Administración financiera para la ejecución de proyectos

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ADMINISTRACIÓN FINANCIERA PARA LA
EJECUCIÓN DEL PROYECTO
Dado que la ejecucn del proyecto es la etapa que mayor cantidad de recursos de todo
orden demanda, es preciso establecer una estrecha coordinacn entre las necesidades
de flujo de dinero disponible en bancos y la programacn de las diferentes actividades
definidas en la agenda. Los compromisos establecidos con los proveedores de capital e
inversionistas derivado de las negociaciones y consignados en los diversos contratos de
participacn, obliga a la gerencia del proyecto y su grupo, a definir con suficiente
claridad en el “plan maestro los procedimientos para garantizar el flujo oportuno de
los recursos hacia el proyecto. Es claro, que la modalidad de financiacn acordada
para el proyecto, guarda una estrecha relacn con la programación de dichos flujos,
que determina en forma significativa, el soporte financiero para la ejecucn.1
ADMINISTRACIÓN FINANCIERA PARA LA
EJECUCIÓN DEL PROYECTO
En varias ocasiones hemos relevado la información que se desprende de los estudios de
preinversn. Algunos estudios adelantados a nivel de idea o perfil suelen ser claramente
insuficientes para orientar el proceso de planeación en la ejecución de un proyecto.
Recordemos tambn que los estudios llevados a prefactibilidad han servido de referencia
útil para elaborar el “plan de negocios” que permite adelantar las primeras pesquisas para
interesar a los eventuales inversionistas, prestamistas y demás agentes interesados. Con
el fin de mitigar el riesgo en la toma de una decisión sobre la ejecución de un proyecto de
alguna complejidad los agentes que eventualmente se involucren exigirán un nivel de
factibilidad. Este estudio entregará en primera instancia información a los propietarios
sobre la rentabilidad del proyecto, su pertinencia, oportunidad y las ventajas que se
desprenden del mismo, pero también, señalará las limitaciones y debilidades que
deben ser superadas en caso que se decida su ejecucn. Por otro lado, los
potenciales inversionistas y prestamistas tendrán la oportunidad a tras del mismo, de
dimensionar los riesgos y ponderar las ventajas de su participacn.
Queda claro entonces que los estudios de preinversión son el instrumento idóneo para
dotar de argumentos a los propietarios de la bondad del proyecto y a los agentes
interesados para determinar la magnitud, modalidad, rentabilidad y riesgo de su
participacn. También es claro que la información derivada de éstos estudios de
preinversn es de gran utilidad para la persona o firma que asumila responsabilidad
de la Gerencia del Proyecto, sin embargo no es suficiente, por múltiples razones: es
posible que haya pasado aln tiempo prolongado entre la elaboración del estudio de
preinversn y el momento en que se decide su ejecución y la contratación del equipo
encargado para éste prosito; también es importante considerar que el lenguaje
habitualmente utilizado en alisis de las finanzas en los estudios de preinversión se
suelen hacer en precios constantes (por la dificultad de proyectar el comportamiento de la
inflacn para períodos prolongados, 10 o s años) en tanto que, el periodo de
ejecucn no suele extenderse por tantos os y las estimaciones en precios corrientes
resultan s reales y apropiadas; también es preciso anotar que las condiciones
contractuales y definitivas para la ejecucn del proyecto son el resultado de prolongadas
y rigurosas negociaciones entre los dueños y las firmas de contratistas especializadas,
dicil de prever en los estudios de preinversn.
1 Tomado contextualmente del libro EL DESAFIO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS de Juan
José Miranda M
1
Por tales razones, dicha firma o persona encargada de la ejecucn tendque disar,
como lo hemos afirmado en previos capítulos, el proceso de planeacn de la ejecucn
del proyecto, que le garantice el cumplimiento del objetivo previsto.
Una de las principales preocupaciones del gerente del proyecto es lograr que los
recursos financieros necesarios lleguen oportunamente y se armonicen con la
programacn de la agenda. Dependiendo de la modalidad de participacn de agentes
externos, tales como: inversionistas en cuyos compromisos de participación se debe
estipular los mecanismos y momentos de giros hacia el proyecto, lo mismo que los
prestamistas que tendrán que comprometerse a consignar en la cuenta del proyecto en
fechas determinadas los recursos financieros acordados. Si se trata de otras formas de
participación como la derivada de colocación de títulos (bonos o acciones), se debe
establecer con especial rigor un cronograma que determine las actividades pertinentes
para contar con el recaudo y disponibilidad oportuna a las circunstancias particulares del
flujo de caja previsto para la ejecución del proyecto.
Habitualmente, la persona o firma que asume la gerencia del proyecto se encuentra
con condiciones establecidas y compromisos negociados previamente entre los
propietarios del proyecto o el gestor y los eventuales inversionistas y prestamistas2. El
punto de partida entonces para el gerente del proyecto es verificar que las diferentes
actividades de la ejecución estén cubiertas con los recursos financieros propios del
proyecto y por las fuentes alternas claramente identificadas y comprometidas en
montos y fechas. Tiene que hacer, en suma, una coordinación entre los recursos
necesarios para lograr el objetivo de la ejecución y las diferentes fuentes internas y
externas encargadas y comprometidas de su apropiación. Por esta razón llamamos la
atención de los analistas en torno a la importancia de la planeación financiera para
la ejecución del proyecto y desde luego la ubicación apropiada de la “tesorería3
dentro del organigrama funcional diseñado para la ejecución del mismo.
La gestión financiera del proyecto es una función que permite aunar la planificación,
presupuestación, contabilidad, informes financieros, controles internos, auditoría,
adquisiciones, desembolsos para respaldar la ejecución física. Es un elemento crítico
en el éxito de un proyecto. Contar con información financiera oportuna y relevante
permite construir una base firme para tomar mejores decisiones, lo que a su vez
facilita el avance físico del proyecto y la disponibilidad de fondos, y reduce las
demoras y los cuellos de botella. En un proyecto, una buena gestión financiera
proporciona: la información esencial necesaria para los que realizan la gestión,
implementación y supervisión; la prevención del fraude y la corrupción, ya que
posibilita los controles internos y la capacidad de identificar con rapidez los sucesos
inusuales y los desvíos.
1. Etapas en la Administración financiera de la ejecucn del proyecto
El desarrollo de todo tipo de proyectos y en especial aquellos de alguna magnitud
precisan apelar a diferentes fuentes internas y externas (nacionales e internacionales)
2 En ciertos casos de proyectos de alguna complejidad o magnitud, son los banqueros de inversión los
encargados de finiquitar los contratos de participación y programar el giro de recursos hacia el proyecto por
parte de los inversionistas.
3 La oficina de tesorería es la encargada de recibir el dinero de diferentes fuentes y distribuirlo en los distintos
usos, desde luego, desarrolla la labor rutinaria de organizar los flujos de entrada y salida de efectivo y
adelantar las pesquisas y negociar los créditos de corto plazo cuando la situación del proyecto lo amerite.
2
para su cabal financiamiento.4 En consecuencia los responsables del área deberán
adelantar acciones en torno a los siguientes aspectos:
Identificación de una estrategia de financiación: La posibilidad de adelantar una
adecuada estrategia de financiamiento se basa principalmente en el conocimiento
exhaustivo del proyecto y sus necesidades de recursos, de las fuentes disponibles
con sus limitaciones y restricciones, y especialmente de la capacidad de gestión del
equipo responsable. La estrategia financiera debe conjugar y hacer valer todas las
fortalezas potenciales de negociación y mitigar el efecto y la importancia de las
debilidades detectadas, con el fin de lograr una negociación equilibrada que
favorezca a las partes. Vale la pena anotar que en algunos casos se nombra
tempranamente al gerente responsable de la ejecución del proyecto, con el fin de
comprometerlo activamente en la negociación con los potenciales inversionistas, lo
mismo, que en los acuerdos en montos y condiciones de créditos con banqueros y
proveedores. Este escenario resulta particularmente interesante, puesto que, en el
diseño y elaboracn de contratos y en la exigencia del cumplimiento de los mismos,
esta el Gerente del Proyecto, quien pod coordinar con mayor seguridad las
necesidades de recursos financieros demandados por las diferentes actividades y las
fuentes comprometidas en valores y fechas. Sin embargo, y tal como lo anotamos
previamente la seleccn de la firma o persona que asumirá la responsabilidad de la
gerencia del proyecto, suele hacerse en la mayoría de los casos, después de haber
negociado las condiciones de participacn de inversionistas y de proveedores de
crédito, más aún, en muchas ocasiones éstos tienen activa participación en la
seleccn del gerente del proyecto. La razón en muy sencilla, tanto inversionistas
como las agencias de crédito son muy celosos de los recursos que comprometen y
exigen garantías de idoneidad en todos los agentes que se vinculen al proyecto, con
el fin de mitigar cualquier riesgo que ponga en peligro la ejecución del proyecto y por
ende sus inversiones. En fin, la identificacn de una estrategia financiera es el
resultado de un trabajo en equipo formado por los propietarios del proyecto o sus
gestores, los proveedores de recursos financieros interesados y el grupo de gerencia,
todos ellos, conciliarán intereses y determinarán el cierre financiero del proyecto.
La planificación financiera: desde luego que solamente tiene sentido una planificación
financiera rigurosa cuando el estudio de preinversión se ha desarrollado repetimos a
nivel de factibilidad y se tienen suficientes evidencias para pensar en que el proyecto
se ejecutará, por lo tanto los diseños definitivos avanzan hasta el nivel de ingeniería
de detalle que permita respuestas adecuadas en torno a los siguientes aspectos:
Programación de actividades y sus necesidades de recursos monetarios.
Informacn relativa a los fabricantes de equipos y proveedores y las
condiciones de negociacn.
Cronología de las operaciones, definicn de moneda y condiciones de pago.
Requisitos documentarios y garantías exigidas.
Fuentes alternativas disponibles y sus respectivos costos, plazos y condiciones.
Organización y direccionamiento (usos) de los fondos gestionados y
comprometidos.
La desagregación tecnogica del proyecto nos permite identificar plenamente las
actividades que se deberán realizar, el momento de su ejecución y los recursos de
todo orden necesarios para terminarlas adecuada y oportunamente. Los recursos
financieros deberán planearse para procurarlos en el momento adecuado, habida
4 En el anexo 1 al final del artículo, presentamos diferente modalidad de financiamiento de proyectos que
determinan pautas o formatos distintos en la planeación y organización financiera para la ejecución de un
proyecto.
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cuenta de los requisitos exigidos por proveedores, banqueros e inversionistas que no
entregarán recurso alguno hasta no llenar a plenitud las condiciones y requisitos
establecidos en los contratos.
Formulación del plan financiero: tal como lo anotamos anteriormente el reto de los
gestores de proyectos es atender armónicamente los intereses de los diferentes
agentes que participan. Los prestamistas reclamarán mayor seguridad, menos
riesgo y el pago oportuno de las acreencias y en las mejores condiciones de tasa
de interés y de garantías. Los propietarios perseguirán los créditos más baratos,
en condiciones más flexibles y la asunción mayor de riesgos por parte de los
acreedores. Se trata pues de encontrar un punto de equilibrio en el cual las partes
se manifiesten satisfechas.
