El proceso estratégico

Autor: Rodeloy Castellanos Crúz

Estrategia y dirección estratégica

23-07-2007

Una estrategia puede comprenderse atendiendo a su proceso de gestación o a su contenido. En términos de proceso es esencial conocer cómo hemos de conducir el trabajo de reflexión, planeación y puesta en marcha de la estrategia. De esto dependerá su éxito o fracaso. Un proceso inspirador, que cataliza un sentido de dirección y propósito compartido, que se abre al aprendizaje continuo y se apoya en él, e invita a la emergencia de iniciativas a todos los niveles, esta es la fórmula en que se apoya el presente trabajo; cómo hacerlo realidad en la empresa es otro de los temas que considera.

1. El Proceso Estratégico

La elaboración de una estrategia no es un fenómeno individual, envuelve a toda la organización. Hoy probablemente ni siquiera un proyecto de desarrollo personal pueda lanzarse obviando que existen partes interesadas, que haremos alianzas o dependeremos de varios proveedores de apoyo; con todas estas personas necesitamos alinearnos en algún momento, compartir información y criterios a fin de arribar a un plan dinámico y coherente que ofrezca un mínimo de garantías de éxito.

Si examinamos la personalidad del estratega nos queda claro un rasgo sin el cual no podría continuar adelante: tiene la capacidad de influir sobre los demás, logra convencer y vender su propuesta, contagia su visión y entusiasmo a otros que deciden sumarse aportando talento, esfuerzos y recursos para alcanzar la meta.

Esta también es la suerte de la estrategia empresarial, nace de un proceso de reflexiones y acciones compartidas que afectan a muchas personas en la organización. Y este, así llamado Proceso Estratégico, puede adquirir las más diversas formas.

La Alta Dirección puede ubicarse en un continuo cuyos extremos tocan por un lado al General, que formula la estrategia de manera consciente y la comunica al resto de la organización; y del otro al Patrocinador, que reconoce y apoya la estrategia que ha emergido de la empresa.

Correlativamente, el rol de los miembros de la organización va desde el Buen Soldado, que ejecuta los planes elaborados por la Alta Dirección; hasta el Emprendedor, de quien se espera se comporte de manera autónoma y elabore nuevas iniciativas.

Adivinamos que en un entorno complejo, de rápida velocidad de cambio y múltiples grupos de interés, donde se precisa intuir el futuro y mejorar sin descanso, el proceso estratégico adquiere formas peculiares, la función estratégica ya no puede ubicarse privativamente en la cúspide de la organización, sino que se requiere en todo trabajador como manera de pensar y actuar, para que así mismo colabore.

2. Modalidades del Proceso

Todo proceso de reflexión estratégica adecuado a la dinámica que nos rodea debe sobre todo catalizar un sentido de dirección y propósito compartido. Tendrá que infundir fe y energías, posibilitar el aprendizaje y apoyarse en él, e invitar a la emergencia de iniciativas reveladoras.

Un proceso estratégico, en el presente, parte de asumir la complejidad que entraña decidir el patrón de conducta más apropiado para la empresa, y se abre a la posibilidad de elaborar nuevas aproximaciones sobre la marcha (1)

Atendiendo a la clasificación que hace S. L. Hart (1992) encontramos tres características distintivas y complementarias de los procesos estratégicos que pueden facilitarnos el trabajo de formular e implementar nuestra estrategia. Según dicho autor todo proceso estratégico puede destacarse por su carácter Simbólico, Transaccional y Generativo (2)

2.1. Carácter Simbólico

Este es el punto de partida de la estrategia. La Alta Dirección arranca el proceso mediante la creación de una Visión aglutinadora y una clara Misión corporativa.

La misión provee significado a las actividades de la empresa y proporciona un sentido de identidad a los trabajadores. Se dice que es un proceso simbólico porque la declaración de misión y visión apela al uso de símbolos, metáforas y componentes emocionales.

La elaboración de la estrategia tiene lugar mediante la traducción de las ideas expresadas en la misión y visión en aspectos específicos tanto internos (desarrollo de capacidades) como externos (vencer a un competidor) Se trata, en definitiva, de llevar a cabo un Propósito Estratégico (Hammel y Prahalad, 1990) que resulte inspirador para los miembros de la organización y coadyuve a una fuerte cultura empresarial (Schein 1992)

En este proceso la Alta Dirección motiva e inspira al resto de los miembros de la organización (de modo similar a un entrenador) y estos responden al desafío lanzado (como jugadores en equipo)

2.2. Carácter Transaccional

El enfoque transaccional nos dice algo que pretendemos olvidar con mucha frecuencia: la vida es demasiado compleja para comprenderla plenamente de un golpe, los niveles de incertidumbre son altos, es obvio que tendremos que estar “transando” continuamente con la realidad, construyendo el puente mientras avanzamos por él.

Quiere decir que debemos ordenar el proceso estratégico de manera que asegure el aprendizaje continuo de todos los actores, y la oportuna readecuación de la estrategia a partir de los resultados en la acción.

Aunque parece sentido común no son pocos los que se resisten a modificar la estrategia, considerando la implementación como un proceso que ejecuta un plan rígidamente determinado. Aquí estamos diciendo algo totalmente distinto. Los procesos estratégicos siguen una lógica incremental, donde el aprendizaje tiene una importancia fundamental, por lo que es útil sistematizar y elevar el rendimiento de los procesos de aprendizaje dentro de las organizaciones.

Esta será, por demás, una importante capacidad dinámica que le conferirá a la empresa mayores facilidades competitivas.

En el proceso con atributos transaccionales la Alta Dirección juega el papel de facilitador de la tarea de aprendizaje, mientras que los miembros de la organización son fundamentalmente participantes del proceso de aprendizaje estratégico.

