonial, bascula, teléfonos en el baño, acceso a Internet, secador de pelo, amenities y edredón para el baño, así como una esmerada decoración interior con fotos de arquitectura colonial camagüeyana.

Caracterización general del hotel

El Gran Hotel de estilo ecléctico, ubicado en la arteria principal del centro histórico de la ciudad de Camagüey, hoy patrimonio cultural de la humanidad, pertenece al grupo hotelero Islazul, división Camagüey, del ministerio de turismo, con dirección calle maceo No 67 entre Ignacio Agramonte y General Gómez, con categoría diseño y categoría comercial 3 estrellas y administración cubana,

El hotel tiene definido su misión y visión así como política a seguir:

Misión: Servir al descanso y la recreación de los clientes, con prestigio y tradición.

Visión: Llegar a ser el Hotel preferido por los clientes que buscan el encuentro con lo cubano, lo camagüeyano, lo cultural, lo histórico y lo tradicional

Política: Es política de nuestra organización la plena satisfacción de nuestros clientes, a partir de la prestación de los servicios turísticos con un nivel de calidad

que permita a nuestra instalación ocupar un lugar destacado a nivel de cadena en el país, para ello contamos con el personal calificado y con experiencia capaz de lograr el cumplimiento de la política trazada.

Su objeto social es: Servicio de alojamiento y gastronomía para turismo nacional e internacional. Para cumplir con su objetivo cuenta con un total de 72 habitaciones, de ellas 69 habitaciones dobles y 3 sencillas, además del restaurante, cuatro bares, el Centro Nocturno Gran Hotel y el servicio de recepción las 24 horas.

En el año 2009 el Gran Hotel es seleccionado de entre un grupo de instalaciones en el país que posen valores patrimoniales e históricos- culturales, sobre todo por su estilo constructivo, por la calidad de sus servicios y por el número de personalidades de la cultura, arte y la política que en él se han hospedado, es por ello que se han acometido un sin número de mejoras entre las que se pueden mencionar: toda el área de habitaciones, neveras, piscinas y áreas públicas, cambio de mobiliario, ambientación y decoración, con vistas a la convención de Hotel Encanto, por tal motivo los precios de los servicios que ofrece la instalación han crecido en un 20%.

El hotel cuenta con un servicio de mesa buffet y a la carta con comida nacional e internacional con vista a brindar una mayor satisfacción a los clientes que lo visitan, teniendo en cuenta que estos arriban de hoteles con categorías de cuatro y cinco estrellas, ello pone al hotel en cierta desventaja competitiva, es por eso que se confecciona un menú estandarizado de 7, 14 y 21 días (esto significa que durante 7 días el menú va a ser el mismo, o sea, durante 21 días se cambia el menú tres veces) esto es posible de realizar pues es un hotel de tránsito y en ningún caso los clientes son los mismos, de esta forma mejora la rentabilidad de la organización.

Diagnóstico interno

Función de dirección

La dirección del hotel es la encargada de organizar, dirigir y controlar la actividad de mercadotecnia y ventas del hotel así como la encargada de responder por la calidad de las producciones y servicios, garantizando el nivel de competitividad y presencia en el escenario económico, es quien dirige todo el proceso de elaboración de la planificación estratégica y la dirección por objetivos, tomando en consideración las políticas establecidas por la Cadena Islazul y el Ministerio del Turismo. Además de garantizar la imagen corporativa y cultural del servicio y de responder ante la Cadena Islazul por los resultados de la hotel La actividad se realiza de manera colegiada existe un consejo de dirección que es el órgano supremo de dirección y control dónde participan todo los jefes de cada área y los especialistas invitados, los que se reúnen una vez al mes y se ajusta el plan de trabajo que emana de la división, que esta a su vez lo recibió de la casa matriz, allí en ese momento se imparten las tareas por áreas de responsabilidad, el director responsabiliza a cada uno de los miembros del cumplimiento de las misma, si existieran imprevistos se hacen contactos breves para informar de los mismos y de las eventualidades que pudieran generar la propia actividad, como pudiera ser una visita, inspección, queja o inconformidad que esta establecido que hay que darle solución antes de que el cliente abandone la instalación, además de atender todo lo relacionado con los clientes internos que es una de las actividades más importantes.

Función de comercialización

El Gran Hotel no cuenta con un equipo comercial, esta función es realizada a través de los especialista en esta rama de la casa matriz que se encuentra ubicada en la ciudad de la habana, los mismos son los encargados de vender el producto Islazul en los distintos mercados emisores, por lo que solo el hotel cuenta con un especialista comercial que atiende reserva, que es el encargado de cotejar el booking (el número total de clientes posibles a alojar en un día dado). El hotel no participa directamente en las ventas de su actividad fundamental que es el turismo de grupos organizados, la única actividad comercial que realiza son las ventas directas en recepción. Ya hemos comentado en este trabajo que el hotel solo se administra en su operación de dar servicios y cumplir con las disposiciones que emanan de la casa matriz las empresas de subordinación nacional tienen que regirse por las políticas de sus ministerios, el hotel puede accionar en la celebraciones de eventos que generen ingresos en la actividad gastronómica nunca en la de hospedajes que comprometan las ventas generada de los tour –operadores.

Función de relaciones públicas

El departamento de relaciones públicas es el encargado de medir el nivel de satisfacción de los clientes externos (son todas aquellos personas que se alojan o reciben un servicio en la instalación, también podemos enmarcar entre estos a los proveedores) así como clientes internos (que no son mas que los trabajadores de la organización). Este departamento tiene la responsabilidad de atender a los clientes que vienen con categoría VIP (Very Importan Person), estos clientes generalmente son dueños de agencias, tour – operadores (son los dueños de la operación), tour – líder (es el líder del grupo o guía, no es más que los ojos del tour – operador, esta persona viene free o sea que viene como un turista mas y no paga, en otras palabras viene cuidando al grupo), grupos fam ( grupos de familiarización) estos grupos están integrado por dueños de líneas aéreas, dueños de agencias de viajes, tour – operadores etc.

