Esta reflexión surge de la experiencia vivida con algunas organizaciones donde sus gerentes cada día esperan encontrar una respuesta rápida, efectiva y práctica a todas las situaciones, conductas y comportamientos calificados como inconvenientes o improcedentes y que afectan de modo directo en el desempeño de las personas y en consecuencia impactan también en la productividad.
Dichas situaciones pueden resumirse en actuaciones que evidencian una cultura que manifiesta la brecha entre lo esperado por la organización y la realidad en la relación entre las personas que afectan el trabajo en equipo, la comunicación y la motivación, de tal manera que se afecta el compromiso deseado y por tanto nos encontramos inmersos en un modelo cultural que, en vez de mejorar los niveles de satisfacción por parte de la gerencia y de los colaboradores, incrementan actuaciones y prácticas que profundizan el conflicto en las relaciones inter-personales e inter-grupales.
Antes de abordar el tema de los retos que implican los procesos de intervención para la formulación de un nuevo modelo cultural orientado a fortalecer la contribución de los colaboradores en el logro y cumplimiento de los objetivos corporativos, permítanme realizar un esbozo de situaciones que quizá podamos reconocer en la cotidianidad de nuestras organizaciones y que son producto de la historia misma que ha vivido la empresa producto del tiempo o como resultado quizá de procesos de fusión y mezclas culturales inter-empresariales.
Como sabemos, la cultura hace referencia a la manera como se hacen las cosas, las creencias y símbolos y ritos que le dan identidad a la organización, en este sentido el primer paso para afrontar el camino hacia una nueva cultura tiene que ver precisamente con el reconocimiento de los factores culturales actúales que desean ser mantenidos, los que quieren ser modificados y aquellos que es preciso cambiar.
Propongo entonces, para guiar esta reflexión, el modelo D.I.C.E., (Diagnóstico, Intervención, Comprobación y Evaluación) con el cual podremos identificar una ruta metodológica que permita, a quienes asuman el riesgo de transformar el modelo cultural de su organización, contar con una guía de trabajo motivada por la necesidad de construir relaciones laborales y profesionales productivas.
DIAGNÓSTICO
Contar un diagnóstico de la cultura organizacional permite sin duda el reconocimiento de aquellos factores que impulsan el desarrollo de la organización e igualmente declarar y hacer evidente aquellos que se han convertido en un obstáculo y que afectan el buen desarrollo de los diferentes procesos en la organización.
Existen muchas maneras de realizar el diagnóstico, desde test, encuestas, modelos de 360º, entrevistas, etc.., o incluso una combinación de ellas.
Antes de avanzar en este proceso y como parte de la fase de diagnóstico quiero comentar algunos aspectos que me parecen pueden orientar a los gerentes y responsables del cambio organizacional en la dirección que deben tomar los esfuerzos de transformación cultural siendo de suma importancia reflexionar sobre algunas evidencias culturales que pueden estar manifestándose en nuestras compañías, algunas de ellas pueden ser:
1. El modelo antropológico que subyace a la organización. vale la pena cuestionarse el concepto antropológico que subyace en los comportamientos organizacionales que se promueven cada día en la organización y que seguramente expresan el pensamiento gerencial sobre las personas que trabajan en la empresa, como por ejemplo los modelos de control, registro y vigilancia de las personas, concretamente me refiero a los mecanismos instalados y definidos tales como cámaras de vigilancia, relojes para timbrar tarjetas, registro computarizado, etc., los cuales han colaborado enormemente a garantizar el buen uso y manejo de los recursos de la organización, sin embargo en muchas ocasiones la manera como se utilizan y la forma de tratar a las personas, tanto al ingresar como al salir de la empresa, hacen pensar que se trata de personas que por naturaleza estarían dispuestas a destruir o sustraer los activos de la empresa y por tanto es preciso diseñar estos esquemas que, sin proponérselo, generan en los colaboradores el efecto contrario.
