Administración por objetivos APO

¿Qué es la APO? Un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan mancomunadamente objetivos de desempeño, revisen periódicamente el avance hacia los objetivos y asignen las recompensas con base en dicho avance.

La APO hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso que los lleva a bajar en forma de cascada por toda la organización. Como expone la figura 1, los objetivos generales de la organización se traducen en objetivos específicos para cada nivel subsiguiente (división, departamento, individual). Como los gerentes de las unidades bajas participan en el establecimiento de sus propias metas, la APO funciona de la base hacia arriba y también de la cima hacia abajo. El resultado es una pirámide que liga los objetivos de un nivel con los del siguiente.

Figura 1

Administración por objetivos (APO)

Elementos de un programa de la apo

Por lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes:

1.-La especificidad de las metas: Lograr el objetivo de una manera tangible.

2.-La participación en la toma de decisiones: El gerente y el empleado toman decisiones mancomunadas y se ponen de acuerdo en la manera de alcanzarlas.

3.-Un plazo explicito: Cada objetivo tiene un plazo determinado. Normalmente, el plazo es de tres meses, seis meses o un año.

4.-Retroalimentación acerca del desempeño: En un plano ideal, esto se logra proporcionando a las personas retroalimentación constante, de modo que puedan ponderar y corregir sus propias acciones.

Objetivos de los empleados

Los empleados deben entender claramente lo que están tratando de conseguir. Y lo que la empresa y los supervisores esperan lograr en conjunto con ellos, para lograrlo se puede facilitar con los siguientes lineamientos:

  • Identificar las tareas laborales clave del empleado.

El establecimiento de metas empieza cuando usted define lo que quiere que logren sus empleados. La mejor fuente de información es la descripción del puesto de cada uno de estos.

  • Establecer metas específicas y desafiantes para cada tarea.

Identifique el nivel de desempeño que espera de cada empleado. Especifique el objetivo que debe alcanzar el empleado. Establezca fechas límite para cada meta, porque disminuirá la ambigüedad. No obstante, no las establezca de manera arbitraria, por el contrario, sea realista y considere las tareas que desarrollaran.

  • Permitir la participación activa del empleado.

Cuando los empleados participan en el establecimiento de las metas, es más probable que las acepten. No obstante, debe ser una participación sincera. Es decir, ellos deben percibir que usted verdaderamente busca sus aportaciones, y no que solo está haciendo lo que es debido.

  • Marcar el orden de prioridad de las metas.

Cuando asigne más de una meta a alguien, es importante que clasifique las metas por orden de importancia. El orden de prioridad alienta al empleado a actuar y esforzarse en cada meta de acuerdo con su importancia. Califique las metas en cuanto a su dificultad e importancia. El establecimiento de metas no debe llevar a las personas a elegir las fáciles. Cando las metas tienen una calificación, se debe dar crédito a las personas por tratar de alcanzar las metas difíciles, aunque no lo logren del todo.

  • Incluir mecanismos de retroalimentación para evaluar el avance de metas.

La retroalimentación permite a los empleados saber si su cantidad de esfuerzo es suficiente para alcanzar la meta. La retroalimentación la debe generar uno mismo y el supervisor. En los dos casos debe ser frecuente y recurrente.

  • Ligar las recompensas a las metas logradas.

Es natural que los empleados pregunten “¿y que gano yo con eso? “Cuando las recompensas van ligadas a las metas alcanzadas es más fácil contestar esa pregunta.

Misión

Para poder desarrollar su estrategia los miembros de la organización primero tienen que identificar la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la organización.

Todas las organizaciones tienen una declaración de misión la cual define su objetivo y responde la pregunta: “¿En qué negocio o negocios estamos?” tener que definir la misión de la organización obliga a la gerencia a identificar el alcance de sus productos o servicios con sumo cuidado.

Ejemplo 1, oticon holding A/S, de hellerup, Dinamarca, fijo la mira de convertirse en el primer fabricante del mundo en el campo de los aparatos auditivos.

El cumplimiento de esta misión “impulsa a la empresa, mueve a los trabajadores y lleva un producto de gran calidad al mercado”.

Establecer la naturaleza del negocio propio es tan importante para las organizaciones no lucrativas como para las empresas mercantiles. Los hospitales los organismos gubernamentales y las universidades también deben identificar su misión.

