Toma de decisiones

Autor: Ing. Clemente Valdés Herrera

Otros conceptos de administración

19-06-2009

“Las decisiones que se toman sobre las personas, son las decisiones más importantes que un ejecutivo puede tomar”.Alfred P. Sloan.

Introducción

En una gran cantidad de oportunidades de nuestra existencia, individualmente o en grupo, y ante disímiles situaciones de la vida familiar, social o laboral nos enfrentamos a momentos en los cuales debemos realizar alguna elección, desde: qué vamos a realizar el fin de semana, qué comprar en el mercado, cómo enfocaremos el problema a nuestros colaboradores, qué diremos a nuestro jefe sobre la idea que tenemos, y así pudiéramos expresar múltiples situaciones más.

Podemos expresar varias acepciones sobre la palabra decidir: resolver, tomar determinación fija o decisiva; formar juicio definitivo sobre algo dudoso; solución expresada con relación a un hecho determinado; resolver una indeterminación; u otras.

Ahora bien, en nuestro caso, el estudio estará enfocado hacia la toma de decisiones en las organizaciones, o sea, en nuestra vida laboral, por lo que estudiaremos algunos aspectos fundamentales relacionados con el tema.

Generalidades y aspectos fundamentales

Antes de profundizar en el proceso y otros elementos de la toma de decisiones veamos algunos aspectos, que no sólo servirán de apoyo para continuar el estudio, sino que serán muy útiles para una comprensión profunda sobre el tema.

En sentido general, una decisión es una elección ante determinadas alternativas, donde en muchos casos nos queda la duda, o sea, si tomamos o no la decisión más correcta.

La definición sobre la toma de decisiones la plantearemos de la siguiente manera:

“Es un proceso donde se identifican, se valoran y se seleccionan las mejores acciones, sobre las alternativas evaluadas, para solucionar los problemas o dificultadas presentadas o para el aprovechamiento de las oportunidades”.

Como apreciamos en la definición no siempre nos enfrentamos ante la misma situación, en ocasiones debemos resolver problemas o dificultades presentadas en la actividad organizacional, lo cual requiere que restablezcamos la situación hacia su posición original o anterior, en otros casos la decisión debe darnos la posibilidad de permitirnos el aprovechamiento de oportunidades para sobrecumplir los objetivos programados.

Estos aspectos, problemas o dificultades, y oportunidades, requieren de una identificación precisa ya que son, no sólo diferentes por definición (como vimos en el párrafo anterior), sino que brindan un alcance diferente también.

En ocasiones es más fácil identificar un problema que una oportunidad, llegando al primero a través de criterios vertidos por terceras personas ya sean clientes o trabajadores de la organización, por incumplimiento en los planes de trabajo o con relación a períodos anteriores.

Al respecto Pounds, W. (1969) citado en Stonner, J.F. (2004) expresa lo siguiente.

“El proceso de identificación de problemas suele ser informal e intuitivo. Son cuatro las situaciones que generalmente le indican a los administradores la existencia de posibles problemas: cuando se produce un alejamiento de la experiencia pasada, cuando se produce una desviación del plan fijado, cuando otras personas presentan problemas al administrador y cuando los competidores actúan mejor que la organización del administrador en cuestión”.

Si importante es la identificación de problemas, que en ocasiones no es una situación sencilla, lo es más el aprovechamiento de oportunidades, por el alcance de esta última.

Según Peter Drucker (1993) en Managing for Results, existen en las organizaciones un grupo de realidades entre las que se destacan:

“Los resultados provienen de explotar las oportunidades no de solucionar los problemas”.

“Para obtener resultados, hay que adecuar los recursos a las oportunidades, no a los problemas”.

“Concentre los recursos en las oportunidades decisivas”

Características de la toma de decisiones

No todos los problemas se presentan bajo situaciones similares por lo que en algunos casos las decisiones que se tomen deben ser estructuradas y en otros no estructuradas, veamos en que consiste cada una y como enfocarlas.

Sabemos que los problemas pueden se simples o complejos, de mayor o menor importancia, repetitivos o aislados en su ocurrencia.

Teniendo en cuenta lo anterior cuando lo problemas son recurrentes, ya sean simples o complejos, y estamos en condiciones de tener un dominio sobre su composición pudiendo proyectarnos con previsión y certeza, podemos elaborar procedimientos, políticas, reglas que permitan tomar decisiones rápidas y seguras, en este caso estamos ante una toma de decisión estructurada.