Dada la magnitud de los proyectos, se precisa la concurrencia necesaria de una
serie de agentes que aporten dinero, asuman riesgos y se beneficien de los
resultados, por lo tanto la estructuración jurídica y la formulación financiera del
proyecto, deberá ser de tal transparencia que los participantes potenciales puedan
ponderar adecuadamente los costos y beneficios que se derivan hacia ellos, y
especialmente corroborar la capacidad autónoma del proyecto durante la
operación, para generar los recursos que permitan atender los compromisos
tributarios, los del servicio de la deuda y, desde luego, aquellos valores que a
manera de utilidades satisfagan las expectativas de los agentes involucrados.
En efecto, el plan financiero debe atender entre otros los siguientes requisitos:
oGarantizar la terminación de la ejecución mediante la disponibilidad de
recursos suficientes para la instalación y puesta en marcha del proyecto. Los
patrocinadores o gestores del proyecto deberán garantizar la consecución de
los recursos necesarios para la instalación, montaje y puesta en marcha, ya
que de no ser así no encontrarán respuestas en ninguno de los potenciales
participantes, sean estos compradores o proveedores de insumos, o
inversionistas externos que solamente participan siempre y cuando les
ofrezcan suficientes y confiables garantías que respalden el pago de las
acreencias a través de la operación. Solamente a través de un cierre
financiero suficiente y completo se pueden garantizar los recursos necesarios
para la ejecución del proyecto.
oLos gestores del proyecto deberán orientar las pesquisas en los mercados de
capitales para buscar financiación al menor costo posible.
oDeberán reducir al mínimo la exposición al riesgo de insolvencia por parte de
los patrocinadores.
oDiseñar una forma de repartición de dividendos que incrementen al máximo
la tasa de rendimiento de las acciones de los patrocinadores, teniendo en
cuenta los condicionamientos exigidos por los prestamistas y el flujo de
efectivo derivado de la operación del proyecto.
oIdentificar y exigir por parte de las autoridades el reconocimiento de los
beneficios fiscales a que tenga derecho el proyecto.
oBuscar un tratamiento regulatorio adecuado dentro de las normas vigentes.
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oBuscar la mejor sincronía entre el flujo de efectivo generado por el proyecto y
la programación del pago del servicio de la deuda y el reconocimiento de las
demás acreencias.
Se trata de fuerzas antagónicas mutuamente dependientes que buscan mejorar su
posición, la estrategia del gestor del proyecto es lograr un nivel de equilibrio a
través de fórmulas conciliatorias que armonicen los riesgos con los aportes, y que
permita sacar adelante el proyecto y por ende beneficiar sustancialmente a cada
uno de los participantes. En efecto, el diseño del plan para la financiación del
proyecto incluye la consecución de recursos tanto para la ejecución como para
garantizar la sostenibilidad; por lo tanto, requiere de la identificación y análisis de
las fuentes potenciales de fondos y su disponibilidad periodo por periodo y,
obviamente, la programación de la producción y las ventas para la
presupuestación de los ingresos en cada año de operación del proyecto. Por lo
tanto el plan financiero debe responder en forma precisa cada uno de los
siguientes planteamientos:
Nivel de endeudamiento externo requerido: el estudio de factibilidad y los
diseños definitivos ofrecen toda la información pertinente para dimensionar
las necesidades de capital para la financiación del proyecto tanto en el
periodo de ejecución como durante la operación. La determinación del nivel
de endeudamiento externo apropiado se determina en los siguientes rubros:
Costo de las instalaciones necesarias para la ejecución.
Costos financieros que hay que asumir por la financiación de la
construcción y los demás propios de la administración del crédito.
El monto de las necesidades del capital de trabajo que proscriba
cualquier conato de parálisis por falta de recursos.
Un margen de seguridad que permita cubrir eventuales situaciones no
previstas.
Si las circunstancias de orden técnico lo permiten en algunos proyectos se
puede programar el inicio de operaciones antes de la terminación total del
proyecto (crecimiento en forma modular), lo que origina la disponibilidad
temprana de ciertos ingresos que alivien las cargas derivadas de los créditos.
Dado que esto afecta directamente la cronología y ejecución presupuestal el
gerente del proyecto debe tener especial interés en esta estrategia que debe
ser analizada e impulsada si resulta válida y es concurrente a los propósitos
del proyecto.
Compromisos previos para garantizar los recursos financieros: es obvio que los
compromisos de los prestamistas e inversionistas de capital deben
coordinarse con las necesidades manifiestas de los contratistas responsables
de la construcción, los proveedores de equipos y suministros. La
construcción no comienza hasta que los patrocinadores hayan asegurado los
compromisos para cubrir las erogaciones necesarias para atender la totalidad
de la instalación y puesta en marcha del proyecto, vale decir, llegar a un
confiable y bien estructurado cierre financiero. En el evento que se opte por
una oferta pública para financiar la construcción, esta debe ser respaldada
por compromisos sólidos de compañías financieras confiables a través de
créditos contingentes o puente (stand by) que obliguen a tales entes
financieros solventar el problema de recursos en caso que la oferta pública
no tenga respuesta suficiente.
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Determinación del grado máximo de apalancamiento: la razón deuda/capital que
determina el nivel máximo de apalancamiento depende de:
La rentabilidad esperada y los riesgos de operación del proyecto.
Capacidad de los patrocinadores de contribuir con capital.
Interés que manifiesten los potenciales inversionistas de capital externo.
La participación como inversionistas de los potenciales compradores del
producto o servicio, o la intención de participación por parte de
proveedores de insumos.
Nivel de cubrimiento de las garantías.
Solvencia de las partes interesadas en la compra del producto o
servicio manifiesta en la suscripción de sólidos contratos de compra de
mediano y largo plazo.
El nivel de apalancamiento corresponde a un equilibrio entre la capacidad del
proyecto de convocar y emplear recursos ajenos y la posibilidad real de
pagarlos con los flujos derivados de la operación. Un apalancamiento
exagerado pone en peligro el proyecto al no producir los flujos suficientes
para el servicio de la deuda, pero el no aprovechar adecuadamente la
capacidad de endeudamiento puede acarrear, al mismo tiempo, costos de
oportunidad.
La capacidad de endeudamiento es el nivel de deuda que el proyecto es
capaz de servir por completo durante el periodo de amortización del
préstamo. Se suele calcular a partir del flujo de efectivo descontado año por
año. Se trata de establecer la cantidad máxima de apalancamiento a la cual
se puede acceder, teniendo en cuenta las características financieras del
proyecto y las condiciones establecidas por los prestamistas. Uno de los
trabajos que deben realizar los asesores financieros de los propietarios del
proyecto o de los gestores del mismo, es la elaboración de modelos que
garanticen la inclusión de toda clase de variables pertinentes relacionadas
con los flujos de caja previstos en diferentes escenarios, que permitan
argumentar válidamente ante los prestamistas las solicitudes de crédito
correspondientes, basadas en la capacidad de endeudamiento. La
experiencia y el conocimiento de estos expertos permiten valorar diferentes
paquetes de financiación que brinde el costo de capital más atractivo,
asumiendo diferentes niveles de riesgo determinados por la capacidad de
endeudamiento. Los prestamistas suelen utilizar la razón de cobertura de
intereses, la razón de cobertura de cargos fijos y la razón de cobertura del
servicio de la deuda para evaluar la capacidad del proyecto de atender la
deuda año por año. La cantidad de endeudamiento que un proyecto puede
soportar depende de la cantidad de flujo de efectivo disponible para
responder a los pagos del servicio de la deuda, el alcance de los
mecanismos de apoyo crediticio suplementario y los términos en que se
negocian los préstamos: tasa de interés, plazos, requisitos de amortización
del crédito y las condiciones de cobertura de los prestamistas.
Aplicación de capital propio como garantía de la solvencia del proyecto: el
programa de utilización de fondos a largo plazo debe concordar con las
erogaciones necesarias para la construcción, instalación y puesta en marcha.
Los prestamistas suelen ser un tanto desconfiados y requieren que los
patrocinadores o propietarios y los inversionistas de capital externo apliquen
una cantidad significativa de recursos a la inversión inicial (como prueba de
confianza en su propio negocio) antes de comenzar a irrigar el proyecto con
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sus recursos. Este requisito asegura a los prestamistas que los inversionistas
de capital adquieren un compromiso firme desde los primeros momentos.
Estimación del flujo de caja periodo por periodo: desde luego, que un plan
financiero técnicamente concebido debe compaginar armónicamente la
necesidad de recursos financieros para realizar las diferentes actividades y
los flujos de ingresos derivados de los compromisos acordados con
prestamistas e inversionistas, de lo contrario el proyecto tendrá que apelar a
financiaciones costosas de corto plazo. En principio la información financiera
derivada de los estudios de factibilidad suele presentarse en períodos
anuales, sin embargo, los asesores de las partes tendrán que corroborar en
escala mensual o semanal según el caso, el comportamiento de los flujos de
caja.
Selección de monedas para financiar el proyecto: cuando se acuerda recibir
dinero por concepto de aporte o crédito o derivado de las ventas, y también
se acuerda el pago de acreencias en diferentes monedas se puede incurrir
en un riesgo de tipo de cambio que es preciso mitigar, en efecto, los
patrocinadores negocian un mecanismo en varias monedas que disminuye el
riesgo de cambio, al ponderar sus necesidades según el origen o destino de
las negociaciones.
Estimación del horizonte del proyecto o su vida útil: es claro que el vencimiento
de la deuda de un proyecto no debe exceder su vida útil. Algunos proyectos
de extracción de minerales o petróleo, según la tasa de producción pueden
determinar con precisión su vida útil y ajustar a propósito el esquema de
financiación. Si bien es cierto que el gerente del proyecto solamente tiene
que preocuparse por los sucesos de todo orden acaecidos durante la
ejecución, también es cierto que además de las obras el gerente es
responsable de entregar al operador unas finanzas sanas.
Financiación para la construcción o ejecución:
Préstamo bancario: la financiación para la construcción puede originarse
en la compañía propietaria o en una empresa financiera especial que
emita pagarés o consiga fondos de corto plazo en las entidades bancarias
comerciales. Al utilizar una empresa financiera especial o líder, la
compañía propietaria pedirá prestado el dinero reunido por la compañía
financiera en condiciones similares a las que lo consiguió. En tanto que
se utiliza la financiación para la construcción se comienzan a adelantar
las pesquisas para el crédito de largo plazo, para lo cual los prestamistas
se mostrarán más proclives para su reemplazo, es decir, cambiar los
créditos de corto plazo por créditos de largo plazo.
