LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES Y LA CADENA LOGÍSTICA COMO ELEMENTOS INDISOLUBLES

Autor: Manuel Alfredo Molina Prince

Mejores prácticas

31-03-2008

El profundo análisis bibliográfico realizado en esta investigación estuvo encaminado a corporizar el “estado del arte y la práctica” sobre el objeto a tratar, las restricciones en la cadena logística. En un primer acercamiento se conceptualiza el término de mejora continua así como las diferentes filosofías de mejora que están convulsionando el medio empresarial, estas últimas desde una visión crítica, proponiendo sus virtudes y deficiencias; pasando luego analizar el porque de un enfoque sistémico en la gestión logística, realizando un desglose del término y arribando a conclusiones prácticas para los empresarios y para finalizar la Teoría de las Restricciones como filosofía de gestión imprescindible en la toma de decisiones y la importancia de su aplicación para la excelente gestión de restricciones en la cadena logística.

1.1 Mejora Continua. ¿Moda o necesidad?

“Las organizaciones se crean para generar dinero a través de las ventas (throughput) asegura el Dr. Goldratt 1991, si no se logra el throughput, entonces ¿para qué existe la organización?”.
Escorches, 1990, plantea que: ...”las organizaciones se crean con un propósito determinado ya que ninguna ha sido creada exclusivamente para su existencia. Esta se fundamenta de manera más explícita al analizar que en las organizaciones se coordinan todos aquellos recursos destinados a obtener un resultado o lo que es lo mismo, se constituyen las partes con vistas a lograr un resultado final, es decir, que toda verdadera organización supone una finalidad consciente, se basa en la ordenación, con fines precisos, de un conjunto de condiciones que regulan tanto las relaciones entre los hombres como la de éstos con el resto de los recursos de la organización, si ello no funciona, predominará el desorden, la irregularidad y la falta de coordinación y, por tanto, la necesidad de emprender un Proceso de Mejora Continua (PMC)”.

La Mejora Continua es una filosofía de trabajo y de vida, que apunta al desafío permanente de las metas establecidas para alcanzar niveles superiores de efectividad y excelencia que logren la satisfacción y el deleite de los clientes, mejores resultados para la organización, la comunidad y mejor calidad de vida para los empleados.

O en otras palabras: "La mejora continua es un sistema y filosofía gerencial que organiza a los empleados y procesos para maximizar el valor y la satisfacción para los clientes.

Como sistema gerencial global, la mejora continua provee una serie de herramientas y técnicas que pueden conducir a resultados sobresalientes si se implementan consistentemente durante un período de varios años." Actualmente es impensable el desarrollo y aún supervivencia de una organización que no apunte a la mejora continua. (Héctor R. Formento).

1.1.1 Procesos de Mejora Continua

EL PMC no es más que tomar medidas que eliminen las limitaciones que tienen las organizaciones, para su mejoramiento en todas las esferas, considerando que toda organización tiene al menos un número pequeño de limitaciones. Estas medidas deben tomarse de forma continuada y para ello se necesita el esfuerzo de las personas relacionadas directa o indirectamente con la producción de la empresa. Cuando se aplica el PMC se debe involucrar a todos: gerentes y trabajadores por igual. Este proceso requiere de conocimiento y superación de dicho personal.

Si una organización requiere mejorar su rendimiento, tendrá que emprender un proceso de mejoramiento continuo. Cada palabra de este término tiene un mensaje específico: proceso: indica una secuencia relacionada de acciones, pasos, y no tan solo un conjunto de ideas; mejoramiento: significa que este conjunto de acciones incrementa los resultados de rentabilidad de la empresa, partiendo de variables que son apreciadas por el mercado (calidad, servicios, volumen, surtidos, plazos y precios) y que dan una ventaja diferencial a la empresa en relación con sus competidores; y continuo: implica que todo medio de competencia en donde los competidores hacen movimientos para ganar una posición en el mercado, la generación de ventajas debe, ser constante (Pilar Arana, 1994).

Goldratt, 1991, define como mejora continua... “cualquier cosa que mejore el resultado global, las utilidades, es una mejora. Cualquier otra cosa sirve para alimentar nuestros egos. La mejora continua, afirma, requiere de un brinco hacia el throughput. Pero no es suficiente que una parte de la compañía haga ese salto. Todas las funciones y niveles de la organización lo deben hacer juntos.
Mejora Continua, es un modo racional e iterativo de elevar el status quo de la organización. (Abat, Molina, Caballero, 2006)

Toda mejora es un cambio. Y cualquier cambio, se percibe como una amenaza a la seguridad”. Por lo tanto, las empresas que buscan introducir un cambio deben encontrar formas para sobreponerse a la resistencia emocional natural que surge con todo aquello que parece amenazar la seguridad personal.
Goldratt, 1995 plantea, “La única salida es cortar el lazo entre mejora, que es lo positivo, y cambio, que se percibe como negativo.

¿Cómo podemos lograrlo?

Uno de los principales aliados de una empresa es la intuición de sus propios empleados. Al desencadenar la intuición, la gente se convierte en dueña del cambio, así se corta el lazo”.
Throughput, es la palabra mágica en el vocabulario del Dr. Goldratt, el cual lo define en el término de pesos y centavos, es la tasa en que un sistema genera dinero a través de las ventas (un producto que es fabricado, pero no vendido, no califica; solamente incrementa el inventario de producto terminado).
Para eliminar limitaciones y mejorar el rendimiento de cualquier organización debe emprenderse un PMC, que todos ellos de forma general pretenden:

1. Definir las metas a alcanzar, de atacarse o eliminarse las causas evaluadas y priorizarlas;
2. Analizar las causas y factores raíces que implican aquellas desviaciones y priorizarlas según su influencia;
3. Definir las acciones y proyectos para eliminar las causas o superar las deficiencias;
4. Implantar las acciones y hacer seguimiento de su impacto, revisarlas, modificarlas e intensificarlas según se esté logrando o no el resultado;
5. Determinar los niveles de productividad y calidad y su desviación;
6. Evaluar los resultados y la nueva situación lograda;
7. Reconocer y premiar los logros alcanzados;
8. Iniciar un nuevo ciclo.

Por lo anteriormente planteado es que diferentes autores se han dado a la tarea de definir cómo desarrollar un PMC. IMAI, 1989, define cinco pasos necesarios para el mismo.

1. Enderezar: lo cual incluye diferenciar entre lo innecesario y lo necesario y descartar lo innecesario.
2. Poner las cosas en orden: las cosas que deben permanecer en orden de manera que estén listas para ser utilizadas cuando se necesiten.
3. Limpieza: este paso consiste en mantener limpio el local de trabajo.
4. Aseo personal: hacer del aseo y la pulcritud un hábito, comenzando por la propia persona.
5. Disciplina: significa seguir los procedimientos en el taller.

