Procedimiento para fortalecer la comunicación interna en la Sucursal Cubalse Las Tunas
Autor: Omar Martínez Pupo
Comunicación organizacional
24-02-2009
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OriginalEn la gestión de la comunicación de una empresa, está inmersa su cultura organizacional, no sólo con los conocimientos y habilidades de sus miembros, sino también en un conjunto de valores, creencias, motivaciones y cualidades personológicas de sus participantes.
Además promueve la participación entre los miembros de la organización, la integración entre las realizaciones personales y las en las institucionales, propicia la creación de espacios de información y opiniones. Por esta razón, se hace necesario el estudio del proceso de comunicación en las empresas, dado que las mimas se mueven en entornos cada día más complejos, cambiantes y más exigentes.
Introducción
El reflejo interno de estas situaciones requiere RH informados,
integrados y comprometidos con las metas y retos que vive la
organización laboral.
En tal sentido, los acontecimientos y hechos en la vida de una empresa
supone una acción de comunicación: una nueva actividad, un nuevo
producto o servicio, una reestructuración organizativa, dicho de otra
manera su mera existencia, es una forma de comunicación.
La tesis aborda un problema de índole científica y política, que es
precisamente la falta de un enfoque sistémico de la comunicación y la
participación en las entidades cubanas y su insuficiente integración a
la Gestión de Recursos Humanos y a la Proyección Estratégica de la
Empresa.
La hipótesis es que un procedimiento de comunicación y participación,
enfocado estratégicamente y alineado con la estratégica general de la
empresa, constituye un poderoso estímulo al mejoramiento del clima
laboral, a la cultura de la organización, al estado político moral del
colectivo, al desarrollo de los recursos humanos, y por ende, al aumento
de la productividad, la competitividad y la eficiencia.
La práctica social avala que la participación de los trabajadores
constituye un factor de peso en los cambios que experimenta la nueva
empresa cubana. Pero aún así, quedan muchas reservas por explorar y
aprovechar.
Para logar crecimientos económicos sostenibles y una empresa socialista
tan o más eficiente que la capitalista resulta necesario incrementar la
eficiencia en todos los órdenes, con énfasis en la organización del
trabajo y el desarrollo del capital humano.
La integración de un sistema de Gestión de Recursos Humanos y de la más
alta participación de los trabajadores en la Estrategia General de la
Empresa, a nuestro juicio, resulta decisivo.
El insuficiente tratamiento teórico de los fenómenos de comunicación y
participación en la empresa socialista- no obstante de carácter social
de los medios de producción en nuestro país, el principio de democracia
participativa que rige nuestro sistema político, y la amplitud y
diversidad de espacios de participación existente en todas las
organizaciones y a nivel de la sociedad-, ha sido limitante y estímulo
para la realización de esta tesis.
Si bien es cierto que en la Sucursal Cubalse Las Tunas, se han
emprendido acciones para la aproximación a este fin, tales como
realización de estudios sobre clima organizacional, conferencias por
especialistas en la materia, éstas acciones aún resultan insuficientes,
dado a que no ha existido una concepción de sistema, una evaluación
logística de los Recursos Humanos, lo que ha segmentado su comprensión e
instrumentación y que los sistemas de comunicación estén diseñados sobre
presupuestos empíricos, en algunos casos pocos objetivos.
Sobre esta base se parte del siguiente problema de investigación: ¿Cómo
diseñar un procedimiento para fortalecer la Comunicación Interna en la
Sucursal Cubalse Las Tunas?
Este problema se concreta en las siguientes interrogantes:
• ¿ Cuáles son los fundamentos teóricos sobre la gestión para la
comunicación organizacional?.
• ¿ Cuáles son las acciones necesarias en esta empresa para perfeccionar
la comunicación y fortalecer el control interno para el desempeño de los
trabajadores y la organización?.
• ¿ Qué técnicas utilizar para determinar las vías,los canales de
comunicación y contribuir a elevar el desempeño laboral de la
organización?.
Para la solución del problema científico, nos proponemos el siguiente
objetivo general: Diseñar un procedimiento que contribuya a fortalecer
la Comunicación interna y a perfeccionar el Control Interno de la
organización.
Como objetivos específicos:
1. Diagnosticar la gestión de los Recursos Humanos en la Sucursal
Cubalse Las Tunas.
2. Analizar la situación actual de la comunicación interna en la
Organización.
3. Determinar las acciones de comunicación de la organización.
4. Proponer un procedimiento para fortalecer la comunicación.
Para el problema científico esbozado, se define como hipótesis de
investigación: Si se aplica un procedimiento que permita gestionar la
comunicación interna, contribuirá en el perfeccionamiento del control
interno y en el desempeño de los RH de la Sucursal Cubalse Las Tunas.
Esta investigación tiene como aporte práctico, que resultará una
importante herramienta para la gestión de la comunicación interna,
contribuirá a caracterizar los principales indicadores de la entidad, a
determinar los medios de comunicación de la organización, a fortalecer
el control interno que permitirá determinar las vías y canales de
comunicación con carácter científico metodológico.
Para llevar a cabo los objetivos y demostrar la hipótesis se utilizan
varias técnicas combinadas que permiten captar información, analizarlas
y facilitar las soluciones, entre ellas se puede mencionar: entrevistas
a directivos y trabajadores, revisión de documentos, encuestas,
observación directa de situaciones laborales, análisis de documentos y
diagrama causa-efecto, aplicación de cuestionarios, entre otras.
El trabajo se estructurará en tres capítulos: un primer capítulo donde
se expondrán los fundamentos teóricos sobre los que se basará el estudio
en cuestión, un segundo capítulo en el que se realizará un diagnóstico
de la gestión de los recursos humanos y la situación actual de la
comunicación interna y un tercer capítulo en el que se planteará la
propuesta de un procedimiento en cuestión y su aplicación en una primera
etapa.
Se complementará con conclusiones y recomendaciones, bibliografía
general consultada y los anexos oportunos como soporte del contenido.
Capítulo I. Fundamentos teóricos.
