Administración por resultados y efectividad institucional en un ente público peruano. Teoría y caso práctico

Administración por resultados y efectividad
institucional. Teoría y caso práctico aplicado en
PROVÍAS Nacional del Sector Transportes y
Comunicaciones. Perú
MARCO TEORICO DE ADMINISTRACIÓN POR RESULTADOS Y
EFECTIVIDAD INSTITUCIONAL
QUE ES LA ADMINISTRACIÓN POR RESULTADOS:
La administración por resultados, es el proceso de planear, organizar, dirigir, coordinar y
controlar los recursos humanos, materiales y financieros para realizar las actividades que
competen y de ese modo obtener los mejores resultados, que se plasman en el logro de las
metas, objetivos y misión institucional.
EN QUE CONSISTE LA EFECTIVIDAD INSTITUCIONAL:
La efectividad institucional, está referida al logro de las metas, objetivos y misión
institucional. Es lograr lo que se ha presupuestado o establecido a priori para la entidad.
QUE REGULA LA LEY DEL PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO GENERAL:
La Ley No. 27444- Ley del Procedimiento Administrativo General; regula las actuaciones de
la función administrativa del Estado y el procedimiento administrativo común desarrollados
en las entidades. Los procedimientos especiales creados y regulados como tales por ley
expresa, atendiendo a la singularidad de la materia, se rigen supletoriamente por la Ley
General del Procedimiento General en aquellos aspectos no previstos y en los que no son
tratados expresamente de modo distinto. Las autoridades administrativas al reglamentar los
procedimientos especiales, cumplirán con seguir los principios administrativos, así como los
derechos y deberes de los sujetos del procedimiento, establecidos en la Ley.
CUAL ES LA FINALIDAD DE LA LEY DEL PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO
GENERAL
La Ley tiene por finalidad establecer el régimen jurídico aplicable para que la actuación de la
Administración Pública sirva a la protección del interés general, garantizando los derechos e
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intereses de los administrados y con sujeción al ordenamiento constitucional y jurídico en
general.
EN QUE PRINCIPIOS SE SUSTENTA EL PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO
GENERAL
El procedimiento administrativo se sustenta fundamentalmente en los siguientes principios,
sin perjuicio de la vigencia de otros principios generales del Derecho Administrativo:
1) Principio de legalidad.-
2) Principio del debido procedimiento.-
3) Principio de impulso de oficio.-
4) Principio de razonabilidad.-
5) Principio de imparcialidad.-
6) Principio de informalismo.-
7) Principio de presunción de veracidad.
8) Principio de conducta procedimental.-
9) Principio de celeridad.-
10) Principio de eficacia.-
11) Principio de verdad material.-
12) Principio de participación.-
13) Principio de simplicidad.-
14) Principio de uniformidad.-
15) Principio de predictibilidad.-
16) Principio de privilegio de controles posteriores.-
QUE COMPRENDE EL PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO GENERAL
El ordenamiento jurídico administrativo integra un sistema orgánico que tiene autonomía
respecto de otras ramas del Derecho. Son fuentes del procedimiento administrativo:
a) Las disposiciones constitucionales.
b) Los tratados y convenios internacionales incorporados al Ordenamiento Jurídico
Nacional.
c) Las leyes y disposiciones de jerarquía equivalente.
d) Los Decretos Supremos y demás normas reglamentarias de otros poderes del Estado.
e) Los demás reglamentos del Poder Ejecutivo, los estatutos y reglamentos de las
entidades, así como los de alcance institucional o provenientes de los sistemas
administrativos.
f) Las demás normas subordinadas a los reglamentos anteriores.
g) La jurisprudencia proveniente de las autoridades jurisdiccionales que interpreten
disposiciones administrativas.
h) Las resoluciones emitidas por la Administración a través de sus tribunales o consejos
regidos por leyes especiales, estableciendo criterios interpretativos de alcance general
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y debidamente publicadas. Estas decisiones generan precedente administrativo, agotan
la vía administrativa y no pueden ser anuladas en esa sede.
i) Los pronunciamientos vinculantes de aquellas entidades facultadas expresamente para
absolver consultas sobre la interpretación de normas administrativas que apliquen en
su labor, debidamente difundidas.
j) Los principios generales del derecho administrativo.
COMO ESTA CONSTITUIDA LA ADMINISTRACION FINANCIERA
GUBERNAMENTAL
La administración financiera del sector público está constituida por el conjunto de derechos y
obligaciones de contenido económico financiero cuya titularidad corresponde al Estado, a
través de las entidades y organismos encargados de su administración conforme a Ley. La
administración financiera del sector público está orientada a viabilizar la gestión de los fondos
públicos, conforme a las disposiciones del ordenamiento jurídico, promoviendo el adecuado
funcionamiento de sus sistemas conformantes, según las medidas de política económica
establecidas, en concordancia con la Ley de Responsabilidad y Transparencia Fiscal y el
Marco Macroeconómico Multianual. Son principios que enmarcan la Administración
Financiera del Estado la transparencia, la legalidad, eficiencia y eficacia. El Presupuesto
Público asigna los fondos públicos de acuerdo con las prioridades de gasto determinadas para
el cumplimiento de los objetivos y metas previstos en el marco del Planeamiento Estratégico
de las entidades del Sector Público y la disponibilidad de ingresos programada. Las entidades
del Sector Público sólo pueden ejecutar ingresos y realizar gastos conforme a Ley. Cualquier
demanda adicional no prevista se atiende únicamente con cargo a las asignaciones autorizadas
en el respectivo Presupuesto Institucional. EI Tesoro Público centraliza, custodia y canaliza
los fondos y valores de la Hacienda Pública. El Endeudamiento Público permite obtener
financiamiento externo e interno para atender parte de los requerimientos establecidos en el
Presupuesto del Sector Público, acorde con la capacidad de pago del país o de la entidad
obligada. La Contabilidad Pública consolida la información presupuestaria y patrimonial de
las entidades y organismos del Sector Público para mostrar el resultado integral de la gestión
del Estado a través de la Cuenta General de la República. La Administración Financiera del
Sector Público se sujeta a la regla de la centralización normativa y descentralización operativa
en un marco de integración de los sistemas que la conforman.
QUE COMPRENDE LA ADMINISTRACIÓN FINANCIERA GUBERNAMENTAL
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La Administración Financiera del Sector Público comprende el conjunto de normas,
principios y procedimientos utilizados por los sistemas que lo conforman y, a través de ellos,
por las entidades y organismos participantes en el proceso de planeamiento, captación,
asignación, utilización, custodia, registro, control y evaluación de los fondos públicos. La
Administración Financiera del Sector Público está constituida por sistemas, con facultades y
competencias que la presente Ley y demás normas específicas les otorga, para establecer
procedimientos y directivas necesarios para su funcionamiento y operatividad.
CUALES SON LOS SISTEMAS INTEGRANTES DE LA ADMINISTRACIÓN
FINANCIERA GUBERNAMENTAL
Los sistemas integrantes de la Administración Financiera del Sector Público y sus respectivos
órganos rectores, son los siguientes: a. Sistema Nacional de Presupuesto: Dirección Nacional
del Presupuesto Público; b. Sistema Nacional de Tesorería: Dirección Nacional del Tesoro
Público; c. Sistema Nacional de Endeudamiento: Dirección Nacional del Endeudamiento
Público, y, d. Sistema Nacional de Contabilidad: Dirección Nacional de Contabilidad Pública.
QUE ES UNA UNIDAD EJECUTORA EN EL MARCO DE LA ADMINISTRACION
FINANCIERA GUERANAMENTAL
La Unidad Ejecutora constituye el nivel descentralizado u operativo en las entidades y
organismos del Sector Público, con el cual se vinculan e interactúan los órganos rectores de la
Administración Financiera del Sector Público. Se entenderá como Unidad Ejecutora, aquella
dependencia orgánica que cuenta con un nivel de desconcentración administrativa que: a.
Determine y recaude ingresos; b. Contrae compromisos, devenga gastos y ordena pagos con
arreglo a la legislación aplicable; c. Registra la información generada por las acciones y
operaciones realizadas; d. Informa sobre el avance y/o cumplimiento de metas; e. Recibe y
ejecuta desembolsos de operaciones de endeudamiento; y/o, f. Se encarga de emitir y/o
colocar obligaciones de deuda. El Titular de cada entidad propone al Ministerio de Economía
y Finanzas, para su autorización, las Unidades Ejecutoras que considere necesarias para el
logro de sus objetivos institucionales.
QUE ES EL SISTEMA NACIONAL DE PRESUPUESTO.
El Sistema Nacional de Presupuesto es el conjunto de órganos, normas y procedimientos que
conducen el proceso presupuestario de todas las entidades y organismos del Sector Público en
sus fases de programación, formulación, aprobación, ejecución y evaluación. Se rige por los
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principios de equilibrio, universalidad, unidad, especificidad, exclusividad y anualidad. El
Sistema Nacional de Presupuesto está integrado por la Dirección Nacional del Presupuesto
Público, dependiente del Viceministerio de Hacienda y por las Unidades Ejecutoras a través
de las oficinas o dependencias en las cuales se conducen los procesos relacionados con el
Sistema, a nivel de todas las entidades y organismos del Sector Público que administran
fondos públicos, las mismas que son las responsables de velar por el cumplimiento de las
normas y procedimientos que emita el órgano rector. La Dirección Nacional del Presupuesto
Público es el órgano rector del Sistema Nacional de Presupuesto y dicta las normas y
establece los procedimientos relacionados con su ámbito, Directivas Presupuestarias y
disposiciones complementarias. Las principales atribuciones de la Dirección Nacional del
Presupuesto Público son: a. Programar, dirigir, coordinar, controlar y evaluar la gestión del
proceso presupuestario; b. Elaborar el anteproyecto de la Ley Anual de Presupuesto; c. Emitir
las directivas y normas complementarias pertinentes; d. Efectuar la programación
mensualizada del Presupuesto de Ingresos y Gastos; e. Promover el perfeccionamiento
permanente de la técnica presupuestaria; y, f. Emitir opinión autorizada en materia
presupuestal.
QUES ES EL SISTEMA NACIONAL DE TESORERIA.
El Sistema Nacional de Tesorería es el conjunto de órganos, normas, procedimientos, técnicas
e instrumentos orientados a la administración de los fondos públicos en las entidades y
organismos del Sector Público, cualquiera que sea la fuente de financiamiento y uso de los
mismos. Se rige por los principios de unidad de caja y economicidad. El Sistema Nacional de
Tesorería está integrado por la Dirección Nacional del Tesoro Público, dependiente del
Viceministerio de Hacienda y por las Unidades Ejecutoras a través de las oficinas o
dependencias en las cuales se conducen los procesos relacionados con el Sistema, a nivel de
todas las entidades y organismos del Sector Público que administran dichos fondos, las
mismas que son responsables de velar por el cumplimiento de las normas y procedimientos
que emita el órgano rector. La Dirección Nacional del Tesoro Público es el órgano rector del
Sistema Nacional de Tesorería, dicta las normas y establece los procedimientos relacionados
con su ámbito, en el marco de lo establecido en la presente Ley, directivas e instructivos de
Tesorería y disposiciones complementarias. Las principales atribuciones de la Dirección
Nacional del Tesoro Público son: a. Elaborar el presupuesto de caja del Gobierno Nacional; b.
Centralizar la disponibilidad de fondos públicos; c. Programar y autorizar los pagos y el
movimiento con cargo a los fondos que administra; d. Custodiar los valores del Tesoro
Público; y, e. Emitir opinión autorizada en materia de tesorería.
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EN QUE CONSISTE EL SIATEMA NACIONAL DE ENDEUDAMIENTO.
El Sistema Nacional de Endeudamiento es el conjunto de órganos, normas y procedimientos
orientados al logro de una eficiente administración del endeudamiento a plazos mayores de un
año de las entidades y organismos del Sector Público. Se rige por los principios de
responsabilidad fiscal y sostenibilidad de la deuda. El Sistema Nacional de Endeudamiento
Público está integrado por la Dirección Nacional del Endeudamiento Público, dependiente del
Viceministerio de Hacienda y, por las Unidades Ejecutoras en las cuales se conducen los
procesos relacionados con el sistema, a nivel de todas las entidades del Sector Público que
administran fondos de las entidades y organismos públicos, las mismas que son responsables
de velar por el cumplimiento de las normas y procedimientos que emita el órgano rector.
La Dirección Nacional del Endeudamiento Público es el órgano rector del Sistema Nacional
de Endeudamiento, dicta las normas y establece los procedimientos y otras relacionadas con
el endeudamiento público
EN QUE CONSISTE EL SISTEMA NACIONAL DE CONTABILIDAD.
El Sistema Nacional de Contabilidad es el conjunto de órganos, políticas, principios, normas y
procedimientos de contabilidad de los sectores público y privado, de aceptación general y
aplicada a las entidades y órganos que los conforman y que contribuyen al cumplimiento de
sus fines y objetivos. En lo correspondiente al Sector Público, tiene por finalidad establecer
las condiciones para la rendición de cuentas y la elaboración de la Cuenta General de la
República. Se rige por los principios de uniformidad, integridad y oportunidad. El Sistema
Nacional de Contabilidad, está conformado por: a. La Dirección Nacional de Contabilidad
Pública, dependiente del Viceministerio de Hacienda; b. El Consejo Normativo de
Contabilidad; c. Las Oficinas de Contabilidad o dependencias que hagan sus veces en las
entidades y organismos del Sector Público señalados por ley; y, d. Los organismos
representativos del Sector no Público, constituidos por personas naturales y jurídicas
dedicadas a actividades económicas y financieras.
La Dirección Nacional de Contabilidad Pública, es el órgano rector del Sistema Nacional de
Contabilidad, dicta las normas y establece los procedimientos relacionados con su ámbito, en
el marco de lo establecido por la presente Ley, disposiciones complementarias y las Directivas
e instructivos de Contabilidad.