Los pasos a seguir para enfrentar un PMC planteado por IMAI constituyen preceptos muy generales.
Por otra parte el autor Martínez, 1990, enfatiza que: esa empresa cuyo objetivo sea alcanzar la excelencia y convertir la fabricación en una fuente de innovación y de ventaja competitiva debe emprender las siguientes fases:
• Cambios en las operaciones.
• Cambios en el sistema de fabricación.
• Cambios en la organización en su conjunto.

Aunque los autores consideran que no es necesario actuar en estas fases simultáneamente.
Estos puntos constituyen una forma de enfocar un PMC de una manera global.
Por otro lado los maestros de la calidad, Ishikawa, 1988, Deming, 1989, Jurán, 1990 y Crosby, 1991 plantean las características esenciales de los factores presentes en todo proceso de cambio explicado desde diferentes puntos de vista, pero que tienen puntos en común:
1. La inspección nunca es la solución para el mejoramiento de la calidad, ni tampoco lo es la actitud policial;
2. La participación y el liderazgo de la alta dirección son esenciales para generar la tan necesaria cultura en la que todos se comprometen a lograr la calidad;
3. Un programa para evaluar la calidad requiere del esfuerzo y de un compromiso a largo plazo, de toda la organización, además de la inversión necesaria para la capacitación;
4. La calidad es lo primero y los calendarios de trabajo son secundarios;
5. Poner en práctica nuevas estrategias orientadas a la solución de problemas;
6. El problema está en el sistema y sólo la dirección puede cambiar el sistema.

1.1.2 Calidad Total. Un enfoque de mejora continua

Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad de mejora) que se define y para cuya resolución se establece un programa. Como todo programa, debe contar con recursos (materiales, humanos y de formación) y plazos de trabajo. La Mejora de la Calidad se logra proyecto a proyecto, paso a paso, siguiendo un proceso estructurado como el que se cita a continuación:
• Verificar la misión.
• Diagnosticar la causa raíz.
• Solucionar la causa raíz.
• Mantener los resultados.

En cuanto a la calidad se refiere, el enfoque de Calidad Total (CT), también tiene sus raíces en el mejoramiento continuo. Omachonu, 1995, define CT como la integración de todas las funciones y procesos de una organización, con el fin de lograr un mejoramiento continuo de la calidad de los bienes y servicios que en ella se producen. El objetivo es lograr la satisfacción del cliente.

La CT se basa en varias ideas. Implica pensar en la calidad en términos de todas las funciones de la empresa y es un proceso de principio a fin, donde se integran las funciones relacionadas entre sí en todos los niveles.

Es un enfoque de sistema que considera todas las interacciones entre los diversos elementos de la organización. De este modo, la eficiencia general del sistema es mayor que la suma de las oportunidades individuales de sus subsistemas.

La creciente aceptación y uso de la CT ha sido el fruto de tres tendencias:

1. Reacción frente a la competencia interna y global cada día más intensa.
 El cliente exige calidad.
 El cliente que encontramos en el mercado es un cliente evolucionado, consumidor más exigente. Este cliente no está dispuesto a tolerar las faltas de calidad, el mal servicio y no acepta excusas.
 La calidad es rentable.
 La calidad es una fuente de riqueza, solo las empresas que se caracterizan por la calidad de sus productos y de sus servicios sobreviven en el mercado, alcanzan notoriedad y prosperan.
 La calidad total mejora la moral del personal;

2. Donde la calidad es escasa, es fácil que se produzcan frustraciones, conflictividad y confusión; se generan pérdidas de tiempo, mucho trabajo y escasas satisfacciones lo que a la larga conduce a la pérdida de competitividad, pérdidas del personal;

3. Pretende revolucionar el papel del hombre en la empresa y hacer aflorar los limitados recursos que posee cada ser humano.
 Necesidad de integrar las funciones de la organización.
 ''Sinergia de la organización''.
 ''El cliente es el rey''.
 La aceptación de la CT en gran variedad de industrias y servicios.

Los autores que escriben sobre la filosofía de CT abordan elementos claves como: estrategias generales a seguir para emprender los procesos, el papel que debe jugar la alta dirección como gestor de los mismos, la importancia que tiene el ir creando una cultura empresarial que contrarreste la resistencia al cambio e involucre a todo el personal; sin embargo estos autores no ofrecen vías, métodos para lograrlo.

1.1.3 Reingeniería de Procesos o Mejora Continua

La reingeniería es un método mediante el cual se rediseña fundamentalmente los procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnología y recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

De acuerdo a Hammer y Stanton, es repensar de manera fundamental los procesos de negocios y rediseñarlos radicalmente, con el fin de obtener dramáticos logros en el desempeño. Los factores clave del concepto son: la orientación hacia los procesos, el cambio radical y la gran magnitud de los resultados esperados.

Es una técnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el funcionamiento de los procesos dentro de una empresa con el fin de rediseñarlos por completo y mejorar radicalmente.

La reingeniería de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la organización funcional en las empresas y sigue un método estructurado consistente en:
• Identificar los procesos clave de la empresa.
• Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario".
• Definir los límites del proceso.
• Medir el funcionamiento del proceso.
• Rediseñar el proceso para mejorar su funcionamiento.

Mientras la mejora continua puede ser concebida como un proceso de cambios cuantitativos, la reingeniería es, al tratarse de un transformación radical, un cambio de carácter cualitativo. Ya no se trata sólo de avanzar a través de una curva de aprendizaje o de experiencia, de lo que se trata es de saltar a una nueva curva.

El concepto original de reingeniería ha sido duramente criticado desde diversos ángulos. La mayoría de estas críticas corresponden a procesos de reingeniería que han fracasado. Sin duda la reingeniería nos ofrece excelentes posibilidades para mejorar en forma significativa la productividad de una organización, pero el diseño del cambio y su implantación deben tomar en cuenta la experiencia generada en el mundo empresarial durante estos últimos años.

Las mayores críticas a la reingeniería se han centrado en la forma errada en que se enfocó originalmente el papel de la cultura organizacional y de los empleados en el proceso. A esta crítica se unieron incluso sus propulsores más connotados, reconociendo que muchos fracasos fueron una consecuencia de esta visión simplista de los citados temas.