Ejemplo 2, ¿Esta un centro educativo preparando a estudiantes profesionales, a técnicos, o a personas con estudios interdisciplinarios? ¿Busca recibir a estudiantes del 5 % superior de los egresados de bachillerato, a estudiantes con calificaciones académicas bajas, pero altas en las pruebas de aptitudes, o a estudiantes del vasto campo intermedio? Las respuestas a las preguntas como estas aclaran el objetivo actual de la organización.

Componentes de una declaración de misión

  • Mercado de consumidores

Creemos que nuestra primera responsabilidad es para con los médicos, enfermeras y pacientes, con las madres y con todas las demás personas que usan nuestros productos servicios. (Jonson & Jonson)

  • Producto y servicio

Los principales productos de AMAX son: molibdeno, carbón mineral de hierro, cobre, plomo, zinc, petróleo y gas natural potasa, fosfatos, níquel, tungsteno, plata, oro y magnesio (AMAX.

  • Dominio Geográfico

Estamos consagrados al logro del éxito total de Corning Glass Works como un competidor mundial (Corning Glass)

  • Tecnología

Control Data esta en el negocio de aplicar la tecnología microelectrónica y de computadoras en dos rubros generales: hardware relacionado con las computadoras y servicios de reforzamiento para computación, que incluyen computación, información, educación y finanzas. (Control Data)

  • Preocupación por la supervivencia

A este respecto, la compañía realizara sus operaciones con prudencia y proveerá las ganancias y el crecimiento que garantizaran el éxito definitivo de Hoover. (Hover Universal)

  • Filosofía

Creemos que el desarrollo humano es la meta mas valiosa de la civilización y que la independencia es la condición suprema para propiciar el desarrollo de las capacidades de la gente. (Sun Company)

  • Concepto de sí misma

Hoover Universal es una corporación diversificada, de múltiples industrias, con vigorosas capacidades manufactureras, políticas emprendedoras y autonomía en cada una de sus unidades de negocios. (Hoover Universal)

  • Preocupación por su imagen pública

Además, tenemos que ser responsables hacia los intereses más vastos del público, en particular hacia su deseo de mejorar la calidad de la vida, lograr la igualdad de oportunidades para todos y el uso constructivo de los recursos naturales. (Sun Company)

Objetivos

Los objetivos son metas. Empleamos los dos termitos en forma distinta bien, pero ¿Qué significan esos términos? Se refieren a los resultados deseados para individuos, grupos u organizaciones enteras. Ellos marcan el rumbo para todas las decisiones de la administración y forman los criterios frente a los cuales es posible medir los logros reales. Por eso decimos que son los cimientos de la planificación.

A primera vista podría parecer que las organizaciones tienen un solo objetivo: si son firmas de negocios, obtener ganancias; si son organizaciones con fines de lucro, proveer un servicio con eficiencia. Pero un análisis más cuidadoso revela que todas las organizaciones tienen múltiples objetivos. En efecto los negocios tratan de incrementar también su participación en el mercado y satisfacer el bienestar de sus empleados.

Los objetivos financieros se refieren al rendimiento económico de la firma; los objetivos estratégicos están relacionados con otras áreas del rendimiento de la misma. Con excepción de unos cuantos objetivos financieros, estas metas podrían aplicarse también a una organización sin fines de lucro. Así mismo, observe que, aunque la supervivencia no ha sido mencionada específicamente por las compañías, también es un factor de la mayor importancia para todas las organizaciones.

Objetivos financieros

  • Crecimiento rápido de los ingresos
  • Crecimiento rápido de las ganancias
  • Mayores dividendos
  • Márgenes de ganancias más amplios
  • Réditos más altos sobre el capital invertido
  • Calificaciones más altas para finanzas y créditos
  • Mayores flujos de efectivo
  • Un precio creciente de las acciones
  • Reconocimiento como compañía de acciones selectas
  • Una base de ingresos más diversificada
  • Ganancias estables durante periodos de recensión

Objetivos estratégicos

  • Una mayor participación de mercado
  • Un rango industrial más alto y seguro
  • Una calidad más alta del producto
  • Costos más bajos en relación con los competidores clave
  • Una línea de productos más amplia o más atractiva
  • Una reputación más sólida entre los consumidores
  • Un servicio superior al cliente
  • Reconocimiento como líder en tecnología y/o innovación de productos
  • Mayor capacidad para competir en los mercados internacionales
  • Expansión de las oportunidades de crecimiento.