EN QUE CONSISTE EL CONTROL GUBERNAMENTAL
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El control interno gubernamental es una fase de la gestión institucional que permite generar
políticas, estrategias, tácticas y acciones para evaluar los recursos, actividades, procesos y
procedimientos institucionales. Es objeto del control gubernamental, propender al apropiado,
oportuno y efectivo ejercicio del control, para prevenir y verificar, mediante la aplicación de
principios, sistemas y procedimientos técnicos, la correcta, eficiente y transparente utilización
y gestión de los recursos y bienes del Estado, el desarrollo honesto y probo de las funciones y
actos de las autoridades, funcionarios y servidores públicos, así como el cumplimiento de
metas y resultados obtenidos por las instituciones sujetas a control, con la finalidad de
contribuir y orientar el mejoramiento de sus actividades y servicios en beneficio de la Nación.
EN QUE CONSISTE EL CONTROL GUBERNAMENTAL
El control gubernamental consiste en la supervisión, vigilancia y verificación de los actos y
resultados de la gestión pública, en atención al grado de eficiencia, eficacia, transparencia y
economía en el uso y destino de los recursos y bienes del Estado, así como del cumplimiento
de las normas legales y de los lineamientos de política y planes de acción, evaluando los
sistemas de administración, gerencia y control, con fines de su mejoramiento a través de la
adopción de acciones preventivas y correctivas pertinentes. El control gubernamental es
interno y externo y su desarrollo constituye un proceso integral y permanente.
QUE COMPRENDE EL CONTROL INTERNO GUBERNAMENAL
El Control Interno comprende las acciones de cautela previa, simultánea y de verificación
posterior que realiza la entidad sujeta a control, con la finalidad que la gestión de sus recursos,
bienes y operaciones se efectúe correcta y eficientemente. Su ejercicio es previo, simultáneo y
posterior.
EN QUE CONSISTE EL CONTROL INTERNO PREVIO Y SIMULTANEO:
El control interno previo y simultaneo compete exclusivamente a las autoridades, funcionarios
y servidores públicos de las entidades como responsabilidad propia de las funciones que le
son inherentes, sobre la base de las normas que rigen las actividades de la organización y los
procedimientos establecidos en sus planes, reglamentos, manuales y disposiciones
institucionales, los que contienen las políticas y métodos de autorización, registro,
verificación, evaluación, seguridad y protección.
EN QUE CONSISTE EL CONTROL INTERNO POSTERIOR
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El control interno posterior es ejercido por los responsables superiores del servidor o
funcionario ejecutor, en función del cumplimiento de las disposiciones establecidas, así como
por el órgano de control institucional según sus planes y programas anuales, evaluando y
verificando los aspectos administrativos del uso de los recursos y bienes del Estado, así como
la gestión y ejecución llevadas a cabo, en relación con las metas trazadas y resultados
obtenidos.
Es responsabilidad del Titular de la entidad fomentar y supervisar el funcionamiento y
confiabilidad del control interno para la evaluación de la gestión y el efectivo ejercicio de la
rendición de cuentas, propendiendo a que éste contribuya con el logro de la misión y objetivos
de la entidad a su cargo. El Titular de la entidad está obligado a definir las políticas
institucionales en los planes y/o programas anuales que se formulen, los que serán objeto de
las verificaciones a que se refiere esta Ley.
EN QUE CONSISTE EL CONTROL EXTERNO GUBERNAMENTAL
Se entiende por control externo el conjunto de políticas, normas, métodos y procedimientos
técnicos, que compete aplicar a la Contraloría General u otro órgano del Sistema por encargo
o designación de ésta, con el objeto de supervisar, vigilar y verificar la gestión, la captación y
el uso de los recursos y bienes del Estado. Se realiza fundamentalmente mediante acciones
de control con carácter selectivo y posterior. En concordancia con sus roles de supervisión y
vigilancia, el control externo podrá ser preventivo o simultáneo, cuando se determine
taxativamente por la presente Ley o por normativa expresa, sin que en ningún caso con- lleve
injerencia en los procesos de dirección y gerencia a cargo de la administración de la entidad, o
interferencia en el control posterior que corresponda. Para su ejercicio, se aplicarán sistemas
de control de legalidad, de gestión, financiero, de resultados, de evaluación de control interno
u otros que sean útiles en función a las características de la entidad y la materia de control,
pudiendo realizarse en forma individual o combinada. Asimismo, podrá llevarse a cabo
inspecciones y verificaciones, así como las diligencias, estudios e investigaciones necesarias
para fines de control.
EN QUE PRINCIPIOS SE BASA EL CONTROL GUBERNAMENTAL
Son principios que rigen el ejercicio del control gubernamental:
a) La universalidad
b) El carácter integral
c) La autonomía funcional
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d) El carácter permanente
e) El carácter técnico y especializado del control
f) La legalidad
g) El debido proceso de control
h) La eficiencia, eficacia y economía
i) La oportunidad
j) La objetividad
k) La materialidad
l) El carácter selectivo del control del control
m) La presunción de licitud
n) El acceso de la información
o) La reserva
p) La continuidad de las actividades o funcionamiento de la entidad
q) La publicidad
r) La participación ciudadana
s) La flexibilidad
EN QUE CONSISTE UNA ACCION DE CONTROL
La acción de control es la herramienta esencial del Sistema de control interno en el PROVÍAS
Nacional como cualquier otra entidad, por la cual el personal técnico de sus órganos
conformantes, mediante la aplicación de las normas, procedimientos y principios que regulan
el control gubernamental efectúa la verificación y evaluación, objetiva y sistemática, de los
actos y resultados producidos por la entidad en la gestión y ejecución de los recursos, bienes y
operaciones institucionales. Las acciones de control se realizan con sujeción al Plan Nacional
de Control y a los planes aprobados para cada órgano del Sistema de acuerdo a su
programación de actividades y requerimientos de la Contraloría General. Dichos planes
deberán contar con la correspondiente asignación de recursos presupuéstales para su
ejecución, aprobada por el Titular de la entidad, encontrándose protegidos por el principio de
reserva. Como consecuencia de las acciones de control se emitirán los informes
correspondientes, los mismos que se formularán para el mejoramiento de la gestión de la
entidad, incluyendo el señalamiento de responsabilidad que, en su caso, se hubieran
identificado. Sus resultados se exponen al Titular de la entidad, salvo que se encuentre
comprendido como presunto responsable civil y/o penal. Responsabilidades y sanciones
derivadas del proceso de control. Las acciones de control que efectúen los órganos del
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Sistema no serán concluidas sin que se otorgue al personal responsable comprendido en ellas,
la oportunidad de conocer y hacer sus comentarios y aclaraciones sobre los hallazgos en que
estuvieran incursos, salvo en los casos justificados señalados en las normas reglamentarias.
QUE ES EL SISTEMA NACIONAL DEL CONTROL EN EL PERU.
El Sistema Nacional de Control es el conjunto de Órganos de control, normas, todos y
procedimientos, estructurados e integrados funcionalmente, destinados a conducir y
desarrollar el ejercicio del control gubernamental en forma descentralizada. Su actuación
comprende todas las actividades y acciones en los campos administrativo, presupuestal,
operativo y financiero de las entidades y alcanza al personal que presta servicios en ellas,
independientemente del régimen que las regule.
COMO ESTÁCONFORMADO EL SISTEMA NACIONAL DE CONTROL
El Sistema está conformado por los siguientes Órganos de control: a) La Contraloría General,
como ente técnico rector; b) Todas las unidades orgánicas responsables de la función de
control gubernamental de las entidades que se mencionan en el Artículode la presente Ley,
sean éstas de carácter sectorial, regional, institucional o se regulen por cualquier otro
ordenamiento organizacional; c) Las sociedades de auditoría externa independientes, cuando
son designadas por la Contraloría General y contratadas, durante un período determinado,
para realizar servicios de auditoría en las entidades: económica, financiera, de sistemas
informáticos, de medio ambiente y otros.
COMO SE LLEVA A CABO EL CONTROL GUBERNAMENTAL
El ejercicio del control gubernamental por el Sistema en las entidades, se efectúa bajo la
autoridad normativa y funcional de la Contraloría General, la que establece los lineamientos,
disposiciones y procedimientos técnicos correspondientes a su proceso, en función a la
naturaleza y/o especialización de dichas entidades, las modalidades de control aplicables y los
objetivos trazados para su ejecución. Dicha regulación permitirá la evaluación, por los
órganos de control, de la gestión de las entidades y sus resultados.
La Contraloría General, en su calidad de ente técnico rector, organiza y desarrolla el control
gubernamental en forma descentralizada y permanente, el cual se expresa con la presencia y
accionar de los órganos a que se refiere el literal b) del artículo precedente en cada una de las
entidades públicas de los niveles central, regional y local, que ejercen su función con
independencia técnica.
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QUE ATRIBUCIONES TIENE EL SISTEMA NACIONAL DE CONTROL
Son atribuciones del Sistema:
a) Efectuar la supervisión, vigilancia y verificación de la correcta gestión y utilización de
los recursos y bienes del Estado
b) Formular oportunamente recomendaciones para mejorar la capacidad y eficiencia de
las entidades en la toma de sus decisiones y en el manejo de sus recursos
c) Impulsar la modernización y el mejoramiento de la gestión pública
d) Propugnar la capacitación permanente de los funcionarios y servidores públicos en
materias de administración y control gubernamental
e) Exigir a los funcionarios y servidores públicos la plena responsabilidad por sus actos
en la función que desempeñan, identificando el tipo de responsabilidad incurrida
f) Emitir, como resultado de las acciones de control efectuadas
g) Brindar apoyo técnico al Procurador Público o al re- presentante legal de la entidad
CUAL ES LA FUNCION DE LA CONTRALORIA GENERAL DE LA REPUBLICA
La Contraloría General es el ente técnico rector del Sistema Nacional de Control, dotado de
autonomía administrativa, funcional, económica y financiera, que tiene por misión dirigir y
supervisar con eficiencia y eficacia el control gubernamental, orientando su accionar al
fortalecimiento y transparencia de la gestión de las entidades, la promoción de valores y la
responsabilidad de los funcionarios y servidores públicos, así como, contribuir con los
Poderes del Estado en la toma de decisiones y con la ciudadanía para su adecuada
participación en el control social. No puede ejercer atribuciones o funciones distintas a las
establecidas en la Constitución Política, en esta Ley, las disposiciones reglamentarias y las
normas técnicas especializadas que emita en uso de sus atribuciones.
QUE ES EL ORGANO DE CONTROL INSTITUCIONAL
Las entidades públicas así como las empresas en las que el Estado tenga una participación
accionaria total o mayoritaria, tendrán necesariamente un Órgano de Control Institucional
(OCI) ubicado en el mayor nivel jerárquico de la estructura de la entidad, el cual constituye la
unidad especializada responsable de llevar a cabo el control gubernamental en la entidad.
El Titular de la entidad tiene la obligación de cautelar la adecuada implementación del Órgano
de control institucional y la asignación de recursos suficientes para la normal ejecución de sus
actividades de control. El citado Órgano mantiene una relación funcional con la Contraloría
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General, efectuando su labor, de conformidad con los lineamientos y políticas que para tal
efecto establezca el Organismo Superior de Control. El Jefe del Órgano de control
institucional, mantiene una vinculación de dependencia funcional y administrativa con la
Contraloría General, en su condición de ente técnico rector del Sistema, sujetándose a sus
lineamientos y disposiciones. En el desempeño de sus labores, actúa con independencia
técnica dentro del ámbito de su competencia.
EN QUE CONSTE LA AUDITORÍA DE DESEMPEÑO
La auditoría de desempeño consiste en la fiscalización operacional o a la gestión, es decir, son
una revisión independiente y objetiva de las tareas, programas u organizaciones de gobierno,
mediante la estimación de los resultados en términos cualitativos o cuantitativos, o ambos, que
verifica por tanto el efecto en las condiciones sociales y económicas, por lo que atiende a los
criterios de eficacia, eficiencia y economía. Eficacia del quehacer público y con la que se han
llevado a cabo los objetivos de la entidad fiscalizada y de los resultados alcanzados en relación
con los pretendidos. Este criterio se mide por resultados con indicadores estratégicos y de
impacto. Eficiencia gubernamental, que se refiere a la optimización del uso de los recursos. Este
aspecto es analizado por las Entidades Fiscalizadoras Superiores (EFS) a través del examen de
los sistemas de información y de las medidas de control y desempeño. Este criterio se mide por
la fidelidad de la operación al diseño del programa en cuestión, con indicadores de gestión,
comparándolos con las mejores prácticas gubernamentales. Economía, se enfoca al control de
las actividades de acuerdo con principios y prácticas administrativas razonables y con las
directrices aplicables. Este criterio se mide por el costo de la política pública evaluada contra los
resultados, teniendo en cuenta el menor costo posible.
CUAL ES LA RELEVANCIA DE LA AUDITORIA DE DESEMPEÑO
La relevancia de este tipo de auditoría radica en que proporciona un examen independiente,
pero no reiterativo, de las políticas públicas, comprobando su impacto sobre las poblaciones
objetivo a través de indicadores de calidad (ej. grado de satisfacción ciudadana); examina la
validez y fiabilidad de los sistemas de medición de desempeño, y permite analizar el
comportamiento de los actores políticos involucrados (tanto el de los entes responsables de la
implementación de las políticas, como el de sus operadores). s n, el punto clave de las
auditorías de desempeño consiste en que, al contrastar la medición de los resultados de los
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programas y políticas públicas con los objetivos correspondientes y con los medios para su
implementación, y al posibilitar el análisis de los procesos operativos, éste tipo de revisión
permite evaluar qué tan bien operan los programas públicos de acuerdo a la economía,
eficiencia y eficacia de las actividades gubernamentales. Así, es factible conocer el grado de
cumplimiento de los propósitos u objetivos propuestos por las políticas públicas.