El relacionista público podemos decir que es le brazo derecho del director, es quien se apoya para la organización de eventos, reuniones u actividades en sentido general. Atiende a todas las visitas que la organización ingresan y las conduce con quien tenga que atenderla específicamente.

Existe un plan de relaciones públicas vinculado a la atención de los clientes externos, donde el relacionista público es el encargado de recibir y atender a los clientes externos incluyendo a diplomáticos y otras visitas importantes, de realizar, junto con ellos recorridos por la ciudad , de atender a tour – operadores y tour – lideres, etc. El relacionista público trabaja muy vinculado al departamento comercial, pero no vende, solo mide nivel de satisfacción, es quien vela por que se cumpla lo pactado en los contratos, no se viole lo establecido para que el cliente se sienta protegido, y en buena medida la realidad supere las expectativas su labor es comunicar, informar y estar en lo posible muy bien informado de todo cuanto acontece en el plano nacional, provincial y mundial, dentro de los aspecto negativos podemos informar que jamás y bajo ningún concepto debe mentir así como dar una información si no está claro o no la conoce, ser muy servicial pero jamás ser servil.

También disponen de un plan de relaciones públicas para los clientes internos, donde la sección sindical y la administración de hotel son los encargados de celebrar las fechas conmemorativas como cumpleaños colectivos, días de la mujer, días de las madres, días de los padres o entrega de algún reconocimiento o actividades relevantes.

Función de recursos humanos

Es quien diseña y aplica el subsistema de comunicación que permita que el capital humano participe en el proceso de toma de decisiones. Es el encargado de garantizar la elevación del nivel de satisfacción de los trabajadores por las funciones que realizan así como de garantizar el incremento sostenido de la productividad del trabajo, mediante la utilización racional del potencial humano.

Mantiene una estrecha coordinación horizontal con las demás áreas del Hotel, para satisfacer sus necesidades de personal que permitan la competitividad de nuestros servicios.

Mantiene capacitada y lista una reserva laboral que le permita la continuidad de los servicios en momentos picos del mismo es quien controla el programa de adiestramiento laboral que se ejecuten en las diferentes áreas del establecimiento

Además aplica y controla el sistema de pago por los resultados finales en el establecimiento y exige que se cumplan todas las normas higiénico-sanitarias en todas las áreas públicas de la Unidad Básica de Establecimiento (UEB).

El hotel cuenta con una plantilla aprobada de de 74 trabajadores, los que por el proceso de determinación de necesidad y aprendizaje (DNA), los jefes de las distintas áreas de trabajos refieren a FORMATUR que tipo de capacitación por las necesidades de los servicios requieren los trabajadores, en la actualidad esto se a hecho mucho mas exigente y se aboga por las competencias demostradas, si vamos hablar de deficiencias en los recursos humanos podemos focalizarlas en los idiomas, que si bien los trabajadores tienen un idioma los segmentos de marcados son variados pero en sentido general se habla el fundamental.

En el análisis de la instalación hotelera se destaca el colectivo de trabajadores, el cual posee elevada capacidad técnica, resultados relevantes en su desempeño profesional y alta disposición y entrega al trabajo, condiciones que les han permitido alcanzar diferentes reconocimientos, entre los que se destacan:

  • Hotel destacado, en la actividad de ciencia y técnica específicamente en el FORUM de base de los años 2006, 2007.
  • Hotel eficiente, a nivel nacional. Año 1997.
  • Seleccionado para la reconversión de la marca de hoteles Encanto (E) en el año 2008.
  • Galardonado con el premio provincial de las relaciones públicas.

Función de almacén.

El almacén es un área clave en la organización, cuenta con un manual de procedimiento donde están especificadas todas las normas para el funcionamiento del mismo, la misma cuenta con una plantilla de tres trabajadores: jefe de aseguramiento técnico material, encargado de almacén y chofer comprador

En el mencionado manual están descritas todas las actividades a realizar por los mencionados cargos.

En sentido general el área de abastecimiento es la encargada de efectuar todas las compras de las mercancías para la venta y todos los insumos para los servicios, es además quien surte las distintas aéreas del hotel, las que cuentan con un horario para cada una de estas actividades.

Es también el encargado de llevar los registros de temperaturas de todas las neveras, esta al tanto de las básculas y las pesas, además del almacenamiento de las mercancías con especificidades de cada una de ellas separadas por familia de producto. A su vez es el responsable de velar por que todos los productos provenientes de la agricultura tengan su certificado comercial, un elemento a señalar que hace no puedan realizar de forma óptima su trabajo está relacionado con las especificaciones de calidad de los productos, que deben entregar los proveedores al comprador, otro elemento negativo es que la logística de los proveedores no es la adecuado ya que los carros para el traslado de mercancías que tiene que cumplir con algunos requisitos como es el caso de los productos cárnicos y vegetales no se transportan en carros refrigerados.

Función económica.