Los objetivos declarados son declaraciones oficiales de lo que una organización asegura que son sus objetivos. Sin embargo, los objetivos declarados- los cuales pueden encontrarse en la carta constitutiva de la organización, en su informe anual, en sus anuncios de relaciones públicas o en las declaraciones públicas de sus gerentes- con frecuencia son conflictivos y muestran una influencia excesiva de o que la sociedad piensa que las organizaciones deben hacer.

El conflicto de las metas declaradas existe porque las organizaciones tienen que responder a una amplia variedad de partes involucradas. Desafortunadamente, esas partes evalúan a menudo a la organización con diferentes criterios.

Los objetivos generales declarados por la alta gerencia deberán ser considerados como lo que son “una ficción elaborada por una organización para rendir cuentas, explicar o racionalizar sus actos frente a una audiencia en particular, y no como indicaciones validas y fiables de su verdadero propósito” El contenido de los objetivos esta determinado esencialmente por lo que esas personas deben escuchar. Además, es más fácil para los gerentes declarar una serie de objetivos consistentes y comprensibles, que explicar la multiplicidad de sus objetivos. Si usted desea saber cuáles son los objetivos reales de una organización, observe con cuidado lo que hacen en realidad los miembros de esa organización. Las acciones permiten definir las prioridades. Por ejemplo, las universidades que proclaman el objetivo de limitar el tamaño de los grupos en las aulas, facilitar las relaciones más estrechas entre estudiantes y profesores, e involucrar activamente a los estudiantes en el proceso de aprendizaje, pero después resulta que obligan a sus estudiantes a apretujarse en a clase de 300 o más personas en una aula son muy comunes.

El tema central de la determinación tradicional de objetivos es que dichos objetivos se establecen en un nivel más alto de la jerarquía y después se dividen en submetas para cada uno de los niveles de la organización. Esta perspectiva tradicional supone que la alta gerencia sabe que es lo más conveniente porque solamente ella puede ver el panorama completo. Así los objetivos que ella determina y transmite a cada uno de los niveles de la organización se encauzan hacia el logro de los objetivos asignados a sus respectivas áreas de responsabilidad.

Determinación tradicional de objetivos

  • Objetivo de la alta gerencia
  • Necesitamos mejorar el rendimiento de la compañía.
  • Objetivo del gerente de división
  • Quiero ver una mejoría significativa en las ganancias de esta división.
  • Objetivo del gerente de departamento
  • Incrementar las ganancias sin importar los medios
  • Objetivo del empleado individual
  • No te preocupes por la calidad; solo trabaja rápidamente.

Cuando la jerarquía de los objetivos organizacionales está claramente definida, constituye una red integrada de objetivos que se conoce como la cadena de medios y fines. Los objetivos o fines de más alto nivel están enlazados con objetivos de nivel más bajo que sirven como medios para el logro de los primeros. En otras palabras, las metas en un nivel bajo (los medios) deben alcanzarse para poder lograr las metas en el nivel siguiente (los fines). Y el logro de las metas en ese nivel se convierte en el medio para alcanzar las metas en el nivel siguiente (los fines). Y así sucesivamente, a través de todos los distintos niveles de la organización.

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Trujillo Ruiz Ramón. (2004, marzo 14). Administración por objetivos APO. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/administracion-por-objetivos-apo/
Trujillo Ruiz, Ramón. "Administración por objetivos APO". GestioPolis. 14 marzo 2004. Web. <http://www.gestiopolis.com/administracion-por-objetivos-apo/>.
Trujillo Ruiz, Ramón. "Administración por objetivos APO". GestioPolis. marzo 14, 2004. Consultado el 31 de Agosto de 2015. http://www.gestiopolis.com/administracion-por-objetivos-apo/.
Trujillo Ruiz, Ramón. Administración por objetivos APO [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/administracion-por-objetivos-apo/> [Citado el 31 de Agosto de 2015].
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