QUE MIDE LA AUDITORIA DE DESEMPEÑO
La auditoría de desempeño mide el impacto social de la gestión pública y comparan lo
propuesto con lo alcanzado. Este examen incluye la identificación de fortalezas, debilidades y
oportunidades de mejora. El propósito es conocer si los entes públicos cumplieron con sus
objetivos, metas y atribuciones, y si ejercieron los recursos de acuerdo con la normativa y el
fin para el cual les fueron asignados. Los criterios de evaluación utilizados son la eficacia,
eficiencia y economía, así como la calidad de los bienes y servicios, la satisfacción del
ciudadano y el comportamiento de los actores, cuando ello resulte procedente. Asimismo
señala que la auditoria de desempeño implica la ejecución de un examen objetivo, sistemático
y profesional de evidencias, realizado con el fin de proporcionar una evaluación
independiente sobre el desempeño (rendimiento) de la entidad orientada a mejorar la
efectividad, eficiencia y economía en el uso de los recursos públicos, para facilitar la toma
de decisiones por quienes son responsables de adoptar acciones correctivas y mejorar su
respondabilidad ante el público. El desarrollo de la auditoría de Desempeño involucra la
evaluación de la efectividad, eficiencia y economía en las operaciones de una entidad, así como
la verificación de la relación costo/beneficio; desempeño, rendimientos, logros, resultados, etc.
El desarrollo de la auditoría de Desempeño por su enfoque involucra una revisión sistemática
de las actividades de una entidad en relación al cumplimiento de objetivos y metas (efectividad)
y, respecto a la correcta utilización de los recursos (eficiencia y economía). Su propósito
general puede verse seguidamente: Evaluación del desempeño (rendimiento); Identificación de
las oportunidades de mejoras; y Desarrollo de recomendaciones para promover mejoras u otras
acciones correctivas.
EN QUE CONSTE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
La evaluación del desempeño, se refiere a la evaluación del desempeño obtenido por una
entidad. Esta evaluación implica comparar la ruta seguida por la entidad al conducir sus
actividades con: a) los objetivos, metas, políticas y normas establecidos por la legislación o por
la propia entidad, y; b) otros criterios razonables de evaluación.
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La Identificación de oportunidades de mejoras, se refiere al incremento de las condiciones de
efectividad, eficiencia y economía, constituyen las categorías bajo las cuales pueden clasificarse
las mejoras en las operaciones. Pueden identificarse oportunidades de mejoras, mediante
análisis de información, entrevistas con funcionarios de la entidad o fuera de ella, observando
el proceso de operaciones, revisando los informes internos del pasado y presente y, ejercitando
el juicio profesional basado en la experiencia del auditor o en otras fuentes.
El Desarrollo de recomendaciones para promover mejoras u otras acciones correctivas, se
refiere a la naturaleza y alcance de las recomendaciones elaboradas en el proceso de la auditoría
de Desempeño es variable. En algunos casos, pueden formularse recomendaciones sobre
asuntos específicos; sin embargo, en otros casos, después de analizar el costo/beneficio de
implementar recomendaciones sobre actividades de mucha complejidad, puede ser factible
sugerir que la propia entidad lleve a cabo un estudio más profundo del área específica y adopte
las mejoras que considere apropiadas, en las circunstancias.
QUE INVOLUCRA LA AUDITORIA DE DESEMPEÑO
La auditoria de desempeño involucra la realización de un proceso de evaluación que incluye
tres grandes fases como el Planeamiento; Ejecución; e, Informe.
Respecto al Planeamiento: Si bien las actividades relacionadas con el planeamiento tienen
mayor incidencia al inicio del examen, ellas continúan durante la ejecución y aún en la
formulación del informe, por cuanto mientras el documento final no sea aprobado y distribuido,
su contenido puede estar sujeto a ajustes, producto de nuevas decisiones que obligarán a afinar
el planeamiento aún en la fase del informe. La formulación del informe no se inicia en la tercera
fase, sino que empieza a considerarse desde el planeamiento. Durante el planeamiento el
equipo de auditoría se dedica, básicamente, a obtener una adecuada comprensión y
conocimiento de las actividades de la entidad a examinar, llevando a cabo acciones limitadas de
revisión, en base a lo previsto en el plan de revisión estratégica, con el objeto de determinar,
entre otros aspectos, los objetivos y alcance del examen, así como las condiciones para
realizarlas. Durante esta fase el auditor dedica sus mayores esfuerzos a planear la estrategia que
utilizará en el caso de la auditoría.
La ejecución involucra la recopilación de documentos, realización de pruebas y análisis de
evidencias, para asegurar su suficiencia, competencia y pertinencia, de modo de acumularlas
para la formulación de observaciones, conclusiones y recomendaciones, así como para
acreditar haber llevado a cabo el examen de acuerdo con los estándares de calidad establecidos
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en el presente manual. Durante la fase de ejecución se aplican procedimientos y cnicas de
auditoría y comprende: pruebas y evaluación de controles, identificación de hallazgos
(condición y criterio), desarrollo de observaciones (incluyendo condición, criterio, causa, efecto
y evaluación de comentarios de la entidad) y comunicación de resultados a los funcionarios de
la entidad, programa y/o proyecto examinada;
El Informe es la tercera fase, en la cual el equipo de auditoría formaliza sus observaciones en el
informe de auditoría. Este documento, que es producto final del examen deberá detallar, además
de los elementos de la observación (condición, criterio, causa y efecto), comentarios de la
entidad, evaluación final de tales comentarios, así como las conclusiones y recomendaciones.
Después del control de calidad, mediante el que se confirman los estándares de calidad
utilizados en la preparación del informe, finalmente este es aprobado y remitido a la entidad
auditada, en la forma y modo establecidos por las normas del ente rector del control
gubernamental.
CUALES SON LOS OBJETIVOS DE LA AUDITORIA DE DESEMPEÑO
Los objetivos que persigue la auditoría de Desempeño con enfoque de efectividad son:
Determinar el grado en que se están logrando los resultados o beneficios previstos por la
normativa legal aplicable o, por la entidad que haya aprobado el programa; La efectividad de
las entidades, programas; Si la entidad ha cumplido con las leyes y reglamentos aplicables al
programa o actividad.
Dentro de las acciones de planeamiento general de las auditorías pueden seleccionarse
programas o actividades que en apariencia denotan no tener problemas o algunas dificultades;
sin embargo antes de definirse el curso a seguir deben tenerse en cuenta si el ente a examinar:
Es de reciente creación o ha sido evaluado con anterioridad; Está desarrollándose con suma
rapidez y tiene alcance nacional; Comprende una área de mucho interés para el Congreso de la
República o el Poder Ejecutivo; Tiene una asignación presupuestal muy importante o se le
pueden autorizar más recursos en el futuro.
Las actividades que realice el auditor deben orientarse, principalmente, a los siguientes
aspectos: Objetivos del programa o actividad; Criterios de evaluación; Evaluación y
presentación de los informes sobre efectividad; y, Desempeño del sistema de evaluación de la
efectividad.
La principal preocupación para el auditor es comprender adecuadamente los objetivos del
programa y como guardan relación con los resultados que se espera obtener. Los objetivos y
metas de los programas deben especificarse de la manera s precisa posible, dada que si no
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sería difícil determinar si el programa o actividad está logrando los resultados esperados. A
menos que exista claridad y detalle en los objetivos o beneficios que se esperan lograr, la
evaluación de los programas o el sistema de información orientado hacia la evaluación de tales
objetivos, tendrá un uso limitado como herramienta de la gerencia o mecanismos de
retroalimentación para la toma de decisiones. Por ello, es importante que el programa o
actividad haya definido los elementos siguientes: Objetivos y metas claras y mensurables;
Plazos de cumplimiento y Costo financiero.
Es posible que en el curso de la auditoría se encuentren casos en que, tanto la normativa legal,
como el propio programa, no han establecido objetivos y metas con claridad. En tal caso el
auditor, debe obtener la opinión autorizada de los funcionarios responsables y llegar a puntos de
vista coincidentes, como paso previo a definir los criterios a utilizarse para la medición y
evaluación del grado de avance obtenido. De no arribarse a una adecuada comprensión de este
asunto, el auditor tendrá que concluir que el programa o actividad bajo examen, no ha
establecido objetivos y metas claras y mensurables y, consecuentemente, no es factible medir el
logro de las metas físicas alcanzadas, por ser inalcanzables, irreales o inexistentes.
Otra situación que podría presentarse es que las metas físicas correspondientes al programa o
actividad examinada, hayan sufrido cambios significativos en el tiempo. Estos hechos que en
apariencia se refieren a los aumentos o disminuciones propios de la gestión gubernamental,
deben conducir al auditor a realizar un análisis más exhaustivo, a efecto de determinar los
efectos potenciales de tales eventos en las metas establecidas inicialmente por los programas.
No todos los objetivos de los programas pueden evaluarse apropiadamente, dado que existen
diversos factores que podrían afectar la naturaleza de las medidas a implementar. Los esfuerzos
para medir de que manera y hasta que punto se logran los objetivos y metas dentro de un
programa u otros beneficios, pueden sustentarse en un sistema de medición continua del
desempeño(rendimiento) o en evaluaciones periódicas del programa o actividad, generalmente,
de carácter cuantitativo.
Los procedimientos establecidos por el programa para medir la efectividad deben reflejar las
cnicas s apropiadas y sus costos estar debidamente justificados. Cuando los criterios de
efectividad estén soportados en un sistema de información sobre el desempeño, el auditor debe
examinar la forma en que fue planeada su utilización, la validez y confiabilidad de tal criterio, la
exactitud de los datos que proporciona y la propiedad de las normas establecidas para evaluar el
desempeño.
CUAL ES LA RESPONSABILIDAD DE LA AUDITORIA DEL DESEMPEÑO
17
La evaluación del desempeño es una responsabilidad inherente al programa o actividad, dado
que constituye la primera fuente de información para conocer los progresos alcanzados en el
logro de objetivos y metas. Estas evaluaciones son practicadas por personal de la propia entidad
o terceros. En este contexto, el auditor debe revisar los datos provenientes de la evaluación del
desempeño, con el objeto de establecer si los criterios de evaluación y métodos de medición
utilizados son confiables y razonables y, sobre todo, si la información obtenida tiene los
mismos atributos.
Si en la fase de ejecución se identifican situaciones tales como: inexistencia de informes de
evaluación del desempeño o falta de datos confiables sobre los resultados obtenidos, tales
factores podrían constituirse en limitantes para llevar a cabo una evaluación objetiva de los
logros alcanzados. En este caso, el auditor debe recomendar que el programa materia de
examen, implemente un sistema de información apropiado para evaluar su desempeño.
Durante la auditoría deben examinarse los procedimientos para organizar y administrar las
actividades de evaluación e información sobre la efectividad del programa o la actividad. En tal
tarea se incluyen los controles gerenciales, tanto para el planeamiento y recopilación, como
respecto a la presentación de información sobre la efectividad del programa o actividad.
La información proporcionada por las evaluaciones de desempeño es una fuente que debe ser
considerada por la alta dirección de cada entidad al tomar decisiones o diseñar políticas
específicas para el programa. El rol del auditor en este campo es determinar si los reportes de
evaluación del desempeño han sido informados a los funcionarios y, si éstos los han
considerado al momento de tomar decisiones.
EN QUE CONSISTE LA EFECTIIDAD DE LA AUDITORIA DE DESEMPEÑO
Una auditoría de desempeño, con enfoque en la efectividad de los programas puede incluir
aspectos tales como: Objetivos y metas de un programa o aquellos recién creados o en
ejecución, para establecer si éstos son apropiados, convenientes o pertinentes; Beneficios que
debe lograr un programa o actividad; Factores que están impidiendo obtener resultados
satisfactorios; Cumplimiento de las leyes y reglamentos aplicables al programa; Sistema de
control gerencial implementado por el programa para evaluar la efectividad, elaborar reportes y
monitorear su ejecución; Alternativas adoptadas por la administración para la ejecución de
actividades a un menor costo.
Los trabajos relacionados con la auditoría con enfoque de efectividad pueden orientarse en
función de dos perspectivas: los resultados del programa o los controles y procedimientos
gerenciales. Cuando el enfoque es determinado sobre los resultados del programa, la evaluación
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de efectividad debe iniciarse identificando su importancia, esto debe permitir examinar la
calidad de las evaluaciones realizadas por su administración y arribar a juicios preliminares
sobre su efectividad; sin embargo, las causas de los problemas de evaluación, generalmente,
serán asociados a los controles gerenciales y procedimientos con que se realiza la evaluación de
resultados. Cuando el enfoque son los controles gerenciales y procedimientos, el auditor debe
focalizar su atención en la organización del programa y los criterios para conducir y evaluar
sus actividades, con lo cual pod establecer el grado de cumplimiento de las disposiciones
gubernamentales, así como la forma en que son administradas las actividades en base a los
criterios de efectividad, eficiencia y economía.
EN QUE CONSISRE LA ADMINISTRACIÓN POR RESULTADOS
La administración por resultados o administración por objetivos o dirección por resultados, es
un enfoque administrativo basado en lo que se quiere lograr, es decir en los resultados que
quieren lograr las instituciones, pudiendo basarse en metas, objetivos y hasta la misión
institucional que al fin y al cabo es el principal resultado que se quiere lograr. En el
PROVÍAS Nacional del Sector Transportes y Comunicaciones se basará en las metas de
ingresantes, matriculados, que culminan los estudian, los bachilleres, egresados, titulados e
incluso insertados en el mercado laboral. La administración por resultados, busca mejorar la
efectividad y el impacto de las políticas a través de una mayor responsabilización de los
funcionarios por los resultados de su administración en las entidades.
PORQUE SE CARACTERIZA LA ADEMINISTRACION POR RESULTADOS
La administración por resultado se caracteriza por la adecuación flexible de los recursos,
sistemas de gestión y estructura de responsabilidades, a un conjunto de resultados estratégicos
precisos, definidos y dados a conocer con antelación, posibles de cumplir en un período
establecido de tiempo. Mediante la implementación de esta forma de administración, se tiende
a dotar al PROVÍAS Nacional del Sector Transportes y Comunicaciones de un conjunto de
metodologías y técnicas, para lograr consistencia y coherencia entre los objetivos estratégicos
del gobierno y los planes de cada una del PROVÍAS Nacional del Sector Transportes y
Comunicaciones.
