La administración estratégica en la efectividad de las empresas asociativas agropecuarias de la Sierra del Perú (2005-2011)

TITULO:

LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EN LA EFECTIVIDAD DE LAS EMPRESAS ASOCIATIVAS AGROPECUARIAS DE LA SIERRA DEL PERU. PERIODO 2005-2011

I. NOMBRE DEL GRADUANDO
II. LUGAR DONDE SE DESARROLLARA LA TESIS

Empresas Asociativas agropecuarias ubicadas en la sierra del Perú.

III. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO.

4.1. Antecedentes de la Problema.

El problema de investigación se ha determinado en función del adecuado uso o no de la administración estratégica en las Empresas Asociativas Agropecuarias, especialmente, de si la utilización de dicha administración tiene consecuencias en la efectividad de tales empresas.

Las empresas asociativas en el Perú, tienen su origen en la década de los años 70, cuyo objetivo en esa época fue la titulación de tierras. Para el efecto; es necesario hacer una revisión de lo que ha venido sucediendo en este campo durante las últimas décadas, sin intentar redactar toda la historia, debido a que la presente, está orientado a introducir en este tipo de empresas los fundamentos de control gerencial que les ayuden a mejorar su gestión. Hasta la década del sesenta, la distribución de las áreas agrícolas en el Perú tenía como característica fundamental, la concentración de la tierra en muy pocos propietarios (se calcula que el 90% de las tierras de uso agrícola eran de propiedad del 5% de los propietarios). Por otro lado, la situación social en el campo venía siendo cuestionada desde distintos frentes, dada las terribles condiciones de vida a las que se encontraban expuestos los campesinos.

En este contexto, el 24 de junio de 1969, el gobierno presidido por el General Juan Velasco Alvarado promulgó el Decreto Ley Nº 17716, Ley de Reforma Agraria. cuyas características principales fueron las siguientes:

· Fue de carácter masivo, afectando no sólo a los grandes latifundios, sino también a la mediana e incluso pequeña propiedad.

· Eliminó el mercado de tierras agrícolas; se estableció que la propiedad de la tierra no era transferible.

· Se eliminó, la inversión de empresas con fines de lucro en el agro,promoviéndose la creación de empresas asociativas, bajo un régimen de propiedad colectiva.

· Se instauró, un régimen colectivista en la propiedad agraria,a partir de la creación de las Sociedades Agrícolas de Interés Social (SAIS)

Con el fin del gobierno militar, y la promulgación de la Constitución de 1979 se inició un proceso que ha determinado un evidente cambio de modelo que continua hasta nuestros días. El gobierno de Fernando Belaúnde Terry, promulgó la llamada Ley de Desarrollo Agrario (Decreto Legislativo Nº 002), que entre sus normas más saltantes permitía la parcelación de las unidades agrícolas en favor de campesinos individuales, parcelándose con ello gran cantidad de las tierras que habían sido adjudicadas a las empresas asociativas durante la Reforma Agraria. A partir del año 1990, empezó a liberalizarse la propiedad de la tierra mediante dispositivos legales orientados a generar un mercado de tierra, atraer inversión, permitir la libre transferencia de propiedad y culminar los procedimientos de adjudicación y titulación.

El 30 de julio de 1991, el Gobierno de turno emitió el Decreto Legislativo N° 653, Ley de Promoción de las Inversiones para el Sector Agrario, que derogó al Decreto Ley N° 17716, y dispuso culminar las acciones de catastro y titulación para la inscripción de los predios rústicos de todo el territorio nacional que fueron adjudicados en la reforma agraria.

Mediante, la Octava Disposición Complementaria del Decreto Ley N° 25902, Ley Orgánica del Ministerio de Agricultura, del 27 de noviembre de 1992, se creó El Proyecto Especial Titulación de Tierras y Catastro Rural – PETT. El PETT es una institución especializada del Ministerio de Agricultura, que asumió dentro de sus responsabilidades las funciones de la ex Dirección de Tenencia de Tierras y Estructura, el Programa Nacional de Catastro (PROCNAC) e integró el Proyecto Especial de Desarrollo Cooperativo y Comunal (PRODACC).

Con la promulgación de la Constitución Política del Perú de 1993, se marcó la orientación hacia el mercado y la promoción de la inversión privada en el sector agrario; así se estableció que el Estado apoya preferentemente el desarrollo agrario y, garantiza el derecho de propiedad sobre la tierra, en forma privada o comunal o en cualquier otra forma asociativa.

La Constitución Política de 1993, sirvió de contexto a la dación de la Ley N° 26505, Ley de Inversión Privada en el desarrollo de las actividades económicas en las tierras del territorio nacional y de las Comunidades Campesinas y Nativas promulgada con fecha 17 de julio de 1995, conocida mayoritariamente como «Ley de Tierras». Esta ley, marcó un giro radical en la normatividad que rigió la vida del agro nacional desde los años de la reforma agraria Su objetivo, fue alentar la inversión privada en el sector agrario, eliminando las restricciones que impedían a los inversionistas orientarse a la agricultura. Fue modificada por las Leyes N° 26570, 26597, 26681.

En la Región Junín fueron creados las SAIS TUPAC AMARU Ltda. No. 01, que funciona en la Provincia de Jauja, la SAIS CAHUIDE Ltda. No. 06, cuya sede se encontraba en Huancayo, La SAIS Pachacùtec Ltda. No. 07 cuya sede se encuentra en el Distrito de Marcopomacocha, Provincia de Yauli, la SAIS Ramón Castilla Ltda. No. 08, que funcionaba en la Provincia de Tarma, la SAIS Heroínas Toledo No. 31 que funcionaba en la Provincia de Concepción. Actualmente vienen sobreviviendo las SAIS Tùpac Amaru Ltda. No 1 y la SAIS Pachacutec Ltda. No. 07

Estas empresas, están considerados como principales contribuyentes, pues; por su naturaleza y características efectúan operaciones en cantidades considerables, como es la cosecha y venta de lana, cárnicos, leche, y otros (aspecto fuerte), tienen marcado desde su constitución cuatro etapas que guardan relación básicamente con los incentivos o subsidios que les otorgaban los gobiernos de turno.

La primera, desarrollado entre 1970 a 1979, época; que se caracterizó por el subsidio total que el gobierno les otorgo con relación a impuestos directos e indirectos, razón por la cual; estas entidades no tributaban los impuestos directos e indirectos administrados por el Gobierno Central.