Préstamos directos de los patrocinadores a la compañía del proyecto: una
segunda forma es que cada uno de los patrocinadores pida prestado
según su participación un monto a corto plazo a las entidades bancarias
comerciales y luego se los preste al proyecto. Al terminar la ejecución, la
compañía del proyecto negocia financiamiento a largo plazo respaldado
por los flujos de ingresos derivados de la producción o la prestación del
servicio. Al mismo tiempo la compañía del proyecto amortiza los dineros
que pidió prestado a los patrocinadores con los recursos recibidos con la
financiación a largo plazo.
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Financiamiento a largo plazo: no resulta nada fácil convencer a los
inversionistas a aceptar compromisos de financiación permanente con más
de dos años de anticipación, especialmente cuando el proyecto corresponde
a una gran obra de ingeniería cuya ejecución puede prolongarse por varios
años y cuya tecnología no ha sido comprobada suficientemente, por lo tanto,
suelen exigir garantías de que todos los compromisos de financiación
necesarios han sido consolidados a través de un cierre financiero exitoso. El
aseguramiento de tales compromisos de financiación requiere como mínimo,
que los patrocinadores del proyecto suscriban un convenio de terminación.
.
Consolidación de compromisos de financiamiento: La asunción de
compromisos financieros con agencias, bancos, fabricantes y
proveedores nacionales e internacionales requiere estudio, organización y
notable trabajo de detalle para consolidar y apuntalar los contratos
correspondientes y el cierre financiero. Cabe anotar que entre las cartas
de intención y los primeros giros pueden transcurrir algunos meses
especialmente si se trata de agencias internacionales que exigen
autorizaciones y avales de parte de las respectivas entidades nacionales,
lo cual supone por parte del proyecto contar con profesionales con
conocimiento e iniciativa para garantizar la exitosa culminación de los
diferentes trámites.
Operaciones financieras de rutina: Las operaciones financieras hacen
referencia a un cúmulo de actividades rutinarias y programadas, y otras
imprevistas y accidentales, que desarrolla el equipo de tesorería como: la
elaboración de los presupuestos de caja semanales, el manejo de las
cuentas corrientes, instrucciones de remesas de fondos, compras de
divisas, giros al exterior para cumplir compromisos programados,
negociacn y apertura de créditos, documentacn de garantías,
colocación y pago de lizas de seguros, entre otras.
Control financiero del proyecto: Una de las tareas s importantes de la
administración financiera del proyecto son las tareas de control de las
fuentes y usos previstos en el plan, y las exigencias surgidas de la misma
dinámica de la instalación del proyecto. El control de las fuentes se ocupa
de la magnitud de los desembolsos recibidos, del lculo de intereses,
comisiones, primas de compromiso y de riesgo, saldos por utilizar y todas
las relaciones financieras contractuales con los proveedores. El control de
usos, corresponde al registro del flujo de caja por rubros diferenciales y en
alguna medida a la comprobacn física de su aplicación según lo
convenido en la programación respectiva.
Función financiera: dentro del concepto de proyecto en ejecución la
funcn financiera ocupa un lugar estratégico, cuyo objetivo principal es
utilizar toda su capacidad operativa y analítica para atender
eficientemente a sus "clientes internos", vale decir, su respaldo oportuno y
eficaz a las áreas de producción, recursos humanos, procedimientos
administrativos y compras.
Las principales tareas encomendadas a la función financiera son las
siguientes:
oElaboración y proyección de presupuestos y flujos de fondos acordes
con las diferentes actividades programadas.
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oFijación de políticas en torno al comportamiento de los activos: en
cuanto a los circulantes, definiendo procedimientos con respecto a
caja y bancos y al control de los inventarios. En lo que respecta a
los activos fijos, se tendrá que definir procedimientos de
depreciación con fines contables y tributarios, y en lo tocante a los
activos diferidos, se definirán las normas que rigen los procesos de
amortización.
oDefinición y planeación de la estructura de endeudamiento:5 la función
financiera debe buscar un permanente equilibrio entre los niveles de
endeudamiento y la solidez y autonomía de la empresa; en efecto, la
utilizacn intensiva del crédito mejora la rentabilidad del patrimonio de
los socios, siempre que su costo sea inferior al rendimiento
empresarial, por eso se suele afirmar que en las circunstancias
anotadas "mayor apalancamiento" 6 beneficia a la empresa; sin
embargo, se precisa de una actitud ponderada al respecto, ya que un
exceso de endeudamiento apareja cuotas mayores para el
cubrimiento del servicio de la deuda (capital más intereses), que
deben ser respaldadas desde luego, por mayores niveles de ventas;
y por otro lado, la imagen de solidez empresarial se nota un tanto
resentida y la confianza por parte de terceros (bancos y
corporaciones) tambn se afectará, pero además la autonomía de la
firma y su operación podrá quedar notablemente comprometida.
oSi bien es cierto que la política de financiamiento la define la empresa
matriz, los directivos del proyecto decidirán si acuden directamente al
mercado de capitales con la emisión de bonos, o si se aproxima al
ahorro primario mediante la colocación de acciones ordinarias o
preferentes. Debemos insistir en que los recursos propios tienen un
"costo de oportunidad" cuya estimación es una de las tareas
primordiales y permanentes de la función financiera.
oLa tarea diaria de revisar las disponibilidades y requerimientos para
conseguir fondos, ordenar traslados, consignaciones y pagos.
oGarantizar que los estados financieros se elaboren oportunamente y
sean confiables, y se adelanten los análisis correspondientes.
oEstudio y colocación de pólizas de seguro que garanticen su cabal
cubrimiento en todo tipo de riesgos.
oElaboración de listados actualizados de los bienes de la empresa que
puedes servir de garana ante terceros.
oAdelantar las estrategias adecuadas de cubrimiento del proyecto en
ejecución en contra de los procesos de devaluacn e inflación.
oLa política financiera está afectada continuamente por situaciones no
financieras, como: el comportamiento del mercado tanto de insumos
como de productos, los cambios continuos de la legislación
(comercial, laboral, de comercio exterior, de aduanas, etc.), los
desarrollos tecnogicos, etc. que se deben tener en cuenta en el
momento de hacer los presupuestos de corto y mediano plazo.
oEn resumen la funcn financiera incluye todas las acciones
encaminadas a determinar el nivel de recursos necesarios, su
distribución entre los distintos usos, y localización y ponderación de
fuentes para garantizar la ejecución del proyecto.
5 Si bien es cierto que la oficina que cumple esta función habitualmente la tesorería tiene responsabilidad
durante el tiempo de ejecución, en muchos proyectos las acreencias necesarias para financiar esta fase
tendrán que ser atendidas durante la operación del proyecto y con cargo a las ventas previstas.
6 . Recordemos que "apalancamiento financiero" es el incremento de los rendimientos de los recursos
propios, con el concurso de recursos ajenos.
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2. Relación entre el proyecto, la empresa matriz y los inversionistas, agencias
financieras y proveedores:
El diseño organizativo visto en un catulo previo nos permite seleccionar entre muchas
opciones la que más se adecue a las condiciones espeficas del proyecto en relación
con la empresa matriz, o si éste no corresponde a un desarrollo de una empresa en
marcha y surge como una situacn nueva, en todo caso, es bien importante determinar
el grado de autonomía que por diferentes razones asume la gerencia del proyecto.
Los diferentes modelos administrativos ofrecen distintas opciones de organización
para la ejecución del proyecto. La cultura organizacional de una empresa matriz que
desea conservar notable autonomía sobre un proyecto nuevo, arrastra todo un bagaje
de ventajas y desventajas que el grupo de gerencia del proyecto y las directivas de la
empresa matriz deben negociar. Uno de los puntos de especial sensibilidad es
precisamente el manejo financiero. Se supone que la empresa viene trabajando con
un esquema financiero lo suficientemente robusto que tendría la capacidad de atender
las necesidades de cualquier nuevo proyecto, sin embargo, en algunos casos este
supuesto no es válido, dado que el proyecto exige cierta celeridad en determinadas
actividades singulares que están por fuera de la rutina de la empresa matriz, por
ejemplo, la cotización o licitación de ciertos equipos de alta tecnología y la negociación
con proveedores extranjeros son operaciones extrañas a su rutina, en tanto que otras,
como la negociación de cartas de crédito con las cuales se tiene suficiente experiencia
y confianza con bancos conocidos, que vale la pena aprovechar para el proyecto.
Desde un principio se deben clarificar las actividades de orden financiero para las
cuales la empresa matriz tienen comprobada capacidad y las que asumiría como parte
de su responsabilidad con el proyecto y dejar aquellas que no corresponden a su
rutina en manos directas del grupo de gerencia del proyecto. No es fácil en forma
alguna diseñar un modelo nítido que señale y determine con claridad la
responsabilidad de cada quien, se trata en todo caso de identificar y conciliar
plenamente las acciones que quedan bajo la correspondiente responsabilidad y
diseñar los procedimientos necesarios de coordinación.
La oficina financiera o tesorería es una unidad creada al servicio del proyecto, vale decir,
su razón de ser es la garantía que las actividades de orden técnico (ingeniería) y
administrativo como compras operen adecuadamente en cuanto a recursos financieros.
Es bien importante en este contexto definir las relaciones financieras y legales entre el
ente que recibe los fondos de diferentes fuentes y se responsabiliza del aval exigido y
el ente que tiene la responsabilidad de asignarlos entre las diferentes actividades del
proyecto y, desde luego, efectuar su monitoreo y control.
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PLANEACIÓN
EJECUCIÓN
DEL PLAN
FUENTES
USOS
GARANTÍAS
CONTROL
En el gráfico anterior podemos observar un modelo simplificado que ilustra la forma
como los recursos financiero fluyen hacia el proyecto y los términos y condiciones en
que se ejecuta el plan financiero en armonía con las condiciones tecnológicas, las
limitantes de tiempo y las pautas establecidas para procurar los insumos necesarios
para la realización de las diferentes actividades.
La estructuración del plan financiero surge en principio de los presupuestos de
inversiones y costos elaborados en los estudios de preinversión, que como ya lo
anotamos, son ponderados, precisados, corregidos y establecidos en la dinámica de
las negociaciones con inversionistas y banqueros. Puede entonces el grupo de
gerencia dimensionar las necesidades y verificar que la magnitud de las fuentes sean
coherentes y suficientes con los usos. La ejecución del plan financiero está sujeta a
las garantías exigidas por los acreedores y a los procedimientos acordados para la
recepción y el giro de recursos para diferentes usos. En todo el proceso de ejecución
financiera se monta un sistema de monitoreo y control que garantice la aplicación de
los recursos en los diferentes usos previstos. Esta relación entre las fuentes
comprometidas y las aplicaciones previstas en diferentes actividades pueden ser
notablemente simplificadas o por el contrario con algún grado de complejidad,
dependiendo del modelo administrativo seleccionado.
En efecto, un proyecto nuevo (proyecto empresa) completamente autónomo, tiene
una relación directa con los bancos e instituciones financieras. No tiene que pedir
permiso a nadie pero tiene que asumir el aval de sus compromisos, ya sea por vía
hipotecaria de la empresa o bienes de sus propietarios, o por cualquier otro
mecanismo idóneo aprobado por las partes.