Mientras la administración tradicional busca fundamentalmente adecuarse a los recursos, las
funciones y las normas existentes, la administración por resultados pone el acento en las
19
acciones estratégicas a desarrollar para lograr resultados previamente comprometidos, en
función de los cuales se determinarán los productos y recursos necesarios.
QUE OBJETIVOS SE PLANTEA LA ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA POR
RESULTADOS
La administración estratégica se plantea los siguientes objetivos: i) Establecer paulatinamente
criterios de asignación de recursos presupuestarios basados en el logro efectivo de resultados;
ii) Transparentar y mejorar la correspondencia entre los recursos invertidos y los resultados
alcanzados; iii) Instalar en el ámbito público, un sistema de información sobre el estado de
situación de las empresas, en cuanto a sus capacidades empresariales y su producción
sustantiva.
La administración por resultados propone empresas que: i) orienten claramente sus acciones,
estructuras, recursos y responsabilidades internas hacia resultados preestablecidos de corto,
mediano y largo plazo. Que definan sus resultados mediante un proceso permanente de
planificación estratégica, los sustenten en planes operativos consolidados y los alineen con las
necesidades y demandas; ii) funcionen con un alto nivel de eficiencia en la administración de
sus recursos; iii) calculen los recursos a ser asignados en el presupuesto con base a los
resultados comprometidos y a los productos requeridos para alcanzarlos.
QUE ES LA ADMINISTRACION POR RESULTADOS COMO TECNICA.
La APR es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control
administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización
necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. La APR es un
proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican
objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de
resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. El
administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en
función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y
esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas. En realidad, la APR es un sistema
dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y
crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo
exigente y equilibrado de administración de empresas.
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CUALES SON LAS CATERISTICA DEL LA ADMINISTRACION POR
RESULTADOS.
La APR presenta las siguientes características principales: 1. Establecimiento conjunto de
objetivos entre el ejecutivo y su superior: La mayor parte de los sistemas de la APR utiliza el
establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del
proceso de establecimiento y fijación de objetivos. La participación del ejecutivo puede
variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la
posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo, con relativa autonomía en el
desarrollo del plan. 2. Establecimiento de objetivos para cada departamento ó posición:
Básicamente la APR está fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de
gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propósitos o
finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente, en
determinado cargo, deberá alcanzar. 3. Interrelación de los objetivos de los departamentos:
Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes,
aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos. 4. Elaboración de
planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la medición y el control: A partir de los
objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes
tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se
constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento. En todos
los planes la APR hace énfasis en la cuantificación, la medición y el control. Se hace
necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. 5.
Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes. Prácticamente todos los sistemas de
la APR tienen alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso realizado, a través
de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo así el tener en cuenta
algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el período siguiente. 6. Participación
activa de la dirección: La mayor parte de los sistemas de la APR involucran más al superior
que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evalúa el
progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho más un control por objetivos que
una administración por objetivos. 7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas: La
ampliación de la APR requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y
preparado. Exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el
STAFF.
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EXPLIQUE LA ADMINISTRACION POR RESULTADOS COMO MODELO DE
ADMINISTRACION INSTITUCIONAL
La administración por resultados es un modelo de administración a través del cual todos los
gerentes de un organización establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada
periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en
constancia con las metas generales de la organización fijadas por los accionistas, a través de la
dirección. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo
es una declaración escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de números. Son números
que orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado mediable, complejo, importante
y compatible con los demás resultados. En la fijación de los objetivos deben considerarse los
siguientes aspectos. a) La expresión "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los
objetivos de una empresa representan, en realidad, los propósitos de los individuos que en ella
ejercen el liderazgo. b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer. c) Los
subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales. d)
Los objetivos y las metas personales no son siempre idénticos a los objetivos y metas de la
empresa.
EXPLIQUE LA ADMINISTRACION POR RESULTADOS COMO PROCESO.
La administración por resultados o administración por objetivos es un proceso por el cual los
gerentes del rango superior e inferior de una empresa identifican en conjunto sus objetivos
comunes y definen las áreas principales de responsabilidad de cada individuo, en términos de
los resultados que se esperan de él, empleando esas medidas como orientación para operar la
unidad y evaluar la contribución de cada uno de sus miembros. En el fondo, la APR está
estrechamente ligada a la motivación y al desarrollo personal del ejecutivo. Algunos
administradores de alto nivel cometen el error de ver la APR, principalmente, como una
herramienta de control y evaluación. Ciertamente, la APR puede contener ambos factores,
pero ésa no es su idea principal. La APR no es una fórmula mágica, sino un medio a
desarrollar un trabajo ordenado y consciente, para conocer con razonable responsabilidad el
futuro resultado de las decisiones. Como la APR incluye un proceso de planeación y un
proceso de dirección, es muy común que uno o más de esos tres procesos no funcionen bien.
Allí comienzan a presentarse problemas con la APR.
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CUALES SON LOS 10 PECADOS DE LA ADMINISTRACION POR RESULTADOS.
Se considera que los diez pecados capitales de la APR son los siguientes: 1. No lograr la
participación de la alta gerencia. 2. Decir a todos que la APR es una técnica poderosa, capaz
de resolver todos los problemas. 3. Adoptar la APR dentro de una manera acelerada. 4. Fijar
solamente objetivos cuantificables. 5. Simplificar al extremo todos los procedimientos. 6.
Aplicar la APR en áreas aisladas, no hacer que la compañía participe globalmente. 7. Delegar
todo el proyecto de la APR a personal de nivel inferior. 8. Concentrarse en individuos e
ignorar los problemas de grupo. 9. Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar
solo, sin verificar jamás cómo está andando. 10. Ignorar las metas personales de los gerentes,
concentrándose sólo en los objetivos de la empresa.
EN QUE CONSISTE LA ADMINISTRACION POR RESULTADOS COMO SISTEMA
La administración por resultados, es un enfoque de administración que, tomando como base el
modelo de sistemas, se orienta al logro de resultados, en donde cada puesto define sus
objetivos en términos de resultados a lograr, a través de un estilo de liderazgo. La APR es una
técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada
en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué
negocio está actuando y a dónde pretende llegar. La APR es un proceso por el cual los
gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen
las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos
objetivos como guías para la operación de la empresa. La APR es un sistema dinámico que
integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la
necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. La APR es, por tanto, un método
por el cual el administrador y su superior definen conjuntamente las metas y especifican las
responsabilidades para cada posición.
La administración por resultados, constituye un modelo administrativo bastante difundido y
plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica.
Peter F. Drucker es considerado como el creador de la Administración por Objetivos. La
Administración por Objetivos surgió en la década de 1950, cuando la empresa privada
norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones.
La administración por resultado u objetivos surgió como método de evaluación y control
sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente constituyó
un criterio financiero de evaluación y de control. Como criterio financiero fue válido, pero en
23
el enfoque global de la empresa trajo como consecuencia una distorsión profesional, pues los
criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organización social y
humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organización a ese criterio fue
de descontento y apatía, lo cual ocasionó conflictos entre los funcionarios de nivel medio e
inferior y la alta dirección. Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de
descentralización y administración por resultados. El único modo que encontró la dirección
para revertir el proceso antes descrito fue la descentralización de las decisiones y la fijación
de objetivos para cada área clave: cada cual escogería “cómo” alcanzar los resultados
EN QUE CONSISTE LA EFECTIVIDAD INSTITUCIONAL
La efectividad institucional se refiere al grado en el cual el PROVÍAS Nacional del Sector
Transportes y Comunicaciones logran sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendía
alcanzar, previstos en la legislación o fijados por los directivos de la entidad. La mejora de
la efectividad institucional busca que los recursos humanos faciliten el logro de las metas,
objetivos y misión institucional. La mejora de la efectividad institucional, busca que los
recursos materiales y financieros faciliten lo que quieren lograr la entidad, es decir sus
metas, objetivos y misión a cualquier costo, sin interesar los medios, es decir la misión si o
si. Los administradores tienen que orientar todos sus esfuerzos para que los recursos
institucionales sean utilizados en las actividades, procesos y procedimientos se orienten
única y totalmente a las metas, objetivos y misión empresarial. La administración por
resultados está directamente relacionada con la efectividad institucional, porque esta se
entiende solo si se trata de las metas, objetivos y misión institucional.
Si un auditor se centra en la mejora de la efectividad, deberá comenzar por identificar las
metas de los programas de la entidad y por operacionalizar las metas para medir la
efectividad. También necesitará identificar el grupo meta del programa y buscar respuestas a
preguntas como: Ha sido alcanzada la meta a un costo razonable y dentro del tiempo
establecido; Se definió correctamente el grupo meta; Está la gente satisfecha con la
educación y equipo suministrados; En qué medida el equipo suministrado satisface las
necesidades del grupo meta; Está siendo utilizado el equipo por los ciudadanos. La gestión
eficaz está relacionada al cumplimiento de las acciones, políticas, metas, objetivos, misión y
visión de la entidad tal como lo establece la gestión empresarial moderna.
COMO SE PLASMA LA EFECTIVIDAD INSTITUCIONAL
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la efectividad institucional se plasma en la gestión, siendo así es el proceso emprendido por
una o más personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la
finalidad de lograr resultados de alta calidad que una persona no podría alcanzar por si sola.
En este marco entra en juego la competitividad, que se define como la medida en que una
entidad, bajo condiciones de competencia es capaz de producir bienes y servicios que
superen la prueba de los mercados, manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas
reales. También en este marco se concibe la calidad, que es la totalidad de los rasgos y las
características de un producto o servicio que refieren a su capacidad de satisfacer
necesidades expresadas o implícitas de la comunidad universitaria.
QUE ACCIONES SE LLEVAN A CABO EN EL MARCO DE LA EFECTIVIDAD
INSTITUCIONAL.
La efectividad institucional, también es el conjunto de acciones que permiten obtener el
máximo rendimiento de las actividades que desarrollan la entidad. Es hacer que los
miembros de una entidad trabajen juntos con mayor productividad, que disfruten de su
trabajo, que desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean buenos representantes de la
empresa, presenta un gran reto para los directivos de la misma. La gestión puede
considerarse en mejora si: i) Se están logrando los objetivos operacionales de la entidad; ii)
Disponen de información adecuada hasta el punto de lograr los objetivos operacionales de la
entidad; iii) Si se prepara de forma fiable la información administrativa, financiera,
económica, laboral, patrimonial y otras de la entidad; y, iv) Si se cumplen las leyes y
normas aplicables. Mientras que la gestión institucional es un proceso, su eficacia es un
estado o condición del proceso en un momento dado, el mismo que al superar los estándares
establecidos facilita alcanzar la eficacia.
La determinación de si una gestión es efectiva o no y su influencia, constituye una toma de
postura subjetiva que resulta del análisis de si están presentes y funcionando eficazmente los
cinco componentes de Control Interno del Informe COSO: entorno de control, evaluación
de riesgos, actividades de control, información y comunicación y supervisión. El
funcionamiento eficaz de la gestión y el control, proporciona un grado de seguridad
razonable de que una o más de las categorías de objetivos establecidos va a cumplirse.
QUE ES LA EFECTIVIDAD COMO INNOVACION INSTITUCIONAL
La efectividad debe entenderse como la innovación continua del PROVÍAS Nacional del
Sector Transportes y Comunicaciones para lograr sus metas, objetivos y misión a los
25
menores costos, menores tiempos, menores movimientos y con el mayor beneficio posible.
La mejora de la efectividad, es sinónimo de cambio en todo su contexto, políticas, estrategias,
tácticas, acciones; procesos, procedimientos y técnicas que vienen desarrollándose, todo con
el propósito de lograr eficiencia, efectividad, productividad y competitividad a favor de los
usuarios de los servicios que presta la entidad. Si bien siempre fue necesario aplicar la mejora
en la efectividad, evitando quedar atrapado en los moldes que dieron origen a las pasadas
situaciones, hoy los cambios son más veloces y poderosos, razón por la cual continuar viendo
los procesos con los paradigmas del pasado llevará a institución a la pérdida de
competitividad y la falta de confianza ciudadana. Es necesario reactualizar constantemente los
paradigmas. Revisar y criticar éstos de manera permanente se hace una necesidad y una
obligación.
QUE IMPLICA LA EFECTIVIDAD INSTITUCIONAL
La mejora de la efectividad implica alistar a todos los miembros de la institución en una
estrategia destinada a mejorar de manera sistemática los niveles de calidad y productividad,
reduciendo los costos y tiempos de respuestas, mejorando los índices de satisfacción de los
contribuyentes y usuarios del sistema en general, para de esa forma mejorar la calidad de la
prestación del servicio institucional.
QUE IMPLICA MEJORAR LA EFECTIVIDAD
Mejorar la efectividad implica reducir constantemente los niveles de tiempos de atención,
oportunidad de la atención, calidad de atención, algo que se adecua a la época actual signada
en la necesidad de salvaguardar los escasos recursos.
La mejora de la efectividad implica tanto la implantación de un sistema, como también el
aprendizaje continuo de la organización, el seguimiento de una filosofía de gestión eficiente y
efectiva, y la participación activa de todo el personal. La entidad, no puede seguir dando la
ventaja de no utilizar plenamente la capacidad intelectual, creativa y la experiencia de todo su
personal. Ha finalizado la hora en que unos pensaban y otros sólo trabajaban. Como en los
deportes colectivos donde existía una figura pensante y otros corrían y se sacrificaban a su
rededor, hoy ya en los equipos todos tienen el deber de pensar y correr. De igual forma como
producto de los cambios sociales y culturales, en las instituciones todos tienen el deber de
poner lo mejor de para el éxito de dichas instituciones. Sus puestos de trabajo, su futuro y
sus posibilidades de crecimiento de desarrollo personal y laboral dependen plenamente de
ello. Hoy el personal de las instituciones debe participar de equipos de trabajo tales como los
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círculos de control de calidad, los equipos de benchmarking, los de mejora de procesos y
resolución de problemas. Con distintas características, objetivos especiales y forma de
accionar, todos tienen una meta fundamental similar: la mejora de los procesos y, productos y
servicios del PROVÍAS Nacional del Sector Transportes y Comunicaciones .