La segunda etapa, se desarrolló a partir del año 1979 a 1990, el Gobierno dejó de subsidiar algunos impuestos directos tales como el impuesto al patrimonio empresarial, reevaluación, y a la renta..Para ese entonces promulgan el Decreto Legislativo No. 02 “Ley de Promoción y desarrollo agrario” Los incentivos se refiere a una reducción del 90% del impuesto al patrimonio empresarial, reducción del 90% al impuesto a las reevaluaciones, reducción total del impuesto a la alcabala, y reducción del 50% del impuesto a la renta

La tercera etapa, inicia a partir del año 1991 hasta el año 1994, ya con el nuevo modelo económico, el Gobierno dejó sin efecto los subsidios tributarios por esta razón; mediante el Decreto Legislativo 618 a partir del 01/01/91, deroga los subsidios tributarios tales como el de impuesto a la renta, el impuesto al patrimonio empresarial y con respecto al impuesto general a las ventas, solamente inafectan la leche fresca y lana sin cardar, tributando para el efecto el impuesto a la renta el 30%, impuesto general a las ventas el 18%, FONAVI 6% y el IPSS el 12%, Es a partir de esta etapa que empiezan sus problemas de liquidez, solvencia y rentabilidad.

La cuarta etapa, se inicia a partir del año 1994, los tributos afectos a las SAIS, son similares a la etapa anterior

Las empresas asociativas (sociedades agrícolas de interés social fueron creadas al amparo del Decreto Ley 17716 y su reglamento el Decreto Supremo No 240-69-AP.

Después de la cuarta etapa, el gobierno emite el Decreto Legislativo No. 885 (Ley de Promoción del sector agrario (10-11-96) y su reglamento el D.S. 002-98/AG (17/01/96) que establece, una serie de beneficios tributarios, como: la exoneración del Impuesto Extraordinario de Solidaridad, exoneración del Impuesto Especial Activos Netos, tasa del 15% para el impuesto a la renta, régimen de recuperación anticipada del Impuesto General a las Ventas, pago del seguro social agrario en función a la remuneración mínima

Asimismo con fecha 31/10/2000, publica la Ley No. 27360 denominada Ley que aprueba las normas de promoción del sector agrario, resaltando que los beneficios que otorga esta ley se aplicaran hasta el 31 de diciembre del 2010. Entre los beneficios más saltantes que señala esta ley, se encuentra comprendido el impuesto a la renta cuya tasa será del 15% y para este, las personas naturales o jurídicas que estén comprendidas en los alcances del presente dispositivo podrán depreciar, a razón de 20% anual, el monto de las inversiones en obras de infraestructura hidráulica y obras de riego que realicen durante la vigencia el presente Asimismo; para efectos del impuesto general a las ventas, que se encuentren en la etapa preproductiva de sus inversiones, podrán recuperar anticipadamente el Impuesto General a las Ventas, pagados por las adquisiciones de bienes de capital, insumos, servicios y contratos de construcción, de acuerdo a los montos, plazos, cobertura, condiciones y procedimientos que se establezcan en el reglamento. En el aspecto laboral exonera a estas empresas del IES, además; de mantener vigente el Seguro de Salud para los trabajadores de la actividad agraria en sustitución del régimen de prestaciones de salud. y el aporte mensual al Seguro de Salud para los trabajadores de la actividad agraria, a cargo del empleador, que es del 4% de la remuneración en el mes por cada trabajador.

La estructura organizacional de las empresas asociativas, lo conforman como órgano supremo las comunidades campesinas, a través de la asamblea general de delegados, estos señores; llamados delegados son nominados por sus respectivas Comunidades, quiénes; son acreditados ante estas empresas por un periodo de un año en algunos casos y dos años en otros casos.

Dentro de sus funciones generales, está el de velar por el desenvolvimiento normal de las operaciones de la empresa, a través de sus órganos ejecutivos y fiscalizadores, y de conformidad con sus estatutos deberán llevar a cabo dos o tres asambleas ordinarias.

A continuación, se ubica el órgano directivo conformado por el consejo de Vigilancia, quién; es el encargado de la supervisión y fiscalización de las actividades del consejo de administración, comités especializados y la Gerencia. Normalmente, está conformado por un Presidente, un secretario y dos o tres vocales y paralelo al Consejo de Vigilancia, se encuentra ubicado el Consejo de Administración, quién; es el órgano responsable de la marcha administrativa, económica y financiera. Este consejo, está integrado en su generalidad por un Presidente, un vicepresidente, un secretario, un tesorero y tres o cuatro vocales

A continuación, se ubica el órgano ejecutivo representado por la Gerencia General, quién; es considerado como el funcionario ejecutivo de más alto nivel en este tipo de empresas, ejerce la responsabilidad de la marcha administrativa ante el consejo de administración y por intermedio de éste ante la Asamblea General de Delegados,

Finalmente, se ubica el órgano operativo quiénes; están conformado por las divisiones de administración, desarrollo, producción, agroindustria, etc., resumiendo, la descripción de la estructura administrativa, graficamos en la siguiente estructura organizacional:

El estudio se realiza en razón, que estas empresas desde su creación de la Ley No. 17716 del 24 de junio de 1969, vienen aplicando un sistema de gestión con un enfoque tradicional (estático, no reactivo, rígido), sistema que no permite alcanzar las metas y objetivos que en el momento actual marcan la pauta para competir.

Las empresas asociativas existentes tuvieron su apogeo en la época de la reforma agraria, con incentivos tributarios que exoneraron su renta, ventas y patrimonio, por considerarlo como personas jurídicas de derecho social, con los siguientes gobiernos emitieron los Decretos. Legislativos Nos. 002 del 17/11/80, y el Decreto Legislativo No. 885 del 10/11/96, poco a poco, les fueron disminuyendo dichos incentivos, vale decir; que ahora son considerados como sociedades capitalistas, es decir competir como cualquier ente; sin embargo las mismas no están administrándose en concordancia al desarrollo actual de sus operaciones, de la competencia y del medio ambiente.

4.2. Planteamiento del problema

Las empresas asociativas agropecuarias que tienen el problema de la falta de efectividad son Sociedades Agrícolas de Interés Social (SAIS) y las Cooperativas Agrarias, constituidas por comunidades campesinas y por trabajadores y/o socios de las Cooperativas, quiénes; forman parte de la gestión a través de los Consejos de Administración y Vigilancia, que pese al esfuerzo que desarrollan, sin embargo no pueden lograr sus metas y objetivos de producción y servicios, lo que se configura en una falta de efectividad.

La situación descrita obedece a que los socios comuneros de las SAIS y trabajadores de las Cooperativas quienes representan a estas entidades, no aplican una administración efectiva, no utilizan las herramientas y tecnicismos que exige la coyuntura actual, lo que no permite tener la efectividad que necesitan para competir. En otras situaciones la Gerencia General es ocupado por profesionales con formación distinta a la administración, (ingenieros, médicos veterinarios, etc.) que tienen toda la voluntad de hacer las cosas bien, pero eso no es suficiente; esta situación hace que le dan la importancia debida a la efectividad que es tan necesaria en estos tiempos de mejora continua y competitividad

En la parte administrativa, tienen un sistema de control, basado en el enfoque estructuralista (teoría de la burocracia), que de acuerdo a sus características (carácter legal de las normas y reglamentos, carácter formal de las comunicaciones, y división del trabajo, jerarquía de la autoridad, rutinas y procedimientos estandarizados, competencia técnica, especialización de la administración), encaja en dicho modelo administrativo.