1.1.4 Benchmarking un acercamiento

Al proceso continuo de medir y comparar una organización con las organizaciones líderes en cualquier lugar del mundo, a fin de obtener información que les ayude a ejecutar acciones para mejorar su desempeño, se denomina Benchmarking o estudios de desempeño comparativo.
El Benchmarking es una herramienta en virtud de la cual se identifican las mejores prácticas en un determinado proceso, las que se analizan y se incorporan a la actividad de la empresa.
Fases del Benchmarking según Marisol Pérez Campaña:
Planificación: En esta fase se definen los puntos concretos, en los que es necesario realizar mejoras y a los que se le aplicarán el Benchmarking, se indican y se seleccionan las empresas u organizaciones más competitivas en la actividad o actividades sobre las que se va a realizar el estudio, elaborándose un plan de estudio en el que se determina el objetivo de la recogida de datos.
Análisis: Se obtiene los datos necesarios en las empresas u organizaciones sobre la que se llevará a cabo la comparación, realización de un estudio de los datos para conocer puntos fuertes de la empresa y compararlos con los datos internos, se cuantifican las diferencias negativas o positivas actuales y se proyectan con el fin de perfilar acciones futuras y cerrar el ciclo de análisis.
Integración: Se fijan los objetivos de mejora que se desean alcanzar y se determina un plan de acción para cada uno de ellos, estableciéndose un proceso interno que permite la integración de los objetivos, es importante una sensibilización del personal a todos los niveles de la empresa.
Acción: Desarrollo y ejecución del plan de acción definitivo, seguimiento continuo del plan evaluando los resultados de mejora y la cuantificación de la contribución de estos resultados al plan operativo.
Madurez: Alcanzar la situación de liderazgo deseado, integración definitiva y plena del Benchmarking en el proceso de Gestión Empresarial.
Existen varias definiciones sobre lo que es Benchmarking, y aunque difieren en algunos aspectos también se puede notar que concuerdan o presentan una serie de elementos comunes. La mayoría de ellas resalta el hecho de que Benchmarking es un proceso continuo y no una receta que al aplicarla en la empresa resuelva los problemas de la misma, sino un proceso que se aplicará una y otra vez en la búsqueda constante de las mejores prácticas de la industria.
Habitualmente se crítica el Benchmarking al ser considerado una técnica de espionaje; especialmente en el caso de la práctica del Benchmarking Competitivo. Otros autores lo consideran como una copia que reduce la creatividad y que, a largo plazo, resulta perjudicial. Otro argumento es el rechazo de las empresas a asimilar procedimientos o procesos importados.