No es entonces inoficioso preguntarse, sin necesidad de profundizar en los modelos filosóficos, cuál es el concepto de hombre con el cual desarrollamos la labor gerencial, ¿creemos que el hombre por naturaleza es bueno? o por el contrario creemos que es malo, comparemos luego esta respuesta con las acciones, procesos y sistemas que hemos implementado para verificar su consistencia.
En algunos casos, dependiendo la industria, preferimos escaparnos por el modelo de Rosseau (El hombre nace bueno y la sociedad lo corrompe) de tal manera que seguimos creyendo que en el fondo todos somos buenos pero es mejor prevenir que curar, además la historia ha demostrado que si no contamos con un sistema de control la gente hace lo que quiere, no llega a tiempo, no cuida las herramientas, se lleva a su casa los activos de la empresa, se toma más tiempo del asignado para sus descansos, etc..
Ahora bien, la cultura de la organización pasa por este referente y por la manera como lo abordamos, de tal manera que el primer reto tiene que ver entonces con establecer con claridad el marco antropológico sobre el cual gira el comportamiento organizacional y la percepción que sobre el mismo tienen los colaboradores.
2. El síndrome de viernes y su mensaje para la gerencia. Encontramos organizaciones donde todos están esperando con ansia que llegue el último día de trabajo de la semana, sea viernes o sábado, lo importante es que se percibe un ambiente diferente, esto podría ser porque en el fondo algunos sienten que el trabajo es un martirio o castigo, o simplemente porque no les satisface lo que hacen, no están motivados y desean que rápidamente se termine la semana, es más, en algunas empresas se promueve también el jeanday como expresión de que es un día diferente y por tanto habrá que vivirlo distinto.
En esta misma línea vemos que para muchas personas el domingo en la tarde puede ser bastante tortuosa, con solo imaginar que al día siguiente tendrá que trabajar. Este comportamiento tiene implicaciones que invitan a reflexionar sobre el ambiente de trabajo que se vive en la organización, es posible que muchos no estén de acuerdo con estas afirmaciones, sin embargo el mensaje expresa que el lugar de trabajo podría ser mejor por cuanto las personas asumen su labor como fuente de estrés y tensión llevándoles incluso en muchas empresas a vivir el síndrome de burnout (o del quemado) lo cual tiene implicaciones mayores cuando la empresa debe comenzar a invertir en procesos de acompañamiento para tratar de superar este problema.
Por otra parte, puede ser expresión de personas que sienten la presión, matoneo o maltrato de compañeros e incluso de jefes lo cual hace que efectivamente el rendimiento y desempeño comiencen a bajar a tal punto que en ocasiones la empresa se ve en la obligación de prescindir de los servicios del trabajador. Finalmente, vale la pena hacer una revisión de la manera como se sienten las personas en la organización y reconocer si el viernes en la tarde es también un mensaje que vale la pena tener en cuenta.
3. La comunicación y su impacto en la relación. Otro elemento tiene que ver con las permanentes dificultades en la relación y comunicación entre algunas personas, lo cual lleva a conformar al interior de los equipos de trabajo grupos que rodean a un líder o una idea lo cual genera dificultades en el funcionamiento del proceso y que con seguridad termina por impactar al cliente.
Inicialmente vale la pena considerar que en muchos casos es mayor el tiempo que pasamos en las instalaciones de la empresa compartiendo con nuestros compañeros de trabajo que el dedicado a nuestra familia y amigos, sin embargo constatamos que existen personas que no se hablan con otras, conflictos que nunca fueron resueltos se volvieron endémicos y simplemente son llevados con paciencia por los implicados. Resolver los problemas de comunicación entre las personas implica un proceso de comprensión del origen del conflicto, reconocer los aspectos externos que están influenciando determinados comportamientos que generan aceptación o rechazo en las personas, identificar los modelos comunicacionales establecidos y que fomentan confrontaciones entre personas y grupos.
En relación a este tema de la comunicación vale la pena reflexionar sobre los mecanismos formales e informales que existen para la solución de conflictos, es necesario entonces reconocer la manera como se conversan las personas, la forma como abordan las diferencias y si la organización cuenta con mecanismos oficiales para la solución de problemas, de tal manera que las consecuencias de las desavenencias no impacten directamente en el buen desempeño esperado para las personas y los equipos de trabajo.