Sin embargo; hoy en día algunas de estas entidades sobreviven por los aspectos fuertes con que cuentan, tales como; la cosecha de lana, la producción de leche, los pastos naturales, quiénes de alguna forma forman parte del colchón sólido de estas entidades, pero vemos que existe competencia de estos productos, tal es el caso de la lana, quién en la actualidad, viene compitiendo con la fibra asiática el que es más barato.

El contexto problemático de las empresas asociativas agropecuarias son las siguientes:

• La plana Directiva, y ejecutiva incide en procesos tradicionales y poco competitivo
• Rechazo a nuevas tendencias por falta de capacitación de los recursos humano y demasiada carga fabril
• No han definido políticas corporativas, ni estrategias contra situaciones adversas
• El presupuesto de inversión y los recursos aplicados no tienen vínculo en las proyecciones
• Instalaciones inadecuadas y maquinaria obsoleta y bajo nivel tecnológico frente a la competencia
• No existen parámetros claros de definición (costos, ventas, logística) y los actuales son distintos a su realidad
• Ausencia de indicadores de gestión y baja capacidad de respuesta financiera
• Falta de información por UEN, baja promoción de sus productos y demora en su entrega, y escasa investigación y desarrollo
• Información financiera no refleja la realidad. No confiable

Todos estos problemas inciden directa o indirectamente en la efectividad de dichas empresas asociativas. Razones suficientes para investigar la relación de la administración estratégica con la efectividad de esas empresas.

Lo mencionado en los párrafos anteriores puede conllevar a éstas entidades a desintegrase, debido a que el costo de manejar la producción no es estándar, el margen de rendimiento es insuficiente para obtener resultados que ayuden asegurar la operatividad de estas entidades, en comparación a otras de similar actividad que se encuentran por encima del 30% de promedio de rendimiento La tendencia de ventas es descendente de forma paulatina, pese a que la existencia pecuaria muestra una tendencia ascendente. De otro lado existen observaciones efectuadas por los Auditores externos que anualmente examinan la gestión y cuyas observaciones no son corregidas por los responsables de la gestión lo cual abona a favor de la falta de efectividad.

Si las empresas asociativas agropecuarias no logran efectividad, es por qué tampoco han sido capaces de lograr eficiencia, economía, es decir productividad. En el escenario actual se busca minimizar costos e incrementar beneficios; se busca también tener un Máximo aprovechamiento de los recursos humanos, materiales y financieros para que las empresas asociativas se encaminen hacia la mejora continua, competitividad y terminen siendo efectivas, es decir logrando los resultados que alcanzan otro tipo de empresas para poder mantenerse en el mercado.

La falta de efectividad conduce a las empresas asociativas a que no logren la misión que les toca desarrollar en el ámbito económico y eso a su vez no les permite alcanzar la visión. Es decir el hecho de no lograr efectividad tiene efectivos internos y externos que actualmente no se pueden pasar por alto.

4.3. Formulación del problema

4.3.1. Problema Principal

· ¿Qué grado de influencia tiene la administración estratégica en la efectividad de las empresas asociativas agropecuarias?

4.3.2. Problemas Específicos

· ¿Cómo el proceso administrativo facilita la economía de las empresas asociativas agropecuarias?

· ¿Qué instrumento de la administración estratégica debe utilizarse para facilitar la eficiencia de las empresas asociativas agropecuarias?

· ¿Qué elementos de la cadena estratégica puede facilitar la efectividad de las empresas asociativas agropecuarias?

4.4. Objetivos de la Investigación

4.4.1. Objetivo general

· Determinar el grado de influencia que tiene la administración estratégica en la efectividad de las empresas asociativas agropecuarias

4.4.2. Objetivos específicos

· Describir el mecanismo del proceso administrativo que facilita la economía de las empresas asociativas agropecuarias

· Establecer el instrumento de la administración estratégica que debe utilizarse para facilitar la eficiencia de las empresas asociativas agropecuarias

· Definir los elementos de la cadena estratégica que pueden facilitar la efectividad de las empresas asociativas agropecuarias.

4.5. Justificación e importancia de la investigación

4.5.1. Justificación metodológica

Este trabajo aplica el método científico, el mismo que ha consistido en determinar en primer lugar el problema, para luego proponer la solución correspondiente a través de la hipótesis y en forma paralela establecer los objetivos de la investigación. Para concretar todo esto se aplica un determinado diseño, métodos, técnicas y todo este conjunto de elementos metodológicos justifican su realización o ejecución con una fundamentación adecuada.

4.5.2. Justificación teórica

En este trabajo el modelo teórico es la administración estratégica, herramienta para lograr efectividad en las empresas asociativas agropecuarias.

La administración estratégica es el proceso de administración que entraña que las empresas asociativas agropecuarias preparen planes estratégicos y, después, actúen conforme a ellos. En dichos planes se considera la realización de un diagnóstico mediante el análisis FODA, para luego definir las metas, objetivos, misión, visión e indicadores para medir todas estas variables. Actualmente si las empresas no aplican la administración estratégica no tienen sentido, porque no saben lo que hacen ni a donde van. La administración estratégica es la herramienta conductora de los logros empresariales. Asimismo se considera que la administración estratégica es el proceso que se sigue para asegurar de que las empresas asociativas agropecuarias posean una estrategia organizacional apropiada y se beneficien de su uso. Que tengan comunicación integral, ética y responsabilidad social.

4.5.3. Justificación práctica.

Para las empresas asociativas es fundamental tener un modelo de administración como la estratégica que las conduzca a lograr sus metas, objetivos, misión y visión empresarial, por cuanto; les permitirá asegurar que los recursos sean obtenidos y usados en forma eficiente, efectiva, y económicamente, para obtener confianza interna y externa.

4.5.4. Importancia de la investigación

Desde el punto de vista profesional, motivará a que las personas que ocupen cargos de confianza en empresas de esta naturaleza (Gerencia) consideren la necesidad de utilizar a la administración estratégica como la herramienta para lograr la efectividad.

Para los investigadores su importancia radica en que permite plasmar los conocimientos y experiencias profesionales en la resolución de problemas gerenciales.

4.6. Formulación de Hipótesis

4.6.1. Hipótesis General

· La administración estratégica tiene un alto y significativo grado de influencia en la efectividad de las empresas asociativas agropecuarias.