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Instituciones
financieras,
bancos y
proveedores
PROYECTO
El proyecto recibe recursos de bancos y corporaciones financieras o equipos,
productos, servicios o insumos y se compromete a amortizar las deudas y pagar los
intereses, y suscribir todas las garantías que satisfaga a sus eventuales acreedores o
proveedores. Es claro que todos los riesgos los asumen los propietarios del proyecto.
Otra modalidad frecuente corresponde al esquema de financiación del proyecto con
recursos internos de la empresa matriz, a través de emisión de títulos, asignación de
alguna fracción de las utilidades no repartidas o los recursos generados por su
operación.
La responsabilidad de la ejecución recae directamente en la gerencia del proyecto que
responde ante la empresa matriz. Ahora bien, si la financiación se hace a través de la
emisión de bonos, el modelo se transforma en la siguiente forma:
Una aplicación más frecuente de organización para el proyecto es cuando la empresa
en operación sirve de intermediaria y asume por el proyecto todos los avales y riesgos,
recibe los recursos financieros y en forma de remesas los entrega al proyecto.
En esta modalidad lo mismo que la anterior las fuentes de financiación no asumen
ninguna responsabilidad en la ejecución del proyecto. Otras formas organizativas
menos simples se pueden observar cuando las entidades financieras encuentran
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Instituciones
financieras, bancos
y proveedores
Empresa
Matriz PROYECTO
Empresa
Matriz
PROYECTO
Suscriptores
Banco
Corredor Empresa
Matriz
PROYECTO
atractivo el proyecto y deciden participar no sólo como proveedores de recursos sino
también como inversionistas, garantizando la devolución de su participación y los
rendimientos correspondientes con una parte del flujo de ingresos esperados
derivados de la operación del proyecto. En este caso la responsabilidad de los riesgos
propios de la ejecución se distribuye entre los diferentes agentes participantes.
En el esquema anterior se puede observar como un sindicado de bancos encabezados
por un “líder” apropia grandes recursos para la ejecución del proyecto, condicionando
la amortización, los intereses y los rendimientos a los ingresos generados por la
operación del proyecto. Grandes proyectos de infraestructura que suponen ingentes
inversiones suelen acudir a esta modalidad genéricamente llamada “project finance” o
“autofinanciación de proyectos” y de la cual entregamos una somera presentación en
el anexo 1.
ANEXO 1
ALGUNAS FORMAS DE FINANCIACIÓN DE PROYECTOS
Proyectos de cooperación entre el sector público y el privado:7
Se observa una tendencia moderna a nivel mundial en el sentido de que los gobiernos
que no cuentan con suficiente recursos financieros para emprender obras de
desarrollo acudan al sector privado e impulsen la creación de empresas mixtas o
entreguen en concesión la construcción y explotación de servicios u obras de
infraestructura. Dado que las empresas o firmas privadas exigen una tasa de
rentabilidad financiera mejor a la que podrían obtener en otros proyectos de riesgo
comparable, los asesores y analistas del gobierno deberán diseñar estructuras
financieras y jurídicas que garanticen la obtención de rentabilidades atractivas y
competitivas.8
7 La mayoría de las legislaciones de los países de América Latina introducen elementos básicos que enmarcan
las relaciones entre el sector privado y el Estado. El Estado mantiene la obligación de regular, controlar y
vigilar su prestación y permite que esta función sea ejercida de manera indirecta, a través de comunidades
organizadas o de particulares. Esta interpretación se amplia con mayor fundamento a las obras de
infraestructura básica y social.
8 Dado que las responsabilidades financieras y operativas se reparten entre el gobierno y el sector privado, lo
mismo que los riesgos y los beneficios, se trata de diseñar un ente mixto acorde con las normas y teniendo en
13
Banco A
Banco Líder
Empresa Matriz
PROYECTO
Banco
Banco
La capacitación y entrenamiento del recurso humano de dirección y operación, y la
apropiación y adaptación de tecnologías, unidos al aprovechamiento de economías de
escala y el manejo gerencial de las entidades de composición dual, posibilita la
racionalización de la estructura de costos, el mejoramiento de los servicios, la
obtención de rentabilidad y una evolución tarifaria que consulte la capacidad de pago
de las comunidades, sin desvirtuar los criterios básicos de eficiencia y suficiencia que
tendrán prevalencia en la organización. En efecto, la eficiencia hace referencia a que
el valor de las tarifas deberá estar próximo al nivel de los precios propios de un
mercado competitivo y, además, que las tarifas no reflejarán sólo los costos, sino los
aumentos previstos en la productividad que serán distribuidos equitativamente entre la
empresa y sus usuarios. Por otro lado, la suficiencia significa la identificación de una
tarifa que garantice la recuperación de los costos y los gastos de operación incluyendo
los de mantenimiento, reposición, expansión y modernización orientados al
mejoramiento y cubrimiento del servicio.
Las sociedades mixtas definen la cooperación de inversionistas privados y el gobierno
y en las que se aprovechan sinérgicamente las fortalezas mutuas, para realizar un
proyecto con mayor rapidez y eficiencia, que cada uno independientemente no lo
podrían lograr. Existen varias modalidades para la participación del sector privado,
desde operaciones muy restringidas, como la subcontratación, el arrendamiento, o los
contratos de gestión, hasta la entrega total del sistema a través de una diversidad de
contratos de concesión. Desde luego, que las modalidades se pueden aplicar para la
totalidad del sistema o para parte de éste, como resultado del proceso de
desagregación vertical u horizontal de las actividades de los servicios como en el caso
del agua potable, captación, tratamiento, distribución; o en el caso de energía,
generación, transporte y comercialización. Es obvio, que la participación privada en los
servicios y en las obras de infraestructura requieren medidas y disposiciones
adecuadas que aseguren al inversionista una marco tarifario, de precios o de peajes
claro y estable, y desde luego rentable que depende de una estructura financiera de
largo plazo acorde con la maduración de las inversiones, y por otro lado, la protección
a los usuarios mediante mecanismos de control de tarifas y estándares mínimos de
calidad aceptable y de continuidad en el servicio definidos por los órganos de
regulación.
Poco a poco en los países emergentes toma mayor importancia la creación de
empresas de naturaleza mixta, en las que el sector público y el privado comparten las
responsabilidades, los riesgos y, desde luego, los beneficios que se desprenden del
proyecto. El diseño de la estructura debe acordarse en concordancia a la forma en que
los agentes participantes - empresa y gobierno puedan asumir sus respectivos
aportes y responsabilidades. Es preciso entonces verificar las respuestas a los
siguientes interrogantes: quién asumirá el diseño y la construcción del proyecto?;
cuántos son y quién aportará los fondos para la construcción?; quién se hará
responsable de la negociación del financiamiento y por qué monto?; cómo de definirá
la propiedad de los activos y por cuánto tiempo?; quién y cómo operará el proyecto y
por cuánto tiempo?; hasta dónde llega su responsabilidad?; cómo se manejarán las
fuentes de ingresos del proyecto?.; cómo se atenderán las acreencias del servicio de
la deuda?; quién será el responsable?. Las respuestas a estos interrogantes, entre
otros, darán las pautas para el diseño de diferentes modalidades jurídicas de
cooperación entre el sector oficial y el privado
Esta forma de participación del sector privado se puede dar en diferentes
modalidades. El primer grupo se caracteriza porque el sector público sigue siendo
propietario de los activos, estas modalidades son: contratos de servicios, contratos de
cuenta el equilibrio en la participación.
14
gestión, contratos de arriendo y concesiones. El segundo grupo se caracteriza porque
el sector privado es el dueño de los activos, por lo menos, por un período prolongado.
Contratos de servicios: la empresa pública mantiene la plena responsabilidad de la
operación y el mantenimiento, y contrata a una firma privada especializada para
que esta asuma el cumplimiento de ciertas funciones. Por lo tanto, el contratista
debe tener el personal y la tecnología necesaria para prestar los servicios
contratados. Es claro entonces, bajo esta modalidad que el ente oficial tiene la
responsabilidad de financiar todas las obras, lo mismo que el capital de trabajo y
además corre con todo el riesgo comercial. Esta modalidad cada día toma mayor
importancia especialmente para ciertas tareas de las empresas de servicios
públicos, tales como: el mantenimiento de los activos fijos, la lectura de medidores,
la facturación y el recaudo, y algunas obras de construcción complementarias.
Mediante este sistema se busca mayor eficiencia en la realización de tareas
especializadas, y la competitividad de las empresas contratistas a través de la
opción de renovación, en efecto, se hacen contratos por máximo dos años, si el
contratista no cumple se abre concurso para buscar firmas más eficientes y
responsables.
Contrato de gestión: En esta modalidad el sector público sigue siendo el propietario
de todos los activos y tiene que aportar tanto capital de inversión como el capital
de trabajo, pero el contratista se compromete a ser el responsable de la operación
y el mantenimiento de todo el sistema, incluso, recauda indirectamente las tarifas.
Este contrato se suele celebrar por un tiempo más prolongado, de cuatro o cinco
años. Este tipo de contratos se constituye en un paso intermedio hacia los
contratos más avanzados de arriendo y concesión.
Contratos de arriendo: Este contrato supone la conservación de la propiedad por
parte del sector público, pero el sector privado tiene la responsabilidad de generar
los fondos para financiar el capital de trabajo.
Contratos de concesión: El ente privado retiene la propiedad durante el período de
explotación al término del cual revierte hacia el Estado. La generación de recursos
financieros para la construcción y el capital de trabajo para la operación queda en
manos del contratista, quien también asume la responsabilidad del funcionamiento
y recauda los peajes o tarifas.
Los siguientes contratos se caracterizan por que el sector privado es el propietario
temporal de los activos fijos:
BOOT (Build, Operate, Own,Transfer) : es una modalidad de contrato sen el cual
una compañía privada se compromete a construir y operar, ser propietario y
desps transferir los activos a la administración. Dada la magnitud de las
inversiones esta clase de contratos se suele suscribir por peodos largos de
tiempo, 20 a 25 años. En la utilización de contratos BOOT es preciso ser
cuidadosos en la identificación de los riesgos y repartirlos adecuadamente, de tal
manera que la contraparte s capaz para controlarlos, los asuma. Muchas
veces los funcionarios del sector público no tiene la suficiente capacidad de valorar
los riesgos y por lo tanto los asumen sin tener en cuenta consecuencias perversas
que pueden aflorar y que determinan disminución de la eficiencia.