El departamento de economía es el encargado de organizar, controlar, orientar, registrar y analizar toda la política económica, financiera y contable de la UEB, de acuerdo a lo establecido en la legislación y demás disposiciones y regulaciones, así como en el manual de normas y procedimientos establecidos por el organismo superior, que es quien organiza, orienta y supervisa la correcta centralización de la contabilidad y demás actividades financieras del establecimiento, manteniendo centralizadas las tareas de control, supervisión y procesamiento de datos que estime pertinentes en interés del hotel. Como se explica el hotel solo controla y administra la actividad financiera, es la casa matriz la encargada de trazar las políticas para el buen funcionamiento y el cumplimiento de los planes de ingresos, costos y gastos. La administración financiera del hotel vela por las desviaciones y sus causas, proponiendo medidas para elevar la eficiencia del establecimiento, localizando exceso y reserva, controlando el aprovechamiento de las capacidades de producción y medidas para elevar la eficiencia de las inversiones, además de elaborar propuestas para un mejor aprovechamiento de las producciones y/o prestaciones de servicios, reducir los gastos materiales, de fuerza de trabajo y organizar, coordinar y controlar el proceso de elaboración del plan, así como desagregar y poner a consideración de los órganos colectivos de dirección: los planes de producción, presupuesto de ingresos, gastos y demás planes. Organizar y dirigir el plan financiero.

Análisis de las ventas en el período 2009- 2010:

En relación con los principales resultados económicos alcanzados por el hotel en el período 2009- 2010, se constata que a pesar del incremento considerado del turismo internacional y por consiguiente de las ventas por paquetes, los principales resultados económicos alcanzados por el hotel muestran una disminución de las ventas totales del 2010 con respecto al 2009. Es necesario aclarar que en el hotel el cumplimiento del presupuesto se mide en la moneda total, o sea Moneda Libremente Convertible (MLC) y Moneda Nacional (MN) sumadas al uno por uno, lo que distorsiona la realidad. Por concepto de ventas no se ofertan productos ni servicios en moneda nacional, sin embargo las compras de las mercancías para la venta tienen un componente en esta moneda, además todos los servicios que el hotel recibe de las empresas del turismo, como Emprestur y Servisa, deducen componentes en la mencionada moneda, servicios que tiene que erogar de su presupuesto en MLC; lo mismo sucede con el salario de los trabajadores, entonces constantemente obtienen pérdidas por la dualidad monetaria.

Se realizó un análisis trimestral para comparar los resultados de las ventas alcanzados en ambos años (Ver anexo # 2, tabla # 4) y se obtuvo que:

En el primer trimestre del año 2010, con respecto al primer trimestre del 2009, hubo una disminución de las ventas en $ 38 086,39, lo que representa el 13,7% de las ventas totales de ese trimestre. En el segundo trimestre se observa un aumento de las ventas de $ 1 567,06, esto representa solo el 0,81% de las ventas totales del trimestre analizado. Luego en el tercer trimestre del año 2010 disminuyeron nuevamente las ventas en $ 10 136,75, lo que representa el 5,69% de las ventas totales del trimestre. Y en el cuarto trimestre puede observarse que las ventas continúan disminuyendo, esta vez en $7 499,51, lo que representa el 3,71% de las ventas totales de este trimestre respectivamente. Durante estos años sus estados financieros mostraron saldos negativos al finalizar el período condicionado por la dualidad de moneda, sin embargo ello no le impide obtener altos índices de rentabilidad sobre ventas y ser financieramente solvente en MLC.

Diagnóstico externo.

1. Análisis del microentorno.

La ciudad de Camagüey tercera urbe en tamaño e importancia en el país al cierre del año 2010 cuenta con una población total cercana a los 314 949 habitantes, de ellos el 51.25% aproximadamente son mujeres y el resto son hombres. Dicho municipio comprende una extensión superficial de 2 908 habitantes / km2, y está caracterizada por la existencia de algunas industrias y un fuerte sector de comercio y servicios.

Influencias demográficas y socio – culturales.

En la zona coexiste una población flotante derivada por la afluencia de negocios vinculados a la actividad comercial así como un gran número de personas que se dedican por medios fraudulentos a una economía subterránea. El hotel no esta ajeno a los problemas sociales del entorno ya que por encontrarse en el mismo interactúa de manera activa con todos los acontecimientos que de este se deriva.

Influencias económicas.

A partir de 1994 surge el Ministerio de Turismo donde se crean las cuatro cadenas hoteleras principales: Hoteles Cubanacan, Gran Caribe, Hoteles Horizontes y Hoteles Islazul.

Estas surgen para dar respuesta a la situación económica latente, con el objetivo de captar divisas frescas y ponerlas en función de las necesidades del pueblo. Al turismo lo considera la alta dirección del país la locomotora de la economía cubana.

Además, fue la apertura al turismo internacional el que trajo beneficios y también, aparejado a los mismos, introdujo en la sociedad cubana males y deformaciones a los que no estaba acostumbrado nuestro país. Se despenalizó el dólar con el objetivo de recibir remesas en esta moneda. Se creó el peso convertible con el objetivo de que la mayor cantidad de miembros de la sociedad pudiera acceder a la compra de bienes y servicios en esta moneda.

Este escenario económico mundial y nacional ha obligado a la adopción por el Estado, de medidas restrictivas dirigidas para lograr hacer un uso racional de los recursos, que garanticen los gastos sociales priorizados.

Influencias tecnológicas.

  • El hotel cuenta con una tecnología actualizada, con la cual puede desarrollar su actividad, pudiendo prestar un servicio de calidad.
  • La estable situación financiera favoreció remodelar el hotel, así como la realización de inversiones y la ejecución de mantenimiento, ambientación y decoración de interior y exteriores.

Entorno político – legal.

Influyen en las actividades de la organización las regulaciones legislativas vigentes provenientes de la Dirección Central del país que responden a las políticas sociales del gobierno. Dichas limitaciones legales son referentes a los tipos de producto / servicio que se deben comercializar, la amplitud y la relación calidad / precio de la oferta, y el presupuesto destinado a promociones y publicidad.

Entorno medioambiental.