4.6.2. Hipótesis especificas

· El proceso administrativo es un elemento necesario pero no suficiente (determinante) que facilita la economía de las empresas asociativas agropecuarias.

· El instrumento de la administración estratégica que facilita la eficiencia de las empresas asociativas agropecuarias es el cuadro de mando integral.

· La cadena estratégica que facilita la efectividad de las empresas asociativas agropecuarias son las políticas-estrategias-objetivos- metas-misión-visión.

4.7. Identificación y clasificación de variables

4.7.1. Identificación de variables

* Variable X :Administración estratégica

* Variable Y:Efectividad de las empresas asociativas agropecuarias

4.7.2. Clasificación de variables

Variable Independiente

w Administración estratégica X

a. Proceso administrativo X1

b. Instrumentos de la administración estratégica X2

c. Cadena estratégica X3

Variable dependiente

w Efectividad de las empresas asociativas Y

a. Economía Y1

b. Eficiencia Y2

c. Efectividad Y3

IV. MARCO TEÓRICO

5.1. Antecedentes de la investigación

Los antecedentes de la presente investigación son las tesis que guardan relación directa o indirecta con el tema de estudio entre los cuales se tenemos:

· Tesis sobre “El sistema de control gerencial basado en el cuadro de mando integral – caso empresas asociativas de la Región Junín (2003 –2005,) ejecutor Mg Cesar Pariona Colonio, año 2007. En el presente estudio se analiza los aspectos más importantes relativos al control de gestión de las empresas asociativas de la Región Junín, desde los planteamientos propios del Cuadro de Mando Integral, desarrollando las perspectivas relacionadas con las variables clave del sistema: los resultados -financieros, los procesos de producción, los clientes, la formación y aprendizaje.

· Tesis sobre “Dirección estratégica y saneamiento de empresas – Caso PetroPeru 2001 – 2005, ejecutor Hugo Jara Facundo, año 2005. Los resultados del presente estudio, revelan que la aplicación seria y decidida de los instrumentos de la Dirección Estratégica, apoyada en una cultura de valores y con liderazgo eficaz, logra ser exitosa en las empresas.

· Tesis sobre “Diseño y aplicación de un modelo de gestión estratégica para empresas traductoras de Lima Metropolitana, ejecutor Mg Mónica Contreras Bejarano, año 2006. La finalidad de la presente investigación es la elaboración de un Modelo de Gestión Estratégica para estas empresas que les permita ser competitivas en el mercado, aplicando estrategias de satisfacción y fidelización tanto para los clientes internos como para los externos. Basado en la información recopilada durante toda la investigación.

· Tesis sobre “Modelo de gestión estratégica para transformar las bibliotecas universitarias Publicas de Lima Metropolitana en Centros de Gestión de la Información”, ejecutor Mg. Karen Alfaro Mendives, año 2006. La presente investigación presenta el diseño de un modelo de gestión estratégica que transforme las bibliotecas universitarias públicas de Lima Metropolitana en Centros de Gestión de la Información, entendiéndose a este como aquel centro que brinda al usuario información ya diseminada en función de un pedido específico del usuario a través de una gama de servicios especializados

· Tesis sobre “Propuesta Estratégica para el desarrollo de la Energía Eolica el Perú. Ejecutores Mgs Enrique Baldovino Ferandini, Guillermo Ramos Mariño, Víctor Calderón Motta, año 2007. El desarrollo de fuentes de energía renovable debería ser en un objetivo central de la política energética del Perú, fundamentalmente por las ventajas incuestionables que estas fuentes de energía limpia, sostenible y segura traerán para las futuras generaciones. En ese sentido, el presente trabajo de investigación busca desarrollar una propuesta estratégica para ser implementada en el campo de la energía eólica en el Perú

· Tesis sobre “Balanced Scorecard y desarrollo empresarial en las empresas de telecomunicaciones del Perú 2006 -2007, ejecutor Mg Justo Perez Soncco, año 2007. La tesis “Balanced ScoreCard y Desarrollo Empresarial en las empresas de Telecomunicaciones del Perú, 2006-2007”, pretende explicar el Desarrollo obtenido en las empresas de telecomunicaciones del Perú, a partir del uso del Balanced ScoreCard, por parte de sus ejecutivos.

5.2. Bases Teóricas

5.2.1. La administración estratégica

Como señala Fred (2003) la administración estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos como un proceso continuo, reiterado y transfuncional orientado a mantener un acople apropiado entre la organización y su ambiente; está definición emplea el término continuo para referirse a que la organización jamás pone fin a su labor estratégica, reiterado por repetir cíclicamente las etapas del proceso, y transfuncional por la participación simultanea de todas las áreas funcionales de la organización en la toma de decisiones. Entre formular, implementar y evaluar, debe existir una articulación de u todo empresarial, entendiendo a la estrategia como el elemento que unificador de los componentes de la administración (planificación, organización, dirección y control.

Según la Revista sobre Contaduría y administración (2003), la administración estratégica empezó a lo largo del siglo pasado conforme las empresas crecieron y fueron adoptando nuevos conocimientos y tecnologías, fabricando nuevos productos y compitiendo en mercados con nuevas reglas que las transformaban constantemente. Los modelos dentro de la administración estratégica se fueron adaptando a las situaciones económicas, políticas, sociales y tecnológicas; se incorporaron diferentes conceptos, nuevas variables y se modificaron los enfoques de análisis con objeto de dar respuesta a los retos que les planteaba el cambio. En el transcurso del siglo XX se observó la aparición de cuatro modelos. La dinámica del mercado se incrementó y los productos se fueron diferenciando cada vez más en respuesta a los cambios tecnológicos y a las preferencias del consumidor. Las empresas crecieron e incluyeron nuevas funciones que requerían de una planeación y coordinación más eficiente. Sin embargo, fue hasta después de la Segunda Guerra Mundial que se observó un cambio substancial y apareció elsegundo modelo de planeación. En éste se contemplaba la necesidad de monitorear el cambio del ambiente externo, la planeación a largo plazo, el uso de herramientas matemáticas para la toma de decisiones y se creó el área de planeación dentro de las empresas. En la década de los sesenta, conforme las empresas crecieron y se convirtieron en corporaciones multinacionales, las necesidades de planeación y coordinación fueron cambiando porque debían enfrentar nuevos retos en otros países. De esta manera, problemas con tarifas arancelarias, tipos de cambio, tasas de inflación, nuevos mercados y culturas diferentes tuvieron que resolverse. Estos eventos impulsaronel tercer modelo en el que la palabra estrategia se incluía por primera vez. El modelo explicitaba la relación de la empresa con el ambiente y enfatizaba la necesidad de coordinar la estrategia con la estructura de la organización. En la década de los ochenta se perfiló el cuarto modelo conocido como dirección estratégica, el cual estudiaba la empresa con un enfoque sistémico, poniendo énfasis en la formulación de la estrategia y la forma de llevarla a cabo. Dentro de este modelo se desarrollaron dos grandes perspectivas sobre la formación de la estrategia: La perspectiva de producto-mercado y la teoría basada en recursos. La perspectiva de producto-mercado enfatizó los determinantes contextuales de la competitividad. Las técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia propuestas por Porter han sido una herramienta excelente para explicar por qué algunas industrias son aparentemente más atractivas que otras para el inversionista, así como para analizar las acciones estratégicas de una empresa con relación a sus rivales y determinar las acciones estratégicas que pueden afectar el atractivo general de la industria. Por otro lado, la teoría basada en recursos criticó el determinismo de la perspectiva de producto-mercado y enfatizó la habilidad de la empresa para influir el mercado mediante el desarrollo de nuevos productos e innovación; asimismo, cambió la atención que se tenía en estudiar las acciones e intenciones de la competencia a explicar la formación y difusión del conocimiento organizacional como preocupación teórica central. Aquí se propone localizar los determinantes de la competitividad en las características internas de la organización porque el comportamiento competitivo no es el resultado del posicionamiento de la empresa dentro de un medio ambiente más amplio, sino de ciertas características intrínsecas y únicas de la misma