BOT (Construir, Operar y Transferir): Es una modalidad del esquema de concesn
que implica la construcción de una obra por parte de un agente privado para su
explotación por un tiempo determinado, al final del cual el proyecto se revierte al
ente estatal concedente sin costo para éste. La financiación de proyectos viales
15
mediante este tipo de esquema se realiza sobre una base de no recursos, donde
la estructura financiera no depende del soporte patrimonial de los accionistas ni de
los valores sicos de los activos aplicados en la operación. La estructura financiera
se soporta en la confianza del proyecto en su comportamiento futuro. Es por esto
que se debe contar con una certera fuente de utilidades, que en el caso de la
construcción de una carretera, se el ingreso por peajes que se genere durante la
vigencia de la concesión, respaldada por un tránsito promedio diario (TPD)
garantizado por la entidad concedente. Dado que el excedente en efectivo que el
proyecto genere, debe ser amplio y suficiente para cubrir la financiacn del
proyecto bajo unas condiciones preestablecidas, su costo debe ser
razonablemente calculado, y los prestamistas e inversionistas deben tener la
suficiente seguridad y confianza en el proyecto, dado que la viabilidad financiera
se basa en las proyecciones del flujo de caja para la vigencia de la concesión. El
concesionario mediante la constitucn de un fideicomiso bajo un contrato de
fiducia mercantil constituye un patrimonio autónomo que sirve de eje para la
captación administración de los recursos necesarios para la construccn y
operacn del proyecto, con las siguientes ventajas: la garantía para que los
ingresos derivados del proyecto sean aplicados al cumplimiento de las
obligaciones con prestamistas e inversionistas; simplificacn y facilidad en la
adquisición de recursos con terceros; control sobre los recursos de peaje por parte
de concedente, interventor y concesionario.
Boot inversa: La empresa blica se compromete a construir la planta y luego
contrata con una compañía privada su operacn y mantenimiento, y a la vez la
compía privada hace pagos anuales para adquirir la propiedad de la empresa
en forma paulatina. Se trata de una variedad de contrato cuando los riesgos son
muy elevados y, por lo tanto, las firmas privadas no están interesadas en construir
y financiar obras. En tal situación, el sector público tend que asumir la
construcción y financiamiento de la obra. Pero al mismo tiempo el sector público
tiene interés en la alta eficiencia que le garantice el sector privado y, por lo tanto,
contrata con una firma privada la operación de la planta y a lo largo de los años de
ese contrato la firma privada paga un sobrecosto, cada o para en forma
paulatina adquirir la propiedad de la planta. La planta pasa entonces de manos del
sector público a la firma particular. Las ventajas son varias, como los riesgos son
menores para el sector privado hay s interés por parte de las firmas privadas
en entrar, que en situación de riesgo; ades, se logra la operacn eficiente y
mo la firma privada sabe que al terminar el contrato ellos serán los propietarios
de la planta, lo cual determina el incentivo de mantenerla en buen estado de
operacn.
Surge adicionalmente la modalidad de empresa mixta:
Empresa de propiedad mixta: Se trata de construir una empresa de
propiedad mixta, una sociedad anónima. El sector público y privado
comparten la propiedad, lo mismo que la información, dado que posee
una adecuada representación en la junta directiva, no se le puede
ocultar la información (no existe asimetría en la información).
Privatización: Corresponde a la venta total del sistema para que quien lo
adquiere haga uso y lo explote en la forma que crea más conveniente,
desde luego, atendiendo y siñéndose a las normas de regulación.
Franquicia perpetua: Los inversionistas privados financian y operan el
proyecto conforme a una franquicia perpetua que le otorga el gobierno.
En esta modalidad el ente privado retiene la propiedad legal de los
16
activos pero también es el responsable de la obtención de financiación a
través de créditos o mercados públicos de valores, tanto de deuda como
de acciones. Por su lado, el gobierno regula la seguridad, la calidad del
servicio y el control de las tarifas o los peajes en caso de vías u obras de
infraestructura.
Construir, transferir y operar: (build transfer - operate). BTO. La entidad
privada diseña, financia y construye el proyecto y transfiere la
propiedad al gobierno antes de comenzar a operar. La entidad privada
toma en arrendamiento las instalaciones durante un plazo fijo y asume
la capacidad de recaudar los ingresos durante la vigencia del contrato.
Al final del plazo del contrato el ente oficial opera el proyecto o lo
vuelve a arrendar.
Comprar, construir y operar: (buy build operate). BBO: Una firma
privada adquiere la propiedad de una instalación existente al gobierno,
la moderniza o la amplía y la opera como una instalación de servicio
público, lucrativa pero regulada, tal como: aeropuertos, carreteras,
puentes, etc. Son muchas las empresas públicas o servicios a cargo
del ente oficial que han llegado a tal nivel de deterioro y de disminución
en la calidad del servicio que cada vez más observa la utilización de
esta modalidad.
Arrendar, desarrollar y operar: (lease - develop – operate). LDO: El gobierno
arrienda unas instalaciones públicas a una entidad privada que la
amplia, desarrolla y la opera con arreglo a un contrato de participación
de los ingresos con el gobierno por un plazo fijo. Es claro que el
gobierno conserva la propiedad legal. Este modelo resulta atractivo
cuando la empresa privada no tiene la capacidad financiera para
comprar como en el caso anterior y la empresa funciona en condiciones
muy precarias de rentabilidad.
Privatización temporal: La entidad privada se hace cargo de la
ampliación, mejoramiento, mantenimiento y operación de una instalación
del gobierno, y recauda los ingresos durante un tiempo determinado que
permita recuperar su inversión con los rendimientos correspondientes,
asumiendo desde luego, los riesgos financieros. El gobierno conserva la
propiedad.
Descubrimiento y aprovechamiento de oportunidades: Una entidad privada
identifica una necesidad pública insatisfecha, y con el permiso del
gobierno, planea y diseña soluciones por su propia cuenta y riesgo. A
partir de los estudios anteriores puede demostrar al gobierno su
viabilidad y conveniencia, y convencerlo de su apoyo y participación
para emprenderlo bajo cualquiera de las modalidades antes
mencionadas.
Captura y aprovechamiento de valor: Las grandes obras de infraestructura
como carreteras y aeropuertos desencadenan una serie de actividades
comerciales a propósito de su operación. Este valor privado agregado es
gravado para contribuir al pago de los costos del proyecto. Por ejemplo,
los locales comerciales que se establecen en un terminal de transporte
de pasajeros son vendidos o arrendados, los predios aledaños se
valorizan, lo que determina mayores impuestos por este concepto que
serán destinados al pago de acreencias del proyecto.
17
Es claro que para atraer a los inversionistas privados, se requiere impulsar, promover y
divulgar a mayor escala las distintas modalidades expuestas, tales como: la
subcontratación de actividades, los contratos de arrendamientos totales o parciales,
los sistemas de concesión tipo BOT y los contratos de asociación con operadores, etc.
Para este propósito de atraer la vinculación privada se requieren reglas claras y
uniformes, ya sea para la concesión, la vinculación en sociedades simples,
sociooperadores u otras modalidades, en donde se establezcan las condiciones y
criterios de otorgamiento, obligaciones y garantías del concesionario o contratista,
indicadores generales de desempeño y productividad, incentivos y castigos al
cumplimiento, tiempo de duración, atributos generales de dominio y causales de
caducidad. La estructuración financiera y jurídica de estos entes duales permitirá
emprender obras de infraestructura y de servicios que requiere el desarrollo nacional,
regional y local.
Los gestores de proyectos en busca de recursos financieros:
Aunque en la actualidad se formulan muchos proyectos, la mayoría no se ejecutan por
problemas de financiación. En consecuencia, los patrocinadores o emprendedores se
ven forzados a preparar paquetes más flexibles y novedosos de cofinanciación con
socios de los sectores públicos y privados. Sin embargo, los riesgos comerciales y
políticos suelen desalentar a los potenciales asociados. Por lo tanto las agencias
multilaterales de crédito, las academias, las firmas consultoras y principalmente los
especialistas en “ingeniería financiera” deben poner especial énfasis en diseñar para
los gobiernos y las entidades privadas, mejores e innovadoras fórmulas para
administrar y atenuar los riesgos de los proyectos.
Vale la pena, por ejemplo, traer a colación la forma como en el pasado se atendieron
las necesidades de financiamiento para proyectos de exploración y explotación
petrolera y gas, y también los de infraestructura. Hasta los años setenta las compañías
petroleras internacionales financiaban la mayoría de los proyectos de petróleo en los
países en desarrollo con recursos propios. Esto cambió en los años setenta cuando
los gobiernos comenzaron a intervenir en el sector para controlar mejor sus reservas,
lo que determinó que los recursos para proyectos de petróleo y gas provenían
entonces de diferentes fuentes: recursos del presupuesto, créditos oficiales y la
participación de compañías multinacionales expertas. A principios de los noventa se
volvió a la financiación con el sector privado, ya que muchos gobiernos comenzaron a
limitar su participación activa e impulsaron procesos de privatización en todos los
sectores. Sin embargo, la tendencia actual que se observa por parte de las compañías
internacionales es su renuencia a financiar proyectos exclusivamente por su cuenta, y
han comenzado a convocar una amplia gama de socios para compartir riesgos, entre
otros, las entidades territoriales, la empresa privada, con el respaldo y coadyuvancia
de las agencias internacionales como el Banco Mundial, el BID, la Corporación
Financiera Internacional, etc. En consecuencia, el financiamiento de proyectos
adquiere cada día mayor complejidad, dada la participación del sector público, el
sector privado nacional e internacional y las agencias multilaterales.
Los riesgos: Los riesgos que afectan a los proyectos se pueden clasificar en dos
clases: los comerciales y los políticos. Se acepta que los comerciales tales como:
sobrecostos, demoras e ingresos inferiores a los previstos por la incertidumbre de las
ventas y los precios, pueden controlarse con una buena gestión de los patrocinadores.
Pero los riesgos políticos, como la expropiación de activos, disturbios civiles o
problemas de tasa de cambio, inestabilidad en las normas, etc., no están bajo el
control de los patrocinadores y en consecuencia determinan mayor incertidumbre en
18
los proyectos. Acorde a los métodos tradicionales de financiamiento, los
patrocinadores asumen y administran los riesgos comerciales, y contratan seguros
contra los riesgos políticos. Es frecuente encontrar en los países en desarrollo una
dimensión del riesgo aun más difícil de encarar. Debido a la carencia o debilidad de
los sistemas políticos, jurídicos e institucionales, reglamentarios y de regulación, la
conducta del gobierno puede ser impredecible y afectar sustancialmente los costos y
la corriente de ingresos - cuando los gobiernos controlan los precios, los impuestos o
las regalías - . Este es, desde luego, el riesgo que más desestimula la inversión
privada nacional o internacional.
Los riesgos de los proyectos se asignan a las distintas partes que intervienen
mediante numerosos y complejos acuerdos y contratos incluidos en los instrumentos
de seguridad. Estos tienen por fin defender los intereses de los patrocinadores y, con
más frecuencia, asegurar a las instituciones crediticias que los riesgos se
administrarán razonablemente. Los prestatarios exigirán respuestas a los siguientes
interrogantes:
Será que el proyecto se podrá poner en funcionamiento según el calendario y
presupuesto previsto?
El proyecto podrá generar los ingresos estimados en los estudios de preinversión?
Esos ingresos serán suficientes para pagar las erogaciones comprometidas, vale
decir, costos de operación y servicio de la deuda?
Quiénes serán los responsables y con qué recursos estarán dispuestos a
responder en caso de falla del proyecto?