1.1. Evolución de la Gestión de Recursos Humanos.
Desde los albores de la Revolución Industrial hasta nuestros días la
función de los Recursos Humanos (RH) ha sufrido un importante giro. En
los últimos años estamos asistiendo a una ampliación de los enfoques y
modelos que transitan desde la Administración de Personal hacia la
Gestión y Desarrollo de los Recursos Humanos, pasando por la Gestión
Estratégica, hasta llegar a la Gestión del Capital Humano y la Gestión
del Conocimiento.
Durante el transcurso del siglo XX este proceso se refleja de manera no
homogénea en las organizaciones, haciéndose visible en su funcionamiento
y desarrollo en tres fases diferentes:
1. La era de la industrialización clásica (1900 – 1950): representa un
período de medio siglo de intensificación de la industrialización
iniciada con la Revolución Industrial y a las personas se les considera
recursos de producción. Debido a esta concepción, la administración de
personas se denomina relaciones industriales. Todo está al servicio de
la tecnología; el hombre era considerado un apéndice de la máquina. El
mundo estaba cambiando, aunque lo hacía despacio.
2. La era de la industrialización neoclásica (1950 – 1990): comenzó a
finales de la Segunda Guerra Mundial, época en que el mundo empezó a
cambiar con mayor intensidad y a concentrarse en el presente. La vieja
concepción de relaciones industriales fue reemplazada por la
Administración de Recursos Humanos: las personas como recursos vivos y
no como factores materiales de producción. La tecnología experimentó un
intenso desarrollo y comenzó a influir con fuerza en la vida de las
organizaciones y de sus participantes, el mundo continuaba cambiando a
velocidades mucho mayores.
3. La era de la información (o el conocimiento) (1990): época en que
vivimos. Su característica principal son los cambios rápidos,
imprevisibles e inesperados. Drucker fue el visionario que anticipó esa
vigorosa transformación mundial. La tecnología permite adelantos
imprevistos y convirtió el mundo en una aldea global. La información de
un lugar a otro del planeta tarda solo milésimas de segundos. La
tecnología de la información provocó la globalización de la economía.
Hoy el recurso más importante ya no es el capital financiero, sino el
conocimiento. Aunque el dinero continúa siendo importante, sobre todo,
como utilizarlo y aplicarlo rentablemente. El empleo comenzó a migrar
intensamente del sector industrial al sector de servicios, el trabajo
manual fue sustituido por el intelectual lo cual marcó el camino hacia
la era de la posindustrialización fundamentada en el conocimiento y en
el sector terciario (de servicios).
La nueva concepción y el nuevo espíritu, no se basa en la administración
de personas, sino en la administración con las personas, quienes crean
la riqueza del futuro. El capital intelectual, que reposa en el cerebro
de las personas, ocupará el lugar de la moneda financiera en el mañana y
será el principal recurso de la organización. No obstante, será un
recurso muy especial que no deberá ser tratado como mero recurso
organizacional.
Chiavenato señala que: la Administración de Recursos Humanos(RH)
consiste en planear, organizar, desarrollar, coordinar y controlar
técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, al
mismo tiempo que la organización representa el medio que permite a las
personas que colaboran en ella, alcanzar los objetivos individuales
relacionados directa o indirectamente con el trabajo.
Cuando se habla de ARH, hay muchas cosas en juego: la clase y calidad de
vida que la organización y sus miembros llevarán el tipo de miembros que
la organización pretende modelar (2).
A lo largo de este proceso, la función de los RH ha ido evolucionando
pudiéndose identificar los estadios siguientes: el nivel de gestión
inferior es el logístico, en él se gestionan tanto las tareas
administrativas como las reglamentarias de RH. En este nivel se sitúan
los contenidos de la Administración de Personal y las relaciones
laborales, por ello el nivel operativo es el encargado de atraer,
conservar y desarrollar sus recursos humanos.
Históricamente la importancia concedida al responsable de la Función de
Recursos Humanos, ha estado relegada a un segundo plano, estando
encargado más bien de la actividad administrativa. Sin embargo, las
necesidades empresariales de competitividad han ido exigiendo a los
responsables de esta función mayores niveles de profesionalidad. Este
es, hoy día, un indicador del desarrollo e importancia que está
alcanzando la FRH y sus profesionales. Por estas razones la dirección de
RH debe ampliar su espectro de actuación, tradicionalmente circunscrito
a la actividad funcional, dando lugar a la búsqueda de profesionales
que, desde una visión netamente científica, sean capaces de aplicar los
dominios técnicos específicos de la función.
Este argumento está claramente sustentado en los contenidos del informe
elaborado por el Institute of Management Development (IMD) para la
Asociación Europea de Dirección de Personal (AEMP), al señalar que: “la
ventaja competitiva de la empresa se obtiene por el desarrollo de
núcleos centrales de competencias en la fuerza de trabajo, vía servicios
tradicionales (reclutamiento, recompensas, planificación de carreras,
desarrollo de los empleados), así como, tratando efectivamente con
macro-problemas, tales como la cultura corporativa y la estructura
organizativa. Esto requiere directivos de personal / RH , que no sólo
dirijan impecablemente los servicios de la Dirección de Personal de RH y
manejen bien el desarrollo de la gente, sino que también conozcan las
competencias centrales de la empresa, los valores clave, el entorno
competitivo y las demandas de los clientes”
Basándolo en esta dirección producto de la descentralización de la FRH
se tiende a incorporar a la misión de los mandos intermedios las
siguientes actividades relativas a la gestión de personal:
• Selección, acogida, instrucción e integración de los nuevos
trabajadores.
• Gestión del empleo y los tiempos de trabajo
• Identificación de las necesidades de formación de: valoración de los
puestos, valoración del desempeño e individualización de las
remuneraciones.
• Manejo del marco jurídico en lo referente al contrato de trabajo.
Todo lo referente a motivación y movilización de los trabajadores
(información, comunicación, participación en el trabajo, etc.)
Tal y como señalan diferentes autores, la puesta en práctica del nuevo
rol estratégico de la FRH precisa, necesariamente la realización de
cambios en el comportamiento organizacional.