1.1.5 Teoría de las Restricciones. La verdadera mejora continua

Goldratt, 1995, plantea que para realizar un PMC es necesario el empleo continuado de la dirección de las limitaciones, lo que consiste en principios de razonamientos sistemáticos, permitiendo la identificación de los problemas de fondo, la construcción de soluciones válidas y completas y la creación de planes de implantación inmunes.
Su teoría es conocida como Teoría de las Restricciones o limitaciones (TOC) y constituye uno de los enfoques más novedosos de los que se dispone actualmente en la teoría de la administración y que ha tenido una rápida difusión en el mundo empresarial.
Probablemente uno de los problemas que se presentan en las “Ciencias Empresariales” es el de las modas gerenciales, que ocurren cuando algún autor famoso escribe un libro, da conferencias y realiza asesorías y consultorías que desembocan en el deslumbramiento de académicos y ejecutivos por igual, con el resultado negativo de que en muchos casos estas modas son percibidas como: “lo que hay que hacer ahora, lo que se hacía antes no sirve”.
Aunque los autores de los libros en TOC no son explícitos en este sentido, es claro que lo que proponen no es una receta ni exige la negación de avances anteriores, por el contrario la incursión en TOC exige que la empresa se encuentre en un nivel de evolución importante. Es necesario que la calidad de proveedores, proceso y productos esté controlada y asegurada, que la empresa tenga sistemas de información funcionando y que se cuente con un sistema claro de programación y control de producción e inventarios. Es decir, en lugar de reemplazarlos, TOC es una visión que pretende construir sobre y aprovechar los avances logrados con la aplicación de otras técnicas, herramientas y filosofías. TOC tiene dos partes plenamente diferenciables, que (según los autores) tienen sus máximos resultados cuando son aplicadas de manera simultánea: la metodología para solución grupal de problemas (procesos de pensamiento) y la lógica operacional (con implicaciones en producción, logística, programación de personal, manejo de los recursos y por lo tanto, contabilidad y finanzas en la empresa).
El enfoque de TOC para la mejora continua es un complemento perfecto para la gestión de la calidad total (TQM) al concentrar los esfuerzos de (TQM) con una precisión milimétrica sobre el punto del sistema donde tales esfuerzos serán más efectivos.
Goldratt, 1995, dice en pocas palabras que TOC (Teorhy of Contraints) se refiere a los procesos de pensamiento y su aplicación, donde “procesos de pensamiento” significa el método sistemático para construir el “sentido común”.
Todo lo demás es un resultado, es decir, consiste en principios de razonamientos sistemáticos, permitiendo la identificación de los problemas de fondo, la construcción de soluciones válidas y completas y la creación de planes de implantación inmunes.
Según Héctor de Bernardo, 2000, TOC es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa.
La TOC es una filosofía que se basa en la causalidad para optimizar el performance de la organización focalizando el esfuerzo solo en los factores limitantes. (Abat, Caballero, Molina.2006).
La TOC esta compuesta por un conjunto de métodos sustentados en procesos de causa y efecto orientados hacia la mejora continua de las organizaciones y de las personas.
La idea central de la Teoría de las Limitaciones (TOC) es que todo subsistema real, tal como una empresa con ánimo de lucro, debe tener al menos una limitación. Si esto no fuese cierto, el sistema produciría una cantidad infinita de aquello que intenta conseguir. En el caso de una empresa con ánimo de lucro, produciría unos beneficios infinitos. Puesto que una limitación es un factor que impide al sistema lograr más de aquello que pretende, este concepto es aplicable a cualquier tipo de sistema que tenga objetivos predeterminados y en el que están involucrados diferentes recursos en la consecución de los mismos; entonces un empresario o directivo de empresa, que quiere lograr más beneficios, debe controlar las limitaciones. Realmente no es posible elegir en esta cuestión. O bien se controlan las limitaciones o estas controlan todo lo demás.
Las restricciones determinarán los resultados del sistema, tanto si se conocen y gestionan como si no.
La TOC desarrollada por el doctor Eliyahu Goldratt, parte de que cualquier sistema tiene al menos una restricción. Si no fuera así, podría generar una cantidad infinita de productos. Pensando de esta forma, la teoría de las restricciones se explica fácilmente a través del uso de la analogía de la “cadena”: “una cadena es tan fuerte como su eslabón más débil”.
Si miramos a la organización como una cadena, en donde cada departamento es un eslabón, ¿qué restricciones tiene nuestra organización para lograr su meta? Solamente enfocándose en el eslabón más débil, en la restricción, podemos lograr un mejoramiento sustancial.
En otras palabras: si las restricciones determinan la velocidad de la organización para alcanzar su meta, tiene sentido que el concentrarse en la restricción le va a permitir alcanzar un ritmo sustancialmente más rápido de generación de througphut.
La TOC constituye un enfoque de gestión cuyo conjunto de instrumentos responde a las preguntas: ¿Qué cambiar? (¿cuál es el problema?, ¿cuál es la restricción?), ¿a qué cambiar? (¿qué es lo que voy a hacer en su lugar?, ¿cuál es la solución?) y ¿cómo provocar el cambio? (¿cómo implementar la solución en mi empresa, a pesar de la resistencia al cambio?). Esta teoría pretende enfocar la atención de los empresarios y desatar su creatividad hacía resultados que tienen que ver con el objetivo del sistema, así como con los elementos de mayor impacto en la consecución de estos objetivos. Es por ello que la forma de conducir los cambios constituye los pilares de este esquema de pensamiento o mejora continua.
La teoría de las restricciones permite cambiar los paradigmas bajo los cuales operan las organizaciones, logrando mejoras notables en su desempeño y mayores ganancias.
Una restricción no es más que todo elemento que impide a una empresa mejorar en relación con un fin que se persigue.
Las restricciones son las que impiden a la organización alcanzar su más alto desempeño en relación con su meta; son, en general, criterios de decisión erróneos, plantea Héctor de Bernardo, 2000.
La derivación importante de esta teoría es que las decisiones y acciones que se toman con la intención de mejorar el objetivo económico de la empresa deben estar enfocadas hacia las restricciones. Así, en la medida en que estas se identifiquen, se aprovechen y se eleven, la empresa irá mejorando su rentabilidad. Como siempre existen restricciones al ir hacía lo siguiente, se convierte en un proceso de mejoramiento continuo.
La teoría de las restricciones se basa en el principio de que todas las empresas tienen al menos una “restricción crítica” (un eslabón débil), que les impide la generación infinita de utilidades. Estas restricciones se clasificaron en dos tipos:
1. restricciones físicas;
2. restricciones políticas.
Una restricción física es todo aquel elemento del sistema productivo cuya capacidad es menor y/o su ciclo es mayor a lo que se le demanda para satisfacer los objetivos finales del sistema, estas restricciones normalmente son: el mercado, la manufactura y la disponibilidad de materia prima.
Las restricciones políticas son los posibles esquemas, paradigmas y mecanismos que impiden obtener los resultados previstos por la meta (Goldratt, 1995). Estas normalmente se encuentran detrás de las restricciones físicas.
Esta teoría pretende desarrollar un sistema de gestión integral de la empresa a través del reconocimiento y aprovechamiento de los recursos críticos, con el objetivo de disminuir inventarios en procesos y reducir plazos de producción.
En pocas palabras, las primeras fases de la TOC pueden definirse como la búsqueda y resolución de los cuellos de botellas en los procesos industriales, el uso sistemático del " buen sentido” y la identificación y superación de paradigmas perversos, que atacan la productividad y rentabilidad de los negocios.
Dentro de la teoría de las restricciones (TOC) se pueden definir tres partes:
1. Un conjunto de herramientas para la solución de problemas, conocido como procesos de pensamiento (thinking processes o TP), que tiene la finalidad de responder lógica y sistemáticamente las tres preguntas esenciales de un proceso de mejora continua: ¿qué cambiar?, ¿a qué cambiar?, ¿cómo causar el cambio?.
2. Un conjunto de herramientas administrativas para las actividades diarias resultantes de los procesos de pensamiento que se pueden utilizar para mejorar de forma importante las actividades gerenciales vitales, como la comunicación, la implementación del cambio y la facultación.
3. Soluciones innovadoras y probadas, creadas por medio de la aplicación de los procesos de pensamiento, en áreas específicas como producción, distribución y administración de proyectos, entre otros. En este se centra la presente investigación.
Un sistema solo muestra sus limitaciones cuando se lleva a situaciones límites. Un sistema está en una situación límite cuando:
• está al máximo de lo que puede dar;
• se le exige el máximo pero no lo está dando.
Goldratt, 1995, plantea que los directivos que desean realizar progresos reales deben aprender a romper las limitaciones en lugar de aceptarlas sin más. Esta visión queda reflejada en los cinco pasos de focalización de mejora continua:
1. Identificar la (s) restricción (es) del sistema.
Significa encontrar los puntos, los recursos que no son suficientes, con el objetivo de definir en qué medida estos limitan el desempeño general del sistema. En este paso se debe tener presente que:
• el número de restricciones es sumamente limitado;
• no desperdiciar el uso de una restricción;
• se debe apreciar el valor de la magnitud del impacto de las restricciones sobre la organización;
2. Decidir cómo explotar la (s) restricción (es) del sistema.
Explotar simplemente significa sacarle el mayor jugo posible, no malgastar la limitación; las no restricciones deben surtir todo lo que la limitación debe o necesita consumir, pero no más;
3. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior.
La subordinación define el roll de las operaciones que no están limitadas. Su propósito es proteger el conjunto de decisiones relativas a la explotación de las limitaciones durante las operaciones diarias, es decir, en este espacio se debe abrir la (s) restricción (es) del sistema;
4. Elevar la (s) restricción (es) del sistema.
Significa que es el momento de:
 levantar la (s) limitación;
 agregar más y más de las cosas que no teníamos lo suficiente;
 romper la (s) restricción (es);
 hacer avanzar la compañía;
5. Si se ha roto la limitación, volver al paso 1.
Si se siguen con éxito los cinco pasos y en especial no se permite que la inercia frene el proceso, una organización puede romper la limitación una tras otra y seguir progresando. No permita que la inercia provoque una limitación del sistema. Si se ha roto una limitación, inmediatamente algo pasará a convertirse en una limitación.
El proceso es siempre el mismo, independientemente de cuál sea la restricción, dice Héctor de Bernardo, 2000.
Entonces todos los esfuerzos deben dirigirse a identificar y gestionar eficazmente la nueva limitación. Las políticas establecidas para el mantenimiento de la antigua limitación debe cambiar o ser eliminada. Si no se pone en marcha este procedimiento, el proceso se detendrá o incluso se producirá un retroceso, según vaya extendiéndose el desencanto.
Cuando se aplica la filosofía de la TOC como un proceso de mejora continua, se deben tener en cuenta los siguientes principios (Goldratt, 1995):
• La capacidad de una planta no debe ser balanceada. El sistema se orienta hacia el balance del flujo, no de la capacidad;
• El nivel de utilización es un recurso que no es cuello de botella, no está determinado por su propia capacidad, sino por algunas otras restricciones en el sistema. Debido a esto se supone que son cuellos de botella sobre la base de otras restricciones del sistema;
• Mantener un recurso activo no significa que el mismo se esté aprovechando. Hay que generar programas que maximicen la producción terminada y minimicen los inventarios y los efectos imprevistos;
• El tiempo que se pierde en un cuello de botella, es tiempo que se pierde en todo el sistema, es conveniente utilizar el menor tiempo posible en la preparación del recurso cuello de botella;
• El tiempo ahorrado en una operación que no es cuello de botella, no tiene ningún valor, conviene planear la mayor cantidad disponible de cambios del tiempo con que se cuenta, para procesar lotes pequeños o minimizar los inventarios;
• Los cuellos de botella gobiernan, tanto la producción terminada, como los inventarios; se deben usar inventarios de seguridad solamente para asegurar que se mantenga el nivel esperado de producción momentánea;
• El lote de transferencia no tiene por qué ser igual al lote de producción; subdividir el lote de producción en lote de transferencia permite mejorar la fluidez de la operación;
• El lote de producción debe ser variable y no fijo;
• La programación debe ser realizada considerando todas las limitaciones del sistema simultáneamente.
Considerando los principios en que se basa esta filosofía, la empresa debe analizarse como un sistema interrelacionado de eslabones o partes en función de una meta específica.
La mayoría de las empresas pueden ser vistas como una secuencia relacionada de procesos que transforman los inputs (materias primas) en outputs (producto final) vendibles.
En TOC se suele utilizar la analogía de la cadena. Si se desea mejorar la resistencia de una cadena, ¿cuál es la forma más efectiva de lograrlo?, ¿nos concentraremos en el eslabón mayor?, ¿aplicamos mejoras uniformes en todos los eslabones? o ¿debemos intentar identificar el eslabón más débil y después concentrar nuestros esfuerzos en reforzar ese preciso eslabón?
Está claro que la última propuesta producirá el mayor beneficio en relación con el esfuerzo dedicado.
Continuando con esta analogía el procedimiento a seguir para reforzar la cadena está bien claro.
• En primer lugar, identificar el eslabón más débil, que es la limitación. Esta identificación puede resultar fácil, porque la mayoría de los procesos en una empresa tratan de controlar fluctuaciones de demanda e interrupciones fortuitas mediante el mantenimiento de inventario de seguridad en cada escalón del proceso. Estos inventarios de trabajo en curso esconden problemas, oscuras interdependencias y hacen difícil la identificación de la verdadera limitación del sistema.
• En segundo lugar, no hay que pretender que el sistema esté sujeto a una carga excesiva, si la cadena se tensa por una carga mayor de lo que el eslabón más débil puede soportar, la cadena se romperá. El eslabón más débil debe marcar el ritmo de todo el sistema.
• Tercero, concentrar los esfuerzos de mejora en el eslabón más débil.
• Cuarto, si los esfuerzos de mejora son satisfactorios, eventualmente el eslabón más débil mejorará hasta el punto de dejar de ser el eslabón más débil.
• Cualquier esfuerzo posterior por mejorar el eslabón más débil previo producirá escaso o ningún beneficio. Llegados a este punto se debe identificar el nuevo eslabón más débil y dirigir hacia él los esfuerzos de mejora.
La teoría de restricciones propone una nueva forma de administrar las empresas, sin desconocer la importancia de enfoques anteriores y procurando en todo momento un reconocimiento de los conceptos más simples.
Este planteamiento es evidentemente muy atractivo para los directivos en las organizaciones, considerando que sus postulados promueven un retorno hacia métricas financieras menos complejas que puedan ser entendidas por aquellas personas de la empresa ajenas a la función financiera. En su desarrollo la teoría de restricciones reconoce que el objetivo básico de una empresa es la generación de dinero, por lo que pondera la importancia del proceso de creación de riqueza para los accionistas y demás grupos de interés en la empresa. Sin lugar a dudas, una de las contribuciones más importantes de la teoría de restricciones es que define claramente que no es necesario utilizar el 100% de los recursos, puesto que sólo resulta deseable una utilización máxima de aquellos recursos con restricciones.