Todos estos interrogantes deben tener respuestas adecuadas y suficientes en los
“planes de negocios” respaldados por los estudios de preinversión y que se confirman
en el diseño de la ejecución.
Es obvio, que los riesgos políticos se deberán estudiar y analizar durante la
preparación del proyecto. La mayoría de inversionistas y financiadores están
convencidos de que gran número de los riesgos comerciales pueden encararse
eficazmente en su momento, pero creen que nadie puede controlar los riesgos
políticos. Los riesgos comerciales pueden controlarse y disminuirse de dos formas
diferentes: los patrocinadores logran acuerdos con el gobierno o las entidades públicas
cuando son compradoras del producto o reciben los servicios, sobre algunos aspectos
básicos de la comercialización, mediante contratos de mediano o largo plazo en firme.
Y por otro lado, negocian con contratistas, proveedores de equipos, abastecedores de
combustibles, transportadores, etc., para que se comprometan con indemnizaciones
en caso de no atender cabalmente sus compromisos. Dadas las circunstancias propias
de los riesgos políticos, los inversionistas, no consideran seriamente una propuesta
hasta no recibir alguna seguridad de lo que se pueda hacer frente a los riesgos
políticos. Estos pueden atenuarse con diversas medidas, como la selección de
distintas formas de garantía y la participación de ciertos tipos de socios, por ejemplo,
una entidad estatal importante o compañías o grupos económicos poderosos. Tal
como lo anotamos, los gobiernos y los organismos multilaterales pueden ofrecer
garantías formales. Con frecuencia en lugar de aceptar una única forma de seguridad
por parte de los acreedores, los patrocinadores tratan de combinar con otras para
obtener la cobertura más completa al menor costo posible. A menudo los
patrocinadores o impulsadores de proyectos suelen emprender procesos altamente
complejos de diseño de la estructura de propiedad, el instrumento de seguridad y el
plan de financiamiento. Deben tratar de alcanzar objetivos que se presentan como
contrapuestos, minimizar los riesgos y costos de financiación, y al mismo tiempo
maximizar las probabilidades de una ejecución eficaz y oportuna del proyecto. Se
espera diversificar los riesgos tratando de comprometer un mayor número de
19
participantes atraídos por los beneficios observados en los estudios de preinversión y
la solidez técnica y financiera y la solvencia ética de los patrocinadores.
A pesar de las grandes diferencias de objetivos e intereses entre las compañías
estatales y las privadas, en los últimos tiempos se ha observado una sorprendente
convergencia en las técnicas y metodologías con las que ambas procuran financiar
sus proyectos. En efecto, las compañías estatales que tradicionalmente han financiado
sus proyectos a través del presupuesto general o mediante créditos externos avalados
por el gobierno, ahora acuden a fuentes comerciales de financiación, como préstamos
de bancos comerciales, colocación privadas de bonos y ventas de acciones en los
mercados de valores. A su vez, los inversionistas privados tratan de incorporar a sus
proyectos fuentes oficiales de financiación y hasta llegan a formar entidades mixtas.
Un problema esencial del diseño de la estructura de propiedad es la función que le
cabe al gobierno u otras entidades estatales en el proyecto. La propiedad parcial de
entidades estatales suele dar acceso a diferentes fuentes de fondos oficiales, lo cual
constituye una ventaja nada despreciable. Cuando la estructura de propiedad resulta
ser equilibrada, los patrocinadores podrían recibir apoyo de las agencias multilaterales
lo que constituye un aval importante para llevar a cabo el proyecto.
Por otro lado, los gobiernos pueden promover más la inversión estableciendo
regímenes regulatorios y fiscales claros. Con frecuencia el perfil de riesgos y
beneficios de un proyecto pueden mejor sustancialmente si se aclaran las reglas de
juego y se asegura a los patrocinadores y financiadores la estabilidad y permanencia
de las políticas pertinentes.
Indudablemente existe la tendencia a emplear toda suerte de mecanismos financieros
para diferentes proyectos de desarrollo. Esto implica necesariamente, que con mayor
número de socios y un abanico amplio de instrumentos financieros, cada vez resulta
más compleja pero más atractiva la técnica de gestión de proyectos.
Autofinanciación de proyectos (project finance)
La autofinanciación de un proyecto (project finance) se concibe cuando un conjunto
organizado de activos se establece empresarialmente para construir, poseer y operar
un proyecto en forma rentable como unidad económica independiente. La compañía
creada financia su construcción basada en la noción de proyecto, lo que implica la
emisión de acciones y/o valores de deuda diseñados como autoliquidables
exclusivamente con los ingresos derivados de las operaciones del proyecto.
En efecto, el autofinanciamiento de proyectos se define como el mecanismo de
obtención de fondos para atender un proyecto de inversión en la que el flujo de fondos
de efectivo se considera como el origen de los recursos para el servicio de la deuda y
el rendimiento del capital invertido en el proyecto. Con esta modalidad se pueden
financiar oleoductos, refinerías, plantas generadoras de electricidad, proyectos
hidroeléctricos, construcciones portuarias, de exploración y explotación minera, y en
general toda clase de obras de infraestructura.
Algunos autores señalan que el primer proyecto financiado con esta modalidad data
del siglo 13, cuando la corona británica obtuvo un préstamo por parte de banqueros
florentinos para desarrollar un proyecto minero en Devon. La condición establecida
entonces fue que dicha deuda se amortizaría solamente con los fondos provenientes
de la venta de la producción de la mina durante un periodo determinado. Este
mecanismo de financiación de grandes obras ha venido evolucionando al mismo
tiempo que se descubren y ponen en práctica nuevas técnicas de ingeniería financiera,
aplicada principalmente a proyectos con las siguientes características: largo plazo
20
(periodo prolongado de ejecución, tiempo suficiente de operación para generar los
recursos orientados a atender el servicio de la deuda y demás acreencias);
requerimientos significativos de recursos y concurrencia de riesgos de tipo comercial,
técnico y político.
La magnitud de estos proyectos supone la presencia de un paquete de financiación
bastante heterogéneo: capital de riesgo, fondos generados por el proyecto y deuda
provista por agencias y organismos multilaterales, bancos comerciales, compañías de
seguros y fondos de pensiones, y en general, el mercado de capitales.
En los últimos años en la mayoría de países ha prosperado esta clase de financiación
debido principalmente a:
Las restricciones cada vez más crecientes de recursos financieros por parte de
países emergentes ante la necesidad de apalancar su desarrollo social mediante
programas de educación, salud, bienestar, saneamiento básico, etc..
La dimensión de estos proyectos de infraestructura supone la disposición de
ingentes recursos de largo plazo que no maneja la banca comercial convencional.
La estructura de un project finance (autofinanciación) supone:
La elaboración de rigurosos estudios de preinversión que permitan con
un grado alto de confiabilidad proyectar los flujos de fondos para todo el horizonte
del proyecto.
La elaboración de complejos contratos que establezcan los
compromisos y derechos de orden financiero, técnico y legal entre los diferentes
agentes involucrados.
Protagonistas o agentes involucrados:
Proyecto empresa: es la compañía que se constituye y se hace responsable de
la ejecución y operación del proyecto, por lo tanto se erige como deudora de la
financiación y receptora de los recursos derivados de la operación y venta de
los productos. El riesgo financiero de los promotores queda reducido a sus
aportes de capital, lo que significa que la única responsabilidad de la deuda
será respaldada por los activos de la “empresa proyecto” y sus flujos de caja.
La forma jurídica más adecuada para la empresa-proyecto suele ser de
sociedad anónima (que limita la responsabilidad de los socios al monto de sus
acciones o aportes).
Promotores o gestores: establecen una nueva empresa o vehículo
organizacional a través de algún mecanismo adecuado (consorcio,
asociación, joint venture, fideicomiso, etc.) formada con los activos del
proyecto. Con la necesidad de aumentar la rentabilidad y ante las limitantes
de balance esta estructura se espera sea altamente apalancada que justifica
la presencia de diversos actores que aportan recursos, asumen riesgos
impulsados por sus propias expectativas de rendimientos financieros.
Agentes de deuda: los bancos comerciales, las agencias promotoras de
exportaciones, los organismos multilaterales de desarrollo, los fondos de
pensiones, las compañías de seguros y en general el mercado de capitales
son los proveedores de recursos. Generalmente los bancos comerciales
suscriben la deuda a corto y mediano plazo para la construcción y luego
sindican a otras instituciones para una vez terminada la construcción las
transformen en acreencias a largo plazo. Las agencias internacionales como
21
el BID, Banco Mundial, la CAF proveen financiación resguardadas de riesgos
políticos y que además suelen aportar confianza a otros inversionistas.
Contratistas: otro agente estratégico es la firma especializada que pueda
garantizar la construcción y puesta en marcha del proyecto. Generalmente se
suscribe con una firma experta un contrato llave en mano a precio fijo que
premia la eficiencia y castiga el incumplimiento. Este contratista a su vez
adelanta diversas clases de subcontratos con empresas especializadas.
Proveedor: para garantizar la operación de cierta clase de proyectos se
suscriben con proveedores contratos de compra a largo plazo, de algún
insumo necesario.
Comprador: para afianzar la seguridad de los flujos de ingresos también se
suscriben contratos de largo plazo con potenciales compradores del producto
o usuarios de los servicios respectivamente.
Operador: para la operación adecuada y el mantenimiento se contratan firmas
especializadas nacionales o extranjeras.
Asesores: dada las complejidades financieras, técnicas y jurídicas cada uno de
los agentes involucrados vinculan toda suerte de asesores (banqueros de
inversión, financistas, abogados, técnicos, ingenieros financieros,
aseguradores, corredores de bolsa, etc) para que los acompañen en su
respectiva toma de decisiones.
Estado: dada la necesidad de liberar recursos para proyectos de contenido
social el Estado tiene especial interés en promover esta modalidad para
ejecutar proyectos de infraestructura necesarios para el desarrollo. En el caso
de la construcción de infraestructura el Estado transfiere riesgos hacia el
sector privado y al mismo tiempo vigila que el proyecto opere adecuadamente
en beneficio de interés general, además, permite la entrada de capitales
frescos que vigorizan la economía, promueve la transferencia de tecnología,
la calificación de la mano de obra mejorando la competitividad del país.
El “autofinanciamiento de proyectos” se diferencia del financiamiento convencional
en:
En el financiamiento convencional los acreedores consideran el patrimonio
total de la compañía como garantía suficiente de los flujos de efectivo para el
servicio de la deuda. En cambio, dado que el proyecto es una entidad jurídica
diferente a la empresa que lo patrocina, el flujo de efectivo del proyecto se
encuentra segregado y es completamente independiente de la entidad
patrocinadora.
Cuando una empresa atiende simultáneamente el desarrollo de varios
proyectos, sus estructuras financieras y administrativas se ven saturadas
disminuyendo la capacidad de los propietarios de conservar el control. En el
financiamiento de proyectos (project finance) no ocurre este evento.