Puesto que las estrategias se pueden replicar, las infraestructuras y
tecnologías pueden ser transferidas y los proyectos potencialmente
rentables, hoy no tienen inconvenientes para encontrar las
financiaciones necesarias, las competencias claves de una compañía dejan
de residir, relativamente, en el ámbito técnico, para pasar a
localizarse, cada vez más, en las competencias culturales, como son:
• La capacidad de operar flexiblemente.
• La capacidad de aprendizaje.
• La capacidad de innovación.
• La capacidad de desarrollar y adoptar nuevas tecnologías
• La capacidad de adecuación a las nuevas necesidades y exigencias de
los clientes y consumidores.
• La capacidad de mejorar el servicio externo e interno.
• La capacidad de gestionar activamente el conocimiento.
• La capacidad de orientar la actuación colectiva hacia la satisfacción
de las necesidades de los clientes.
1.2. La integración de los RH y la comunicación.
La comunicación humana constituye un proceso básico, clave para la
integración y existencia de la sociedad como un todo. Es un proceso
único configurado por diferentes niveles, cada uno de los cuales se
manifiesta entre actores que interactúan en ámbitos sociales específicos
y posee sus propias particularidades, sus aspectos comunes y sus
elementos de enlaces con el resto.
La comunicación es un proceso de acciones mutuas entre las personas.
Existe comunicación cuando una persona influye sobre el comportamiento
de otra, incluso sin hablar. En la teoría de la comunicación se designan
convencionalmente al emisor y al receptor gráficamente unido por una
doble flecha. Esta indica que solo se puede hablar de comunicación
cuando el receptor tiene la ocasión de poder reaccionar al mensaje del
emisor. (Anexo No.1)
La comunicación implica transmisión de ideas, pensamiento, habilidades,
emociones y sentimientos. El emisor es el que envía el mensaje y el
receptor el que lo descifra. Entre ello se produce un proceso de
codificación y decodificación. Para este intercambio de comunicación
hablamos de una retroalimentación. Y para que ese cambio sea entendido
por las personas participantes en este proceso, es importante que exista
algo en común, o sea el código para que estos sujetos puedan entenderse.
El código es simplemente el lenguaje Es el producto social compartido en
grados variables por los integrantes de una sociedad y forma parte del
sistema cultural. Cuando hablamos del lenguaje no solamente nos
referimos al lenguaje hablado, sino también al lenguaje de los gestos,
la postura corporal, y el signo.
Dicho código no es hereditario se aprende. Y en el aprendizaje de estos
códigos el hombre transita por experiencias individuales. La apropiación
de los códigos de comunicación es particular, singular y única para cada
persona, pero siempre de lo socialmente establecido. Los códigos varían
según las épocas, las tradiciones, la cultura nacional, los lugares.
Existe un código base mediante el cual la gente se comunica, pero
también hay códigos específicos que tienen que ver las actividades que
se realizan, el lugar donde se vive o la posición que se sostiene, el
código de comunicación de un militar, un artista, un artista o un
científico.
En un proceso de comunicación todo lo que va de una persona a otra es
información, Esta información puede ser sonido, olores, imágenes, etc.
La comunicación para ser trasmitida necesita de un canal. En el caso de
dos personas hablando el canal es el aire a través del cual se desplaza
las imágenes y el sonido. Cuando utilizamos otro código como la
escritura o el telégrafo los medios de comunicación son los canales.
Dentro de esta información se puede distinguir lo que es el mensaje,
lo que es el ruido. El menaje es aquello que se focaliza sobre nuestra
conciencia, al que se le brinda mayor atención. El ruido es lo que
acompaña al menaje de manera colateral como fondo. Muchas veces el ruido
puede transformarse en mensaje.
El ruido disminuye la correspondencia entre el mensaje emitido y el
recibido por el receptor. Hay ruidos externos que pueden interferir
nuestra comunicación, y hay también ruidos internos que guardan relación
con problemas subjetivos, que dificultan tanto la calidad de la emisión
del mensaje como su recepción.
Diversos autores ofrecen clasificaciones distintas de niveles de
comunicación. Así, por ejemplo, Hielen McEntee, presenta cuatro niveles
de comunicación en grupos pequeños y la comunicación en público.
La autora de esta tesis califica la comunicación en tres niveles: La
comunicación interpersonal, que se realiza cara a cara, entre dos o más
interlocutores, ya sea a través de la palabra, los gestos o la
escritura, La comunicación masiva, a través de los medios de difusión en
masa (radio, televisión, periodísticos, INTERNET), donde se transmiten
mensajes a grandes cantidades de personas y La comunicación
organizacional, que establecen las instituciones y forma parte de su
funcionamiento, para intercambiar con sus miembros y mantener
determinados flujos informativos.
Son diversos los enfoques y conceptualizaciones en torno a los procesos
de Comunicación Organizacional el sistema que permite que haya
negociación permanente entre los diferentes públicos de la organización
y posee herramientas que permiten la construcción de significados
comunes en las empresas.
Algunos autores vinculan la comunicación organizacional con el
intercambio de información y la transmisión de mensajes con sentido y
Reeding y Sanborn la consideran como el hecho de enviar información
dentro del marco de una compleja organización.
La comunicación organizacional es el sistema de intercambio de datos,
información, ideas y conocimientos que se establecen entre las
instituciones públicas y privadas, nacionales e internacionales por un
lado, y su público real y virtual, por el otro, expresa el informe
McBride sobre los problemas de la comunicación en la sociedad.
La comunicación en las organizaciones es un proceso complejo, dinámico
en el que intervienen personas en múltiples situaciones.
Su carácter de proceso nos habla de la necesidad de construcción
conjunta. Su carácter dinámico nos habla de la imposibilidad de que un
canal permanezca siempre igual, intachable ante los cambios. La
intervención de personas nos habla del grado de complejidad, de una red
de relaciones que le dan sentido a todos los canales de comunicación
interna. Cuando un canal se obstruye su uso, debemos pensar más allá de
las características técnicas del canal para pensar en estos tres
elementos; proceso, dinamismo y personas.