Dada la ubicación geográfica de la entidad eminentemente comercial su entorno medioambiental no se encuentra categóricamente afectado. Con relación a los portadores energéticos se puede hacer énfasis en que su influencia es positiva, ya que el diagnóstico efectuado por el CITMA determinó que las emanaciones causan un bajo impacto, las aguas negras no son contaminantes y el impacto generado por el ruido es bajo; está diseñado un sistema de manejo de los desechos sólidos contemplado en las ISO: 14000, así como se trabaja en la puesta en marcha y certificación del sistema de gestión ambiental.

2. Análisis del microentorno.

Clientes:

La política que generalmente se sigue en el mercado cubano es la venta, sin tener en cuenta las ventajas que traería la aplicación de una estrategia de Marketing, que permita diseñar un producto o servicio para un segmento de mercado específico, teniendo en cuenta sus gustos, deseos y necesidades, y permita un fuerte posicionamiento de las entidades en el mercado meta.

Por el tipo de modalidad (turismo de tránsito), para el cual trabaja el hotel, en un día pueden coincidir hasta 5 segmentos de mercados diferentes, como por ejemplo: alemanes, franceses, ingleses, italianos, y españoles con gustos, necesidades y deseos diferentes.

Lo anterior expuesto está enmarcado dentro de la estrategia comercial al nivel de Casa Matriz, sin embargo, en ocasiones no cumple las expectativas de los clientes de los mercados referidos.

El hotel ha hecho grandes esfuerzos que denotan la preocupación por responder a las exigencias de este tipo de modalidad con logros que han sido reconocidos por sus verdaderos clientes que son los tour-operadores (TTOO) y agencias de viajes (AAVV), también se logró cierta independencia para operar directamente con las agencias, aunque se mantiene la reservación de cupos en temporada alta con Viajes Cubanacan, que estuvo pagando a riesgo la operación por la demanda que el hotel tiene para todos los clientes. Esto si bien ayudó al hotel en la temporada pasada, en la actualidad los esta perjudicando, ya que a pesar de haber aumentado el número de entradas de turistas al país, han mermado los grupos de recorridos que mueve este tour-operador. Como operación fundamental es el turismo de circuito, la dirección de la casa matriz de Islazul tiene como política declarado, en su sistema de calidad, que se debe encuestar el 15% de los clientes que arriben al hotel, partiendo del postulado de que el otro por ciento que en el hotel se alojan no es significativo.

Teniendo en cuenta como se comportan los arribos por segmentos de mercado, el hotel está en condiciones de dirigir su operación a los segmentos de Alemania y Francia, ya que en 3 años (2008- 2010) han mantenido una estable concurrencia.

Atendiendo a la información estadística disponible, puede decirse que la demanda del hotel ha tenido un considerable aumento en el mercado internacional, de un total de 18 016 turistas extranjeros en el 2008 a 24 152 en el 2010, los que tienen en el hotel una estadía promedio de 1,5 días, en especial los segmentos de Alemania y Francia.

Por su parte Italia, Holanda, Suiza, Inglaterra, España y EEUU son algunos de los países que también han tenido una buena afluencia, aunque no muy estable en los últimos años, por tanto el hotel no debe olvidar estos segmentos; es cierto que son Francia y Alemania los países hacia los cuales debe centrar principal atención, pero los restantes países antes mencionados no solo le proporcionan ingresos adicionales cada año, sino que además con el trazado de estrategias concretas pudieran convertirse en un futuro en un mercado mucho más atractivo y estable de lo que es en la actualidad. Los demás países que también visitan Cuba, como Canadá, Suecia, Dinamarca, Argentina, Australia, Bélgica, Austria, etc., aunque con menos periodicidad, no deben ser desatendidos, por el contrario el servicio y la atención prestada hacia ellos debe ser la mejor y siempre con la alta calidad que caracteriza al Gran Hotel.

No ocurre lo mismo con el mercado nacional, que a raíz de la intervención del compañero Raúl Castro en la Asamblea Nacional sobre el tema del reordenamiento económico en el país y la eliminación de las gratuidades, los estímulos y los subsidios, se elimina el acceso de los turistas nacionales por concepto de MN, ya que los gastos en los que incurrían estaban sustentados en MLC es por ello que este segmento de mercado o sea turismo nacional se ve afectado al eliminarse el concepto de moneda nacional. Aunque en el mercado nacional y organizacional pueden destacarse dos clientes que resultan ser los más importantes en este sector , los cuales son: Viajes Cubanacan y Cubatur, con un 42.54% y un 38.98% de participación con respecto al total de clientes que pertenecen al mercado nacional y organizacional. Otros como Havanatur S.A., Gaviota tours, Cubareal, Cubamar, son también clientes del hotel, aunque no con notable incidencia.

Debe tenerse en cuenta que el ministerio de turismo diseña su estrategia comercial, hacia los potenciales segmentos de mercados que se interesen por el destino Cuba, y este interés se pone de manifiesto en las distintas ferias y eventos de incentivos en los que el país participa. Nunca se potencian mercados que no se hayan interesado por el destino en cuestión, ya que tratar de potenciar un producto por el que no se tenga interés alguno representa un costo altísimo, que en las condiciones actuales es imposible de solventar.

Competidores:

En el área de alojamiento, los principales competidores se consideran el Hotel Camagüey y las casas de renta. No se considera al resto de los hoteles de ISLAZUL como parte de la competencia sino como complemento de un mismo producto: Grupo Hotelero ISLAZUL Camagüey, considerando que en numerosas ocasiones se establece una necesaria cooperación entre los mismos y que la comercialización de varios hoteles responde a estrategias trazadas por la casa matriz y la propia división por lo que la acción directa de las instalaciones respecto a la comercialización resulta algo limitada. No obstante, se considera que el hotel puede incidir en la diferenciación de sus servicios para influir en aquellos mercados no limitados como los turistas libres y ganar la confianza de agentes de viaje y tour operadores que le permita afianzarse en el mercado de los circuitos junto al resto de las instalaciones que hoy acogen este segmento. Existen unas series de ventajas e inconvenientes que hace que el hotel solo considere como competencia a las casas de renta, al hotel Camagüey y a los paladares. Estas ventajas vienen dadas por los precios que son competitivos e incluyen desayuno, además de la accesibilidad a las principales vías de acceso de la ciudad, así como a la calidad y variedad de la oferta y a la calidad del servicio, no obstante existen varios inconvenientes producto a la pobre oferta recreativa y al excesivo ruido ambiental.

