En los últimos años, a nivel mundial se han emprendido procesos de reestructuración (también llamados reorganización, reconversión o reingeniería) que van acompañados de despidos, cambios en las actividades, cierres de líneas de producción, fusiones, reducción de productos y diversas modificaciones en las formas habituales de trabajo.
Estos procesos, normales dentro del ciclo de vida de las
organizaciones, son en gran medida desconocidas por las pequeñas y
medianas empresas en Venezuela, y cuando los realizan, incurren en
errores e inconsistencias que afectan su futuro de forma cíclica, sin
hacer los correctivos estructurales que se ameritan.
Después de cíclicos procesos de reestructuración, que a veces llevan a
reducción de personal, focalización en los negocios medulares,
reestructuración en unidades de negocios y cambios importantes en los
procesos de producción, aplicados sin la metodología correspondiente, se
termina al cabo de un año con las mismas estructuras, personal o
productos que se tenían antes de iniciar estos cambios.
¿Cuál es la falla en la aplicación de estos modelos de reestructuración
que con el pasar de unos cuantos meses hacen resurgir los mismos
síntomas, y de forma crónica, las mismas dolencias? La respuesta está en
que no se realizan los procesos de reestructuración en forma metódica y
consistente, a partir de un diagnóstico que evalúe dónde está la raíz
del problema. Más bien se recurre a fórmulas sencillas, poco profundas y
apresuradas, como la reducción de 10% de la nómina, o la reducción por
decreto de la presidencia de 10% de los gastos.
Lamentablemente, la vida de las empresas es mucho más compleja y tomar
decisiones sin un análisis detallado puede ocasionar grandes pérdidas y
dar atenuantes momentáneos en sus indicadores financieros, con lo que se
hace vulnerable en el mediano plazo.
Existen muchos síntomas que invitan a la alta dirección a actuar de
forma rápida, síntomas que anuncian crisis crónica y revisiones
urgentes, factores cuantitativos como disminución de la rentabilidad,
deterioro en el margen de contribución, disminución en las ventas,
aumentos en los costos y/ o en los gastos de fabricación, aumento del
endeudamiento, caída recurrente en la inversión y deterioro del valor
patrimonial son algunos de los síntomas duros y también son claros
indicadores algunos síntomas cualitativos como la desorientación de las
estrategias de la empresa, ausencia de objetivos claros, problemas de
información y control de gestión, estructuras pesadas y burocráticas,
problemas de liderazgo, desmotivación y alta rotación de personal,
excesiva centralización y paternalismo, insatisfacción de clientes, mala
calidad de productos y la falta de anticipación a cambios en el contexto
externo.
Ante estos síntomas es normal plantearse un proceso de reestructuración
o turnaround, que tiene una serie de pasos de gran importancia para
atacar los aspectos claves que permitan a la empresa en problemas,
generar valor y volver a la productividad y las ganancias.
El primer paso es diagnosticar la realidad en tres etapas: se diseña un
pre diagnóstico, que equivale a la primera consulta con el médico. En
esta parte se realizan exámenes detallados y se dirige la búsqueda de
información sobre lospuntos medulares de gestión de la empresa. Luego se
prepara el diagnóstico detallado (estrategias competitivas, estructura
organizativa, cultura organizacional, estrategias de marketing, de
producción, de recursos humanos, estrategias económico-financieras y
evaluación de los sistemas de información). Finalmente, se hace un
cuadro diagnóstico que sintetiza la situación económica y competitiva de
la empresa.
El segundo paso consiste en planear la emergencia para la
estabilización. Se planifican acciones concretas para mejorar la
situación de caja, para llegar a la estabilización, se hace la
comunicación del diagnóstico y del plan de emergencia. Es importante
conocer los aspectos claves del negocio, como la rentabilidad por
producto, entender el mercado y la posición competitiva de la empresa,
buscar la forma de reorganizarse eficientemente, cambios en materias
primas, reducción de productos y focalización en los que generan mayor
valor y donde la empresa sea más competitiva, refinanciación de deudas,
cambios en las políticas de cobranzas y búsqueda de outsourcing en
actividades que no son medulares. Son algunas de las acciones que se
planifican para lograr la estabilización. Esta etapa es dura, porque
existen intereses de los accionistas y de la alta dirección con
proyectos, personas y enfoques que deben ser evaluados sin diferencias e
igualitariamente en función de la misión y de la rentabilidad de la
empresa. El tercer paso es la implantación de los cambios. En esta etapa
surgen las resistencias hacia las propuestas de cambio. Las claves para
que se puedan generar los que se han planificado son: disponer de un
buen diagnóstico y buenos planes de reestructuración, que exista un
líder reconocido y con experiencia, un equipo gerencial comprometido,
con calificaciones profesionales y experiencias reconocidas y
finalmente, un eficiente mecanismo de comunicación y participación.
El cuarto paso, de crecimiento y desarrollo debe darse una vez que la
empresa retoma el rumbo de la eficiencia y la rentabilidad. En ese
momento deben retomarse los planes de crecimiento en función de su
misión y visión, y monitorea los indicadores que puedan anunciar que se
aleja de los valores sanos de gestión. Es muy importante no adelantar
este proceso para no caer en un ciclo perverso que hace daño a las
empresas y justo cuando empiezan a mejorar se desbocan nuevamente en
planes inalcanzables, proyectos inviables y crecimientos faraónicos que
la vuelven a colocar en la difícil decisión de reestructurarse o morir.
Turnaround: revertir el desempeño de una empresa en estado de
declinación y fracaso en uno de recuperación y éxito.