La comunicación organizacional se clasifica de acuerdo a las relaciones
que se establecen con sus diferentes públicos:
Comunicación externa: Es aquella dirigida a lo externo de la
organización, es decir a sus diversos públicos externos (usuarios,
proveedores, y extranjeros) que le permiten entrar en contacto con el
medio ambiente. A través de este tipo de comunicación, la organización
transforma los insumos de información en productos de naturaleza
comunicativa y los devuelve al medio para lograr la coordinación de sus
objetivos con los públicos externos.
La correspondencia y armonización de los intereses y objetivos de la
institución con sus públicos, y viceversa, serán las que permitirán
alcanzar los objetivos de ambos. A su vez, esta conjunción de intereses
será posible en la medida que la entidad conozca a sus diversos
públicos, ubicación, características, necesidades, objetivos, etc., y
cuente con un programa de comunicación que garantice ejercer influencia
con la mayor eficacia.
Comunicación interna. Es la actividad que permite orientar las conductas
individuales y establecer relaciones interpersonales adecuadas, que
contribuyan a que los miembros de un colectivo trabajen para alcanzar un
resultado. Los procesos comunicativos realizados hacia el interior de
las entidades también van dirigidos a lograr estabilidad en la
organización, a crear y mantener una cultura organizacional y por
supuesto trasmitirla hacia el exterior.
Según Krep, “la comunicación interna es el patrón de mensajes
compartidos por los miembros de la organización; es la interacción
humana que ocurre dentro de las organizaciones y entre sus miembros”.
Uno de los puntos más importantes en el ambiente laboral es la
comunicación interna, es la clave de la motivación, es lo que permite
que la gente sienta que puede expresarse y que sus ideas serán
escuchadas, valoradas, seguramente se siente a gusto en su lugar de
trabajo; generando una mayor fidelización de los empleados hacia la
empresa, un mayor compromiso. Esto se convierte en una estrategia para
el área de Recursos Humanos.
La comunicación interna puede tener aparentemente poca importancia en
una cultura empresarial donde los términos competitividad, eficacia y
beneficio son la pauta de cada día. Sin embargo, es imprescindible para
la rentabilidad de las organizaciones, ni somos conscientes de que la
participación de los trabajadores en los planes de gestión empresarial
puede propiciar procesos de cambio.
La comunicación interna puede clasificarse, a su vez, en formal e
informal.
La comunicación formal la establece la propia entidad, se estructura en
función del tipo de organización y sus objetivos, y es regulada por
reglas. Este tipo de comunicación que es direccional, realizada con
intencionalidad para lograr ciertos fines, puede fluir vertical u
horizontalmente. La dimensión vertical puede ser dividida, además, en
dirección ascendente o descendente.
Descendente: Es la comunicación que fluye de un nivel del grupo u
organización a un nivel más bajo. Es el utilizado por los líderes de
grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas
que necesitan atención, proporcionar instrucciones.
Ascendente: Esta comunicación fluye en forma opuesta a la anterior, es
decir, de los empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza
para proporcionar retroalimentación a los de arriba, para informarse
sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, cómo
se sienten los empleados en sus puestos, con sus compañeros de trabajo y
en la organización, para captar ideas sobre cómo mejorar cualquier
situación interna en la organización.
Ejemplos de Comunicación Ascendente:
• Informes de desempeños preparados por supervisores, buzones de
sugerencia, encuesta de actitud de los empleados, procedimientos para
expresar quejas, encuestas.
Redes de la comunicación
Las redes de la comunicación definen los canales por los cuales fluye la
información. Los canales de una organización pueden ser formales o
informales y cada uno tiene un uso respectivo dentro de la empresa. Las
redes formales son generalmente verticales, siguiendo la cadena de
autoridad y limitadas con las comunicaciones con las tareas
empresariales. Por el contrario, las redes informales no son rígidas en
su dirección, puede tomar cualquiera, saltar niveles de autoridad y
seguramente satisface necesidades sociales de los miembros internos de
la organización, por ejemplo los rumores o chismes. Ahora bien, una red
formal se puede presentar de tres formas: la cadena, la rueda y todo el
canal.
La cadena sigue rígidamente la cadena formal de mando. Se utiliza si la
precisión de los datos es lo más importante.
La rueda se apoya en un líder para actuar como un conducto central para
todas las comunicaciones del grupo, facilita el surgimiento de un líder,
es rápido y de alta precisión.
Toda la red del canal permite que todos los miembros del grupo se
comuniquen en forma activa el uno con el otro y es más adecuada si se
busca una mayor satisfacción, su precisión es moderada y no es probable
que surjan líderes.
En cuanto a las redes informales la información puede correr entre los
miembros en forma de chisme o rumor, no es controlada por la gerencia y
es percibida para los empleados como más confiable y creíbles que las
informaciones emitidas por la gerencia a través de las redes formales.
Es importante entender que el chisme es una parte de la red de
información de cualquier grupo u organización, le muestra a los gerentes
aquellos temas que los empleados consideran importantes y provocadores
de ansiedad, de esta forma el gerente puede minimizar las consecuencias
negativas de los rumores al limitar su rango e impacto
Sugerencias para reducir las consecuencias negativas de los rumores:
• Anuncie los programas a tiempo para tomar las decisiones
importantes.
• Explique las decisiones y los comportamientos que podrían parecer
inconsistentes o secretos.
• Enfatice las desventajas, como también las ventajas, de las decisiones
actuales y los planes futuros
• Discuta abiertamente las posibilidades en el peor de los casos - casi
nunca constituye una provocación de ansiedad ni una fantasía no hablada
Elección del canal adecuado
La preferencia de un canal sobre el otro depende de si el mensaje es
rutinario o no rutinario. El primer tipo de mensaje tiende a ser directo
y con un mínimo de ambigüedad mientras que los no rutinarios son
complicados y tienden a confundir. Los gerentes pueden comunicar los
mensajes rutinarios a través de los canales que no poseen mucha riqueza
(panfletos, boletines, informes generales, memorandos y cartas),
mientras que pueden comunicar los mensajes no rutinarios a través de los
canales ricos como el correo electrónico, teléfono y conversaciones cara
a cara. Un gerente de alto rendimiento estará más sensible a la adecuada
selección del canal a la hora de transmitir la información.