Hitt y Ireland (2004) señalan que la administración estratégica es el conjunto completo de compromisos, decisiones y acciones que requiere una empresa para lograr una competitividad estratégica y obtener un rendimiento superior al promedio Para alcanzar este rendimiento superior al promedio, deberán pasar por tres procesos, el primero que es el de recursos estratégicos donde se evalúa los factores externos e internos para formular la visión y misión de la empresa, el segundo que está relacionado a las acciones estratégicas, en el que dividen en dos aspectos el de la formulación de las estrategias y su implementación y el tercer proceso que está relacionado a la obtención de competitividad estratégica para asegurar un rendimiento superior al promedio

Hill y Jones (2005) mencionan que gran parte la administración estratégica se refiere a la identificación y descripción de las estrategias que los gerentes utilizan para alcanzar un desempeño superior y una ventaja competitiva para sus organizaciones. La identificación y descripción de estrategias tiene dos procesos, el primero que trata sobre la formulación de estrategias, el que está relacionado a la declaración de la misión, y objetivos, pera ello se efectuara un análisis estratégico y se definirán las estrategias de nivel funcional, de negocios global y corporativo. Estas estrategias pasaran a un segundo proceso que es el la implementación que consiste en evaluar el desempeño de gobierno y ética corporativa. Aquí hacen los autores una diferenciación de estrategias genéricas y funcionales

Como un marco más amplio Thompson (2000) conceptúa a la administración estratégica como un proceso del que compone de cinco tareas administrativas correlacionales:

· Desarrollar una visión estratégica de lo que será la configuración de la compañía y de hacia dónde se dirige la organización, con el fin de proporcionar una dirección a largo plazo, delinear en qué clase de empresa está tratando de convertirse la compañía e infundir en la organización el sentido de una acción con un propósito determinado

• Determinar objetivos, es decir, convertir la visión estratégica en resultados específicos del desempeño que deberá lograr la compañía.
• Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados.
• Poner en práctica y ejecutar la estrategia elegida de una manera eficiente y efectiva.

Levy (2000) sustenta a la administración estratégica en cinco pilares básicos de toda la empresa: recursos, mercados, cultura (creencia) y estructura organizacional, entrelazados todos por la estrategia. La Cultura es el por qué, la estrategia es el qué, la estructura organizacional es el cómo, los recursos son el interior, los mercados son el exterior” [1]

Queda claro que la administración estratégica es el proceso de planificar, organizar, direccional y controlar la estratégica general y funcional que hoy en día las empresas deberían asumirlos como un compromiso para obtener competitividad frente a su competencia. Es necesario conocer lo que significa la estrategia, el mismo que es objeto de muchas definiciones lo que indica que no existe una definición universalmente aceptada, etimológicamente la estrategia significa strategus que significa el arte del general en la guerra,

Para Koontz y Weihrich (1999), la estrategia es un plan unitario, general e integro que relaciona las ventajas estratégicas de la firma con los restos del ambiente, que tienen por objeto garantizar que los objetivos básicos de la empresa se consigan mediante la realización apropiada por parte de la organización

Johnson y Scholes (1997), señalan, que la estrategia es la orientación y el alcance de la organización a largo plazo idealmente, que ajusta recursos a su entorno cambiante y, en particular a sus mercados, consumidores o clientes de forma que satisfagan las expectativas de los stakeholders, que son los grupos que tienen interés en que la empresa sobreviva. Estos grupos de interés (personas u organizaciones) pueden afectar o verse afectados por las decisiones de la empresa de la que están interesados

Para Mintzberg y Voyer (1999) señalan que la estrategia debe ser definida a través de la integración y complementariedad de sus distintas acepciones como plan, como pauta, como táctica, como posición y como perspectiva, diferenciándolo del enfoque anterior que señala que la estrategia es el proceso racional a través del cual el estratega se abstrae del pasado para situarse mentalmente en un estado futuro deseado y desde esa posición tomar todas las decisiones necesarias en el presente para alcanzar dicho estado. Henry Mintzberg no niega la importancia de mirar hacia al futuro y de impulsar visiones creativas, pero introduce un concepto clave: la existencia de patrones de comportamiento organizacional que dependen en gran medida de las experiencias pasadas. La experiencia que surge de las acciones pasadas – deliberadas o no – no dejan de hacerse sentir, proyectándose hacia el futuro. Así, el estratega sabe con precisión que le ha funcionado y qué no ha servido en el pasado; posee un conocimiento profundo y detallado de sus capacidades y de su mercado. La estrategia dentro del mundo globalizado (competitivo) actual, debe jugar un papel importante en la toma de decisiones, de forma integral, tal como lo plantea Mintzberg, que considera a la estrategia como plan, en el sentido que para lograr el logro de los objetivos de la empresa, debe realizarse una acción conscientemente deseado y determinado de forma anticipada, cuando considera a laestrategia como táctica, se refiere a una maniobra destinada a dejar de lado al competidor, cuando señala a laestrategia como pauta, se refiere que debe ser coherente con el comportamiento, cuando menciona a laestrategia como posición, da a entender que ésta es cualquier posición viable o forma de situar a la empresa en el entorno, sean o no directamente competitiva y; cuando considera a la estrategia como perspectiva, consiste no en elegir una posición, sino arraigar compromisos en las formas de actuar y responder

Para Valeriano (1998) la estrategia es la relación e integración con las políticas, objetivos y metas de la empresa y se enmarcan dentro de una secuencia coherente de acciones por realizar, ayudando a racionalizar, priorizar y asignar los recursos de una organización con el fin de lograr una situación exitosa.