Por el contrario el problema presentado no es recurrente o su complejidad, importancia o implicación es tal que no permita la utilización de medios elaborados previamente, por lo que se debe hacer un razonamiento específico para el mismo, estamos ante una toma de decisión no estructurada.

Elementos a observar para una correcta toma de decisiones

Con la toma de decisiones perseguimos un objetivo, luego no se trata de decidir “a toda costa y a todo costo”, como suele expresarse en ocasiones, sino que la decisión permita alcanzar un resultado esperado, y que sea racional y lógico de acuerdo a muestras necesidades. Para ello debemos observar determinados elementos que a continuación expondremos algunos de los más significativos:

• Todos los problemas o situaciones no son, ni tienen la misma magnitud, urgencia u otra característica, por lo que debemos priorizar la solución de aquellos que en un momento determinado sean adecuados para el momento en que estamos.

• No tratar de dar solución, por sí mismo, a todos los problemas, sino analizar y realizar una descentralización correcta hacia nuestros colaboradores, así como elevar a nuestros superiores lo que no esté a nuestro alcance resolver, o sea de la incumbencia de otras áreas, aunque ojo con esto último y elevar sólo lo estrictamente necesario, ya que de no cumplirse así nuestra imagen ante los superiores se vería afectada, pudiendo dar muestras de incompetencia o acomodamiento.

• Obtener la mayor cantidad posible de información sobre el problema o dificultad y sobre la oportunidad y el aprovechamiento al máximo de la misma. No autolimitarnos, informarnos por las distintas vías, lo más posible.

• Actuar sin precipitación, pero con la mayor prontitud posible ya que una pérdida de tiempo innecesaria podría constituir el no aprovechamiento de una oportunidad o la no solución de un problema o dificultad.

• Nuestro enfoque no debe ser solamente hacia la solución del problema o aprovechamiento de la oportunidad, sino tratar de analizar las consecuencias sobre las partes o el todo en cuestión.

• La seguridad en la decisión y en los resultados a obtener es fundamental por lo que debemos tener en cuenta los riesgos y el nivel de certeza, o no, que podamos alcanzar.

Proceso de toma de decisiones

El proceso de toma de decisiones consta de varios pasos o etapas que son:

• Definición e identificación de los problemas a resolver u oportunidades a aprovechar.
• Diagnóstico y análisis de las causas.
• Determinación de las alternativas posibles.
• Análisis y evaluación de las alternativas encontradas.
• Selección de la mejor alternativa.
• Implementación y ejecución de las acciones a tomar.
• Seguimiento y control del proceso.

Definición e identificación de los problemas a resolver u oportunidades a aprovechar

Este paso inicial es sumamente importante, ya que si no definimos e identificamos el problema a resolver, o la oportunidad a aprovechar, estaríamos trabajando sobre una base errónea y todas las acciones posteriores se distorsionarán, no permitiendo alcanzar los resultados necesarios. Es fundamental no confundir el problema en sí con los síntomas que éste ocasiona, cuestión esta que ocurre con frecuencia.

Otro aspecto es la descomposición del problema en elementos ya que en la mayoría de los casos éste es complejo.

Diagnóstico y análisis de las causas

Identificado y definido el problema se impone la ejecución de un diagnóstico efectivo que permita poder realizar un análisis adecuado de las causas que lo provocan, para determinar los objetivos que se deben perseguir con la decisión, los que deben permitirnos alcanzar una solución satisfactoria.

Determinación de las alternativas posibles

No debe limitarse la determinación de alternativas, mientras más se hallen, más posibilidades de encontrar la adecuada, expresamos esto ya que en no pocas ocasiones cuando se encuentran una o dos alternativas (a veces hasta una) la tendencia es a detener la búsqueda de las mismas, decimos esto ya que como veremos posteriormente encontramos incluso alternativas que pudieran dar solución a lo que necesitamos pero por determinadas razones no es factible su aplicación.

Análisis y evaluación de las alternativas encontradas

El grupo de alternativas encontradas debe someterse a un análisis y evaluación rigurosas ya que no todas las encontradas reúnen los requisitos para aplicarlas con la efectividad necesaria.