PORQUE UNOS DIRECTIVOS Y FUNCIONARIOS NO PUEDEN VER LOS
BENEFICIOS DE LA EFECTIVIDAD.
Si es tan evidente y necesaria la mejora de la efectividad, como es factible que muchos
directivos y funcionarios se nieguen a verla y adoptarla, o dicho en otras palabras, porqué se
niegan a tomar conciencia de dicha imperiosa necesidad. Se puede decir que se niegan por
varias razones, siendo las principales: en primer lugar la tan mencionada resistencia al
cambio, en segundo lugar la necesidad de compromiso, persistencia y disciplina que la mejora
continua requiere, en tercer lugar el poseer tanto una ética de trabajo, como una cultura de
creer y querer la mejora continua, y en cuarto término la exigencia de un aprendizaje
permanente. Como se mencionó al principio, el fuerte conservadorismo, que lleva a no
cuestionar paradigma alguno, sumado a la falta de apertura mental para contemplar y
comprender el cambio en el entorno, como así también la incapacidad de ver en la mejora
continua una ventaja estratégica (o una desventaja o debilidad en caso de no aplicarla) lleva a
las instituciones a permanecer firmes en los procesos, productos, servicios y formas de gestión
que le permitieron crecer y desarrollarse en el pasado.
PORQUE LA EFECTIVIDD NO ES HACER MEJOR LO MISMO DE SIEMPRE.
La efectividad no implica tratar de hacer mejor lo que siempre se ha hecho. Mejorar la
efectividad implica aplicar la creatividad e innovación con el objeto de mejorar de forma
continua los tiempos de preparación de las atenciones a los usuarios, mejorar la forma de
organizar el trabajo pasándolo del trabajo por proceso al trabajo por producto o en células,
mejorar la capacitación del personal ampliando sus conocimientos y experiencias mediante un
incremento de sus polivalencias laborales. Mejorar la efectividad significa cambiar la forma
de ver y producir la calidad, significa dejar de controlar la calidad para empezar a diseñarla y
producirla. Todo ello y mucho más significa la mejora la efectividad, por ello tantos huyen de
ella, y por ello es tan necesaria, lo cual lleva a los que la adoptan a conciencia y como una
filosofía de vida y de trabajo a mejorar no sólo la institución, sino además la calidad de vida
en el trabajo.
CUALES SON LAS NORMAS DEL PROVÍAS NACIONAL:
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1) El Proyecto Especial Rehabilitación Infraestructura de Transportes - PERT fue creado
por Decreto Supremo 05-94-TCC del 02.02.94, con autonomía técnica,
administrativa y financiera del MTC, en base a la Unidad Ejecutora del Programa
(UEP)-BID y la Unidad Ejecutora del Proyecto de Rehabilitación de la Infraestructura
de Transportes (URT)-BIRF, para la rehabilitación y mantenimiento de la
infraestructura de transportes del país.
2) Mediante Resolución Ministerial 315-95-MTC/15.03 del 19.07.95, se aprueba el
Reglamento de Organización y Funciones del Proyecto Especial Rehabilitación
Infraestructura de Transportes - PERT, mediante el cual se crea el Programa
Rehabilitación de Transportes-PRT.
3) Mediante Decreto Supremo 091-97-TCC del 30.06.97 se aprueba la estructura
salarial del Programa Rehabilitación de Transportes-PRT.
4) Mediante Resolución Ministerial 489-99-MTC/15.02 del 20.12.99, se aprueba la
nueva estructura orgánica y el Reglamento de Organización y Funciones del Proyecto
Especial Rehabilitación Infraestructura de Transportes - PERT, se indica la
incorporación del Programa Corredor Vial Interoceánico del Sur al Programa
Rehabilitación de Transportes-PRT.
5) Mediante Decreto Supremo 051-2001-MTC del 22.12.2001 se transfiere a partir
del 01.01.2002, las actividades del Sistema Nacional de Mantenimiento de Carreteras -
SINMAC al Proyecto Especial Rehabilitación Infraestructura de Transportes - PERT.
6) Mediante Resolución Ministerial 156-2002-MTC/15.02 del 12.03.2002 se aprueba
el Reglamento de Organización y Funciones del Proyecto Especial Rehabilitación
Infraestructura de Transportes-PERT.
7) Mediante Resolución Suprema 011-2002-MTC del 03.05.2002 se aprueba los
Cuadros para Asignación de Personal - CAP del Programa Rehabilitación de
Transportes y de Caminos Rurales del Proyecto Especial Rehabilitación
Infraestructura de Transportes-PERT.
8) Mediante Resolución Directoral 256-2002-MTC/15.02.PERT.PRT del 20.05.2002
se aprueba el Manual de Organización y Funciones -MOF.
9) Mediante Decreto Supremo 033-2002-MTC publicado el 12.07.2002, se crea el
Proyecto Especial de Infraestructura de Transporte Nacional - PROVIAS
NACIONAL, como unidad ejecutora del pliego del MTC, de carácter temporal, con
autonomía técnica, administrativa y financiera, encargado de las actividades de
28
preparación, gestión, administración y ejecución de proyectos de infraestructura de
transporte como construcción, mejoramiento, rehabilitación y mantenimiento de la
infraestructura de transportes relacionada a la Red Vial Nacional, así como de la
planificación, gestión y control de actividades y recursos económicos que se emplean
para el mantenimiento y seguridad de las carreteras y puentes la Red Vial Nacional.
10) Mediante Resolución Ministerial Nº 449-2002-MTC/15.02 el 31.07.2002, se aprueba
el Reglamento de Organización y Funciones del Proyecto Especial de Infraestructura
de Transporte Nacional - Provias Nacional.
11) En cuanto a su organización ,el Reglamento de Organización y Funciones del
Ministerio de Transportes y Comunicaciones, aprobado por Decreto Supremo 021-
2007-MTC, dispone que los proyectos especiales están adscritos al Sub Sector
Transportes y se regulen por sus normas de creación y sus Manuales de Operación;
estableciéndose en la Resolución Ministerial 804-2006-MTC/02 Art 3 que deberá
aprobarse el manual de Operaciones de Provias Nacional conforme a los lineamientos
dispuestos por el decreto supremo N° 043-2006-PCM.
12) Mediante Resolución Ministerial 011-2008-MTC/02 del 04 de Enero del 2008 y
modificada mediante Resolución Ministerial 223-2008-MTC/02 de fecha 8 de
Marzo del 2008, se aprueba el Manual de Operaciones de PROVIAS NACIONAL,
documento que deja sin efecto el Texto Único Ordenado del Reglamento de
Organización y Funciones aprobado por Resolución Directoral N° 103-2005-MTC/20.
13) Mediante Resolución Ministerial 256-2008-MTC/01 del 14 de Marzo del 2008 se
aprueba el Plan Operativo 2008 del Ministerio de Transportes y Comunicaciones.
14) Las Metas e indicadores de Política Nacional y Política Sectorial del Ministerio de
Transportes y Comunicaciones para el 2008 es aprobada por la Resolución Ministerial
N° 137-2008-MTC/01 de fecha 7 de febrero del 2008.
15) Con fecha 22 de Mayo 2008 se aprobó mediante Resolución Directoral N° 1546-2008-
MTC/20 el cuadro de Recursos Humanos de Provias Nacional.
16) Con fecha 16 de Diciembre 2011 se aprobó mediante Resolución Directoral 1131-
2011 - MTC/20 el cuadro de Recursos Humanos de Provias Nacional.
17) Con fecha 06 de Enero 2012 se aprobó mediante Resolución Directoral 008-2012-
MTC/20 la modificación del Reglamento Interno de Trabajo de Provias Nacional.
18) Con fecha 08 de Agosto 2012 se aprobó mediante Resolución Ministerial 429-
2012-MTC/20 la modificación del Manual de Operaciones del Proyecto Especial de
Infraestructura de Transporte Nacional - Provias Nacional.
29
19) Con fecha 25 de Septiembre 2012 se aprobó mediante Resolución Directoral 756-
2012-MTC/20 la modificación del clasificador de Cargos de y Perfiles del Proyecto
Especial de Infraestructura de Transporte Nacional - Provias Nacional.
20) Con fecha 27 de Septiembre 2012 se aprobó la Resolución Directoral 773-2012-
MTC/20 que aprueba el cuadro de recursos humanos del Proyecto Especial de
Infraestructura de Transporte Nacional, el mismo que consta de setecientos sesenta y
un cargos. Se deja sin efecto el cuadro de recursos humanos que se aprobó con la
Resolución Directoral 1131-2011 - MTC/20.
CUAL ES LA VISION DEL PROVIAS NACIONAL:
Un país con servicios de transportes y comunicaciones eficientes, integrado nacional e
internacionalmente, que contribuya a la competitividad de las actividades productivas y
mejore la calidad de vida de nuestra población, especialmente de los más pobres.
CUAL ES LA MISION DEL PROVIAS NACIONAL:
Preparación, gestión, administración y ejecución de proyectos de infraestructura de transporte
relacionada a la Red Vial Nacional, así como de la gestión y control de actividades y recursos
económicos que se emplean para el mantenimiento y seguridad de la carreteras y puentes de la
Red Vial Nacional.
CUALES SON LOS OBJETIVOS DEL PROVIAS NACIONAL:
Otorgar una infraestructura vial transitable y segura para el país, a través de la construcción,
rehabilitación y mejoramiento; así como la preservación, conservación, mantenimiento y
operación de la infraestructura de transporte relacionada a la Red Vial Nacional, con la
finalidad de adecuarla a las exigencias del desarrollo y de la integración nacional e
internacional.
CUALES SON LAS POLITICAS DEL PROVIAS NACIONAL:
Mediante Resolución Ministerial 137-2008-MTC/01 de fecha 07 de Febrero del 2008 se
aprueba las "Metas e Indicadores de Política Nacional y Política Sectorial del Ministerio de
Transportes y Comunicaciones para el 2008"
Dentro del cual PROVÍAS NACIONAL se enmarcan en las siguientes políticas:
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1) Política Nacional en materia de descentralización del Sector Transportes y
Comunicaciones: Promoción de la participación del Sector privado en la provisión de
servicios e Infraestructura de transporte.
2) Política Nacional en materia de empleo y MYPE del Sector Transportes y
Comunicaciones: Desarrollar políticas enfocadas en la generación de empleo y el
servicio de las capacidades de las MYPE.
3) Política Nacional del Sector Transportes y Comunicaciones: Conservación prioritaria
de la infraestructura de transporte en los distintos modos y niveles de gobierno.
Desarrollo ordenado de la infraestructura de transporte.
DESCRIBA LA UNIDAD GERENCIAL DE CONSERVACIÓN PROVÍAS
NACIONAL
La Unidad Gerencial de Conservación PROVÍAS Nacional, dependiente del Ministerio de
Transportes y Comunicaciones se encarga de garantizar el restablecimiento de la seguridad y
transitabilidad en las carreteras, puentes y as férreas del país, perdidos por efecto de
desastres naturales, a través de los Proyectos Especiales responsables de las redes viales, y de
los Gobiernos Regionales y Locales según corresponda.
Desarrollar actividades para la prevención de emergencias que se puedan producir en
la red vial nacional, departamental y rural, así como en la red ferroviaria, coordinando la
señalización de las vías, difundiendo medidas de precaución y capacitando a los usuarios
de las redes viales.
Monitorear las condiciones climáticas que puedan afectar la seguridad y la
transitabilidad en las redes viales del país, en coordinación con las entidades nacionales e
internacionales especializadas.
Aplicar mecanismos de alerta temprana utilizando los medios de comunicación
probados y de radio-aficionados, de modo que los usuarios de las redes viales reciban
información oportuna para evitar accidentes en las redes viales, así como para optimizar la
programación de las operaciones de empresas probadas de transporte (carreteras y
ferrocarriles).
Administrar la red de comunicaciones y de datos para atender emergencias viales,
manteniéndola integrada a los organismos de emergencias sanitarias y de defensa civil del
país.
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Mantener un control centralizado de la información sobre emergencias viales, con
capacidad para distribuir responsabilidades a los Proyectos Especiales, y efectuar las
evaluaciones posteriores.
Establecer y supervisar mecanismos de financiación para la atención oportuna de las
emergencias viales menores, asignados a través de los presupuestos de casa uno de los
Proyectos Especiales; así como establecer procedimientos para canalizar hacia el
Ministerio de Economía y Finanzas los requerimientos para atender aquellas emergencias
mayores que excedan las previsiones.
Programar y desarrollar entrenamiento de brigadas especiales para atender
emergencias viales, en coordinación con las autoridades de Defensa Civil de nivel
nacional y local; así como gestionar recursos para su adecuado equipamiento.
Mantener una coordinación permanente con la Dirección de Normatividad Vial para contar
con una asignación precisa de responsabilidades en cada una de las vías de comunicación
(carreteras, puentes y ferrocarriles), en especial aquellas que merezcan prioridad en función a
su cercanía con zonas vulnerables a fenómenos repetitivos.
Objetivo
El objetivo del Centro de Atención de Emergencias Viales (C.A.E.V.), tiene como objetivo el
de atender de manera ágil y oportuna los reportes que en materia de vialidad que son captados
a través del programa del grupo Monitor y de los elementos operativos del C.A.E.V., el
Grupo de Atención de Emergencias Viales (G.A.E.V.).
Así como de canalizar y darle seguimiento a aquellos que son de su competencia, por medio
de las dependencias del sector correspondiente y el de otorgar respuesta inmediata para su
solución.