Si un recurso no es considerado una restricción, no debe usarse más de lo que permitan los que tienen restricciones, ya que esto genera problemas para la empresa como inventarios, elevados niveles de costos y desperdicio en su más amplio significado.

Si se observa detalladamente, las implicaciones financieras de la teoría de restricciones no van más allá de un simple agrupamiento de cuentas o categorías de costo. En todo caso, esto no le resta mérito, ya que ese nuevo agrupamiento permite visualizar mejor el desempeño de la empresa y sobre todo evita concentrar los esfuerzos en actividades en ocasiones infructuosas como los procesos de asignación de costos. Su premisa de no hacer “asignable” lo “no asignable”, lejos de ser un agravio contra la técnica contable tradicional, es simplemente una invitación a enfocar los esfuerzos en el mejoramiento del desempeño y no en técnicas complejas y costosas que no necesariamente finalizan en buenos resultados (Manotas Duque, Manyoma Velásquez; 2002).

De forma general podemos concluir que la TOC es una relación causal que da el salto cualitativo y cuantitativo que pretenden otras filosofías de administración concentrando la atención en los puntos críticos que inhiben el alcance de “La Meta”.

Atendiendo a este punto es importante subrayar que la TOC no se divorcia de ninguna de las filosofías antes mencionadas, sino que se complementan y enriquecen mutuamente logrando sinergia entre ellas.

Todas estas filosofías son válidas; en este caso se considera la TOC como la más acabada, aunque adolece de cómo proceder para implementarla, porque las etapas que conforman el proceso de determinación de la limitación son muy generales, donde no se establece en la literatura como proceder, ya que la determinación de las limitaciones se apoya solo en el análisis conceptual basado en la experiencia y no brinda un procedimiento estructurado.

1.2 Logística. Herramienta fundamental de la competitividad

La nueva realidad competitiva presenta un campo de batalla en donde la flexibilidad, la velocidad de llegada al mercado y la productividad serán las variables claves que determinarán la supervivencia de las empresas. Y es aquí donde la logística juega un papel crucial, a partir del manejo eficiente del flujo de bienes y servicios hacia el consumidor final.

Logística es un término que ha evolucionado con el tiempo. Frecuentemente se asocia con la distribución y transporte de productos terminados; sin embargo, ésa es una apreciación parcial de la misma, ya que la logística se relaciona con la administración del flujo de bienes y servicios, desde la adquisición de materias primas e insumos en un punto de origen, hasta la entrega del producto terminado en el punto de consumo.

Bernard Lalonde y Martin Christopher, definen la logística como la unión de la gestión de los materiales con la distribución física.

El Centro Español de Logística, definió esta actividad a partir de dos funciones básicas [CEL, 1993]: la gestión de los materiales, encargada de los flujos materiales en el aprovisionamiento de las materias primas y componentes y en las operaciones de fabricación, hasta el envase del producto terminado; y la gestión de distribución, que considera el embalaje, control de los inventarios de los productos terminados, pasando por los procesos de manipulación, almacenamiento y transporte hasta la entrega del producto o servicio al cliente.

El Dr. Antun, de la Universidad Autónoma de México, define a la logística en su acepción más amplia como: relacionalización de la conducción del flujo, es decir, sincronizar el flujo de mercancías y la gestión de información de una organización económica.

Según Parada Gutiérrez, 2003, la Logística aborda el estudio del conjunto de actividades que se desarrollan sobre los flujos materiales, informativos y financieros desde un origen hasta un destino con una visión sistémica e integrada con el objetivo de brindar a los clientes internos o externos de la organización un servicio de calidad en el momento oportuno con un mínimo de gastos.

