Tecnología de producción optimizada

Autor: M.C. Juan Alejandro Garza Rodríguez

Mejores prácticas

06-03-2008

La creciente preocupación de las empresas occidentales por la erosión de su ventaja competitiva frente a sus rivales del extremo oriente fue responsable, en última instancia, de que aparecieran una serie de doctrinas, relacionadas con la optimización de la función de operaciones de la empresa.

Teoría de las limitaciones (T.O.C.): Tecnología de producción optimizada

En este contexto, a finales de los años 70, Eliyahu Goldratt creó un sistema nuevo de programación de la producción, denominado Tecnología de Producción Optimizada (Optimized Production Technology, O.P.T.). Este enfoque, basado en la idea de equilibrar el flujo de producción mediante el análisis de los recursos cuello de botella, fue aplicado casi inmediatamente por multitud de empresas, que alcanzaron, con carácter general, resultados extremadamente positivos. Ampliando su análisis de los sistemas productivos de las empresas manufactureras, Goldratt llegó a establecer una serie de principios encaminados a mejorar la gestión, a nivel general, en cualquier tipo de organización, fuera ésta de bienes o de servicios. A la teoría que fue conformando paso a paso, relacionando los principios antes citados, la denominó Teoría de las Limitaciones (Theory of Constraints, T.O.C.).

Historia

La teoría de retricciones fue descubierta y desarrollada por un físico israelí, no un administrador, no un ingeniero, un físico. Qué mejor presentación para una teoría científica productiva que la haya creado alguien a quién tiene a la ciencia de su lado. Llamado Eliyahu Goldratt a finales de los años 70. En sus comienzos fue conocida como OPT: teoría de producción optimizada y su aplicación se hacía por medio de un software desarrollado por el Dr. Goldratt de manera de caja negra. Los usuarios no sabían los detalles de los procesos internos del software.

Tiempo después la teoría fue evolucionando y ha sido publicado sus detalles en libros como: la meta, el síndrome del pajar, no fue la suerte, la cadena crítica, necesaria pero no suficiente. Actualmente el instituto Abraham y. Goldratt (en honor al padre del Dr. Eliyahu) se encarga del estudio, evolución y difusión de las ideas de la teoría de las restricciones.

La teoría de las restricciones es una filosofía administrativa cuyo objetivo es hacer dinero, tanto en el presente como en el futuro.

TOC – Theory of Constraints

La Teoría de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints) es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa. Es decir que analiza a la empresa como un todo, y no a cada uno de sus sectores aisladamente.

En pocas palabras, la Teoría de Restricciones se basa en las siguientes ideas:

• La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.
• Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero.
• Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos.
• La única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemática.

El Dr. Eliyahu M. Goldratt dice:

“En todo sistema siempre puede encontrarse un cuello de botella”.

En una vista general, a esto se refiere la teoría de las restricciones. Esto se traduce en que en toda organización siempre habrá por lo menos una restricción, de no encontrarse ninguna restricción la empresa podría generar ganancias ilimitadas, esto suena muy tentador en cierta forma, mas sin embargo existen restricciones sobre las cuales no podemos tener el control.

Tipos de Restricción

Existen dos tipos de Restricciones:

• Físicas: Maquinaria, Equipos Especializados, el Recurso Humano, entre otros.
• Políticas: Son las reglas establecidas por la sociedad o bien por la misma empresa que impiden llegar a la meta.

Existen formas de explotar las restricciones físicas, por ejemplo podemos contratar más personal o manejar empresas outsourcing que nos asignen personal para resolver necesidades esporádicas o especializadas, analizar el estado de nuestro equipo y definir si es necesario reparar, comprar o bien rentar equipo. En cuanto a las políticas existe un solo modo de atacarla: reemplazándola, lo cual en algunos casos es casi imposible, y nos adecuamos a esta restricción y buscamos la forma de sacar el mayor provecho de ella.

Metodología TOC

Para aplicar una metodología T.O.C., es preciso seguir una serie de pasos, que se detallan a continuación:

1.- Identificar la meta del sistema: para Goldratt, la meta última y fundamental de toda empresa es ganar dinero.