En la forma convencional, es claro que el control permite a los propietarios
destinar los beneficios del proyecto en otras actividades seleccionadas
discrecionalmente. En tanto que, las decisiones de los directivos y
responsables del proyecto quedan sujetas a los compromisos contractuales.
22
El financiamiento de proyectos está diseñado para distribuir los rendimientos y
los riesgos de manera más eficiente que la estructura tradicional.
La figura siguiente nos presenta un esquema de financiamiento sobre la base del
proyecto que se ubica como centro de toda actividad, en efecto, la materia prima y los
contratos de suministro de dirigen hacia el centro, en tanto que de allí sale la
producción y se consolidan los contratos de venta, generalmente a largo plazo, que
permitirán garantizar los flujos de ingresos necesarios para atender el servicio de la
deuda. Por otro lado, de abajo hacia arriba aparecen los créditos y en forma recíproca
la amortización de la deuda con intereses que se cubren con los ingresos derivados de
la operación del proyecto. De abajo hacia el centro, fluyen los fondos de los
inversionistas de capital y reciben en compensación los rendimientos, también
atendidos por las ventas de la producción. Algunos accionistas pasivos (que no
participan ni en administración ni en el riesgo) aportan recursos adicionales en busca,
desde luego, de rendimientos satisfactorios.
ESTRUCTURA DEL PROJECT FINANCE
PROYECTO
EMPRESA
PROYECTO
EMPRESA
PROMOTORES
PROMOTORES
ESTADO
ESTADO
PROVEEDORES
INSUMOS
PROVEEDORES
INSUMOS
COMPRADORES
COMPRADORES
ASEGURADORES
ASEGURADORES CONSTRUCTORES
INSTALACIONES
CONSTRUCTORES
INSTALACIONES
ENTIDADES
FINANCIERAS
ENTIDADES
FINANCIERAS
CONCESIÓN ADMINISTRATIVA
CONTRATO DE CONCESIÓN
PRIMA DE SEGUROS
COBERTURA EN RIESGOS
PAGOS
INSTALACIONES
INSTALACIONES
PUBLICACION
PLIEGO DE
CONDICIONES
ADJUDICACIÓN
ACUERDO DE
CONSTITUCIÓN
ELABORACIÓN
MEMORANDO
CONTRATOS
DE VENTA
CONTRATO DE
SEGUROS CONTRATO DE
CONSTRUCCIÓN
CONTRATO DE
CRÉDITO
CONTRATO DE
SUMINISTROS
SERVICIO DE LA DEUDA CON LA VENTA DEL PRODUCTO
CAPITAL SOCIAL
DEUDA
SUBORDINADA
ASESOR
FINANCIERO
ASESOR
LEGAL
ASESOR
TÉCNICO
ASESOR
AMBIENTAL
ASESOR DE
MERCADO
DOCUMENTOS
OTRAS
ASESORÍAS
ENTIDADES
FINANCIERAS
GARANTES DE
CONTRATOS
ENTIDADES
FINANCIERAS
GARANTES DE
CONTRATOS
GARANTÍAS
DE CUMPLIMIENTO
CONTRATOS A
LAARGO PLAZO
Tal como se viene anotando, el proyecto corresponde a un conjunto de activos
(reservas mineras o petroleras, equipo y maquinaria, construcciones, extensión de
tierra, conocimientos e información, etc.) capaz de funcionar como una unidad
económica independiente. Las operaciones respaldadas por diversos acuerdos
contractuales, se tienen que organizar de tal forma que el proyecto posea la capacidad
de generar un flujo de efectivo suficiente para amortizar las deudas y generar
rendimientos satisfactorios para los diferentes agentes comprometidos.
El financiamiento basado en proyectos resulta altamente recomendable:
Cuando la producción prevista experimenta una demanda tan fuerte que los
compradores manifiestan el deseo de negociar contratos de largo plazo.
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Cuando los contratos tienen cláusulas suficientemente firmes, confiables y
llamativas para que los bancos se interesen en financiar la ejecución del proyecto.
Muchos proyectos con reservas comprobadas de explotación minera o petrolera,
grandes obras de infraestructura, plantas industriales, desarrollos turísticos, proyectos
de telecomunicaciones, etc. en algunos países emergentes resultan llamativos para
diferentes agentes que estarían dispuestos a participar en su estructuración financiera:
inversionistas extranjeros que aportarían capital y tecnología de explotación y
administrativa; compradores que se verían beneficiados por contratos a largo plazo
ventajosos en cantidad, calidad y precio; algunos eventuales fabricantes o
arrendadores de equipos; y desde luego, el gobierno, estimulado por el crecimiento de
la infraestructura y por la generación de empleo, podría conceder ciertas exenciones
tributarias temporales con el incentivo del recaudo de significativos impuestos en el
mediano y largo plazo. Por otro lado, también pueden aparecer “inversionistas
pasivos”, o sea, aquellos que colocan su capital en busca de rendimientos seguros
pero que no asumen riesgos, como los fondos de pensiones.
Importante es observar, la variedad de agentes involucrados en el proceso, que
asumen mayores o menores riesgos dependiendo del su nivel de participación y de los
rendimientos esperados. Se trata pues, de diseñar un modelo de “ingeniería
financiera” lo suficientemente estructurado, claro y explícito, respaldado por contratos
que determinan el nivel de recursos necesarios, los aportes e incentivos de cada
fuente y, desde luego, la diversificación del riesgo entre los diferentes protagonistas.
Se trata de buscar en el modelo un equilibrio entre rendimiento y riesgo compartido por
los diferentes agentes involucrados.
Dado que el proyecto se constituye en una empresa independiente no tiene
antecedentes que los respalden, por lo tanto los únicos argumentos válidos ante
eventuales inversionistas son los estudios serios de preinversión, que avalen un nivel
satisfactorio de rentabilidad que sea llamativo para el apoyo crediticio o participación
provista por terceros mediante claros y explícitos arreglos contractuales.
La obtención de recursos necesarios para financiar la construcción o ejecución de un
proyecto requiere convencer a los eventuales prestamistas de largo plazo de la
viabilidad técnica, la factibilidad y conveniencia económica y la solvencia intrínseca de
sus finanzas. A los inversionistas les preocupa todos los riesgos que un proyecto
implica, les interesa saber quien y en qué forma los enfrentará, y si los rendimientos
serán suficientes para compensarlos. Es claro que los patrocinadores lo mismo que
los inversionistas y sus asesores, deben conocer a fondo los aspectos técnicos y
jurídicos del proyecto y los riesgos que arrastra, y deben tener la capacidad de
evaluar en forma independiente los aspectos financieros y su capacidad de generar un
flujo de caja suficiente para atender el servicio de la deuda y el cubrimiento de los
costos de operación.
La disponibilidad de fondos para un proyecto dependerá de la capacidad del gestor,
promotor o patrocinados para convencer y movilizar a los proveedores de recursos
financieros de que el proyecto es técnicamente viable y financieramente conveniente.
Dado que los proyectos no cuentan con antecedentes suficientes para respaldar
solicitudes de recursos, el apoyo y respaldo que reciba dependerá exclusivamente de
su rentabilidad esperada, denunciada y explicitada en los correspondientes estudios
de factibilidad. En efecto los eventuales acreedores deberán asegurarse de que:
El proyecto entrará en servicio o sea que se dispondrá de los suficientes
recursos para su ejecución.
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Los recursos generados por las ventas serán suficientes para atender el servicio
de la deuda y las demás acreencias y darán, desde luego, los rendimientos
esperados para cada uno de los agentes involucrados, lo que significa que se
convertirá en una empresa económicamente viable.
Viabilidad tecnológica: los estudios de preinversión (factibilidad) deben contener un
riguroso análisis de ingeniería de detalle que permita validar los procesos
tecnológicos, el tamaño de la planta y su capacidad de expansión, su ubicación, la
cronología de las actividades y los costos propios de la construcción. Los potenciales
acreedores deberán estar lo suficientemente convencidos de la pertinencia y
disponibilidad de los procesos tecnológicos que se emplearán a la escala comercial
estipulada. Esto significa, que exigirán garantías de que el proyecto podrá operar a su
capacidad de diseño, y buscarán el concurso de consultores independientes y
expertos que avalen estas suposiciones técnicas y confirmen que existe un programa
de construcción confiable en el cual se estipula:
Tiempo que se considera necesario para obtener las aprobaciones y permisos
reglamentarios y licencias ambientales para la construcción.
Tiempo de entrega de los equipos adquiridos o disponibilidad de los tomados en
arriendo.
El tiempo necesario para las actividades previas a la ejecución: diseños,
colocación de pedidos de equipos y materiales de construcción, preparación del
sitio y contratación de la mano de obra. Se debe presentar la ruta crítica del
programa de construcción y el análisis de las causas que potencialmente afecten
la entrega oportuna del proyecto y por ende los flujos de ingresos.
Que los presupuestos asignados sean suficientes para terminar la ejecución
teniendo en cuenta eventuales contingencias. El trabajo de diseño e ingeniería de
detalle da las pautas para estimar los costos de construcción de todas las
instalaciones necesarias para la operación del proyecto como una entidad
económica y administrativa independiente. Las estimaciones de costos de
construcción deben incluir un factor de contingencia apropiado para absorber los
posibles errores de diseño o factores imprevistos. La magnitud de ese factor
depende del nivel de incertidumbre en que se desarrolle la construcción, pero se
puede estimar en general en un nivel del 8% al 10% del presupuesto de
construcción. Es obvio que las estimaciones de recursos financieros para el
periodo de ejecución deben incluir las necesidades de capital de trabajo así como
el monto de los intereses causados durante la instalación del proyecto.
Si al término de la ejecución las instalaciones podrán operar a la capacidad
planeada.
Resulta obvio que el asesor financiero debe estar al tanto de las posibles
incertidumbres tecnológicas y de su impacto potencial en las necesidades de
financiamiento, las características operativas y de gestión y, desde luego, la
rentabilidad del proyecto. Esto no suele implicar mayores problemas cuando se trata
de tecnologías conocidas y apropiadas, pero cuando estas no están lo suficientemente
comprobadas los riesgos asumidos son mayores lo mismo que las dificultades para
negociar la participación con inversionistas, quienes exigirán mayores garantías y
rendimientos en la medida que los riesgos tecnológicos se incrementen.
Financiera y económicamente conveniente: se trata de establecer si el valor
presente neto esperado de los flujos de efectivo futuro (ingresos) exceda el valor
presente esperado de los egresos (inversiones y costos de operación). De todos
modos la viabilidad del proyecto depende de la demanda comercial de la producción o
prestación del servicio en términos de precio, volumen y calidad. Para ponderar el
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mercado del producto los analistas estudian las condiciones de demanda y oferta
proyectadas durante la vida útil del proyecto. El estudio de comercialización se diseña
para ratificar que conforme a una serie de suposiciones económicas razonables, la
demanda será suficiente para absorber la producción planeada a precios adecuados
que cubra el costo de producción, que permita al proyecto atender el servicio de la
deuda y que genere para los inversionistas una tasa de rentabilidad aceptable.