4. Los sistemas de recompensas, motivación y bienestar. Una de las percepciones más importantes en el equipo de colaboradores tiene que ver precisamente en los modelos de compensación con que cuenta la empresa a la hora de reconocer los avances y resultados obtenidos.
He escuchado que cuando se contrató a la persona se hizo para que hiciera las cosas bien y que por tanto no es preciso felicitarlas ni reconocerles el trabajo más allá de lo establecido contractualmente, en este sentido no está de más recordar lo que Blanchard nos sugiere en cuanto a “sorprender a la gente haciendo bien las cosas” y por tanto la necesidad que tenemos todos los seres humanos de ser reconocidos y recibir por parte (especialmente) de los jefes o quien representa la autoridad en la organización, un reconocimiento que anime a continuar haciendo las cosas bien, entre otras cosas porque estos modelos de reconocimiento deben ser ajustados al sistema de motivación laboral, en el entendido que no ha todas las personas les motiva de la misma manera.
Si bien es cierto que el dinero es un buen acicate para la motivación, sabemos también que a otros los pueden motivar otras cosas como un día de descanso, el estudio, un viaje, una carta de felicitación, el aplauso público, etc..
Consecuente con esta realidad, vale la pena reflexionar entonces sobre la escala salarial vigente en la organización y preguntarse si cumple con los dos componentes básicos de equidad (factor interno) y competitividad (factor externo), verificar las descripciones de cargo y las funciones asignadas a cada una de ellas (recordemos que esto significa la marcación de la cancha de juego para cada jugador).
Adicional a lo anterior, una revisión de la cultura organizacional, debe pasar por el reconocimiento de los componentes formales e informales que tiene la organización para celebrar los triunfos y éxitos de las personas y los equipos de trabajo, identificar si el ambiente propicia que todos se den ánimo en los momentos de mayor dificultad o si por el contrario la actuación de las personas está dirigida a trabajar para la tribuna desconociendo el aporte de las otras personas del equipo. Finalmente, más allá de lo establecido por ley en cuanto al tema de bienestar (Seguridad Industrial, Higiene y Salud Ocupacional) es necesario evidenciar los diferentes componentes que hacen que las personas en la organización sientan que se están creando vínculos y relaciones que apoyan los procesos productivos de la empresa, podemos citar como ejemplo las promoción de actividades deportivas, culturales, sociales, etc.., de tal manera que los colaboradores descubran que vale la pena contribuir con lo mejor de sí mismos en el desarrollo de su cargo.
5. La relación entre los jefes y los colaboradores. Cuando revisamos la cultura empresarial no podemos pasar por alto la importancia que tiene la relación que se establece entre los colaboradores y los jefes ya que es un punto de crucial importancia para la buena marcha de la empresa.
En términos generales podemos decir que la relación debe basarse en los principios de respeto y tolerancia, sin embargo encontramos varias maneras de abordar esta relación y específicamente quiero expresar los dos extremos, en primer lugar están aquellos jefes que prefieren la complacencia y desean aparecer como iguales ante su equipo de trabajo sin haber trabajado en ello, esto es que admiten los errores, la falta de respeto y son tolerantes con situaciones que evidentemente van en contra de los valores corporativos. Esta situación lleva entonces a que los colaboradores no encuentren en su jefe el eco requerido para los momentos críticos y de dificultad, en muchos casos se pierde el respeto y la confianza de tal manera que quien quiso pasar por aliado termina siendo un obstáculo para el desarrollo del equipo.
Las relaciones extra laborales que implican en muchas ocasiones que los jefes compartan con los colaboradores espacios de diversión pueden llevar (no siempre) a generar un clima tal de cercanía que comienza a minar la capacidad de gestionar adecuadamente las personas que tiene a cargo.