¿Por qué un procedimiento de comunicación interna?
Porque una buena opinión del público interno es muy importante para la
organización, ya que ayudará a alcanzar los objetivos y optimizar las
posibilidades de la organización, traerá de la mano un mejor clima
laboral, menos conflictos, menos ausentismo del personal; en una
palabra, que todos y cada uno de los que forman parte de la organización
trabajen más a gusto y pongan lo mejor de sí en todas las tareas que
realicen.
Lo que se busca por medio de la comunicación interna es que todos los
niveles de la empresa se sientan protagonistas y no sólo espectadores,
ya que al conocer lo que hace y lo que piensa hacer la organización, se
sentirán que forman parte de ella. La información es un instrumento muy
importante en el proceso de toma de decisiones, y la comunicación es la
encargada de difundirla. La comunicación proporciona señales de alerta
ante conflictos potenciales de manera que se podrán solucionar más fácil
y rápidamente.
La comunicación interna responde a múltiples necesidades. Permitiendo:
• Construir una identidad de la empresa que integre el conjunto del
personal en un clima de confianza y motivación.
• Profundizar en cada uno el conocimiento de la empresa como entidad;
• Informar individualmente a los empleados;
• Hacer públicos los logros consagrados por la empresa;
• Permitirle a cada uno expresarse ante la dirección general cualquiera
sea la posición en la escala jerárquica.
Por eso al elaborar el procedimiento de comunicación interna la autora
observa el entorno que rodea al posible ámbito de aplicación, definiendo
lo que se pretende conseguir, los problemas y las necesidades que
existen, los apoyos, para más tarde definir cómo se va a conseguir lo
que se pretende alcanzar (diseño del proyecto) y poder en una fase
última ejecutarlo y hacer un seguimiento del mismo, en todo este estudio
está presente siempre la cultura, dicho análisis necesita de un estudio
previo de la comunicación entre las partes.
Instrumentos y canales para la implementación de la comunicación
interna
1. Uso de la INTRANET.
Consiste en hacer un uso adecuado de los medios técnicos disponibles
en la INTRANET para transmitir mensajes y actualizar de los
acontecimientos de la empresa. Implementar un foro de Comunicación en la
red, en los foros de comunicación incrementa considerablemente la
eficiencia y colaboración de los empleados. La documentación en la
INTRANET de documentos creativos asegura la reducción de costos de
impresión, reproducción y distribución de los mismos.
2. Buzón de Sugerencias.
Aparecido en los años 50. Desde entonces este ha sido utilizado con
éxito en muchas empresas industriales (concretamente en las cadenas de
producción de las fábricas) y en compañías de servicios. Las propuestas
recibidas y puestas en prácticas no son necesariamente las más
complicadas y son, mayoritariamente, remitidas por la base ya que al
nivel de un técnico o de un ingeniero, las sugerencias se hacen por
otras vías más directas.
3. Comunicación electrónica.
El correo electrónico o e-mail es un sistema mediante el cual los
distintos empleados de una empresa pueden comunicarse entre si a través
de mensajes electrónicos escritos que son enviados mediante las
terminales de las computadoras personales conectados a una red. Este
medio es rápido para transmitir resultados financieros o
acondicionamientos claves de la empresa a un gran número de empleados.
4. El manual del empleado.
Se encuentra la información necesaria para que el empleado logre un
excelente desempeño en sus funciones como también las condiciones y
reglamentos de la empresa. La filosofía, cultura de la organización como
los derechos y deberes que tiene cada empleado (recibir un trato
uniforme y coherente).
5. Comunicaciones escritas.
os informes financieros deberían difundirse entre los empleados para
que conozcan los resultados de la empresa y reciban una
retroalimentación de su rendimiento global. Los memorandos son un medio
útil de transmitir los cambios que se produzcan en la organización.
6. Boletín Informativo.
Consiste en una pequeña publicación periódica en donde se puede
encontrar información de acontecimientos importantes de reuniones y
cambios de puestos de trabajo o novedades de la organización.
7. Reuniones.
Facilitan el diálogo y fomentan las relaciones personales, sobre todo
entre empleados que no suelen interactuar entre sí frecuentemente por
encontrarse separados. Suelen celebrarse a diferentes niveles
empresariales. Las reuniones mal planificadas pueden convertirse en una
pérdida de tiempo fenomenal que tenga como consecuencia una reducción de
la productividad de la empresa.
8. Comunicación informal.
Intercambios de información que se producen de manera espontánea entre los empleados de la oficina sin que se haya programado un encuentro sino que este surge espontáneamente. La información que se suele transmitir es información sobre medidas tomadas por la empresa ya sea a favor o en contra. De manera negativa, promotora del rumor, distorsiona las relaciones, afecta el clima laboral, disminuye la productividad y la eficiencia, y perjudica a la organización.
9. Encuestas o guías.
Lo que se le pide al empleado que respondan como se sienten con respecto al trabajo que realizan, a sus supervisores, a sus oportunidades de promoción, a la calidad de la información que han recibido. Las respuestas que den diferentes subgrupos al estudio de actitudes del empleo. Estas respuestas pueden compararse con las de la población total de empleados, de manera que los directores puedan identificar los grupos que atraviesan peores relaciones internas y así proporcionarles la atención que necesitan.
Auditoria de comunicación interna. (ACI)
Para la realización de los programas de comunicación interna constituye
un eslabón indispensable la Auditoria de Comunicación Interna (ACI).
Muchos autores se han dedicado a trabajar el tema en las empresas por lo
que no constituye una práctica reciente.
Se trata de identificar las necesidades y las aspiraciones internas
en materia de información y de comunicación, de analizar los puntos
fuertes y los débiles dentro de la política llevada a cabo hasta el
momento, para mejorar o elaborar la estrategia de comunicación interna.