EN QUE CONSISTEN LAS POLÍTICAS INSTITUCIONALES
La política es una actividad orientada en forma ideológica a la toma de decisiones de un grupo
para alcanzar ciertos objetivos. También puede definirse como una manera de ejercer el poder
con la intención de resolver o minimizar el choque entre los intereses encontrados que se
producen dentro de una sociedad. La utilización del término ganó popularidad en el siglo V
A.C., cuando Aristóteles desarrolló su obra titulada justamente “Política”. El término
proviene de la palabra griega polis, cuyo significado hace alusión a las ciudades griegas que
formaba los estados donde el gobierno era parcialmente democrático. Cabe señalar que es en
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esta cultura donde intenta formalizarse esta necesidad humana de organizar la vida social y
los gobiernos desde tiempos ancestrales.
La disciplina encargada del estudio de las actividades políticas se denomina ciencia política,
los profesionales en esta ciencia reciben el mote de politólogos y las personas que ocupan
cargos profesionales a cargo del Estado o aspiran a ellos se definen como políticos. Se
considera que los inicios de la política se remontan al neolítico, cuando la sociedad comienza
a organizarse en un sistema jerárquico y ciertos individuos adquieren poder sobre el resto.
Antes, el poder simplemente residía en el que tenía mayor fortaleza física o en el más
inteligente de un grupo. Algunos teóricos aseguran que este tipo de organización también
podría ser considerado como una forma de política, por lo que ahí caeríamos en la definición
de que la política es tan antigua como la propia humanidad.
Los sistemas políticos de la antigüedad eran generalmente absolutistas ya que la totalidad del
poder se encontraba en manos de un único sujeto. En Grecia, existían también algunas polis
donde se practicaba una democracia parcial y se llevaban a cabo asambleas. A partir de la
Revolución Francesa el esquema político experimentó un cambio importante, donde un
elemento fundamental fue la constitución de los Estados Unidos. Desde ese momento se
instauraron regímenes con características democráticas, donde la toma de decisiones responde
a la voluntad general.
EN QUE CONSISTEN LAS ESTRATEGIAS INSTITUCIONALES.
Las estrategias incluyen las habilidades, pericias, destrezas y medidas tomadas por los
responsables para planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar los recursos de la
institución. Dichas medidas no necesariamente son de largo plazo, pueden ser aplicadas en el
corto, mediano y largo plazo; para tener los mayores niveles de productividad y
competitividad. Una estrategia es un plan de acción que se lleva a cabo para lograr un
determinado fin a largo plazo. Proviene del griego Stratos = Ejército y Agein = conductor,
guía. Se aplica a los siguientes campos: Estrategia militar: Conjunto de conductas y temas
para conducir la guerra. Juego de estrategia: Género de juegos en los que se tiene en cuenta la
estrategia ya sea política, militar o económica. Estrategia Empresarial: Se refiere al diseño del
plan de acción dentro de una empresa para el logro de sus metas y objetivos. Mapa
estratégico: Es el proceso de elaboración de una visión estratégica macro, propuesto por
Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementación de un cuadro de mando
integral.
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En el campo de la administración, una estrategia, es el patrón o plan que integra las
principales metas y políticas de una organización, y a la vez, establece la secuencia coherente
de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner en orden y
asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una
organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los
posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes. Las
metas u objetivos establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo serán alcanzados los
resultados, pero no establecen cómo serán logrados. Todas las organizaciones poseen
múltiples metas, pero las metas principales que son aquellas que afectan a la dirección general
y la viabilidad de la entidad se llaman metas estratégicas. Las políticas son reglas o guías que
expresan los límites dentro de los que debe ocurrir la acción, y aquellas que guían la dirección
general se llaman políticas estratégicas.
CUALES SON LOS TIPOS DE ESTRATEGIAS INSTITUCIONALES
Hay dos tipos de estrategias: 1) Defensiva: para que se dé la empresa debe estar en un entorno
estable, permite además organizar el trabajo diversificándolo u orientada a reducir costes: Son
empresas que se caracterizan por un número de productos o servicios muy limitado. Áreas de
actuación o negocio reducidas. Ambiente estable. La gestión característica es: Orientación
interna (buscan al personal mediante promoción); hacia el corto plazo; cuentan con un
personal experto pero limitado; se busca la eficiencia; orientación hacia la tarea; ajuste con el
puesto. Los recursos humanos claves son: producción y finanzas. Ante todo se busca reducir
costes mediante la eficiencia en el trabajo, sin pensar en el largo plazo. 2) Exploradora: se da
en empresas con entorno variable, incierto. Requieren ser flexibles a los cambios, pertenecen
a sectores de crecimiento rápido. Son empresas innovadoras que buscan continuamente
nuevas oportunidades de negocio. Son generadoras de cambios e incertidumbre. Usan
múltiples tecnologías. La gestión característica es: Orientación hacia el medio (están siempre
atentas a las necesidades del mercado); con alto potencial de crecimiento, capacidad creativa;
orientación externa (buscan los recursos en el exterior de la empresa); dónde se valora y se
cuenta con recursos humanos clave; se hacen inversiones en I+D y en Marketing.
A la hora de diseñar una estrategia de recursos humanos habrá además que diseñar: i)
estrategias de afectación: reclutamiento interno o externo, contratación fija o temporal etc; ii)
estrategias retributivas: ¿cómo retribuimos al personal?; iii) estrategias de formación:
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¿queremos empleados polivalentes o muy especializados? ¿O ambas cosas a la vez?; iv)
estrategias de valoración: ¿evaluamos al personal según los comportamientos o según los
resultados?
Los elementos de la planificación estratégica deben ser los siguientes: Misión; Estudio del
entorno; DAFO (análisis de debilidades y oportunidades (interno) y amenazas y fortalezas
(externo); Objetivos más concretos que puedan existir; Desarrollo de las estrategias que nos
permitirán materializar los planes
Sn la implicación total de la dirección en estos procesos y sin la comunicación constante de
los avances al personal de la entidad difícilmente pueden llevarse a cabo los mismos.
COMO SE MANIFIESTAN LAS ESTRATEGIAS EN LO ACADEMICO Y
EMPRESARIAL
La estrategia empresarial, uno de los mayores campos de estudio que mayor interés ha
despertado, tanto en el mundo académico como en el mundo de los negocios. La importancia
de la dirección estratégica radica en su vinculación directa con los resultados empresariales.
Este concepto de estrategia se destaca a nivel de negocios debido a que la empresa necesita
una dirección de expansión y ámbito bien definidos, que los objetivos no solo satisfacen la
necesidad y que se requieren reglas de decisión adicionales si la empresa quiere tener un
crecimiento ordenado y rentable. Hasta que empezó a tener interés esta idea de estrategia, las
empresas anteriormente utilizaban otro método que dejo de ser una alternativa con el tiempo
ya que las pocas ventajas que tenían como no perder ninguna oportunidad y de comprometer
los recursos de la empresa hasta el último momento se enfrentaban a los inconvenientes de
una búsqueda insuficiente de oportunidades, al acrecentamiento de riesgo de tomar malas
decisiones y a la carencia de control sobre el patrón general a seguir para la asignación de
recursos.
Para Michael Porter, profesor de la escuela de negocios Harvard Business School sólo hay dos
estrategias genéricas posibles: Obtener los productos o servicios a menor precio que la
competencia y ser el líder en costes. Las fuentes de ventaja pueden incluir acceso preferencial
a materias primas, tecnología superior, curva de la experiencia, economías de escala y otras
similares. Que el producto o servicio sea percibido por los clientes como exclusivo, siendo el
líder en diferenciación. El producto o servicio debe ser percibido como único para justificar
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un precio superior. En lo que se refiere a diferenciación es posible plantear varias estrategias
si hay varios atributos que son ampliamente valorados por los compradores.
EN QUE CONSISTE EL PROCESO GERENCIAL
Este proceso formado por 4 funciones fundamentales, planeación, organización, ejecución y
control. Constituyen el proceso gerencial o de la administración. Una expresión sumaria de
estas funciones fundamentales de la administración es la siguiente: LA PLANEACION para
determinar los objetivos en los cursos de acción que van a seguirse. LA ORGANIZACIÓN
para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las
relaciones necesarias. LA EJECUCIÓN por los miembros del grupo para que lleven a cabo las
tareas prescritas con voluntad y entusiasmo. EL CONTROL de las actividades para que se
conformen con los planes.
EN QUE CONSISTE LA PLANEACION INSTITUCIONAL
PLANEACION. Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar
identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto
origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse? ¿Cuándo y como se hará? Cuáles serán
los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se
formula un plan o un patrón integrando predeterminando de las futuras actividades, esto
requiere la facultad de prever, de visualizar, del propósito de ver hacia delante. Son
actividades importantes de planeación: Aclarar, amplificar y determinar los objetivos;
Pronosticar; Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el trabajo;
Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos; Establecer un plan general de
logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempeñar el
trabajo; Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño; Anticipar los posibles
problemas futuros; Modificar los planes a la luz de los resultados del control.
EN QUE CONSISTE LA ORGANIACION INSTITUCIONAL
ORGANIZACIÓN. Después de que la dirección y formato de las acciones futuras ya hayan
sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, será distribuir o señalar las
necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participación de
cada miembro del grupo. Esta distribución del trabajo está guiado por la consideración de
cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las
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instalaciones físicas disponibles. Estas actividades componentes están agrupadas y asignadas
de manera que unnimo de gastos o un máximo de satisfacción de los empleados se logre o
que se alcance algún objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en él número o en la
calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los
miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relación con el grupo
y la del grupo con otros grupos de la empresa. Son actividades importantes de organización:
Subdividir el trabajo en unidades operativas (departamentos); Agrupar las obligaciones
operativas en puestos (puestos reg. X depto.); Reunir los puestos operativos en unidades
manejables y relacionadas.
Aclarar los requisitos del puesto; Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto
adecuado.
Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la administración;
Proporcionar facilidades personales y otros recursos; Ajustar la organización a la luz de los
resultados del control.
EN QUE CONSISTE LA EJECUCION INSTITUCIONAL.
EJECUCIÓN. Para llevar a cabo físicamente las actividades que resulten de los pasos de
planeación y organización, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continúen
las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas
comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en acción está dirigir, desarrollar a los
gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su
propia creatividad y la compensación a esto se le llama ejecución. Son actividades
importantes de la ejecución: Poner en práctica la filosofía de participación por todos los
afectados por la decisión; Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo; Motivar
a los miembros.
Comunicar con efectividad; Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial;
Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho; Satisfacer las
necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el trabajo; Revisar los esfuerzos de la
ejecución a la luz de los resultados del control.
EN QUE CONSISTE EL CONTROL INSTITUCIONAL
CONTROL. Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que
está haciendo para asegurar que el trabajo de otros está progresando en forma satisfactoria
hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades
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componentes requeridas para ese plan y la ejecución exitosa de cada miembro no asegura que
la empresa será un éxito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y
obstáculos inesperados y habrán de ser comunicados con rapidez al gerente para que se
emprenda una acción correctiva. Son actividades importantes de control: Comparar los
resultados con los planes generales; Evaluar los resultados contra los estándares de
desempeño; Idear los medios efectivos para medir las operaciones; Comunicar cuales son los
medios de medición; Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y
las variaciones; Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias; Informar a los
miembros responsables de las interpretaciones; Ajustar el control a la luz de los resultados del
control.
EN QUE CONSISTE LA INTERRELACIÓN ENTRE LAS FUNCIONES.
En la práctica real, las 4 funciones fundamentales de la administración están de modo
entrelazadas e interrelacionadas, el desempeño de una función no cesa por completo (termina)
antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular,
sino como parezca exigirlo la situación. Al establecer una nueva empresa el orden de las
funciones será quizás como se indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente
puede encargarse del control en un momento dado y a continuación de esto ejecutar y luego
planear. La secuencia deber ser adecuada al objetivo específico. Típicamente el gerente se
haya involucrado en muchos objetivos y estará en diferentes etapas en cada uno. Para el no
gerente esto puede dar la impresión de deficiencia o falta de orden. En tanto que en realidad el
gerente talvez está actuando con todo propósito y fuerza. A la larga por lo general se coloca
mayor énfasis en ciertas funciones más que en otras, dependiendo de la situación individual.
Así como algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en
acción. La ejecución efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o
hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual manera el
control no puede ejercerse en el vació debe haber algo que controlar. En realidad, la
planeación esta involucrad en el trabajo de organizar, ejecutar y controlar. De igual manera los
elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar y controlar con efectividad. Cada
función fundamental de la administración afecta a las otras y todas están relacionadas para
formar el proceso gerencial.
CUAL ES LA RELACION DEL PROCESO GERENCIAL Y LOS RESULTADOS
INSTITUCIONALES.
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El proceso gerencial del PROVÍAS Nacional del Sector Transportes y Comunicaciones está
siendo desafiada por los resultados que se obtengan. Con resultados neutros o resultados
negativos, la administración fracasa. En cambio con resultados positivos y altos, la
administración ha concretado los esfuerzos, la productividad de los recursos y ha concretado
la misión encomendada. De este modo la administración de las empresas se ve amenazada por
fuerzas que se desarrollan por un ambiente cambiante, desafiante, agresivamente competitivo.
Factores importantes entre estas fuerzas son la generación de cantidades enormes de
conocimientos, el desarrollo de una tecnología casi increíble, las grandes alteraciones en el
ambiente general en el cual opera la gerencia y el diluvio de valores humanos cambiantes. Las
cuatro etapas de la administración empresarial son: planeación, organización, ejecución y
control.
EN QUE CONSISTE EL CONTROL INTERNO GERENCIAL
El control interno institucional es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una
empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una
dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización
y no existe un mecanismo que cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los
objetivos. El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto
organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico. A fin de
incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto se revisara algunos
planteamientos de varios autores estudiosos del tema: Robert B. Buchele: El proceso de medir
los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones
y tomando las medidas correctivas necesarias. Buró K. Scanlan: El control tiene como
objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Robert
C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de
asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan
económica y eficazmente. Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la
regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos
objetivos. Harold Koontz y Ciril O´Donnell: Implica la medición de lo logrado en relación
con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos
de acuerdo con el plan. Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del
proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se
necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.