Resultados de la encuesta.

En realidad no se realizaron encuestas a clientes individuales si no entrevistas de grupo, donde el tour- líder o el tour – operador en dependencia del que venga al frente del grupo se reúne con todos los de su grupo y va evaluando en colectivo cada uno de los indicadores que se desean investigar.

El cuestionario fue aplicado a 410 clientes, el 15% del total de turistas físicos (dígase clientes directos) que se encontraban en el hotel, en ese momento eran 2731.Dentro de los clientes directos con que cuenta la entidad se incluyen los turistas extranjeros tales como: alemanes, argentinos, españoles, americanos, austriacos y holandeses que son los segmentos de mercado de mayor afluencia al hotel. Es una norma del grupo hotelero, recogida en el sistema de gestión de la calidad, que se encueste presente, al aplicar la encuesta, no menos del 15 % de los clientes físicos que allí se hospedan.

Los indicadores analizados revelan los siguientes resultados:

1. Cortesía, información y rapidez.

De acuerdo a estos indicadores evaluados, los resultados arrojaron que el 87.8; el 82.9 y el 73.17% de los clientes encuestados consideran que el servicio ofertado en el hotel es de alta calidad, y solo el 10.9; el 9.75 y el 19.71 % lo consideran de calidad media. Cada una de las habitaciones del hotel tiene instalado teléfonos por los cuales se pueden comunicar con cualquier área de la instalación y en caso de alguna urgencia o problema, el cliente da aviso al carpetero e inmediatamente este procede a darle solución al inconveniente surgido, siempre con la rapidez, la amabilidad y la profesionalidad que caracteriza a los trabajadores de la entidad.

2. Mantenimiento y rapidez.

Con respecto a este indicador y de acuerdo a las variables evaluadas (ascensor) los resultados muestran que el 43,9% de los clientes encuestados consideran este servicio de alta calidad y un 14,63% de calidad media. En este caso las quejas con respecto a este indicador vienen dadas por la demora del ascensor en muchas ocasiones pues hay veces en que el cliente tiene que esperar que alguno de los trabajadores que estén en el lobby del hotel pueda llevarlos, además solo existe un ascensor y este necesita mantenimiento pues hace mucho ruido, lo que puede resultar algo molesto para algunos clientes.

3. Limpieza general y mantenimiento.

Al evaluarse estos indicadores los resultados arrojaron que el 36,58 % de los turistas encuestados consideran estos servicios de alta calidad, por otro lado un 17,07 y 0.49% de estos lo valoran de calidad media, mientras que un 0.24% de los clientes consideran de muy baja calidad la limpieza general del hotel. Esta encuesta se realizó en el período en que se estaba remodelando la calle Maceo y a consecuencia, por muy cerrada que permaneciera la entrada principal y por mucha limpieza que realizaran las encargadas de esta actividad, el hotel permanecía sucio producto a las nubes de polvo emitidas por la construcción que en la calles se realizaba, de allí las inconformidades con este indicador.

4. Habitación.

Al analizar este indicador pudimos apreciar que el 70,73% de los turistas extranjeros encuestados consideran el servicio de habitación de alta calidad, mientras que el 19,51 y 0.49% piensan que este es de calidad media y baja. Las quejas de los clientes con respecto a este indicador están muy vinculadas al ruido tanto interno como externo. La ubicación del hotel en una zona comercial trae consigo la afluencia de muchas personas a esta parte de la ciudad, a este inconveniente se le suma la remodelación de la calle Maceo antes mencionada que tuvo lugar en el período en el que se realizó la encuesta y que no solo generaba suciedad, sino además mucho ruido.

5. Calidad y variedad de la oferta, cortesía, rapidez y limpieza.

Conforme a las variables evaluadas dentro de cada uno de estos indicadores: restaurante, bares, cafetería y piscina, los resultados arrojaron que los clientes consideran a cada uno de estos de muy alta calidad, representando el 82,15; 88,25; 84,59 y el 90,68% respectivamente, mientras que solo el 15,85; 9,75; 13,41 y el 7,32% de los clientes encuestados consideran el servicio de restaurante y bares de calidad media. En el caso del restaurante los clientes alemanes consideran la que la variedad de la oferta es un poco pobre en relación a los desayunos, pues es costumbres de ellos que sus desayunos sean bastante fuertes y esto es algo que el hotel no está en condiciones de proporcionar, pues traería consigo un incremento de los costos. Además existen quejas de los clientes, que son muy objetivas en el caso de este hotel, con respecto a la variedad de panes y dulces ya que este proveedor (Doña Nelly) es único. En el caso de la rapidez del servicio en el área de la piscina, hay ocasiones en que es un poco lento, sobre todo cuando se llena de turistas nacionales, pues generalmente hay una sola persona atendiendo a los clientes. Por lo que se hace necesario incorporar más empleados en esta área para agilizar el servicio que allí se brinda.

La oferta del hotel esta estandarizada por grupos, dada su actividad fundamental y tiene dos momentos.

1. Oferta para turismo de circuito.

Como el Gran Hotel se vincula en lo fundamental al turismo de circuito (se entiende, por turismo de circuito de grupos organizados, la modalidad de que el cliente sale por donde arriba), turismo de recorrido o turismo internacional, la oferta esta diseñada para esta modalidad o sea el cliente a lo sumo permanece en el hotel aproximadamente de 16 a 20 horas y solo disfrutan de las ofertas de gastronomías y alojamiento.