Para que la auditoria sea eficaz debe realizarse periódicamente.
Según la misma autora, la ACI permite establecer el referencial, el
modelo de comunicación, el posicionamiento comunicativo de una
organización, y medir y analizar el impacto y resultados de los sistemas
de comunicación.
1.3. El control interno y la comunicación en la GRH.
El Control Interno ha sido preocupación de las entidades, en mayor o
menor grado, con diferentes enfoques y terminologías, lo que ha
permitido que al pasar del tiempo se hayan planteado diferentes
concepciones acerca del Control Interno, sus principios y elementos que
se deben conocer e instrumentar en la entidad cubana actual. El control
interno es un instrumento eficaz para lograr la eficiencia y eficacia en
el trabajo de las entidades. El desarrollo de nuevos términos
relacionados con el Control Interno a diferencia de lo que hasta ahora
se identificaba, es decir, solo contable.
Definición de Control Interno
Es el proceso integrado a las operaciones efectuado por la dirección
y el resto del personal de una entidad para proporcionar una seguridad
razonable al logro de los objetivos siguientes:
• Confiabilidad de la información.
• Eficiencia y eficacia de las operaciones.
• Cumplimiento de las leyes, reglamentos y políticas, establecidas
• Control de los recursos, de todo tipo, a disposición de la entidad.
• Es un proceso, es decir, un medio para lograr un fin y no un fin en sí
mismo. Lo llevan a cabo las personas que actúan en todos los niveles y
no se trata solamente de manuales de organización y procedimientos. En
cada área de la organización, la persona encargada de dirigirla es
responsable por el Control Interno ante su jefe inmediato de acuerdo con
los niveles de autoridad establecidos en su cumplimiento participan
todos los trabajadores de la entidad independientemente de la categoría
ocupacional que tengan.
Componentes y Definición del Control Interno y sus Normas
La característica de proceso, adjudicada en el concepto de control
interno, refiere que sus elementos se integran entre sí e implementarse
de forma interrelacionada, influenciados por el estilo de dirección. El
adoptar sistemas más avanzados y rigurosos, asimilables por la economía
de las entidades, influirá también en el estilo de dirección, teniendo
en cuenta que nuestras entidades no se supeditan a un único propietario
o a un pequeño grupo de ellos y que, por ende se obliga a una necesaria
retroalimentación de los sistemas de control interno y de las
disposiciones y regulaciones establecidas por los órganos y organismos
del Estado competentes. (Anexo No. 2)
Los componentes del control son:
• Ambiente de Control.
• Evaluación de Riesgos.
• Actividades de Control.
• Información y Comunicación.
• Supervisión o Monitoreo.
Estas definiciones de los componentes del Control Interno, con un
enfoque estratégico en el desarrollo de las entidades, deben incluir
normas o procedimientos de carácter general para ser considerados en el
diseño de los Sistemas de Control Interno en cada entidad, acompañados
de criterios de control y de evaluación en algunas áreas de la
organización.
Ambiente de control
El entorno de control marca la pauta del funcionamiento de una
organización e influye en la concientización de sus empleados respecto
al control. Es la base de todos los demás componentes del control
interno, aportando disciplina y estructura. El entorno o ambiente de
control representa el efecto colectivo de varios factores en el
establecimiento, mejoramiento o empeoramiento de la efectividad de
políticas y procedimientos específicos.
El Ambiente de Control fija el tono de la organización al influir en la
concientización del personal de control. Este puede considerarse como la
base de los demás componentes del control interno.
Normas para el ambiente de Control:
1. Integridad y valores éticos.
La autoridad superior del organismo debe procurar suscitar, difundir,
y vigilar la observancia de valores éticos aceptados, que constituyan un
sólido fundamento moral para su conducción y operación. Tales valores
deben enmarcar la conducta de funcionarios y empleados, orientando su
integridad y compromiso personal.
2. Competencia profesional.
Los directivos y empleados deben caracterizarse por poseer un nivel
de competencia que les permita comprender la importancia del desarrollo,
implantación y mantenimiento de controles internos apropiados.
3. Organigrama.
Toda entidad debe desarrollar una estructura organizativa que atienda el cumplimiento de la misión y objetivos, la que deberá ser formalizada en un Organigrama. La estructura organizativa, formalizada en un organigrama, constituye el marco formal de la autoridad y responsabilidad en el cual las actividades que se desarrollan en cumplimiento de los objetivos del organismo, son planeadas, efectuadas y controladas.
4. Asignación de autoridad y responsabilidad.
Toda entidad debe complementar su organigrama, con un Manual de
Organización, en el cual se debe asignar la responsabilidad, las
acciones y los cargos, a la par de establecer las diferentes relaciones
jerárquicas y funcionales para cada uno de éstos. El Ambiente de Control
se fortalece en la medida en que los miembros de una entidad conocen
claramente sus deberes y responsabilidades. Ello impulsa a usar la
iniciativa para enfrentar y solucionar los problemas, actuando siempre
dentro de los límites de su autoridad.
5. Políticas y prácticas en personal.
La conducción y tratamiento del personal de la entidad debe ser justa
y equitativa, comunicando claramente los niveles esperados en materia de
integridad, comportamiento ético y competencia. Los procedimientos de
contratación, inducción, capacitación y adiestramiento, calificación,
promoción y disciplina, deben corresponderse con los propósitos
enunciados en la política.
6. Comité de Control.
En cada entidad deberá constituirse un Comité de Control integrado,
al menos, por un funcionario del máximo nivel y el auditor interno
titular, siempre que las condiciones lo permitan. Su objetivo general es
la vigilancia del adecuado funcionamiento del Sistema de Control Interno
y el mejoramiento continuo del mismo. La existencia del mismo refuerza
el Sistema de Control Interno y contribuye positivamente al Ambiente de
Control.
Evaluación de riesgos
El riesgo ha tenido un efecto significativo en la vida personal y
nacional de muchos países. La palabra riesgo implica dudas sobre el
futuro y el hecho de que los resultados, pueden dejarnos, en una
situación peor de la que nos encontrábamos.