2.3. Carácter Generativo

Nuestro proceso estratégico requiere una tercera y singular cualidad, ser capaz de autoimpulsarse generando iniciativas autónomas desde la base, desde aquellas posiciones donde se está en contacto directo con los “momentos de la verdad”, frente al cliente, en la operación de la planta, en las negociaciones con el proveedor, etc.

De esta manera la estrategia se elabora por intraemprendedurismo (intrapeneurship) De forma análoga a los emprendedores que actúan en el mercado, los miembros de la organización deben convencer a la Alta Dirección acerca de la bondad de sus iniciativas.

La Alta Dirección actúa aquí como patrocinador de estrategias elaboradas por miembros emprendedores de la organización, cuyo papel es el de experimentar y asumir riesgos.

3. Materializando el Proceso

Inspirar, definir un propósito, aprender en la acción, acoger patrones emergentes que merecen generalizarse matizando o cambiando la estrategia... ¿cómo lo hacemos? Una vía es crear un equipo especial de trabajo formado por:

1. La Alta Dirección.

2. Los campeones internos de la empresa, aquellos trabajadores por lo general jóvenes de alto desempeño, que K. Ohmae denomina “Samuráis” (Ohmae, 1990) Estos actuarán como auténticos estrategas dando rienda suelta a su imaginación y sentido empresarial para producir ideas audaces e innovadoras, a la vez que servirán luego como asistentes y facilitadores del proceso de implementación.

3. Todos los Tomadores de Decisiones ubicados en la “Línea de Fuego” y cuyo compromiso activo es esencial (Morrisey, Cap. 2)

4. Expertos y Analistas que entrarán y saldrán en la medida que sea necesario.

Como es sabido, este equipo de trabajo no puede ser muy numeroso pues se afecta su rendimiento pero existen múltiples soluciones al respecto. La más asequible: crear pequeños subgrupos, clones, con igual composición que la antes descrita. Estos pueden ser además temáticos, obedecer a un cierto nivel de especialización, actividad, proceso, o problema a tratar, lo que potenciará considerablemente el análisis que se haga.

Cuando se trabaja con varios equipos de reflexión es importante comprender que no compiten entre sí. Esa tendencia tan desarrollada en el ser humano de imponer su pensamiento queda fuera de la filosofía de esta actividad.

Cómo sabemos que la realidad siempre superará nuestra capacidad de imaginarla, el trabajo de la estrategia no terminará de ningún modo con su formulación. Más que una Fuerza de Tarea (Task Force) este equipo constituye un Comité que se mantiene vivo y atento a los Incidentes Críticos durante la implementación, facilitará el aprendizaje y servirá de foro a las nuevas ideas e iniciativas nacidas de experiencias prácticas.

Notas

(1) Ajustar la estrategia prevista se considera una necesidad ordinaria dentro del proceso. Se asume que toda estrategia posee un componente deliberado formado por la finalidad establecida y el conjunto de actividades a desarrollar; y un componente emergente que no es más que la respuesta que se da a las reacciones que provoca la implementación de la estrategia deliberada. Este fenómeno se ha dado a conocer como Dinámica Horizontal del proceso estratégico (Mintzberg y Waters, 1985)

(2) S. L. Hart (1992) describe la existencia de otras dos formas de proceso estratégico: Autoritarios y Racionales. Se trata de estilos de trabajo adecuados para entornos estables, y donde la concepción de la estrategia y su implementación se presentan como momentos separados, lo que al final entorpece el proceso.

BIBLIOGRAFÍA

Hammel, G. y C. K. Prahalad1: “El Propósito Estratégico” en Harvard Deusto Business Review, 1º trimestre, 1990. pp. 75-94.
Hart, S. L.: “An Integrative Framework for Strategy-Making Processes” en Academy of Management Review, Vol. 17, No. 2, abril, 1992. pp. 327-351.
Mintzberg, H. y J. A. Waters: “Of Strategies deliberate and emergent” en Strategic Management Journal, 1985. pp. 257-272.
Morrisey, G. L.: Pensamiento Estratégico. Construyendo los Cimientos de la Planeación. Prentice Hall. Edición Digital. Florida. 1995.
Ohmae, K.: La Mente del Estratega. McGraw-Hill / Interamericana de España S. A. 1990.
Schein, E.: Psicología de la Organización. Prentice-Hall. México, 1992.

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Rodeloy Castellanos Crúz

Con una experiencia de nueve años en el campo del desarrollo de personas, equipos y organizaciones empresariales, ha ofrecido sus servicios como consultor gerencial a múltiples empresas, ubicadas fundamentalmente en el sector de la industria petrolera y la siderurgia. Se desempeña actualmente como facilitador y promotor de procesos estratégicos y de cambio dentro del Grupo Empresarial GMG, integrado al Ministerio de la Industria Sideromecánica. Actúa como asesor en el diseño y aplicación de sistemas de gestión, la creación y ordenamiento de empresas dentro y fuera del país, así como su redimensionamiento o extinción. Se encuentra certificado por Bureau Veritas como Auditor Líder de Sistemas de Gestión de la Calidad y es miembro del Comité Técnico encargado de desarrollar las Normas Cubanas NC-3000, 3001 y 3002 correspondientes al Sistema de Gestión Integrada del Capital Humano. Como investigador se ha interesado por la evaluación del Impacto de las Acciones Formativas y el Aprendizaje Organizacional, colaborando en proyectos asociados al Centro de Estudio de Técnicas de Dirección (CETDIR) Se graduó en Psicología por la Universidad de La Habana, con Diplomado en Dirección Integrada de Proyectos en la Escuela Superior de la Industria Básica (ESIB) y Administración de Recursos Humanos en el Instituto de Comercio Exterior (INCOMEX).