2. Oferta para turismo libre.

El segundo momento se refiere a los clientes nacionales que pagan en MLC, estos clientes generalmente hacen uso de las áreas de esparcimiento o recreación, rara vez afluyen al restaurante y cuando lo hacen su oferta es a la carta, bares y piscina y en esta última es con cover (consumo) y la cafetería es a libre demanda. Cuando el cliente nacional se hospeda el precio en recepción es a 70.00 CUC con desayuno incluido, este precio es solo para todo aquel que se hospede fuera de grupo.

6. Actividades diurnas y actividades nocturnas.

Los clientes consideran que la animación de las actividades que se realizan en el hotel son de alta calidad, representando esto un 51,22% del total de clientes encuestados, a pesar de ello consideran que es necesario acrecentar la oferta recreativa de las actividades nocturnas, y mejorar las diurnas pues solo se limitan a un cóctel del bienvenida y un recorrido por el centro histórico de la ciudad o por el mismo hotel, donde el relacionista público realiza un fascinante recuento histórico de la ciudad, no obstante un 9,76% de los clientes consideran este servicio de calidad media, o sea que necesario mejorar las actividades recreativas en general.

7. Sensación de seguridad.

El 100% de los turistas encuestados valoran este indicador de alta calidad, lo que quiere decir que el turista que se encuentra hospedado en el hotel se siente como en casa, pues en cada una de las habitaciones tienen cajas de seguridad para que el cliente guarde sus cosas de valor, además es política de la instalación que en caso de alguna pérdida que sufra un cliente (dinero) y haya ocurrido dentro de la instalación, el hotel se encarga de reponer la pérdida acontecida.

8. Relación calidad/precio.

Por último se evaluó el indicador calidad/precio donde los resultados arrojaron que los clientes consideran de alta calidad la relación que existe entre estos, representando el 32,15% del total de turistas encuestados, sin embargo una minoría lo consideran de calidad media lo que representa el 1,22%. En este caso la mayoría de los clientes consideran que existe relación entre calidad y precio pues, a pesar de que existen varios inconvenientes, el servicio es bastante bueno y los trabajadores del hotel tratan de que el cliente se sienta como en su propia casa y esté a gusto con el servicio que se le brinda. Es por esto que el Gran Hotel es considerado el establecimiento insignia del grupo hotelero Islazul.

Los resultados indican la mayor adherencia a evaluaciones positivas, entendida como la valoración de los sujetos hacia cada uno de los indicadores de la imagen pública, los que constituyen valiosas determinantes en la conformación de la imagen sobre el hotel y las actitudes que esta imagen genera en sus públicos.

Estos elementos, indiscutiblemente, guardan relación con el comportamiento del hotel y la gestión que realizan sus directivos, los que son parte de su identidad e inciden en la conformación de la imagen de la empresa en sus públicos. No obstante, durante el proceso exploratorio realizado, se pudo constatar que esta imagen surge de forma natural, no controlada, trayendo consigo pautas espontáneas de actuación. Es decir, no existe por el hotel, una estrategia de comunicación corporativa debidamente diseñada (en correspondencia un proceso de control), a través de la cual se comunique esa imagen, desarrollen de forma sistemática acciones debidamente planificadas, aporten mejores resultados para la entidad y proporcione una imagen sólida, coherente y adecuada. Ello a su vez posibilitará que el hotel sea percibido por sus diferentes públicos, conforme a sus intereses organizacionales.

Cuentan con una estrategia de trabajo, pues existe una intención materializada en el diseño de algunos elementos rectores de la dirección (misión, visión, política, objetivos estratégicos, etc.).

No obstante, no existe el diseño de un sistema de acciones que permitan dar cumplimiento a los anteriores aspectos, con la conformación de la imagen de la organización.

Esta es una situación de la cual no escapan las restantes instituciones turísticas del territorio. Y a la que, en lo sucesivo, se deberá brindar particular atención, si se desea garantizar el futuro próspero de las empresas del sector.

Resumen de diagnóstico interno y externo.

Fortalezas.

  1. Establecimiento insignia del grupo hotelero Islazul.
  2. Su ubicación en el centro comercial de la ciudad.
  3. Buenas condiciones del inmueble.
  4. Personal experimentado y estable con alto nivel de pertenencia.
  5. Implementación de un sistema de gestión integral Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y Salud en el trabajo (Normas ISO: 9000; 14000; 18000) y en vías de la implantación de la Norma ISO: 3000(Competencias demostradas)

Debilidades.

  1. Difícil acceso al hotel.
  2. Operar en dos monedas
  3. Precios en recepción muy altos.
  4. No participación de la dirección del hotel en la actividad fundamental del hotel.

Amenazas.

  1. Crisis económica mundial.
  2. Precios de los productos en áreas cercanas al hotel más económicos.
  3. Incremento de los precios de los insumos.
  4. Centralización de las decisiones por la Casa Matriz.

Oportunidades.

  1. Mayor estrellaje en comparación con el resto de los hoteles.
  2. Crecimiento del turismo internacional en Camagüey.
  3. Estar insertado en un circuito de recorrido por ciudades.
  4. Crecimiento del turismo de ciudad y cultural a nivel mundial.
  5. Existencia de un segmento de mercado nacional con divisa.

Análisis de las matrices utilizadas y propuesta de acciones:

Matriz DAFO.

Luego de definirse las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades detectadas, se procede a dar respuesta a los resultados obtenidos a partir de la confección de la matriz DAFO.