2.- Identificar las medidas adecuadas para evaluar el rendimiento del sistema respecto a la meta. Para medir el grado en el que la organización se acerca al logro de su meta, se proponen tres parámetros de gestión: el beneficio neto (medida absoluta del dinero ganado en un determinado período), la rentabilidad (medida relativa que informa de la productividad del dinero invertido) y la liquidez (requisito imprescindible para el éxito o fracaso de la empresa). Para actuar sobre los parámetros de gestión, Goldratt propone, a su vez, tres parámetros de explotación:

• Ingreso neto (throughput): dinero generado a través de las ventas.
• Inventario: dinero que se invierte en adquirir bienes para luego venderlos. Por extensión, todo el dinero que, por un motivo u otro, es retenido por el sistema.
• Gastos de operación: dinero que gasta el sistema en convertir los inventarios en ingresos netos, esto es, todo el dinero que abandona el sistema.

3.- Identificar las limitaciones (constraints) del sistema: las limitaciones del sistema pueden ser internas o externas. Por ejemplo, la falta de aceptación por el mercado de los productos de la empresa o los retrasos en las entregas de los proveedores pueden ser una limitación externa, a veces muy difícil de soslayar.

Una máquina que se estropea con frecuencia, o un empleado sobrecargado de trabajo, son limitaciones internas. Para determinar que recursos son limitaciones es útil analizar cuales de ellos parecen limitar el flujo de información o productos entre secciones, cuales de ellos se emplean a pleno rendimiento, o cuales se utilizan para culminar los trabajos retrasados.

4.- Decidir cómo explotar las limitaciones identificadas, cómo hacer mejor uso de las limitaciones: una vez identificadas las limitaciones, la empresa se puede plantear su sustitución, si esta es económica, o hacer mejoras, tales como garantizar que se usa el 100% del tiempo disponible, cambiar la combinación de recursos o trabajos que se relacionan con la limitación, para reducir el tiempo de los mismos en el cuello de botella, o llevar a cabo inspección de calidad antes de la limitación para impedir que se dedique tiempo a procesar productos que finalmente serán descartados por su calidad deficiente.

5.- Subordinar todo el sistema a las decisiones tomadas en el paso 4. Debemos intentar que el sistema funcione de la manera más eficiente posible con las restricciones actuales. Para ese fin, La filosofía T.O.C. ofrece un método concreto, la técnica D.B.R. (tambor, colchón y cuerda, es decir, Drum, Buffer y Rope). Así, el ritmo de trabajo del sistema debe venir marcado por las limitaciones (tambor, Drum). Para limitar las perturbaciones derivadas de los sucesos aleatorios que puedan afectar a las etapas anteriores a una restricción, debe establecerse un colchón (Buffer) de trabajo, a fin de asegurar durante un cierto período de tiempo el funcionamiento pleno de la limitación. Finalmente, es preciso ligar con una cuerda (Rope) la entrada de stocks al sistema, en función del nivel del buffer. Se trata de optimizar el funcionamiento del sistema, no de forma parcial, taller a taller, sino en su totalidad, en función de los cuellos de botella del sistema.

6.- Elevar las limitaciones del sistema. Una vez sincronizado el funcionamiento del sistema, se debe intentar superar sus limitaciones. Con este propósito puede ser útil traspasar recursos de otras áreas de la empresa donde sean menos precisos, modificar los sistemas de información, o alterar la estructura organizativa, o el sistema de valores y creencias (cultura) imperante en la empresa.

7.- Si se supera una limitación en el paso 6, volver al paso 3. No permitir que la inercia se convierta en la principal limitación del sistema. Una vez superada una limitación determinada, es el momento de reevaluar al sistema a la búsqueda de nuevas limitaciones, que nos permitan continuar el proceso de mejora gradual.

Este proceso nunca concluye. Debe extenderse en la organización la idea de que lo más positivo de T.O.C. no son las mejoras sino el proceso que conduce a ellas. Así se vence la inercia que lleva a la empresa a pensar que las restricciones que la limitan son irreversibles, y que no se puede hacer nada por cambiarlas.