La logística es el arte y la ciencia de la gestión de la organización de las actividades técnicas, relativas a las necesidades, a la concepción y manejo de las cartas que sirven de soporte a los objetivos, las previsiones y la operación de la empresa, así la define la SOLE (Society for Logistics Egineers, USA).
Este concepto se ha nutrido de las bondades del enfoque JIT, del MRP y de otros sistemas modernos de gestión productiva, llegando a nuestros días con el nombre de Logística Empresarial o Administración de la Cadena de Suministros, como una forma de dirigir los procesos productivos bajo la óptica de que las cuatro partes fundamentales del proceso (aprovisionamiento-producción-distribución física-logística de los residuales), deben funcionar fusionadas, integradas armónicamente, como única vía de lograr un adecuado nivel de servicio al cliente al menor costo posible, sin ocasionar daños al medio ambiente (Cespón, 2001).

Logística es la actividad empresarial que administra inherentemente todos los flujos del sistema, en correspondencia con los grupos de interés (Abat; Caballero; Molina, 2006).
Es la gestión eficiente de coordinar e integrar un conjunto de actividades requeridas para planificar, ejecutar y controlar los flujos materiales así como los flujos a él asociados desde el aprovisionamiento, dentro de la empresa y hasta el consumidor (clientes), tomando como objeto a entregar el producto en el momento adecuado, en la cantidad deseada, en las condiciones requeridas y todo al menor costo posible.

La logística es un proceso que atraviesa “horizontalmente” la organización, afectando cada una de sus funciones y tareas, y, como tal, es necesario generar un sistema de información adecuado que permita involucrar a todos los actores, esto es, medir y controlar el proceso global de generación de valor. Estas interrelaciones de las actividades logísticas entre sí y entre estas y cada una de las áreas de la empresa, hacen pensar en un sistema integrado en donde todas y cada una de las actividades requieren de una adecuada coordinación para optimizar el funcionamiento del proceso de negocios, reducir costos y potenciar un mejor nivel de servicio al cliente.

La idea de integración se basa en el hecho que el valor para el cliente no se genera en un lugar determinado, sino a lo largo de toda la cadena logística. La gestión logística se convierte así en una importante herramienta de la estrategia competitiva de las organizaciones figura 1.

Figura 1: Camino de la competitividad. Fuente: Acevedo; I.Gómez (2001).

El sistema logístico empresarial tiene una definición heterogénea, donde se identificarán sus partes componentes de carácter material. Si se toma como referencia el flujo material, que es la columna vertebral de la logística, pueden entonces identificarse los siguientes subsistemas del sistema logístico (Taboada, 1993):

• Aprovisionamiento.
Comprende todas aquellas actividades que permiten que se muevan desde los puntos proveedores hasta la empresa, aquellas materias primas, materiales, piezas y componentes que se requieren. Este subsistema se encarga también del movimiento de dichos materiales desde el almacén de materias primas hasta las áreas de producción. Comprende, por lo tanto, actividades de transporte, manipulación, almacenaje, manejo de inventario, control de calidad, entre otros;

• Producción.
Este subsistema se encarga propiamente de la fabricación, o sea, de la transformación de los distintos objetos de trabajo (materias primas, materiales, etc.) en productos terminados, por lo que necesariamente incluye además de las actividades de fabricación, las de transportación, almacenaje, manipulación, control de la calidad, manejo de inventarios, entre otros;

• Distribución física.
Mediante este subsistema es que se logra llevar hasta los consumidores, los productos terminados que les fueron entregados por el subsistema anterior. Comprende la ejecución de labores de almacenaje, manipulación, transportación, embalaje, manejo de inventarios, entre otras.

De esta forma, todas aquellas actividades que involucran el movimiento de materias primas, materiales y otros insumos forman parte de los procesos logísticos, al igual que todas aquellas tareas que ofrecen un soporte adecuado para la transformación de dichos elementos en productos terminados: las compras, el almacenamiento, la administración de los inventarios, el mantenimiento de las instalaciones y maquinarias, la seguridad y los servicios de planta (suministros de agua, gas, electricidad, combustibles, aire comprimido, vapor, etc.).

Las actividades logísticas deben coordinarse entre sí para lograr mayor eficiencia en todo el sistema productivo.

Por dicha razón, la logística no debe verse como una función aislada, sino como un proceso global de generación de valor para el cliente, id est, un proceso integrado de tareas que ofrezca una mayor velocidad de respuesta al mercado, con costos mínimos, donde se aprecia que la gestión logística es el proceso de planificación, implementación y control del flujo y almacenamiento eficiente y económico de la materia prima, productos semiterminados y acabados, así como la información asociada.

Estas interrelaciones entre las actividades logísticas entre sí y entre estas y cada una de las áreas de la empresa, hacen pensar en un sistema integrado, en donde todas y cada una de las actividades requieren de una adecuada coordinación para optimizar el funcionamiento del proceso de negocios, reducir costos y potenciar un mejor nivel de servicio al cliente.

1.2.1 ¿Por qué ver la Gestión Logística como un sistema?

Mucho se ha hablado hasta ahora sobre la necesidad de aplicar un enfoque sistémico en la gestión logística, pero hasta hoy no se tiene un basamento científico de lo antes mencionado, por lo que los autores se dieron a la tarea mediante el uso de técnicas estadísticas de validar este enfoque sistémico así como la necesidad de su aplicación en las empresas.

Para el estudio se recopilaron los conceptos que al modo de ver de los autores marcan pauta en la evolución del término logística se pudo apreciar que la logística en los primeros conceptos se reduce sólo al movimiento de los materiales, lo que luego se convirtió en administración del flujo técnico-material. En una etapa ulterior emergen nuevos términos como el de información relacionada en conjunción al flujo- técnico material y los clientes, los que a la postre se convertirán en el centro de esta función. Una función tan añeja como el almacenamiento comienza a tomar en esta época su verdadero protagonismo al necesitarse de ella para dar respuesta a los requerimientos de un consumidor que comenzaba a convertirse en cliente.

Luego, estos avances provocaron resultados sumamente alentadores en el flujo financiero de las organizaciones, asumido a la vez como vértebra de la gestión logística, todo esto conlleva a que la logística se convierta en una herramienta fundamental de competitividad, y lo que hasta momento era referenciado como información relacionada se desarrolle para transformarse en flujo de información; las relaciones entre los actores y la necesidad de estrechamiento de estas, (tanto sociales como económicas) condujeron al cénit de la evolución de este término, pasando de función empresarial a filosofía de gestión, o sea a la Gestión de la Cadena de Suministro, donde se coordinan las actividades de varias empresas con el objetivo de maximizar las ganancias de todas ellas (LOGRAR LA META).
En la evolución del término fueron apareciendo categorías, que incluían una serie de actividades e incluso funciones de la gestión logística, las cuales son agrupadas por los autores dentro de tres dimensiones fundamentales: Gestión del flujo técnico-material, Enfoque al cliente y Efectividad. El análisis crítico de cada una de estas dimensiones conduce a la generación de elementos que están presentes de una u otra forma en el proceso logístico, particularizados en cada una de estas dimensiones siendo propuestos a la consideración de especialistas, escogidos por los autores aplicando un muestreo intencional teniendo como premisa que estos fueran conocedores del tema en cuestión, mediante una encuesta en la que estos elementos se colocaron aleatoriamente de forma intencional.