En el otro extremo podemos encontrar jefes que no sólo conservan la distancia sino que la recuerdan permanentemente, de tal manera que se crea una distancia que en ocasiones pueden eliminar la requerida confianza para sentirse apoyado en la línea de trabajo, en otros casos estos jefes distantes pueden perder contacto con la realidad de su equipo ya que no existen espacios que le permitan conocer de primera mano lo que ocurre con las personas que tiene a cargo, en este sentido terminará por ser una persona aislada del equipo y considerada únicamente para los aspectos contractuales requeridos. Como vemos, estos comportamientos por parte del jefe influyen en la manera como las personas se sienten con respecto a su puesto de trabajo.
Un elemento adicional en este punto tiene que ver con la manera como se hacen los llamados de atención, este es indudablemente uno de los puntos de mayor sensibilidad para las personas por cuanto define también la relación entre jefes y colaboradores.
Es importante entonces, en este proceso de revisión de la organización, identificar la manera como se hacen los llamados de atención, especialmente los verbales ya que muchos jefes prefieren hacerlo en voz alta y delante de todos lo cual sin duda puede causar satisfacción en unos pero malestar en el otro e igualmente vale la pena reflexionar sobre las consecuencias efectivas que tienen estos procesos de llamados de atención en los desempeños de las personas.
6. El uso de las evaluaciones de desempeño. Esta es una de las herramientas utilizadas en los procesos de medición de la gestión y por supuesto se ajustará de acuerdo a los cargos a evaluar. Pero más allá de la teoría en la cual seguramente serán expertos, mi reflexión se orienta en primer lugar al impacto que causa en los colaboradores el modelo de evaluación y los sentimientos con los cuales afrontan y salen de este ejercicio de crecimiento profesional y organizacional.
Por una parte es necesario revisar el propósito y consecuencia de la evaluación en la organización, la estructura del formato y la retroalimentación que se realiza. Para muchas personas en la organización la temporada de evaluación suele ser de tensión por cuanto no se ha tenido un proceso de comunicación adecuada y por otra porque las consecuencias del ejercicio pueden ser contrarias a los objetivos iníciales.
La evaluación es un insumo importante para el diagnóstico de necesidades de capacitación y para identificar los aspectos que deben mejorarse en el desempeño, sin embargo el hecho de atar los resultados al salario o a bonificaciones puede generar distorsiones y situaciones que afectan la relación y lo niveles de compromiso con la empresa.
La invitación consiste en revisar cuál es el impacto que tiene la evaluación en la cultura de la organización, es una cultura orientada a la medición, se tienen otros modelos de evaluación tales como indicadores de gestión que facilitan la aplicación de instrumentos orientados a la revisión de los resultados individuales y cuáles son las evidencias de mejoramiento entre una evaluación y otra. Un aspecto importante sobre este tema tiene que ver con las acciones que toma la dirección a partir de los resultados obtenidos y verificar si la retroalimentación se convierte en un elemento motivador y no amenazante para el evaluado.
Finalmente quiero observar que en muchas organizaciones este ejercicio de evaluación del desempeño está desconectado de otros procesos, de tal manera que si hablamos de competencias en la organización vale la pena revisar si los objetivos que se persiguen con la evaluación se orientan al desarrollo de competencias laborales o profesionales que aporten al mejoramiento de la productividad.
7. Sentido de pertenencia. Uno de los componentes en la vida de todo ser humano tiene que ver precisamente con el sentirse parte de una entidad que lo cobije y en la cual pueda sentir que se desarrolla como ser humano, por ello buscamos afanosamente a través de nuestras gregarias vidas alternativas institucionales y, como se menciona actualmente, la importancia de contar con un apellido empresarial que nos valide en nuestras relaciones y vínculos institucionales.
En este sentido, la organización se convierte en un espacio vital de crecimiento y desarrollo personal y profesional donde ponemos a disposición de la organización nuestros conocimientos, habilidades y actitudes con el fin de recibir en contraprestación beneficios tangibles e intangibles.