El análisis de los resultados de la matriz permitió definir:

Mayores:

Factores de fracaso

  1. Operar en dos monedas
  2. Precios en recepción muy altos.

Factores de éxito

  1. Establecimiento insignia del grupo hotelero Islazul.

Amenazas:

  1. Crisis económica mundial.
  2. Precios de los productos en áreas cercanas al hotel más económicos.

Oportunidades:

  1. Crecimiento del turismo internacional en Camagüey.
  2. Estar insertado en un circuito de recorrido por ciudades.
  3. Crecimiento del turismo de ciudad y cultural a nivel mundial.
  4. Existencia de un segmento de mercado nacional con divisa.

Problema estratégico:

El hecho de que los precios de las habitaciones en recepción son muy altos, la existencia de la doble moneda, el bajo gasto promedio en divisa, los ingresos personales de la población que se adquieren en moneda nacional y todo ello aparejado a la crisis económica-financiera mundial y al permanente bloqueo al que es sometido el país, lleva a que aunque el hotel sea el establecimiento insignia del grupo hotelero Islazul , y cuente con un personal directivo y recursos humanos preparados con competencia demostrada, así como la remodelación del mismo que lo hace merecedor de la preferencia del público, no pueda aprovechar la existencia de un amplio mercado nacional no satisfecho y que solo utilicen en determinado tiempo del año el área de piscina, cafetería, restaurante y las áreas nocturnas.

Solución estratégica:

Teniendo en cuenta la posibilidad de que el hotel pueda aprovechar la existencia de un amplio mercado nacional no satisfecho, es necesario eliminar la existencia de la doble moneda, ya que constituye una de las causas fundamentales por la cual la población más longeva que vive de sus ingresos pensionados por el estado y demás segmentos de mercado con bajos ingresos, estén limitados de visitar el hotel y disfrutar del buen servicio y las tradiciones de su cultura, a pesar de la tradición que representa el mismo en la provincia y ser el más apreciado por los servicios que ha brindado durante largos años.

Sugerencia estratégica:

Al confeccionar la matriz se observó una clara concentración de los impactos en el cuadrante donde se cruzan las fortalezas y las oportunidades esto lleva a seguir una estrategia ofensiva. Dicha estrategia indica acciones encaminadas a mantener un producto/ servicio en permanente innovación enfilada a las nuevas tendencias de la gestión turística,

Es importante analizar que el cuadrante más próximo en valores, es donde se expresa la medida en la que las debilidades hacen más vulnerable al hotel ante las amenazas. Las debilidades atentan contra las posibilidades de contrarrestar esas amenazas por lo tanto se deben atenuar y eliminar en un período inmediato.

Matriz General Electric / Mckinsey:

Al confeccionar la matriz General Electric el Gran Hotel quedó ubicado en una posición competitiva elevada y un alto atractivo del sector. La posición competitiva elevada vino dada por los indicadores cuota relativa de mercado y la productividad. El alto atractivo del sector se debe al tamaño de mercado, la rentabilidad media y al nivel de competencia.

Teniendo en cuenta esta posición el hotel debe mantener esta posición estratégica y llevar a cabo una búsqueda de nuevos segmentos de mercados más atractivos, lo que fortalecería aún más su posición competitiva como hotel insignia de la provincia y elevaría su rentabilidad. Se debe seguir mejorando el producto/servicio que oferta y se deben realizar nuevas inversiones en el área de habitaciones para insonorizar las mismas, logrando que el cliente se sienta más a gusto y no le moleste el ruido provocado en las cercanías al hotel, además se debe señalizar la ciudad con vista a orientar al cliente para su arribo sin dificultad al hotel.

Propuesta de acciones para la mejora de la gestión de la imagen en el Gran Hotel.

Primera área de resultado clave: promoción y comercialización.

Acciones:

  • Rediseñar la estrategia comercial a partir de la proyección estratégica del hotel, como camino a transitar a través del proceso de perfeccionamiento empresarial.
  • Incrementar la cantidad de turistas- días internacionales en los meses de baja turística atenuando las diferencias entre las temporadas altas y bajas, con la introducción de productos turísticos de nuevo tipo que integren ofertas diversificadas.
  • Incrementar el comercio electrónico a través de las ventas On Line, manteniendo actualizada la información del hotel en el sitio web del hotel.
  • Rediseñar el producto para potenciar la explotación del restaurante en el horario de almuerzo e intensificar la gestión del hotel enfocadas en los principales mercados turísticos y desarrollar acciones para atraer aquellos mercados que se consideren potenciales.
  • Disponer de un plan de marketing para dos o tres años, correctamente conceptualizado y estratégico que de respuesta a la situación de la imagen que presenta el hotel.
  • Lograr que en el reordenamiento continuo de las agencias productivas se pueda tener en cuenta el desarrollo de los principales mercados.
  • Tener actualizada el 100% de todas las páginas web en las que se encuentre el hotel con la información actualizada de los servicios y facilidades que se brindan.
  • Diseñar plegables promocionales del Hotel para la información y comercialización nacional e internacional.

Segunda área de resultado clave: eficiencia económica y financiera.

Acciones:

  • Alcanzar valores de utilidad en divisa, en correspondencia con el índice de costos y gastos en divisa por dólar de ingreso planificado y perfeccionar los sistemas de control de los recursos de la organización.
  • Elevar la efectividad del sistema de auditoria, de los mecanismos de control interno y de las medidas de prevención y enfrentamientos a las manifestaciones de corrupción en el hotel.
  • Realizar una gestión económica financiera eficiente.
  • Cumplir con los aportes a la casa matriz.
  • Aumentar el control interno en todos los departamentos de la instalación e incrementar las acciones preventivas en los puntos de ventas para la prevención del delito y desvíos de recursos.

Tercera área de resultado clave: perfeccionamiento empresarial.