Los datos recogidos mediante la encuesta fueron procesados en el Statistic Program for Social Sciences (SPSS) utilizando un análisis Cluster empleando el método del vecino más cercano, derivándose dos variantes del mismo: por casos, que son los encuestados escogidos por los autores. Este análisis reportó resultados alentadores para los autores observándose que a la distancia de diez existen todavía grandes diferencias en las opiniones de los encuestados; lo que corrobora el criterio de los autores de que es necesario aplicar un enfoque sistémico en la gestión logística debido a que las discrepancias entre los encuestados radican en la mayor o menor importancia dada a los ítems pertenecientes a cada una de las dimensiones definidas, pero la coincidencia estriba en que abarcan en su selección ítems de todas las dimensiones.

El otro análisis realizado fue el por variables en el se observa que a una distancia tan cercana como cinco las opiniones de los encuestados coinciden en las variables manipulación, almacenamiento, inventarios y transportación son fundamentales en el sistema logístico así como las variables planificación y organización, aunque estas variables pueden tener mayor o menor valoración en los diferentes niveles de decisión las mismas están presentes en todos los subsistemas de la cadena logística demostrándose la mencionada necesidad de aplicar un enfoque sistémico.

En la segunda parte de este cuestionario los encuestados definen actores que a su modo de ver condicionan la Gestión Logística de las organizaciones, los mismos se pueden agrupar en tres grandes grupos: Clientes, Transformadores y Proveedores; aunque existía diferencia entre los encuestados sobre a que actor darle una mayor relevancia los autores consideran que todos de una u otra forma tienen un papel fundamental y sería incoherente asignarle un nivel de prioridad mayor a alguno de ellos. Lo que es vital acotar son las relaciones existentes entre los mismos, teniendo en cuenta el grado de fragilidad e importancia que posee cada una de las relaciones que se establecen entre ellos, es preciso recalcar que los lazos entre los actores externos y la organización en cuestión son mucho más frágiles y por tanto más difíciles de mejorar y mantener que los que pueden mediar entre los actores internos que por fuerzas mayores tendrán que superarse para lograr el máximo desarrollo de la organización.

1.3 Logística y Gestión por Restricciones

La idea de integración se basa en el hecho que el valor para el cliente no se genera en un lugar determinado, sino a lo largo de toda la cadena logística. La gestión por restricciones se convierte así en una importante herramienta de la estrategia competitiva de las organizaciones por lo que su punto de partida es la de responder a los objetivos básicos de las organizaciones.

Para la implementación de la gestión por restricciones es necesario un análisis de la sincronización de los componentes del sistema logístico, lo que permitirá lograr un flujo ágil para responder velozmente a una demanda cambiante y cada vez más exigente, es necesario abordar el sistema logístico considerando los siguientes subsistemas:

• Logística de Abastecimiento, que agrupa las funciones de compras, recepción, almacenamiento y administración de inventarios, e incluye actividades relacionadas con la búsqueda, selección, registro y seguimiento de los proveedores.
• Logística de Planta, que abarca las actividades de mantenimiento y los servicios de planta (suministros de agua, luz, combustibles, etc.), como así también la seguridad industrial y el cuidado del medio ambiente.
• Logística de Distribución, que comprende las actividades de expedición y distribución de los productos terminados a los distintos mercados, constituyendo un nexo entre las funciones de producción y de comercialización.

Los subsistemas de Abastecimiento y de Servicios de Planta pueden ser agrupados bajo la denominación de Logística de Producción, ya que ambos se relacionan íntimamente con las tareas propias de fabricación de bienes y/o prestación de servicios.

Estas interrelaciones entre las actividades logísticas entre sí y entre estas y cada una de las áreas de la empresa, hacen pensar en un sistema integrado, en donde todas y cada una de las actividades requieren de una adecuada coordinación para optimizar el funcionamiento del proceso de negocios, reducir costos y potenciar un mejor nivel de servicio al cliente lo que ya ha sido demostrado con anterioridad.

En el diseño de los Sistemas Logísticos es necesario que exista una estrecha coordinación entre los subsistemas. Al logro de tal fin es la idea central de los análisis que se efectúan en las diferentes organizaciones, con el objetivo de garantizar las proporciones operativas entre todos los eslabones en función de los clientes.

Todo lo anterior evidencia el rol de la gestión logística en la determinación de las restricciones por el impacto de esta en el servicio al cliente.

El manejo adecuado de los flujos de bienes y servicios es de importancia medular, no solamente para lograr una reducción en los costos asociados a los procesos de abastecimiento, producción y distribución, sino también para ofrecer una rápida respuesta a los requerimientos de los clientes.

La Gestión por Restricciones es un modo de planificar, organizar, evaluar y controlar sistemas complejos. Contrariamente a la mayoría de los enfoques de gerenciales, la Gestión por Restricciones es una metodología del enfoque de sistemas. En lugar de tratar un sistema complejo como la suma de sus partes gestionadas independientemente, la misma enfoca las empresas y organizaciones como un todo integrado por partes interdependientes.

Deming, en su libro "The New Economics for Industry, Government and Education" (1993), caracterizó el enfoque de sistemas como sigue:

"La optimización es el proceso de orquestar los esfuerzos de todos los componentes hacia el logro del propósito formulado. La optimización es una tarea de la dirección.

Todo el mundo gana con la optimización. Cualquier cosa que no sea la de optimizar el sistema traerá pérdidas a cada uno de los componentes, en algún momento. Cada grupo deberá tener como propósito la optimización del sistema mayor de cual el grupo forma parte."

Todo lo anterior evidencia que el deber de cada componente es contribuir con lo que es mejor para el sistema, y no maximizar su propia producción, ganancia, o ventas, o cualquier otra medida de competitividad. Algunos componentes pueden operar a pérdida para lograr optimizar el sistema entero.

Las raíces de la Gestión por Restricciones como se ha planteado se compone de definiciones acerca de sistemas, y principios de operación de los mismos. Uno de los conceptos centrales de la Teoría de Restricciones, y las prescripciones de gestión emergentes de él, es la idea que los sistemas complejos tienen analogía con cadenas: La cadena entera no es más resistente que su eslabón más débil (la restricción del sistema). La Gestión por Restricciones trata de explotar el potencial del sistema total gerenciando sus eslabones más débiles.