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La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la función o del
área en que se aplique; puede ser entendida: Como la función administrativa que hace parte
del proceso administrativo junto con la planeación, organización y dirección, y lo que la
precede. Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa, como
determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompañar y
avalar su desempeño y orientar las decisiones. También hay casos en que la palabra control
sirve para diseñar un sistema automático que mantenga un grado constante de flujo o de
funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de control de las refinerías de petróleo
o de industrias químicas de procesamiento continuo y automático: el mecanismo de control
detecta cualquier desvío de los patrones normales, haciendo posible la debida regulación.
Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los
patrones deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso del control de frecuencia y expediente
del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular según la cual la palabra
control está asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en
la sociedad es interpretada en el sentido de restricción, coerción, limitación, dirección,
refuerzo, manipulación e inhibición. También hay otras connotaciones para la palabra control:
Comprobar o verificar; Regular; Comparar con un patrón; Ejercer autoridad sobre alguien
(dirigir o mandar); Frenar o impedir. Evidentemente todas esas definiciones representan
concepciones incompletas del control, quizás definidas en un modo subjetivo y de aplicación;
en definitiva, debe entenderse el control como: Una función administrativa, ya que conforma
parte del proceso de administración, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la
actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado está cumpliendo y/o alcanzando
o no los resultados que se esperan.
Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los
planes se puede desviar. Es por ello que su importancia radica en: i) Crear mejor calidad: Las
fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores; ii) Enfrentar el
cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los mercados
cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la
atención del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan
reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a los gerentes para responder a las
amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están
afectando los productos y los servicios de sus organizaciones; iii) Producir ciclos más rápidos:
Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de
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entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la
entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no
solo esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida; iv) Agregar valor:
Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra
forma, aplicada por el experto de la administración japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor.
Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y
contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organización
debería ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo
comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado
adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de
control; v) Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la
administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar
que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de
la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de
control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su
creatividad o participación en el trabajo.
EN QUE CONSITE LAS METAS INSTITUCIONALES
Las metas son el resultado intermedio que se quiere alcanzar en un tiempo determinado.
Para que un objetivo específico se pueda concretar, debe dividirse en metas más cercanas.
Cada meta debe ser muy concreta y evaluable. Las metas son fines específicos, expresados
en forma cuantitativa, sirve como guía para las decisiones, las actividades y acciones que
realiza la organización, también un sub. Objetivos y las metas dependen de los objetivos.
Puede conseguir lo que quiera al lograr sus metas. Pero primero debe trazar algunas metas.
Las metas son un plan para realizar cualquier cosa desde lavar el auto este fin de semana
hasta hacer un viaje alrededor del mundo algún día. Sin metas, estaríamos perdidos. Las
metas pueden ser simples o complejas, largas o cortas. Si no tiene un plan ni siquiera un
camino a tomar para llegar a la tienda hoy, por ejemplo es posible que nunca llegue allí.
Es posible que simplemente ande sin rumbo y nunca encuentre la tienda. Si planea con
antelación, lo logrará. Las metas pueden estar relacionadas con cualquier cosa su familia,
sus carreras o sus pasatiempos. Ellas proveen un plan de acción que usted quiere alcanzar.
También permiten ahorrar tiempo. A medida que tome decisiones en la vida, puede utilizar
sus metas como ayuda. ¿Por qué necesitamos metas? Nos ayudan a obtener lo que deseamos
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en la vida. Quizás aún no sepa lo que quiere, y eso está bien. Pero sentarse y hacer una lista
de metas puede ayudarle a descubrir qué es lo que usted desea. Las metas deben ser sus
metas, no las de otra persona. Puede fijar una meta y no alcanzarla. Eso está bien. Tal vez su
meta no era realista. Ahora puede modificarla y tratar nuevamente de alcanzarla. Quizás
usted o sus prioridades han cambiado. Puede cambiar y modificar sus metas a medida que
usted y el mundo a su alrededor cambian. Por naturaleza establecemos metas. No podemos
vivir sin ellas, al menos, no por mucho tiempo. Por lo tanto, si todavía no has establecido
tus metas, no tardes en hacerlo. No importa tanto la meta, sino el hecho de tenerla. Algunas
personas se las ingenian para posponer continuamente aquello que les gustaría hacer en la
vida, Como no están totalmente seguras de que la meta que tienen en mente sea la que más
les conviene, ¡nunca hacen nada!
EN QUE CONISTE LOS OBJETIVOS INSTITUCIONALES
El PROVÍAS Nacional como toda entidad del estado pretende alcanzar objetivos. Un
objetivo institucional es una situación deseada que la entidad intenta lograr, es una imagen
que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser
ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca
otro para ser alcanzado. La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a donde
se dirigen nuestras acciones.
Los objetivos de la entidad, son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un
periodo determinado. Los objetivos de la entidad son los fines hacia los cuales está
encaminada la actividad de una empresa, los puntos finales de la planeación, y aun cuando
no pueden aceptarse tal cual son, el establecerlos requiere de una considerable planeación.
Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un programa administrativo,
bien sea que se establezca en términos generales o específicos. Los objetivos de la entidad
tienen jerarquías, y también forman una red de resultados y eventos deseados. Una
compañía u otra empresa es un sistema. Si las metas no están interconectadas y se sustentan
mutuamente, la gente seguirá caminos que pueden parecer buenos para su propia función
pero que pueden ser dañinos para la compañía como un todo. Estos objetivos deben ser
racionalmente alcanzables y deben estar en función de la estrategia que se elija. Los
objetivos son una obligación que se impone una empresa porque es necesaria, esencial para
su existencia. Las funciones de los objetivos son las siguientes: Presentación de una
situación futura: se establecen objetivos que sirven como una guía para la etapa de ejecución
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de las acciones; Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades de una
empresa; Sirven como estándares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la
organización; Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la productividad de
la organización. La estructura de los objetivos establece la base de relación entre la
organización y su Medio ambiente. Es preferible establecer varios objetivos para satisfacer
la totalidad de necesidades de la empresa. Los objetivos no son estáticos, pues están n
continua evolución, modificando la relación de la empresa con su medio ambiente. Por ello,
es necesario revisar continuamente la estructura de los objetivos frente a las alteraciones del
medio ambiente y de la organización.
EN QUE CONSISTE LA MISIÓN INSTITUCIONAL
La misión institucional, es la razón de ser de una entidad; es decir es hacer lo que debe hacer;
si lo hace bien, ergo cumple la misión institucional; si no hace o no lo hace bien, ergo no
cumple la misión y no tiene sentido mantener un institución de esa manera. Lograr la misión
institucional es el fin supremo. También la misión institucional es la formulación de los
propósitos de las entidades, como el PROVÍAS Nacional, que los distingue de otras entidades
en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, su población a la cual sirven y el
talento humano que soporta el logro de estos propósitos.
La misión institucional define la actividad a la que se dedica la organización, las necesidades
que cubren con sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla la empresa y la
imagen pública de la empresa u organización.
Son ejemplos de misión: i) Atender las necesidades energéticas de la sociedad,
proporcionando a sus clientes servicios y productos de calidad respetuosos con el medio
ambiente, a sus accionistas una rentabilidad creciente y sostenible y a sus empleados la
posibilidad de desarrollar sus competencias profesionales; ii) Transformar el conocimiento en
valor para el beneficio de nuestros clientes, nuestra gente y los mercados de capitales; iii)
Somos una familia global, diversa con una herencia orgullosa, confiada apasionado a
proporcionar productos excepcionales y servicios; iv) Garantizar la seguridad ciudadana, etc.
En la técnica administrativa, para definir con precisión la Misión de la organización se deben
responder a las siguientes preguntas: ¿Para qué existe la organización?, ¿Cuál es su negocio?;
¿Cuales son sus objetivos?; ¿Cuáles son sus productos o servicios?; ¿Quiénes son sus
clientes?; ¿Cuál es su responsabilidad y derechos frente a sus colaboradores?
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La misión institucional, es la expresión formal de la razón de ser de la entidad, evoca la
búsqueda y definición de los principios filosóficos y de los valores más profundos que
inspiran la organización y justifican su existencia en la sociedad, se constituirá en el credo de
la Entidad y su papel será integrar alrededor de sí misma todos los elementos de la gestión.
Al formularse los contenidos que se expresen en la misión deben jalonar la Entidad hacía su
futuro realizable, con un lenguaje cálido y estimulante, con el doble propósito de motivar a los
miembros de la entidad e inspirar su acción, y suscitar a nivel externo sentimientos de
admiración y reconocimiento por la organización y al formularse que corresponda a un
proceso de reflexión y cambio que involucre la participación activa en la identificación y
construcción de los planteamientos esenciales que forman parte de la misión. A pesar de que
la misión expresa la finalidad de la entidad, lo hace en rminos generales; por esta razón es
necesario precisar los principales resultados que espera de misma, expresándolos como
objetivos generales, los cuales constituirán uno de los componentes más importantes de la
plataforma de gestión.
COMO SE LOGRA LA MISION INSTITUCIONAL
Lograr la misión institucional, es un proceso que se da en el tiempo, con la asignación de los
recursos suficientes, competentes y relevantes para lo que tiene que cumplir. No se puede
decir que la misión es parte de un mes ni siquiera de un año es lo que deben hacer las
instituciones siempre. La base para alcanzar la misión institucional es lograr los objetivos
institucionales que vienen a ser el conjunto de pretensiones a alcanzarse con relación al
crecimiento, posicionamiento, rentabilidad, sobrevivencia o desarrollo de la organización o
unidad estratégica, expresado cualitativamente, como resultado principalmente, del análisis
estratégico, de la visión del futuro y de la creatividad de los estrategas.
Teniendo en cuenta que el proceso de planificación estratégica comienza con la fijación clara,
exacta y precisa de la misión de la empresa u organización, resulta imprescindible que los
planificadores (entre los que se encuentran, empresarios, ejecutivos y mercadólogos)
conozcan antes, cuál es la definición de misión, con la finalidad que tengan el fundamento
básico para iniciar la elaboración de una misión que sea capaz de mover a las personas a ser
parte activa de lo que será la razón de ser de la empresa u organización. La misión es lo que
pretende hacer la empresa y para quién lo va hacer. Es el motivo de su existencia, da sentido y
orientación a las actividades de la empresa; es lo que se pretende realizar para lograr la
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satisfacción de los clientes cautivos, de los clientes potenciales, del personal, de la
competencia y de la comunidad en general. La misión es el propósito de una organización; el
cual, es una función de cinco elementos: (1) la historia de la organización; (2) las preferencias
actuales de la gerencia y/o de los dueños; (3) las consideraciones ambientales; (4) los recursos
de la organización; y (5) sus capacidades distintivas". Asimismo, la misión es la finalidad
pretendida por una empresa o definición del papel que desea cumplir en su entorno o en el
sistema social en el que actúa, y que real o pretendidamente, supone su razón de ser.
LA MISION COMO LA RAZON DE SER INSTITUCIONAL
La misión institucional es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una
institución. La misión es dinámica, es cambiante, se da de acuerdo con los cambios
económicos y sociales que se dan en el mundo, en el país, en la región o localidad. La misión
institucional es lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa; es lo
que pretende hacer; es el para quién lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos
por algunos elementos como: la historia de la organización, las preferencias de la dirección,
los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.
La misión equivale a enunciar explícitamente la razón de la existencia del pliego
presupuestario, debe reflejar lo que es, haciendo alusión directa a la función general y
específica que cumple como instancia de gestión. La declaración de misión debe responder a
las siguientes interrogantes a quienes somos, que buscamos, por lo hacemos y para quienes
trabajamos.
EN QUE CONSISTE LA MISION EN EL PLANEACION ESTRATEGICA.
teniendo en cuenta que el proceso de planificación estratégica comienza con la fijación clara,
exacta y precisa de la misión de la empresa u organización, resulta imprescindible que los
planificadores (entre los que se encuentran, empresarios, ejecutivos y mercadólogos)
conozcan antes, cuál es la definición de misión, con la finalidad de que tengan el fundamento
básico para iniciar la elaboración de una misión que sea capaz de mover a las personas a ser
parte activa de lo que será la razón de ser de la empresa u organización. Según Jack Fleitman
en su libro Negocios Exitosos, referido por Thompson (2012), "La misión es lo que pretende
hacer la empresa y para quién lo va hacer. Es el motivo de su existencia, da sentido y
orientación a las actividades de la empresa; es lo que se pretende realizar para lograr la
satisfacción de los clientes potenciales, del personal, de la competencia y de la comunidad en
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general". Según la American Marketing Asociation, en su Diccionario de Términos y referido
por Thompson (2012) la misión es el "propósito de una organización; el cual, es una función
de cinco elementos: (1) la historia de la organización; (2) las preferencias actuales de la
gerencia y/o de los dueños; (3) las consideraciones ambientales; (4) los recursos de la
organización; y (5) sus capacidades distintivas". Asimismo, Simón Andrade, autor del libro
"Diccionario de Economía" y referido por Thompson, define el término misión como la
"finalidad pretendida por una empresa o definición del papel que desea cumplir en su entorno
o en el sistema social en el que actúa, y que real o pretendidamente, supone su razón de ser.
Equivale a la palabra fin".
EN QUE CONISTE LA VISIÓN INSTITUCIONAL
La visión institucional es el camino al cual se dirige la entidad a largo plazo y sirve de rumbo
y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de
competitividad. El simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo el día de hoy
no dice nada del futuro de la empresa, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una
dirección a largo plazo. Hay un imperativo administrativo todavía mayor, el de considerar qué
deberá hacer la compañía para satisfacer las necesidades de sus clientes o usuarios el día de
mañana y cómo deberá evolucionar la configuración de negocios para que pueda crecer y
prosperar. Por consiguiente, los administradores están obligados a ver más allá de la actividad
actual y pensar estratégicamente en el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y
expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado y
competitivas, etc. Deben hacer algunas consideraciones fundamentales acerca de hacia dónde
quieren llevar a la entidad y desarrollar una visión de la clase de organización en la cual creen
que se debe convertir. En síntesis, la visión es una exposición clara que indica hacia dónde se
dirige la entidad a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de
las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la
aparición de nuevas condiciones del mercado, etc. La visión es creada por la persona
encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que valorar e incluir en su análisis muchas de
las aspiraciones de los agentes que componen la organización, tanto internos como externos.