En este contexto, Kaplan y Norton (2000) revolucionaron al mundo del management con su modelo BSC (Balanced Scorecard) al mostrar cómo es posible trasladar la misión a la acción, a través del Tablero de Comando, organizando los temas estratégicos a partir de cuatro perspectivas (Financiera, cliente, procesos internos, aprendizaje y crecimiento). El cuadro de mando integral, que toma como referencia KAPLAN y NORTON, son las empresas Norteamericanas de actividades distintas al sector agropecuario

Rodríguez (2006) plantea la formulación de un cuadro de mando para el sector agrario de España que se caracteriza por su asocianismo agrario a través de las cooperativas rurales, distinto a nuestro medio. El autor basa la formulación del cuadro de mando integral teniendo como parámetro a los autores Kaplan y Norton, en el que pretende enlazar la visión estratégica de la empresa con el trabajo cotidiano haciéndolo llegar a todos sus estamentos: accionistas, directivos y trabajadores asimismo; para facilitar la búsqueda de productos con mayor valor añadido, la consecución de los objetivos de aumento de eficiencia, productividad y rentabilidad, la optimización del rendimiento de los factores y del proceso productivo en su conjunto, la obtención de la calidad total, particularmente en lo relativo a la atención a los clientes, la consecución de los objetivos de crecimiento sostenible, así como la evaluación de la actuación de las personas.

Villajuana (2001) plantea una metodología gradual de implantación del tablero de gestión estratégica, para el efecto; formula un cuadro aplicado a una empresa que se dedica a la producción y comercialización de cereales y legumbres molidos

5.2.2. Efectividad de las Empresas Asociativas Agropecuarias

Conforme señala a Chiavenato (2004), la administración se define como el proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente en el que las personas, laborando o trabajando en grupos, alcancen con efectividad su misión. La administración se aplica en todo tipo de corporación pública o privada; es aplicable a los administradores en todos los niveles de una corporación. La administración se ocupa del rendimiento; esto implicaeficiencia y efectividad.

La tarea básica de la administración es alcanzar los mejores resultados, utilizando la capacidad de las personas. En cualquier tipo de empresa, se busca el logro de determinados objetivos con eficiencia, eficacia y economía. La administración dirige el esfuerzo de los grupos organizados a obtener dichos objetivos

El contenido de la administración varía conforme la teoría aplicada, por ejemplo: para la administración científica, lo importante son los métodos y procesos de trabajo del obrero, para la teoría clásica de la administración, implica, previsión, organización, dirección y control del trabajo realizado en la organización, para la teoría de las relaciones humanas, debe buscar los mejores resultados estableciendo condiciones que permitan la integración de las personas en los grupos sociales y la satisfacción de las necesidades individuales El objeto de la administración es la misma actividad empresarial. En un principio, el objeto de la administración era simplemente la actividad fabril, después; se extendió a las empresas industriales, y más adelante; a todo tipo de organización humana hasta llegar a abarcar paulatinamente el intercambio entre las empresas y sus ambientes La administración, se enriquece por las diversas teorías que alimentan su objeto de estudio, en el siguiente cuadro se enfocan estas teorías

CUADRO No.01.

Teorías y enfoques administrativos

Fuente: Adalberto Chiavenato (2004)

Todas las teorías expuestas conllevan a las empresas en obtener la máxima efectividad, en cuanto al cumplimiento de objetivos y metas, sin embargo: todo ello tiene un proceso y es la teoría neoclásica (escuela operacional, o del proceso administrativo) que surgió de la necesidad de utilizar los conceptos válidos de la teoría clásica, eliminando las exageraciones y distorsiones típicas de cualquier teoría. La teoría neoclásica, puede identificarse por algunas características sobresalientes: el énfasis; en la práctica de la administración, en los principios clásicos de la administración en los resultados y objetivos, y en el eclecticismo abierto y receptivo. La teoría neoclásica enfatiza en las funciones del administrador: planeación, organización, dirección y control. Uno de los modelos que fundamenta este enfoque son lostipos de organizaciones, en el que resalta la organización formal que presta las características de división de trabajo, especialización, jerarquía, distribución de la autoridad y responsabilidad. Además; resalta la organización lineal, basada en la unidad de mando. También; soporta el modelo de la departamentalización, que tiene como características desarrollar una especialización vertical (mayor numero de niveles jerárquicos) y horizontal (mayor número de órganos especializados) Asimismo el otro modelo denominadoProcesos administrativos que está constituido por los elementos de planeación, organización, dirección y control También; dentro de este enfoque se encuentra la administración por objetivos, que surgió en la década de 1960 como consecuencia de las exigencias del entorno tanto externas como internas que las organizaciones empezaron a enfrentar.

Steiner (1998) sostiene que las actuales concepciones administrativas son la resultante de un proceso iniciado en los mismos albores de la humanidad y que ha venido evolucionando y adquiriendo sus propios perfiles a través de diferentes épocas y etapas. Dicho proceso administrativo se inició como un hecho obligado cuando dos individuos tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de ellos pudo hacer por sí solo y evolucionó hasta convertirse en un acto previo y cuidadosamente planificado y racional que permite alcanzar objetivos con los menores esfuerzos posibles y con las mayores satisfacciones para los individuos.

Según Terry (2003), las teorías y experiencias de Henri Fayol y de Frederick Taylor marcaron una nueva etapa en la evolución de esa ciencia y la Administración Científica, que postularon ellos y continuaron sus discípulos viene a ser uno de los medios más efectivos para a tecnificación de las industrias nacientes en el presente siglo; dicha tecnificación ha influido grandemente también en el desarrollo económico y el mejoramiento de muchos países por su aplicación

Interpretando a Koontz (1999), la administración efectiva, comprende la planeación de las actividades y recursos, la organización adecuada de los procesos y procedimientos de las actividades institucionales, la dirección táctica y estratégica de los recursos para los fines propuestos y la evaluación y control institucional. En la medida que este proceso sea conducido, ejecutado y evaluado convenientemente, estará orientado hacia el cumplimiento de la misión institucional

El logro de objetivos o metas (efectividad) de la empresa: no son realizados al azar, sino producto de llevar a cabo todo un proceso de planear, organizar, dirigir y controlar la utilización de recursos y la realización de actividades, Eficiencia y efectividad: En esencia, la efectividad es el cumplimiento de objetivos y la eficiencia es el logro de objetivos con el empleo de la mínima cantidad de recursos.