Para su análisis y evaluación debemos ver si existen posibilidades para su aplicación en cuanto a tiempo, recursos disponibles, posibilidades financieras, personal para llevarla a vía de hecho, si cumple con los objetivos propuestos, que riesgos o consecuencias pudiera traernos para las distintas áreas de la organización o para ella integralmente.

Selección de la mejor alternativa

Con todos los elementos aportados con anterioridad, así como otros en función de la organización que se trate, debemos seleccionar la alternativa que cumpla con más integralidad los objetivos propuestos.

Aspectos que deben tenerse en cuenta para ello son: si la solución que permite es parcial o total, nivel de riesgos, flexibilidad ante los cambios, nivel de certidumbre en la solución, relación costo- beneficio y otras en función de la situación.

Implementación y ejecución de las acciones a tomar

Seleccionada la alternativa a utilizar se impone la elaboración de un plan que recoja todos los aspectos fundamentales para la solución del problema o el aprovechamiento de la oportunidad. Este plan debe contener las acciones necesarias correctamente programadas, el costo del mismo, definición de las personas que deben cumplirlo y período de ejecución.
Seguimiento y control del proceso.

No basta con la confección del plan y la buena voluntad de los realizadores y ejecutores, debemos darle un seguimiento y control adecuados al proceso no sólo para verificar su correcta ejecución y la disposición y estado de ánimo de los ejecutores, sino para realizar las correcciones en los casos necesarios.

En el proceso de toma de decisiones existen dos elementos de gran importancia sobre los cuales es preciso tomar gran atención, estos son: la calidad de la toma de decisiones y la aceptación de la decisión por parte de quienes deben ejecutar las acciones.

Existen diversos criterios sobre cual de las dos debe primar, existiendo un grupo no despreciable que consideran debe primar la calidad.

A juicio de este autor ambos aspectos son trascendentales y de mucha importancia, por lo que debe brindársele una atención priorizada a los dos, ya que el desarrollo eficaz de una decisión depende en gran medida de la aceptación de las personas que deben ejecutarlas, no sólo de la calidad de la misma, no obstante si bajo determinadas situaciones especiales es imprescindible jerarquizar uno sobre el otro, esto debe realizarse sin dejar de darle la atención adecuada a cada uno de los aspectos mencionados.

Aspectos que influyen en la toma de decisiones

Estudiamos detenidamente los pasos a seguir para la toma de decisiones, no obstante en todos los casos no es necesario, ni se realizan en detalle como vimos, sólo en los casos de alta complejidad e importancia se siguen fielmente estos. Los seres humanos poseen recursos y capacidades que acompañados de su intuición y experiencia le permiten tomar decisiones adecuadas en un tiempo mucho menor y con resultados satisfactorios.

No obstante, algunos investigadores han planteado aspectos de interés relacionados con el tema, tal es el caso de Herbert Simon que como se expresa en Stonner, J. F. Administración expuso el término de racionalidad limitada para señalar que:

“Quienes toman las decisiones en la vida real deben enfrentarse con información incompleta acerca de la naturaleza de los problemas y de sus posibles soluciones, la falta de tiempo o de dinero para recopilar información más completa, percepciones distorsionadas, la incapacidad de recordar grandes cantidades de información, y los límites de sus propias inteligencias”.

Igualmente expuesto en Stonner, los investigadores Tversky y Kahneman profundizaron en la teoría anterior planteando que las personas toman decisiones apoyándose en aspectos empíricos, o sea de la práctica y la experiencia, utilizando reglas o procedimientos elementales para identificar y determinar las soluciones. Planteando éste, tres procesos empíricos para la toma de decisiones:

“La gente suele juzgar la posibilidad de un suceso contrastándolo con sus recuerdos. [......] es más fácil recordar sucesos cuya ocurrencia es frecuente. Por tanto de los sucesos que están más disponibles en la memoria se piensa que tendrán mayores posibilidades de ocurrir en un futuro. [......] a la memoria humana la afecta asimismo lo reciente que haya ocurrido”.

“Las personas tienden a ponderar la posibilidad de un suceso comparándolo con una categoría preexistente”.

“Las personas no sacan conclusiones de la nada. Por lo general las decisiones parten de un valor inicial [........] y después se hacen ajustes a ese valor con el fin de llegar a una decisión final”.