Herramientas para determinar el riesgo:
1. Cuestionarios:
Existen cuestionarios estándar acerca de las exposiciones a pérdida,
desarrollados por muchas organizaciones, a través de los años, han sido
refinados para incluir preguntas que revelen los potenciales de pérdida
que la mayoría de las empresas tienen. Los cuestionarios sirven solo
como guías para la identificación de los riesgos en una forma
sistemática. Por lo que deben tomarse como lo que son, una herramienta,
o un elemento auxiliar en la identificación de riesgos. Es recomendable
que se empleen cuestionarios divididos por áreas o secciones que
comprendan todas las actividades de la empresa.
2. Diagramas de flujo:
Nos permite visualizar de una forma muy clara todas las operaciones
de la empresa y a su vez puede revelarnos todos los tipos de los
posibles incidentes que podrían causar un accidente en cualquier parte
del proceso de fabricación o de producción.
3. Entrevistas:
Nos ayudan a completar la información de las otras herramientas y son
muy útiles al aplicarlas con los cuestionarios y las inspecciones. Es
conveniente efectuarlas de acuerdo a la estructura organizacional de la
empresa, a funcionarios, empleados y trabajadores, con el objeto de
confrontar la percepción que cada uno de ellos tiene de la organización.
5. Actividad de control.
Las actividades de control son procedimientos que ayudan a asegurarse
que las políticas de la dirección se llevan a cabo, y deben estar
relacionadas con los riesgos que ha determinado y asume la dirección.
Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la
organización y en cada una de las etapas de la gestión, partiendo de la
elaboración de un mapa de riesgos, conociendo los riesgos, se disponen
los controles destinados a evitarlos o minimizarlos.
Información y comunicación
En las condiciones actuales el tema de la información ocupa un lugar
destacado en el desarrollo de las organizaciones. Cada día más las
empresas dependen en mayor medida de la información, de las TIC
(Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones) que la procesan
y de los sistemas de Información en los que se apoya su gestión. La
información es uno de los activos mas importantes hoy en día en las
organizaciones, y de manera especial para algunas compañías que operan
en determinados sectores de actividad, en donde este recurso se
convierte en crítico.
Técnicas para la búsqueda de información
• La observación: Es una percepción atenta, planificada y racional donde
intervienen todos los órganos sensoriales.
• El cuestionario: Es un medio de interrogación a cierto número de
personas, mediante el cual siguiendo un esquema determinado se puede
recoger información para dar solución a un problema. Es un documento
base o inicial.
• La encuesta: Es un cuestionario en forma escrita u oral. Se le llama
método interrogativo o de opinión. La diferencia entre la encuesta oral
y la escrita es que la escrita guarda el anonimato.
• La entrevista: La misma lleva los mismos pasos y requisitos que la
encuesta pero tiene tres etapas fundamentales en su desarrollo: Inicio,
desarrollo y cierre.
Comunicación
En las condiciones actuales el tema de la comunicación ocupa un lugar
destacado en el desarrollo de las organizaciones. A través de esta se
establecen los canales de dirección, se mejoran las relaciones
interdepartamentales e interpersonales, se obtiene toda la información
necesaria para un mejor desarrollo de la empresa
La palabra comunicación tiene su origen en el latín con dos acepciones.
La primera COMMUNIS que significa COMÚN. La segunda, COMUNIGARE, que
denota hacer partícipe a otro de lo que uno tiene. En ambos casos
podemos observar el mismo contenido, vale decir, hacer partícipe a
muchos en una misma cosa. Podemos decir que la comunicación es el
proceso por medio del cual se transmiten significados de una persona a
otra.
Elementos del proceso de comunicación.
Existen varios elementos en el proceso de comunicación. Veamos
gráficamente como ocurre éste proceso:
Existe un aspecto muy importante que entra en juego dentro del proceso de comunicación, en particular en decodificación de los mensajes: nuestra percepción.
Barreras de la comunicación
Las barreras en la comunicación son aquellos fenómenos, elementos o circunstancias que dificultan, distorsionan, interrumpen o traban la comunicación entre dos o más personas.
Para mejorar conocimiento vamos a clasificarla en 3 grandes grupos:
• Barreras Técnicas.( Ruido, distancia)
• Barreras Semánticas (Presentación, diferencias del lenguaje,
insuficiente información y complejidad).
• Barreras humanas. (Perceptiva, pensamiento, actitud, emocionales)
Técnicas para superar las barreras.
• El superar las barreras es un proceso de dos etapas:
• Reconocer los distintos tipos de barreras.
• Actuar para superarlas.
• Explicar el mensaje de manera que lo entiendan los que tienen
diferentes puntos de vista.
• Comunicar un mensaje importante.
• Entender las reacciones de otros y prepararse de antemano para
afrontarlo.
• Favorecer un ambiente de apoyo, confianza y seguridad.
Supervisión o monitoreo
Es el proceso que evalúa la calidad del control interno en el tiempo.
Es importante monitorear el control interno para determinar si éste está
operando en la forma esperada y si es necesario hacer modificaciones.
Las actividades de monitoreo permanente incluyen actividades de
supervisión realizadas de forma permanente, directamente por las
distintas estructuras de dirección.
En consecuencia algunas de las cuestiones a tener en cuenta para ello
son:
• Constitución del Comité de control integrado, al menos, por un
dirigente del máximo nivel y el auditor interno. Su objetivo sería la
vigilancia del adecuado funcionamiento del Sistema de Control Interno y
su mejoramiento continuo.
• Actividades continuas: Son aquellas incorporadas a las actividades
normales o recurrentes que, ejecutándose en tiempo real y arraigadas a
la gestión, generan respuestas dinámicas a las circunstancias
sobrevivientes.
• Evaluaciones puntuales: Para averiguar el funcionamiento real del
sistema como una rutina incorporada a los hábitos, y que resulten aptos
para los fines perseguidos.
Capítulo II: Situación actual de la comunicación interna en la
Sucursal Cubalse Las Tunas.