Analizando a Terry (2003), la administración efectiva está siendo desafiada por fuerzas que se desarrollan por un ambiente cambiante. Factores importantes entre estas fuerzas son la generación de cantidades enormes de conocimientos, el desarrollo de una tecnología casi increíble, las grandes alteraciones en el ambiente general en el cual opera la gerencia y el diluvio de valores humanos cambiantes. Las cuatro etapas del gerenciamiento corporativo son: planeación, organización, ejecución y control

Chiavenato (2004), cuando se refiere a la mejora continua o mejoramiento continuo, hace referencia a varios autores: James Harrington (1993), quien indica está referida a mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso.

Analizando los conceptos de Koontz & O´Donnell (1999), cuando un plan de generación de recursos está completo, habiéndose realizado adecuadas asignaciones y comprendido las tareas básicas- y entra a la fase en la cual se debe evaluar la ejecución real, la función del administrador se convierte en una tarea de control. Pero, como se ha insistido repetidas veces, en la práctica estas funciones administrativas se mezclan en una sola. El cambio a la función de control puede ser imperceptible. La formulación del presupuesto de recursos recaudados consiste en planear, mientras que la gestión del presupuesto, el seguimiento y evaluación de la planeación es el control. Para alcanzar eficacia empresarial, aún en el curso de la planeación, se requiere de algún seguimiento; los responsables de cualquier nivel de la empresa deben cerciorarse de que sus trabajadores formulen e integren planes derivados. La coordinación de los planes debe preceder a su adecuada ejecución. Del mismo modo, la planeación debe siempre tener en cuenta las contingencias. No hay nada más seguro que seguir un plan inoperante o mantener un plan que no refleje las variables- internas o externas- de una situación dada

Según Koontz & O´Donnell (1999), los planes son las bases frente a las cuales deben establecerse los controles, lógicamente se deduce que el primer paso en el proceso sería establecer planes. Sin embargo, puesto que éstos varían en nivel de detalle y complejidad, y ya que los gerentes corporativos no suelen observar todo, se establecen normas especiales. Estas normas son, por definición, criterios sencillos de evaluación. Son los puntos seleccionados en un programa total planeación donde se realizan medidas de evaluación, de tal modo que puedan orientar a los gerentes respecto de cómo marchan las cosas sin que éstos tengan que observar cada paso en la ejecución de los planes. Las normas pueden ser de muchos tipos. Entre las mejores están las metas evaluables u objetivos , ya sea que se expresen en términos cuantitativos o cualitativos, regularmente establecidas en sistemas bien operados de gerenciamiento por objetivos

La eficiencia está referida a la relación existente entre los servicios entregados y los recursos utilizados para ese fin (productividad), en comparación con un estándar de desempeño establecido. La utilización adecuada de los recursos que la empresa, va a ser factible disponer de recursos recaudados, los que pueden ser utilizados para dotar de eficiencia a los servicios que la empresa en beneficio del personal. Dice Koontz/O’Donnell (1999), una institución es eficiente si facilita el logro de los objetivos y misión institucional con elmínimo de costos o consecuencias imprevistas

Analizando a Evans & Lindsay (2000 )., la economía está relacionada con los términos y condiciones bajo los cuales empresa Perú adquiere recursos, sean éstos financieros, humanos, físicos o tecnológicos, obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y al menor costo posible .

5.3. Definición de términos

w Estrategia

Es un conjunto de compromisos y actos integrados y coordinados cuyo objetivo es explorar las competencias centrales y conseguir una ventaja competitiva

w Administración

El proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales

w Proceso administrativo

Se refiere a las actividades de planear y organizar la estructura de órganos y cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades.

w Administración estratégica

La administración estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias

w Planificación estratégico

Proceso organizacional que apunta a especificar la estrategia de una firma y la asignación de tareas y responsabilidades para llevarla a cabo

• Visión

Empezamos preguntando ¿qué queremos ser? Es el horizonte al que queremos llegar, es decir, nos estamos refiriendo al futuro deseado. Son las imágenes de realidad futura que poseen tanto la organización como los recursos humanos. que la constituyen en función de sus deseos, sueños, ideales, valores y creencias

• Misión

La pregunta que nos hacemos es ¿quiénes somos?¿Por qué existimos? es el juicio general que identifica el propósito fundamental para el cual fue creada la organización y la naturaleza de su negocio; identificando nuestros productos, clientes, socios y ámbitos geográficos

• Valores

Nos preguntamos ¿en qué creemos? Son los principios que regulan el funcionamiento de la organización; estableciendo los límites entre los cuales se pueden mover y sus restricciones

w Cuadro de Mando Integral

Es un sistema administrativo que traduce la estrategia en un conjunto de indicadores, con el propósito de ponerla en práctica, dirigirla, controlarla, medir su efectividad y ajustarla en función al futuro

w Eficacia

Está relacionada con el logro de los objetivos/resultados propuestos, es decir con la realización de actividades que permitan alcanzar las metas establecidas. La eficacia es la medida en que alcanzamos el objetivo o resultado

w Eficiencia

Utilización de los recursos de la sociedad de la manera más eficaz posible para satisfacer las necesidades y los deseos de los individuos

w Economía

El estudio de la manera o el modo en que las sociedades gestionan sus recursos escasos para satisfacer las necesidades materiales de sus miembros y de la transformación de los recursos naturales en productos y servicios finales que son distribuidos y/o usados por los individuos que conforman la sociedad. Además, la economía explica el cómo los individuos y organizaciones logran sus ingresos y cómo los invierten.

§ Cadena Estratégica

Comprende las políticas, estrategias, metas o acciones, como también los objetivos, misión y visión

§ Instrumentos de la gestión estratégica

Comprende el cuadro de mando integral, el análisis financiero y no financiero

§ control estratégico

El control estratégico es un sistema de información organizacional global de una entidad, con la finalidad de efectuar un seguimiento progresivo de las estrategias implantadas; por el órgano directivo

V. METODOLOGÍA

6.1. Tipo y nivel de la Investigación

6.1.1. Tipo

El presente trabajo es una investigación aplicada, por cuanto se aplica los conceptos, principios y teorías de la Administración Estratégica en la determinación de la efectividad de los diferentes procesos de gestión de las empresas asociativas agropecuarias ubicadas en la Región Junín

6.1.2. Nivel

El nivel de investigación es: descriptivo-explicativo, por cuanto describe y explica los distintos procesos y fenómenos de la gestión de las empresas asociativas agropecuarias ubicadas en la Región Junín

6.2. Método y diseño de la investigación

6.2.1. Los métodos

Los métodos aplicados en el presente trabajo de investigación son:

• El Método de Análisis y síntesis, el cual supone un estudio pormenorizado y detallado de la información que nos permita conocer la complejidad del tema en sus aspectos más elementales, al mismo tiempo el método analítico nos permitirá distinguir fundamentos y principios que rigen la efectividad de las empresas asociativas agropecuarias.
• El Método Deductivo, permitirá efectuar un procedimiento partiendo de principios generales para tratar de conocer o explicar fenómenos particulares.
• El Método Descriptivo, que implica conocer las características y rasgos más relevantes de la efectividad de las empresas asociativas agropecuarias para poder identificar sus notas particulares, cuya orientación se centra en responder a la pregunta ¿Cómo es? Una determinada parte de la realidad, que es objeto del presente estudio.
• El Método Explicativo; cuya orientación además de considerar la respuesta al ¿Cómo? Se centra en responder a la pregunta ¿Por qué es así la realidad? ó ¿Cuáles son las causas?, lo que ha implicado plantear hipótesis Explicativas e implica plantear un diseño de investigación explicativo.
• El Método Estadístico para poder sistematizarla información obtenida, en base a lo explorado, descrito y explicado, con el cual podamos contrastar nuestras hipótesis, y concluir o predecir adecuadamente sobre situaciones planteadas.

6.2.2. Diseño

El diseño para el proceso de investigación es el estudio de caso con una sola medición, el diagrama de este diseño es el siguiente:

G      X     O

Donde, G es grupo de sujetos, X es estímulo, condición o tratamiento y O es la medición de los sujetos.

Este diseño consiste en administrar un estímulo o tratamiento a un grupo y después aplicar una medición de dos variables para observar cuál es el nivel del grupo en estas variables.

El diseño para la prueba de hipótesis de la presente investigación es por objetivos, conforme al esquema siguiente:

§ OG = Objetivo general

§ OE = Objetivos específicos

§ CP = Conclusión parcial

§ HG = Hipótesis general

§ CF = Conclusión final

6.3. Universo y muestra de la investigación

6.3.1. Universo

El universo de la investigación está conformado por todos los trabajadores y funcionarios de las empresas asociativas agropecuarias ubicadas dentro de la Región Junín, que hacen un total aproximado de 700 personas, pues no se tienen estadísticas precisas al respecto.

6.3.2. Muestra

La muestra se calcula en base a la siguiente fórmula:

Leyenda:

n = Número de elementos de la muestra.

N = Número de elementos del universo.

P/Q = Probabilidades con las que se presenta el fenómeno

(50/50)

Z² = Valor crítico correspondiente al nivel de confianza

elegido; siempre se opera con valor sigma 2

Z = 2

E = Margen de error permitido (determinado por el

investigador, en un 5%)

Calculando la muestra obtenemos lo siguiente:

Así se establece que se estudiarán una muestra de 255 personas entre trabajadores y funcionarios de las empresas asociativas agropecuarias de la Región Junín. Pero, para efectos de reposición redondeamos la muestra en 260 personas.

6.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos

6.4.1. Técnicas

Las principales técnicas que se utilizará para desarrollar el trabajo de investigación son:

a) Entrevista: Para recoger las opiniones y planteamientos de los Administradores y Contadores sobre la administración estratégica.

b) Encuesta: Para recoger la información sobre elementos que determinan la efectividad de las empresas asociativas agropecuarias.

c) Análisis de registro documental: Que será por excelencia utilizada en la obtención de información tales como tratados, libros, revistas especializadas, artículos periodísticos, información de internet y lo producido por las empresas asociativas agropecuarias..

d) Observación: Para hacer un seguimiento de los procesos de gestión de las empresas asociativas.

e) Estadística: Aplicado para el análisis de las encuestas realizadas.

6.4.2. Instrumentos

Los instrumentos son:

a) Guía de entrevista: Como instrumento para la técnica de la entrevista.

b) Cuestionario: El cual utilizaremos como instrumento de la encuesta, para luego sistematizarlos mediante la técnica estadística.

c) Fichas de resumen y textuales: Como instrumento de la técnica de análisis de registro documental, que será utilizado básicamente en el procesamiento de información descriptiva y estadística, que será utilizado para la parte descriptiva y en algunos casos para la parte explicativa.

d) Guía de observación de campo: Instrumento de la técnica de Observación.

e) Software estadístico SPSS 15: Como instrumento de la técnica estadística para poder sistematizar todos los datos registrados.

VI. CRONOGRAMA

VII. PRESUPUESTO

VIII. BIBLIOGRAFIA

1. CHIAVENATO IDALBERTO: (2004) Introducción a la Teoría General de la Administración. Bogotá. Editorial Norma.
2. EVANS, James & LINDSAY, William. (2000).Administración y Control de la Calidad. México. Grupo Editorial Iberoamérica S.A. de C.V.
3. DAVID R., Fred.(2003) Conceptos básicos de Administración Estratégica.— México D.F.: Prentice-Hall, Hispanoamericana
4. HITT A Michael y DUANE R Ireland (2004). Administración estratégica: Competitividad y Globalización, editorial THOMSON
5. HILL L Charles y GARETH R Jones (2005) Administración estratégica: un enfoque integrado, editorial McGraw-Hill, México
6. LEVY, Alberto.(2000). El cómo y el porqué: un camino hacia el desarrollo del empresario. Buenos Aires. Editorial Norma.
7. JOHNSON, G. y SCHOLES, R (1997). Dirección Estratégica. Prentice Hall. Madrid. 1997.
8. MINTZBERG, H., BRIAN, J.,VOYER,J (1999) El proceso estratégico. Conceptos, contextos y casos. México. Prentice Hall Hispanoamérica.
9. Revista (2003): Contaduría y Administración No. 209, periodo abril-junio
10. RODRIGUEZ GONZALES Ricardo Gonzáles: “El cuadro de Mando Integral en Empresas Agrarias profesor Titular de la Universidad de Valladolid (España),
11. TERRY, George R. (2003) Principios de Administración. México: Compañía Editorial Continental SA
12. STEINER George (1998) Planeación Estratégica. México. Compañía Editorial Continental SA. De CV.
13. THOMPSON, James (2000) La Biblioteca universitaria: introducción a su gestión.—Salamanca; Madrid:
14. KAPLAN Robert y NORTON David: (2000) El cuadro de mando integral. México. Compañía Editorial Continental SA. De CV
15. KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz.(1999) Administración: una perspectiva global. Mexico. McGraw-Hill.
16. VALERIANO ORTIZ, Luis Fernando (1998) Planeamiento Empresarial, Lima. Editorial San Marcos,
17. VILLAJUANA Carlos,(2001) Tablero de Gestión Estratégica Integral Lima. Editorial San Marcos.

ANEXO 01

CUADRO DE CONSISTENCIA

[1] LEVY, Alberto. El cómo y el por qué: un camino hacia el desarrollo del empresario. Buenos Aires, 2000