Acciones:

  • Actualizar la proyección estratégica del hotel.
  • Establecer los sistemas de pago y estimulación a los trabajadores.
  • Realizar el Plan de Marketing del Gran Hotel para dos años, correctamente estructurado y conceptualizado.

Cuarta área de resultado clave: desarrollo y gestión de los recursos humanos.

Acciones:

  • Incrementar la eficiencia de los recursos humanos para disponer de trabajadores con alta profesionalidad e idoneidad que contribuyan a elevar la imagen del establecimiento.
  • Incrementar la productividad con relación a los índices alcanzados durante el 2009.
  • Realizar las evaluaciones de desempeño con las especificidades de cada departamento o áreas de trabajo.
  • Profundizar e incrementar la política del departamento respecto a la política de seguridad y salud del trabajo para mantener en cero el índice de accidentes ocurridos.
  • Elevar sostenidamente la superación y preparación de los cuadros y trabajadores del hotel.
  • Aplicar permanentemente el programa de selección y reclutamiento.
  • Diseñar y proponer formas efectivas de pago por los resultados de estimulación material, que garanticen mayores niveles de motivación y sentido de pertenencia en los trabajadores, complementando el estímulo moral.

Quinta área de resultado clave: calidad de los productos y los servicios.

Acciones:

  • Consolidar la calidad como una ventaja competitiva, incrementando la satisfacción y superación de las expectativas de los turistas.
  • Lograr brindar a los clientes la información relacionada con el hotel y los atractivos turísticos de la ciudad.
  • Encuestar al menos el 25% de los clientes alojados.
  • Elevar la profesionalidad y calidad en el servicio prestado.
  • Obtener resultados satisfactorios en todas las inspecciones y auditorias recibidas.

Sexta área de resultado clave: defensa y protección.

Acciones:

  • No permitir la entrada de personal ajeno a la instalación.
  • Revisar bultos y paquetes que entran y salen del hotel.
  • Estar al tanto de los movimientos sospechosos de turistas y nacionales.
  • Velar por el cumplimiento estricto de la seguridad informática y la información clasificada.
  • Velar por el cumplimiento de las normas de Seguridad y Protección en áreas reservadas y puntos vitales.

Séptima área de resultado clave: segmentos de mercado.

Acciones:

  • Caracterizar cada segmento para saber hacia cuales se deben dirigir los principales esfuerzos.
  • Definir los segmentos de mercado más atractivos
  • Estar al tanto de los cambios del entorno la competencia y su influencia en la empresa.
  • Aplicar periódicamente encuestas a los visitantes
  • Confeccionar una cartera de clientes.

La propuesta de acciones podría ser utilizada como base para la elaboración de un plan de marketing que de respuesta a la situación de la imagen del Gran Hotel, que reúna además objetivos, estrategias, calendario de cumplimiento de las acciones, descripción de las responsabilidades, presupuesto necesario y forma de control del cumplimiento del plan.

Conclusiones

Evaluando los resultados alcanzados en el estudio realizado podemos concluir que:

La imagen de la empresa es el resultado del un proceso de interacción que se establece entre el público y la empresa, proceso en el que esta última comunica sus características y provoca en los públicos vivencias, actitudes, experiencias y creencias, condicionando su orientación hacia ella.

El Gran Hotel de Camagüey cuenta con un personal directivo de alta experiencia y profesionalidad y está bien posicionado en la mente de los consumidores siendo considerado hotel insignia de la ciudad.

No existe correspondencia entre la imagen deseada y la que realmente tiene el público objetivo del hotel, detectándose esto en indicadores que se alejan de la imagen pública ideal, como son los relacionados con: la calidad de los servicios, la calidad de los alimentos, la variedad de los servicios y la tranquilidad.

La confección de la matriz DAFO sugiere una estrategia ofensiva que lleva a la aplicación de acciones orientadas a mantener un producto/ servicio en permanente innovación enfilada a las nuevas tendencias de la gestión turística.

Al confeccionar la matriz General Electric el Gran Hotel quedó ubicado en una posición competitiva elevada y un alto atractivo del sector. Teniendo en cuenta esta situación, debe mantener esta posición estratégica y llevar a cabo una búsqueda de segmentos de mercados de mayor solvencia y más atractivos, lo que fortalecería aún más su posición competitiva y una mayor rentabilidad.

Se confeccionó una propuesta de acciones, dirigida a la mejora de la situación de la imagen de la instalación hotelera objeto de estudio.

Recomendaciones

A partir del estudio realizado y de las valoraciones que se ofrecen en la memoria escrita del trabajo se recomienda que:

Los resultados de la presente investigación sean tomados en cuenta por parte del Gran Hotel para dar continuidad al mismo y mejorar la imagen que de ellos tienen los clientes.

Se profundice en el estudio y análisis de los segmentos de mercados potenciales definidos para trabajar en la orientación al cliente buscando su plena satisfacción.

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Moreno Zaldivar Yanet. (2015, marzo 12). Análisis de la imagen corporativa de un hotel en Cuba. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/analisis-de-la-imagen-corporativa-de-un-hotel-en-cuba/
Moreno Zaldivar, Yanet. "Análisis de la imagen corporativa de un hotel en Cuba". GestioPolis. 12 marzo 2015. Web. <http://www.gestiopolis.com/analisis-de-la-imagen-corporativa-de-un-hotel-en-cuba/>.
Moreno Zaldivar, Yanet. "Análisis de la imagen corporativa de un hotel en Cuba". GestioPolis. marzo 12, 2015. Consultado el 2 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/analisis-de-la-imagen-corporativa-de-un-hotel-en-cuba/.
Moreno Zaldivar, Yanet. Análisis de la imagen corporativa de un hotel en Cuba [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/analisis-de-la-imagen-corporativa-de-un-hotel-en-cuba/> [Citado el 2 de Diciembre de 2016].
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