Operador calificado: por otro lado, se deberá garantizar a los acreedores del
proyecto que se contará con una administración calificada a través de un operador
altamente experimentado. El sistema de financiación por proyectos se presta muy bien
para el sistema de incentivos hacia el operador, en el cual la remuneración hacia este
está directamente vinculada al desempeño del proyecto. Cuando los administradores
tienen una participación directa en el proyecto se ven estimulados a tomar medidas
proclives al mejoramiento de la rentabilidad.
Por otro lado, los acreedores podrán especial atención a la “solidez crediticia” que
demuestre el proyecto a través de:
Valor inherente de los activos involucrados en el proyecto (reservas comprobadas,
terrenos, equipos, etc.).
La rentabilidad esperada.
La cantidad de capital que los patrocinadores están arriesgando en el proyecto.
El compromiso que terceras partes adquieren con el proyecto.
Tecnología apropiada y mercado seguro para el producto.
Una de las ventajas del autofinanciamiento de proyectos es que permite la distribución
de los riesgos operativos y financieros entre las diferentes partes involucradas. No
suele ser nada práctico y un poco inapropiado que un solo agente asuma los
diferentes riesgos de orden financiero, económico, técnico, ambiental o político. La
estructura que facilita la propiedad múltiple y distribuye los riesgos es la más adecuada
para el financiamiento de proyectos.
La capacidad de apalancamiento que un proyecto pueda alcanzar depende de su
rentabilidad, de la naturaleza y magnitud de los riesgos, de la seriedad de los contratos
de compra de insumos y venta de productos y de la firmeza de los arreglos de deuda y
crédito.
De lo anterior se puede desprender que los arreglos de financiamiento de proyectos
siempre implican relaciones contractuales entre varias partes interesadas, lo que
determina que se debe establecer una genuina concurrencia de intereses entre los
participantes, lo que se manifiesta a través de un acuerdo de obtención de beneficios y
asunción de riesgos conforme a una estructura acordada de financiamiento. Es por
esto, que la ingeniería financiera debe diseñar una estructura que colme las
aspiraciones de los agentes participantes, que necesariamente y en forma inequívoca
aparecerá en los correspondientes contratos.
Algunas características propias de esta modalidad de financiación:
Esta forma de financiamiento no siempre representa el menor costo.
Dado que la única herramienta para la gestión de recursos es el “plan de negocio”
respaldado por rigurosos estudios de preinversión (factibilidad), se precisa
seriedad y alta calificación de los consultores encargados, y asignar el tiempo y los
recursos necesarios para ofrecer un documento lo suficientemente sólido y
confiable que permita informar y convencer a los eventuales agentes participantes.
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Suelen ser costosos de negociar. El financiamiento se estructura con base a una
serie de contratos que deben ser negociados por todas las partes que intervienen
en el proyecto, suelen ser complejos y requieren más tiempo en el proceso de
negociación y acuerdo. Estos costos de transacción mayores se reflejan en las
tareas de diseño de la estructura legal, financiera y tributaria, en la negociación de
contratos de propiedad y crédito.
El apoyo de crédito para el financiamiento de un proyecto se establece a través de
compromisos contractuales y no mediante promesa directa de pagar. Por lo tanto,
los prestamistas se preocupan que los compromisos contractuales proporcionen
un flujo interrumpido a pesar de alguna contingencia no prevista, para lo cual
suelen demandar primas de cumplimiento para compensar el riesgo.
Evaluación y ponderación de riesgos: los prestamistas no se comprometen a
invertir en un proyecto hasta que no estén lo suficientemente seguros de su
viabilidad técnica y su conveniencia financiera y económica, y por lo tanto exigen
protección contra ciertos riesgos básicos a través de garantías en las cuales
terceras partes se comprometen a proporcionar apoyo crediticio suficiente para
compensar y mitigar en parte tales contingencias. En efecto, los inversionistas
exigirán “arreglos de seguridad” diseñados para transferir a terceras partes
financieramente solventes. Los riesgos que se suelen cubrir a través de estos
mecanismos de seguridad son: los relacionados con la terminación de la
construcción y ejecución del proyecto, los riesgos tecnológicos de incapacidad u
obsolescencia prematura, riesgos que involucran el suministro de materia prima,
riesgos de tipo económico, financiero, monetario, inflacionario, cambiario, político,
ambiental o de fuerza mayor.
Un aspecto crítico de la ingeniería financiera de un proyecto implica la
identificación de todos los riesgos relevantes para luego diseñar arreglos
contractuales para repartirlos entre las partes interesadas. Nuevos productos
financieros como derivados, futuros, swaps, techos de tipo de interés, han puesto
al alcance de los gestores de proyectos nuevos esquemas para manejar ciertos
tipos de riesgos.
Estructuración jurídica: La estructuración jurídica es uno de los desafíos que
deben enfrentar los expertos a nombre de los patrocinadores, pues esta depende
de varios factores de orden contable, tributario y de regulación, y que se debe ceñir
a las normas correspondientes de los países de origen de los diferentes agentes
participantes. Es tal la complejidad del proceso, tanto desde el punto de vista
jurídico como técnico–financiero, lo que determina que el equipo asesor debe
ponderar objetivamente las ventajas y desventajas de cada modelo de
organización jurídica, para cada uno de los agentes interesados.
La definición jurídica del nuevo ente debe tener en cuenta:
oEl número de participantes y el objetivo del negocio de cada uno.
oEl costo de capital estimado para el proyecto y su índice de rentabilidad.
oLos requisitos impuestos por los mecanismos de regulación.
oLos instrumentos de deuda disponibles.
oLa situación tributaria de los participantes.
oLa jurisdicción política en la que el proyecto operará.
Fondos de Capital de Riesgo
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Los fondos de capital de riesgo son empresas que sirven de intermediarios financieros
entre inversionistas potenciales que buscan altos retornos, inversión a largo plazo y
periodos limitados de tiempo y nuevas empresas innovadoras que buscan financiación.
El capital de riesgo es una actividad financiera consistente en la toma de
participaciones temporales entre dos y siete os (20% a 40%) en nuevas empresas
en proceso de crecimiento. Aportan valor agregado en forma de estrategia y operación
gerencial. El objetivo principal es obtener un alto beneficio derivado del éxito de las
empresas receptoras de la inversión. El fondo de capital de riesgo tiene predominancia
en el Sector Público, dado que su principal interés es la regeneración continua del
tejido empresarial. Las inversiones de capital de riesgo se realizan a través de:
adquisición de acciones de las empresas, suscripción de nuevas acciones y bonos
convertibles en acciones. El concepto de fondos de capital de riesgo permite al capital
privados combinarse con fondos para el fomento empresarial y la generación de
empleo, a través de nuevos mecanismos de inversión en nuevas empresas, que
aunque tienen un componente de riesgo, son atractivas por los altos réditos que
pueden brindar, no sólo de tipo ecomico sino de carácter social y tecnogico. Este
modo de financiación es bastante exigente para el inversionista y para el empresario.
Características generales de los fondos de capital de riesgo:
Juegan un papel de intermediarios financieros, canalizando ahorro
hacia proyectos de inversión de alto riesgo pero de elevada rentabilidad
esperada.
Permiten la concreción de empresas que de otra manera tal vez nunca
llegarían a existir.
Se diferencian de las demás instituciones financieras principalmente por
el valor que agregan en las empresas de riesgo, a través de actividades de
apoyo en las diferentes áreas de la empresa, además de los aportes de capital.
La vida promedio de estos fondos es de 10 años, con la posibilidad de
extender la vida a máximo 3 años más.
El porcentaje de participación en las compañías o proyectos a los
cuales van a invertir depende de las características de cada fondo, pero este
no excede el 49% de la participación.
EL nivel de rentabilidad lo fijan los directores de acuerdo a los proyectos
que estén buscando y el margen máximo de riesgo que buscan, y establecen
un porcentaje medio de rentabilidad por año de inversión.
La actividad de inversión de los puede dividirse en tres etapas básicas: decisión
sobre los proyectos en los cuales invertir; apoyo y seguimiento de las inversiones;
liquidación de las inversiones o "salida" de las empresas.
Proceso de Selección de proyectos: la decisión de cada fondo está directamente
relacionada con los proyectos a los cuales quieren acceder y de acuerdo a estos van
a estipular su proceso de selección. Pero existen pasos básicos que generalmente
utilizan dichas empresas. Que son los siguientes: una selección o evaluación inicial
de las propuestas recibidas, con el objeto de verificar que las mismas cumplen con
los criterios generales de inversión del respectivo fondo. Entre estos criterios están
los del tamaño de la inversión, el tipo de tecnología y el sector al que pertenecen los
proyectos, la etapa de desarrollo (temprana, expansión y otras) y, la localización
geográfica de la empresa. Los proyectos cumplan con las anteriores
especificaciones, se evalúan cuidadosa y detalladamente, con el objeto de tomar la
decisión de inversión. Para esto existen las áreas principales de interés que
investigan:
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Calidad de los empresarios y de su equipo administrativo y técnico.
Características del producto (ventajas competitivas en el mercado).
Tecnología a ser utilizada y su nivel de vulnerabilidad.
Potencial de mercado del producto.
La magnitud del capital necesario para el proyecto y la proporción
aportada por los empresarios.
El tercer paso del proceso de decisión sobre inversiones es el de la discusión y
celebración de contratos con la empresa y la valoración del proyecto en su totalidad.
Mecanismos de Salida: existen en el mercado financiero mundial muchas formas
de salida, depende de lo desarrollado que estén los mercados de capitales. Se hace
por medio de las bolsas de valores, las otras formas de liquidación más frecuentes
son con fusiones y adquisiciones por otros inversionistas, venta de sus
participaciones a través de canales informales o comisionistas profesionales,
recompra de los propietarios de las Empresas de Riesgo.
A manera de colofón podemos afirmar que la forma y modalidad de financiación
incide sustancialmente en la ejecución de los proyectos. El reto de hacer coincidir la
llegada de recursos financieros con la programación de actividades para lograr los
objetivos de alcance, presupuesto, calidad y en cumplimiento de un cronograma, es
un arte o una técnica que solamente la dominan los gerentes de proyectos exitosos.
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Miranda Miranda Juan José. (2005, junio 23). Administración financiera para la ejecución de proyectos. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/administracion-financiera-para-la-ejecucion-de-proyectos/
Miranda Miranda, Juan José. "Administración financiera para la ejecución de proyectos". GestioPolis. 23 junio 2005. Web. <http://www.gestiopolis.com/administracion-financiera-para-la-ejecucion-de-proyectos/>.
Miranda Miranda, Juan José. "Administración financiera para la ejecución de proyectos". GestioPolis. junio 23, 2005. Consultado el 30 de Mayo de 2015. http://www.gestiopolis.com/administracion-financiera-para-la-ejecucion-de-proyectos/.
Miranda Miranda, Juan José. Administración financiera para la ejecución de proyectos [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/administracion-financiera-para-la-ejecucion-de-proyectos/> [Citado el 30 de Mayo de 2015].
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