La visión se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y poniéndola por escrito, a fin
de crear el sueño (compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo que debe
ser en el futuro la empresa. Una vez que se tiene definida la visión de la empresa, todas las
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acciones se fijan en este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo
miembro que conozca bien la visión de la empresa, puede tomar decisiones acorde con ésta.
La importancia de la visión radica en que es una fuente de inspiración para el negocio,
representa la esencia que guía la iniciativa, de él se extraen fuerzas en los momentos difíciles
y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma dirección a todos los que se comprometen en
el negocio. En sectores maduros, la importancia de la visión es relativa, no tiene mucha
trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visión es esencial
para conseguir lo que la empresa quiere.
Las ventajas que tiene el establecer una visión son las siguientes: i) Fomenta el entusiasmo y
el compromiso de todas las partes que integran la organización; ii) Incentiva a que desde el
director general hasta el último trabajador que se ha incorporado a la empresa, realicen
acciones conforme a lo que indica la visión. Recordando que los mandos superiores tienen
que predicar con el ejemplo; iii) Una adecuada visión, evita que se le hagan modificaciones,
de lo contrario cualquier cambio esencial dejaría a los componentes de la empresa sin una
guía fiable, fomentando la inseguridad general. El propósito estratégico como parte de la
visión. Una vez que la visión ha sido creada e integrada en la actividad diaria de la empresa,
aparece el propósito estratégico. Éste se refiere a buscar aspectos más concretos de la visión,
materializándola.
Las características esenciales del propósito estratégico son: i) Plantear metas muy
ambiciosas que llevarán a la compañía a un éxito total; ii) Tener una visión estable, si
modificaciones; iii) Todos hacia una misma visión: cada uno de los recursos que componen
la organización tiene que involucrarse totalmente en la búsqueda de la visión. Para ello
desarrollarán todos los esfuerzos que estén a su alcance, compartiendo momentos de euforia
y de crisis.
EN QUE CONSISTE CADA UNO DE LOS SIGUIENTES TERMINOS.
Planeación:
Involucra la necesidad de cambiar la situación actual por otra supuestamente mejor, y para
ello se generarán “n” alternativas de solución, estas se evaluarán entre si para conocer sus
ventajas y desventaja, posteriormente se escogerá la mejor.
Plan:
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Es el conjunto coherente de políticas, estrategias y metas. El plan constituye el marco
general y reformable de acción, deberá definir las prácticas a seguir y el marco en el que se
desarrollarán las actividades.
Programa:
Es la ordenación en el tiempo y el espacio de los acontecimientos.
Ideal:
Son resultados y estados que nunca pueden ser alcanzados, pero podemos aproximarnos.
Objetivo:
Es el resultado deseado hacía el cual se orienta un acto intencionado, no necesariamente se
alcanza dentro del período de planeación.
Meta:
Se refiere a un resultado preferido, un objetivo a corto plazo que puede ser alcanzado dentro
del período de planeación, usualmente son muy concretas. En otras palabras son
compromisos específicos que la organización intenta cumplir en un tiempo determinado.
Estrategia:
Es el proceso por el cual se determina la asignación de recursos para lograr los mejores
objetivos de la empresa u organización. Este concepto incluye propósitos, misiones,
objetivos, programas y métodos clave para implantarla.
Táctica:
Es un esquema específico para el empleo de los recursos asignados. Toda empresa funciona
dentro de un medio competidor y tiene que proceder a una adaptación competidora respecto
a sus oportunidades. Los objetivos de la empresa indican en que posición quiere estar; la
estrategia se ocupa de un plan general para alcanzar los objetivos, el camino que se propone
seguir; la táctica precisa los movimientos específicos, indica los medios determinados que
habrá de utilizar, dicho en otras palabras, la táctica tiene que quedar establecida,
presupuestada y programada.
Políticas:
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Son los lineamientos o guías para llevar a cabo una acción con el fin de alcanzar un objetivo
o una meta. Pueden pensarse como un código que define la dirección en la cual se debe
desarrollar una acción.
Diagnóstico:
El sistema de planeación comienza por un intento por parte de la empresa, de apreciar su
situación actual en el mercado y los factores determinantes de la misma.
Pronóstico:
Además de diagnosticar correctamente su actual posición, la empresa tiene que apreciar
también cual será esta si no cambian sus políticas actuales y las tendencias del mercado. Si
una empresa no le gusta el cuadro de hacia dónde va avanzando, tiene que definir de nuevo a
dónde quiere ir y cómo habrá de llegar a ello.
Control:
Se basa en un detallado conjunto de supuestos y esperanzas cuya validez sólo quedará puesta
en claro con el correr del tiempo.
Planes Estratégicos Institucionales – PEI:
Los PEI son Planes Estratégicos similares a los PESEM, difieren de éstos por tener un alcance
institucional a nivel de cada Pliego Presupuestario. La suma de los PEI reflejará con mayor
detalle los objetivos estratégicos contemplados en los PESEM y responden a la manera como
el pliego presupuestario aporta en alcanzar las metas que se ha fijado el sector al cual
pertenece. La elaboración del PEI es liderada por el responsable de la Oficina de
Planeamiento y Presupuesto, o Programación, o la que haga sus veces e involucra a las
Unidades Ejecutoras que conforman el pliego presupuestario. Para la elaboración del PEI, se
debe convocar a reuniones de trabajo del Pliego con sus Unidades Ejecutoras que, por la labor
que realizan, son actores fundamentales en el desempeño de la Institución, estando todos los
convocados obligados a participar en dichas reuniones. La elaboración de los PEI y sus PMIP
incluye la definición de objetivos y lineamientos, en concordancia con las atribuciones y
responsabilidades del Pliego Presupuestario y Unidades Ejecutoras que lo integran para,
según su Misión institucional, alcanzar la Visión que se propone lograr como Institución
integrante de un determinado Sector.
Programación Multianual de Inversión Pública:
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Es un proceso mediante el cual cada Pliego Presupuestario determina el conjunto de Proyectos
de Inversión Pública que se encuentran en la etapa de pre inversión e inversión, a ser
evaluados o ejecutados, dentro del marco de las políticas y prioridades establecidas por el
Sector al cual pertenece y que se encuentran expresadas en el PESEM. Las Oficinas de
Programación e Inversiones (OPI) o quienes hagan sus veces, elaboran los PMIP como parte
integrante de los PEI. Cabe recordar que Proyecto de Inversión Pública es toda intervención
limitada en el tiempo que implique la aplicación de recursos públicos con el fin de ampliar,
mejorar y modernizar la capacidad productora de bienes o prestadora de servicios, cuyos
beneficios son independientes de los de otros proyectos; y que la Oficina de Programación e
Inversiones, o quien haga sus veces, tiene la responsabilidad de elaborar el Programa
Multianual de Inversiones y velar por el cumplimiento del Sistema Nacional de Inversión
Pública. Los PMIP que se consideren en la formulación de los PEI, debe comprender
adicionalmente lo siguiente: i) Debe abarcar el periodo para el cual se hace el PEI,
independientemente del plazo de ejecución de los proyectos de inversión; ii) Debe considerar
no sólo los proyectos de inversión que se encuentren en etapa de ejecución o preinversión, si
no también aquellos proyectos de inversión a nivel de perfil con una estimación de los
recursos necesarios.
Estructura de los Planes Estratégicos Multianuales:
Los PEI son el resultado del proceso de reflexión estratégica y aportan a las Instituciones una
serie de objetivos y ventajas como, identificar problemas y riesgos que, a corto, mediano y
largo plazo, pueden tener gran repercusión en ella. Asimismo, ayudan a la búsqueda y
detección sistemática de nuevas estrategias de desarrollo, impulsando la participación del
conjunto de Unidades Ejecutoras que conforman los Pliegos Presupuestarios. Los Planes
Estratégicos Institucionales tendrán la siguiente estructura:
Diagnóstico: Caracterización general; Identificación de la situación sectorial e
institucional. Análisis de hechos y tendencias
Perspectivas a Mediano y Largo Plazo: Visión y Misión Institucional; Prioridades
institucionales; Lineamientos de Política Institucional
Indicadores para la medición del desempeño a nivel de Impacto al final del periodo del
Plan.
El Análisis Estratégico:
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Está conformado por la formulación de la Visión, la Misión, el Diagnóstico, los lineamientos
de política y la determinación de los Objetivos Estratégicos.
Implementación Estratégica:
Toma como punto de partida los Objetivos Estratégicos y avanza hasta comprender políticas,
diseño organizacional y sistema de seguimiento y evaluación. Son las líneas directrices que
permiten orientar el desarrollo de las acciones temporales o permanentes a ser desarrollados
en el corto, mediano y largo plazo. Son las medidas concretas que se proponen ejecutar para
el cumplimiento de los objetivos, siguiendo los lineamientos de política general
preestablecidos.
Prioridades:
Son los objetivos a atenderse en primer lugar, los cuáles deben ser consistentes con los
criterios y prioridades institucionales.
Diagnóstico:
Es el análisis de la situación respecto al entorno en el que se sitúa y al análisis de sus
características internas. El diagnóstico debe comprender una mirada a la situación actual y a la
evolución que ha tenido en los últimos cinco años, sobre la base de una Matriz de Diagnóstico
que refleje: i) Situación encontrada, ii) Acciones emprendidas, iii) Resultados esperados y iv)
Resultados obtenidos. Para la elaboración de la Matriz de Diagnóstico debe considerarse el
análisis del entorno general y específico. El Entorno General incluirá el análisis de los
factores que le correspondan en: i) lo económico, ii) lo geográfico, iii) lo demográfico, iv) lo
político, v) lo legal, vi) lo social, vii) lo cultural, viii) lo tecnológico y ix) cualquier otro factor
que se considere pertinente. El Entorno Específico incluirá la definición de: i) Quiénes son sus
usuarios/beneficiarios, ii) Cuáles son los principales colaboradores, iii) Otras entidades
públicas o privadas que prestan servicios similares.
Análisis FODA:
Una forma práctica de identificar la problemática así como de evaluar las condiciones
favorables y adversas por las que se está pasando, es el análisis FODA, el cual permite
identificar y evaluar los factores favorables o adversos del entorno y del ambiente interno. El
análisis FODA permite analizar los cambios del medio externo en términos de Amenazas y
Oportunidades así como del medio interno en términos de Fortalezas y Debilidades. Una vez
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lograda la identificación de las debilidades y fortalezas, junto con las oportunidades y
amenazas que presenta el entorno, el análisis combinado de ambas, expresado en una Matriz,
puede proporcionar un adecuado panorama dentro del cual determinar los objetivos
estratégicos.
Oportunidades:
Son situaciones o factores socioeconómicos, políticos o culturales que están fuera de nuestro
control, cuya particularidad es que son factibles de ser aprovechados si se cumplen
determinadas condiciones.
Amenazas:
Son aquellos factores externos que están fuera de nuestro control y que podrían perjudicar y/o
limitar el desarrollo de la organización. Las amenazas son hechos ocurridos en el entorno que
representan riesgos.
Fortalezas:
Son las capacidades humanas y materiales con las que se cuenta para adaptarse y aprovechar
al ximo las ventajas que ofrece el entorno social y enfrentar con mayores posibilidades de
éxito las posibles amenazas.
Debilidades:
Son las limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos, información y tecnología que
se padece e impiden el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el entorno social y
que no le permiten defenderse de las amenazas.
Las Perspectivas a Mediano y Largo Plazo - La Visión y la Misión:
La Visión es una representación de lo que se debe ser en el futuro en el marco de la temática
que le compete al Pliego Presupuestario. Por lo general la visión incluye tanto los cambios
que deseamos lograr en el seno de la población objetivo y en la imagen objetivo de la propia
institución. Para su definición se recomienda responder a las siguientes interrogantes: i) Cómo
se contribuye al bienestar nacional, ii) Cuál es la situación futura deseada para nuestros
usuarios o beneficiarios; iii) Qué queremos ser en el futuro y, iv) Cómo se puede lograr ese
futuro.
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CONCEPTOS RELACIONADOS CON LA MEJORA DE LA EFECTIVIDAD
INSTITUCIONAL:
Acción colectiva:
Iniciativa de un grupo motivado por un objetivo compartido para producir un bien colectivo
o bien común.
Costos de transacción:
Son los costos que supone medir aquello que se está transando y supervisar en cumplimiento
de acuerdos. En general no existen definiciones precisas de este concepto, pero se reconoce
que son los costos asociados a establecer, supervisar y hacer cumplir contratos
Competitividad:
La capacidad para colocar los bienes que produce en los mercados, bajo condiciones leales
de competencia, de tal manera que se traduzca en bienestar en la población.
Diamante de la competitividad:
Modelo desarrollado por Michael Porter que permite comprender el proceso que lleva a
lograr ventajas competitivas internacionales y a la vez identificar la manera como los países
puede desarrollar su competitividad. Este modelo puede aplicarse también en espacios más
reducidos como las regiones al interior de un país. En el diamante de Porter se analizan las
relaciones de cuatro atributos: a) las condiciones de los factores, b) las condiciones de la
demanda, c) los proveedores y las industrias relacionadas y de apoyo, d) las estrategias,
estructura y rivalidad de las empresas. El entorno se complementa con la e) casualidad) y el
f) rol del Estado
Equidad:
Principio ético que establece que un sistema es equitativo cuando las partes que se
encuentran en este, reciben el mismo trato. En los negocios la definición de la equidad está
dada por el principio de “ganar – ganar”.
Globalización:
Según el Banco Mundial la globalización “es un cambio general que está transformando a la
economía mundial... que se refleja en vinculaciones internacionales cada vez más amplias e
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intensas del comercio y las finanzas y el impulso universal hacia la liberación del comercio y
los mercados de capital por la creciente internacionalización, y por un cambio tecnológico
que