El sentido de pertenencia se expresa diariamente de diferentes maneras y algunos de ellos tienen que ver con el lenguaje que utilizamos para referirnos a la empresa frente a propios y extraños y lo más importante es poder evidenciar el orgullo y pasión con que se habla de la empresa, para muchas personas la organización es un lugar de paso, un sitio donde puede adquirir los recursos para mantener su nivel de vida, pero permanentemente los vemos buscando nuevas oportunidades en el mercado, pasando hojas de vida, asistiendo a entrevistas de trabajo, revisando los portales para verificar oportunidades, etc.., no significa esto que no podamos buscar nuevas y mejores oportunidades de desarrollo, la invitación es a encontrar el significado oculto o explícito de estas actuaciones y su impacto en los desempeños esperados.
Uno de los componentes del sentido de pertenencia tiene que ver entonces con el compromiso, tal como lo menciona Pilar Jericó, se trata de un baile entre dos, es decir no podemos pretender que las personas estén comprometidas con la empresa cuando se percibe que no hay un compromiso de parte de la empresa hacia el colaborador, cuando los reconocimientos se limitan a lo legalmente establecido y cuando no hemos construido con los equipos de trabajo una dinámica capaz de fortalecer los lazos de confianza e integridad esperados por las partes.
Un comportamiento observable tiene que ver también con los tiempos que dedicamos a los compromisos adquiridos en nuestra gestión empresarial, me refiero a los esfuerzos adicionales que estamos dispuestos a hacer aún a sabiendas que quizá no sean reconocidos económicamente o de cualquier otra manera.
La invitación entonces se refiere a reconocer de modo técnico el sentido de pertenencia que expresan nuestros colaboradores en la organización.
8. Cuando se depende del estado de ánimo del jefe. Quiero también comentar brevemente este tema, que sin duda resulta familiar para muchas personas, especialmente me refiero a quienes son jefes o gerentes de pequeñas empresas y más aún si son propietarios.
Uno de los temas más difíciles de controlar por todos nosotros es precisamente el desarrollar la capacidad de diferenciar (como diría San Ignacio) tiempos, personas y lugares, de tal manera que podamos diferenciar y controlar nuestros estados de ánimo ya que en muchas ocasiones el ambiente laboral queda condicionado por la expectativa de saber cuál va a ser el estado de ánimo del jefe al llegar a la oficina, de tal manera que el clima varia irremediablemente cuando hace presencia el jefe afectando inmediatamente el rendimiento en la tarea.
Los colaboradores en muchas ocasiones prefieren evadir el encuentro directo con los jefes con el fin de evitar una confrontación de tal manera que se crean barreras comunicacionales que pueden desembocar en que el gerente tenga una percepción diferente de lo que realmente ocurre en la organización y en los equipos de trabajo. La cultura organizacional puede tener, y de hecho las tiene, una serie de subculturas que pasan por el género, la actividad que se realiza, la relación con el jefe, el ambiente laboral, etc.., de tal manera que es preciso encontrar los aspectos que determinan si esta situación en particular (el estado de ánimo con el cual el jefe desarrolla su gestión) impacta de alguna manera en las tareas diarias de los colaboradores.
Otra situación que vale la pena considerar, tiene que ver con la manera como muchos gerentes asumen los retos empresariales, su inquietud por encontrar fórmulas ganadoras y estrategias de éxito le llevan a profundizar su inquietud intelectual, lo cual es loable y deber animado y fortalecido, el problema radica cuando se pretende poner en marcha todas las iniciativas al tiempo y dado que los gurús en ocasiones suelen ser contradictorios o por lo menos no todos marchan en la misma línea, hacen que los colaboradores vean que se dan bandazos en la forma de administrar.
Al finalizar, el proceso de diagnóstico en la cultura empresarial, es posible que nos encontremos con algunos de estos elementos y con seguridad con otros de igual o mayor impacto en la organización, de tal manera que es preciso priorizar los aspectos relevantes de la cultura y definir cuáles de ellos se convierten en un obstáculo mayor y en los cuales es preciso determinar una estrategia de intervención que nos permita elaborar una ruta de transformación en la organización orientada a la construcción de nuevos modelo culturales que nacen de la urgencia manifiesta y que nos lleven a construir una organización más competitiva y que atienda los tres pilares fundamentales de toda organización.