En el turbulento mundo empresarial, la velocidad de llegada al mercado se convierte entonces en una herramienta indispensable para crear valor y lograr una buena posición en la carrera de la competencia, de ahí la necesidad de analizar dos variables esenciales en el funcionamiento de los sistemas:
Rendimiento y ciclo son las variables esenciales que se distinguen en el flujo logístico según (Acevedo, 1996). Cada proceso tiene un rendimiento y se efectúa en un ciclo dado. El ciclo está asociado a la organización de la gestión del flujo material del proceso en cuestión. El rendimiento está asociado a la capacidad que posee el proceso, variable que no tiene un comportamiento estático, sino que está asociado a un conjunto de factores que sufren variaciones en el tiempo.

La definición del concepto de capacidad productiva tiene un elevado significado metodológico, porque del mismo se derivan todos los procedimientos para su cálculo y análisis.

Diferentes autores han abordado este concepto:
• “Es la máxima cantidad de productos a obtener con la plena utilización del fondo productivo disponible” (Albertina Fundora, 1987);
• “Es la tasa máxima de producción de una operación” (Schroeder, 1992);
• “Es la producción máxima posible en un período dado (o el volumen de elaboración de materias primas) en la nomenclatura y calidad demandada por los clientes, utilizando plenamente y en correspondencia con el régimen de trabajo normado, los equipos y las áreas de producción disponibles” (Acevedo, 1996).

Este concepto, en su aplicación práctica, presupone los siguientes principios metodológicos:

1. El cálculo de la capacidad productiva de la empresa se realiza por su taller o agregado considerado como fundamental, el cual se define como aquel punto en que se emplea el mayor gasto de trabajo de la empresa, requiere de mayores inversiones o del empleo de la tecnología característica en la obtención de productos terminados. La capacidad del sistema esta dada por el eslabón limitante o cuello de botella, cuya optimización por lo general requiere de pequeñas inversiones, o solo de diversas medidas técnico-organizativas;
2. La capacidad de producción está determinada también por la estructura de los surtidos, cuya variación está asociada a la variación de la capacidad de producción;
3. La capacidad productiva debe calcularse para la máxima utilización del fondo de tiempo de los equipos y áreas productivas, determinando a partir del régimen de trabajo considerado como racional para el tipo de empresa analizada, sin deducir las afectaciones a dicho régimen por problemas de fuerza de trabajo, materias primas, etc.;
4. La capacidad de producción se expresa en la misma unidad en que se expresa la producción, o sea, en unidades físicas y/o valor;
5. Un punto clave en el cálculo de las capacidades de producción es la utilización de las normativas de gasto de tiempo de los distintos surtidos de productos de cada taller, sector o grupo de equipos;
6. En el cálculo de las capacidades de producción se consideran todos los equipos productivos a disposición de la empresa;
7. La variación de la calidad y diseño de los productos implica variación de la capacidad (aumento o disminución) dado por las diferencias de la laboriosidad en magnitud y estructura.
Por tanto, en lo antes expuesto, se considera lo siguiente:
• El balance de capacidad de cada proceso debe verse como una magnitud variable en el tiempo resultante de la evaluación de la situación del proceso en sí; de la empresa y del entorno por un lado y de las acciones de la dirección por el otro, que buscan modificar los distintos factores influyentes en la capacidad;
• El balance de capacidad debe ser una atención permanente de la dirección y abarca los procesos de todos los eslabones de la cadena logística: de fabricación, de servicio, de almacenaje y transporte.

Esto presupone la integración adecuada entre los conceptos capacidad y ciclo, en los cuales objetivamente se ejecuten todos los procesos del sistema, factor clave para lograr la competitividad que exige la dinámica actual.

Hoy las empresas desenvuelven sus actividades en un entorno turbulento y cada vez más competitivo, debiendo trabajar con poca disponibilidad financiera, eliminar inventarios, reducir ciclos y responder rápido a los clientes, lo cual exige, como condición de sobrevivencia, reaccionar rápida y eficazmente en función del cliente, del mercado y del entorno en general al mínimo costo.

1.3.1 Gestión Logística por Restricciones. Una necesidad actual.

Tomando en cuenta la necesidad del mundo actual de ser competitivos, la solución está en situar al cliente y sus necesidades en el punto central de atención de los sistemas productivos y a partir de estas con un enfoque logístico y aplicando como filosofía de gestión la TOC coordinar los esfuerzos de la organización para satisfacerlas, definiendo el know how del procedimiento a seguir.
Para acelerar el cambio y convertirlo en un verdadero proceso de mejora continua es necesario encontrar un mecanismo que permita manejar la organización de una manera global y contestar tres preguntas de manera continua y sistemática: qué cambiar, a qué cambiar y cómo provocar el cambio.

Como resultado de la aplicación de la TOC y con la identificación y adecuada gestión de las restricciones se consiguen mejoras significativas en poco tiempo.
Por esta razón, para determinar las restricciones de los sistemas productivos o de servicio, partiendo de este enfoque logístico, se hace necesario elaborar las orientaciones que permiten guiar la ejecución de este estudio, que a modo de metodología puede emplearse en cualquier entidad.

Conclusiones

De la exhaustiva revisión bibliográfica realizada se puede arribar a las siguientes conclusiones:
• La necesidad de que las empresas emprendan un Proceso de Mejora Continua, debido al turbulento escenario en el que se desenvuelven, lo que aumenta las amenazas del entorno y pone en peligro su supervivencia aunque también les proporciona una amplia gama de oportunidades para su desarrollo y son estas las que hay que potenciar.
• La teoría de las restricciones constituye una filosofía integradora en los procesos logísticos, por su efectividad y porque mantiene la lógica que debe conservar todo proceso de mejora en cualquier tipo de organización
• La gestión por restricciones necesariamente debe aplicarse con un enfoque logístico, que conduzca al emprendimiento de procesos de mejora continua para lograr una correcta utilización de los recursos.
• La ausencia de un método para la implementación de la TOC lo que provoca que se realice un estudio posterior para subsanar esta carencia.

Bibliografía

1. Acevedo Suárez, José A.. Gestión de las Capacidades en los Sistemas Logísticos. Ciudad de la Habana: Editorial ISPJAE, 1996. - 20 p.
2. Ballow, Ronald H.. Logística Empresarial. Control y Planificación. Ciudad de la Habana: Editorial Científico Técnica, 1985.
3. Fernández Rivera, Alejandro. Las Preguntas más Prudentes sobre Toeoría de las Restricciones. Colombia: Sociedad Piénsalo Colombia, 1989. - 9p. - info@piensalo.com.
4. Goldratt, Eliyahu. La Carrera. México: Editorial Castillo, 1995.
5. Goldratt, Eliyahu. La Meta. - Segunda Edición. - México: Editorial Castillo, 1993. – 408 p.

Manuel Alfredo Molina Prince

Ingeniero Industrial.

Profesor Instructor.

Maestrante en Contabilidad Gerencial.

manuelmparrobault.edu.cu

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