El sistema TOC se basa principalmente en la participación de todos y cada uno de los integrantes de la empresa ya que todos pueden encontrarse con distintas restricciones dentro de sus labores diarias. Las cuales como ya mencione anteriormente afectan en nuestra cadena y aunque la restricción parezca muy insignificante es un obstáculo más que nos está generando un cuello de botella en nuestra generación de ingresos.

Tecnología de Producción Optimizada

Si se pretende aplicar con éxito la filosofía T.O.C. en el área de operaciones de la empresa, para lograrlo se puede usar la Tecnología de Producción Optimizada (O.P.T.), que se basa en seis principios:

• Se debe equilibrar el flujo de producción, no la capacidad, esto es, ajustar el flujo por el cuello de botella con la demanda del mercado. Así, cuando se quiera aumentar el volumen de producción en respuesta a la demanda, solo habrá que actuar sobre las limitaciones. Las mejoras aisladas en recursos no cuello de botella no se traducen en aumentos de la competitividad.

• El grado de utilización de un recurso no cuello de botella no vendrá dado por su propia capacidad, sino por alguna otra restricción del sistema. Si incrementamos el uso de un recurso no limitación, sin superar al tiempo las limitaciones, solo conseguiremos incrementar los inventarios y los gastos operativos, sin que crezcan los ingresos netos. No tiene sentido que los otros recursos produzcan más rápido de lo que puede absorber un cuello de botella.

• Activar un recurso es distinto de utilizarlo. Activar un recurso es ponerlo en uso, independientemente de que ello contribuya al logro de la meta. ¿Cuántos de los recursos activados en la organización se están utilizando para lograr la meta?

• No se debe intentar optimizar cada uno de los elementos del sistema. Un sistema que alcanza óptimos locales no tiene porque ser un sistema óptimo. De hecho puede ser muy ineficiente. Consecuencia inmediata de los dos principios anteriores. Cualquier intento de optimizar un recurso aisladamente es, como poco, un acto carente de perspectiva. Tradicionalmente, la productividad se ha entendido como un concepto marcadamente localista, conduciendo a la acumulación de enormes stocks de materiales, trabajos en curso y productos terminados, que generan poca o nula rentabilidad.

• Una hora perdida en un recurso cuello de botella es una hora perdida en todo el sistema. Cada vez que se detiene un recurso limitado, ello implica una retención del sistema de igual magnitud. Por lo tanto, debemos de tener en cuenta el elevadísimo coste de las rupturas de proceso debidas a la paralización de los cuellos de botella.

• Una hora ganada en un recurso no cuello de botella no es más que un espejismo. Perder tiempo en un cuello de botella es muy grave para la empresa. Sin embargo, hacerlo en un recurso no restringido puede no sólo no ser grave, sino incluso conveniente. El tiempo ahorrado fuera de los cuellos de botella no incrementa el rendimiento del sistema, solamente el nivel de inventario y los gastos operativos.

Bibliografía y Enlaces

http://vmbenet.iespana.es/IMG/pdf/planificacion_de_la_producc_tm8.pdf
http://www.sergiomejias.com/?s=evoluziona
http://www.monografias.com/trabajos20/control-produccion/control-produccion.shtml#teeoria
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/tociem.htm
http://www.cimatic.com.mx/soluciones/toc.asp
http://www.gravitar.biz/index.php/tecnologia_negocios/teoria-de-restricciones/

Videos

http://www.youtube.com/watch?v=tWvMODJ9cVc
http://www.youtube.com/watch?v=3s2VdtYw-g0

M.C. Juan Alejandro Garza Rodríguez

Lic. Diana García Zertuche.

Lic. Diana Tarín Barrera.

Ing. Jesús Mario Hernández.

Lic. Néstor Zamarripa Belmares.

Tecnología de Producción Optimizada y Teoría de Restricciones, alumnos de la Universidad Autonóma del Noreste, Campus Piedras Negras, Coahuila, México Maestría en Administración y Liderazgo.

nestor.zamarripaarrobagmail.com

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"Si tú tienes una manzana y yo tengo una manzana e intercambiamos las manzanas, entonces tanto tú como yo seguiremos teniendo una manzana. Pero si tú tienes una idea y yo tengo una idea e intercambiamos ideas, entonces ambos tendremos dos ideas"
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