La aplicación de estos aspectos (racionalidad limitada y decisiones basadas en lo empírico) tienen una utilidad esencial en el ahorro de tiempo en la toma de decisiones, pero no se excluyen determinados juicios subjetivos y la aparición de elementos distorsionadores.

Técnicas y métodos para la toma de decisiones

La toma de decisiones puede realizarse individualmente o en grupo, en lo tratado hasta el momento el enfoque ha estado relacionado con lo individual, por lo que abordaremos algunos métodos y aspectos esenciales de la toma de decisiones en grupo.

Los métodos más utilizados para la toma de decisiones en grupo son por mayoría y por consenso.

El método por mayoría esencialmente se utiliza cuando el tiempo que disponemos es corto o cuando la trascendencia del problema no sea grande, el mismo consiste en que la decisión adoptada representa el criterio de la mayoría del grupo. Es rápido aunque en ocasiones puede presentar algunas desventajas cuando la minoría no se siente comprometida con la decisión tomada al tener la misma otro criterio del tomado, por lo que es necesario un adecuado tratamiento y convencimiento a esas personas para obtener su comprensión sobre el acuerdo adoptado, esto último es muy importante para el logro de los resultados esperados.

El consenso consume más tiempo en su desarrollo, utilizándose frecuentemente para decisiones importantes, el mismo supone que todos los integrantes del grupo acuerdan y asumen como suya la decisión final. Posee determinadas características tales como: su utilización logra una alta participación de ahí el nivel de comprometimiento de todos los integrantes del grupo; requiere una elevada comunicación, donde todo el que desee intervenir lo haga siendo provechoso que se manifiesten todos, y sobre todo con respeto hacia todas las opiniones.

Se cuenta con varias técnicas para la toma de decisiones en grupo siendo las más empleadas la tormenta de ideas (brain storm) y la de interacción, cada una con sus especificidades que detallaremos a continuación.

En ambos casos existen para su utilización un grupo de principios generales tales como:

• El objetivo de la reunión debe estar concebido con claridad y debe ser del dominio de los integrantes del grupo.

• El grupo durante la reunión debe ser orientado y dirigido por alguien que los motive y guíe adecuadamente (un facilitador), el cual debe tener experiencia y dominio de la técnica que va a utilizar.

• El facilitador debe estimular la generación de ideas, con espontaneidad y sin restricciones.

• Todos los integrantes del grupo pueden expresar con libertad sus criterios, los que no deben ser criticados ni refutados.

• Las ideas planteadas son aceptadas y no debatidas.

• Las ideas expuestas deben ser recogidas en pancartas, pizarras u otro medio que permita la visualización por todos.

• Las ideas se recogen de manera despersonalizada y con frases que expresen claramente su contenido.

Tormenta de ideas (brain storm).

Unido a los principios generales anteriores, esta técnica tiene las características siguientes:

• Su mayor rendimiento es en grupos pequeños.

• Es de gran utilización e importancia para la realización de diagnósticos, o sea recopilar información sobre, dificultades, problemas u otros.

• Durante la reunión los integrantes del grupo emiten sus ideas relacionadas con el tema en cuestión, lo esencial es que hayan muchas ideas, no se discuten cuando se expongan por los participantes aunque alguien no este de acuerdo.

Técnica de interacción

Posee ventajas sobre la técnica anterior cuando los integrantes del grupo son de diferentes especialidades.

• Al igual que en la “tormenta de ideas” se emiten los criterios y se registran, pero en este caso se enriquecen o sea se amplían, esto se realiza con el consenso del grupo.

• Recogidas todas las ideas, estas se reducen teniendo en cuenta las que formen parte de otras, o que existan repeticiones las cuales se eliminan.

• Una vez reducida la lista las ideas se ponderan por su importancia, estableciéndose prioridades de acuerdo al criterio del grupo.

La toma de decisiones en grupo posee ventajas, pero también desventajas, por lo que debe utilizarse en dependencia de la situación existente y no a ultranza.

Permite entre otros aspectos: solucionar problemas en forma de cooperación entre los miembros del grupo; que los integrantes se expresen con entera libertad de expresión; que se pueda llegar al final a un acuerdo racional y beneficioso para el grupo o la organización en su conjunto; no es para satisfacer todos los deseos individuales; no es para imponer ideas de algún integrante del grupo o de personas de categoría ocupacional superior.

Situaciones especiales en la toma de decisiones

Nuestra época esta matizada por un vertiginoso desarrollo de la tecnología o por cambios económicos profundos por lo que en ocasiones se presentan situaciones especiales, decisiones de muy alta complejidad o importancia, temas poco conocidos, la intervención de gran cantidad de variables, situaciones de gran incertidumbre o cambios turbulentos, entre otros, por lo que los jefes de las organizaciones no se encuentran en condiciones de tomar la decisión adecuada, esto requiere de la aplicación de un enfoque más científico utilizando a especialistas con capacidades y habilidades en matemáticas, sistemas para ser utilizados en las computadoras, no descartándose que estas personas empleen su intuición y otros aspectos subjetivos.

El trabajo conjunto de estos especialistas con los jefes de la organización no debe realizarse de forma arbitraria sino mediante un proceso que garantice una correcta ejecución y resultados en la toma de decisiones.

El proceso debe garantizar: la identificación del problema, la preparación de representaciones o modelos sobre los sucesos o procesos de trabajo con dificultades, preparación de un prototipo, determinación de la solución que se considere más adecuada y posteriormente la implantación, seguimiento y control.

Para estas situaciones especiales se utilizan determinadas técnicas en dependencia de las necesidades y de los requerimientos específicos.

Resumen

Estudiamos como en gran cantidad de situaciones en nuestra existencia, individualmente o en grupo, y ante disímiles situaciones de la vida familiar, social o laboral nos enfrentamos a momentos en los cuales debemos realizar alguna elección.

Una decisión es una elección ante determinadas alternativas, donde en muchos casos nos queda la duda si tomamos o no la decisión más correcta.

Vimos que siempre no nos enfrentamos ante la misma situación, en ocasiones debemos resolver problemas o dificultades presentadas, lo cual requiere que restablezcamos la situación hacia su posición original o anterior, y como la decisión en otras ocasiones debe darnos la posibilidad del aprovechamiento de oportunidades para sobrecumplir los objetivos programados.

De la misma manera, los problemas no se presentan bajo situaciones similares, por lo que, en los problemas recurrentes, ya sean simples o complejos, y si estamos en condiciones de tener un dominio sobre su composición pudiendo proyectarnos con previsión y certeza, podemos elaborar procedimientos, políticas, reglas que permitan tomar decisiones, entonces estamos ante una toma de decisión estructurada.

Por el contrario si el problema presentado no es recurrente o su complejidad, importancia o implicación, no permite la utilización de medios elaborados previamente, estamos ante una toma de decisión no estructurada.

Deben tenerse en cuenta y estudiarse con detenimiento los elementos que se expusieron para una correcta toma de decisiones.

El proceso de toma de decisiones consta de varios pasos o etapas que reiteramos:

• Definición e identificación de los problemas a resolver u oportunidades a aprovechar.
• Diagnóstico y análisis de las causas.
• Determinación de las alternativas posibles.
• Análisis y evaluación de las alternativas encontradas.
• Selección de la mejor alternativa.
• Implementación y ejecución de las acciones a tomar.
• Seguimiento y control del proceso.

Con relación a la calidad de la decisión, así como su aceptación recordemos que ambos son trascendentales y de mucha importancia, por lo que debe brindársele una atención priorizada a los dos.

La toma de decisiones puede realizarse individualmente o en grupo, los métodos más utilizados para la toma de decisiones en grupo son por mayoría y por consenso.

El método por mayoría esencialmente se utiliza cuando el tiempo que disponemos es corto o cuando la trascendencia del problema no sea grande.

El consenso consume más tiempo en su desarrollo, utilizándose frecuentemente para decisiones importantes, el mismo supone que todos los integrantes del grupo acuerdan y asumen como suya la decisión final.

Estudiar las características y elementos de cada uno.

BIBLIOGRAFÍA

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Huber, G. (1980). Managerial decision making. Illinois: Scott, Foresman.
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Johansen, R. & Swigart, R. (1996). El crecimiento profesional en el “downsizing” profesional. México: Editorial Continental S.A.
Koch, R. (1995). Los 100 primeros días del jefe. Barcelona: Ediciones Folio SA.
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Stonner, J. Freeman,R. Gilbert, D.(2004). Administración. 6. Edic. La Habana: Escuela de Hotelería y Turismo. Ediciones Balzon.

Ing. Clemente Valdés Herrera

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