Este capítulo se estructura en dos epígrafes, el primero, reseña de
manera general a la Organización de CUBALSE y el segundo refiere los
resultados del diagnóstico realizado.
2. 1. Reseña general de Cubalse, antecedentes y características
actuales.
CUBALSE estuvo llamada a ser desde su creación un valioso instrumento de
apoyo a la Revolución en el desarrollo de las relaciones internacionales
del país. El Comandante en Jefe, Fidel Castro Rúz, la definió en
noviembre de 1994, como una empresa netamente socialista, fruto de la
Revolución. Tuvo su origen en dos entidades estatales surgidas en el año
1962. Estas fueron:
• Recuperación de Valores del Estado. Creada para recuperar y proteger
los bienes de la nación, en manos hasta el 1ro. de enero de 1959 del
capital yanqui y de la servil alta y mediana burguesía, que abandonaba
el país para refugiarse en las faldas del imperio. Esa entidad era
atendida directamente por el Consejo de Ministros, a través de la
compañera Celia Sánchez Manduley.
Una importante misión de esta Empresa en su etapa inicial fue la defensa
del Patrimonio Nacional. Para ello fue necesario seleccionar
trabajadores especializados, confiables, honrados, revolucionarios y
comprometidos con los nobles propósitos que se perseguían por la
dirección del País en esos momentos. Además fue necesario contar con
expertos de diferentes esferas del arte para identificar y valorar
muebles antiguos, pinturas, lámparas, joyas, adornos de oro, plata,
porcelana, cristalería, entre otros objetos.
Recuperación de Valores del Estado tenía la responsabilidad de dar a
estos bienes los destinos que el Consejo de Ministros indicó al
respecto, siendo los principales, el Patrimonio Cultural, el Plan de
Becas y los hospitales.
• Empresa de Servicios al Cuerpo Diplomático: Nacida el 24 de mayo de
1962, por la Ley 1029. Su misión era prestar servicios al Cuerpo
Diplomático acreditado en el país. Se subordinaba al MINREX. Esta
empresa operaba con divisas, con moneda nacional y en moneda convenio
para los países socialistas de entonces.
En 1971 se creó el Departamento de Personal de Misiones para la
selección y ubicación de los RH que requerían las embajadas. El personal
se seleccionaba sobre la base de su laboriosidad, honradez,
responsabilidad y compromiso con la Revolución. Con el desarrollo del
proceso fue necesario asumir nuevas vías y se inicia así la
comercialización en la zona del Caribe. El nombre Recuperación de
Valores del Estado ya no era apropiado. Durante algunos meses, se le
llamó a ese conjunto de actividades: “PLAN DE DIVISAS”.
En 1970, por indicación de la compañera Celia Sánchez, se hacen
propuestas sobre el nombre que debía llevar la empresa en esa nueva
etapa de trabajo. Las propuestas fueron aceptadas y a partir de ahí, la
empresa se llamó CUBALSE. Las cuatro primeras letras dejaban claro que
se trataba de una entidad cubana y las demás, significaban que prestaba
servicios al extranjero.
Fue propuesto un logotipo, con la forma del mapa de Cuba, que
inicialmente tenía invertida la provincia oriental. Las dos palmas sobre
La Habana, significaba que un valor importante en la empresa era la
cubanía. En 1975, el logotipo se modificó y adoptó la forma actual. Ya a
principios de 1970 se le empezó a llamar CUBALSE, manteniendo las
funciones iniciales y asumía las nuevas actividades comerciales.
El 28 de noviembre de 1974, mediante la Ley No. 1280, se creó
oficialmente CUBALSE. Comienza así a operar como un organismo autónomo,
junto a los Ministerios de Relaciones Exteriores y el de Comercio
Exterior, con una doble subordinación: a la compañera Celia Sánchez por
el Consejo de Ministros y a Carlos Rafael Rodríguez como Vice Primer
Ministro a cargo del Sector de Organismos Exteriores. Se determinaron
funciones:
• De alojamiento y mantenimiento de inmueble,venta de equipos y toda
clase de enseres, venta de alimentos, ropas, productos industriales, de
ferretería, farmacéuticos y ópticos, asistencia médica, odontológica, de
optometría y hospitalización, tintorería, barbería, peluquería, florería
y jardinería, reparación de equipos electrodomésticos, de muebles,
artesanía, tapicería y reparaciones menores de vehículos automotores,
etre otras,
La década del 80 se caracteriza por el constante desarrollo y
perfeccionamiento de la gestión comercial y de servicios de CUBALSE.
Los años 90 recogen importantes hechos en la historia de CUBALSE:
• Se ampliaron las relaciones comerciales a España, Italia, Japón y
Venezuela.
• En 1991 se creó en Panamá la Compañía de Promociones Acuario S.A.
• En 1992 se fletó el barco Cristina Mary, en 1993 el Laurentis y en
1994 comenzó a operar la Naviera CUBALSE.
• En 1993 se fundó el centro veterinario Almiquí.
• El 3 de enero de 1994 se creó la Escuela de Capacitación de CUBALSE,
hoy Centro Superior de Preparación y Superación.
La Dirección de la Revolución, confiada en la capacidad de respuesta que
había recibido siempre de esta empresa, autorizó en el año 1993 la
participación de CUBALSE en el comercio con divisas que se iniciaba en
el país a raíz del recrudecimiento del bloqueo yanqui y del obligado
período especial que enfrentábamos en toda su crudeza. Se creó un grupo
de trabajo integrado por cuadros y especialistas que realizaron un
diagnóstico de las posibilidades para la apertura de centros comerciales
en las distintas provincias.
Se establecieron estrechas coordinaciones de trabajo con el Partido y el
Gobierno en los territorios, así como con las direcciones provinciales
de Comercio, Salud, MININT, Trabajo, UJC, FMC y el Sindicato de la
Administración Pública.
Una vez definido e iniciado el programa de inversiones, era seleccionado
rigurosamente el personal. Se les preparaba en un curso intensivo de un
mes por profesores de la Escuela de Capacitación, que al efecto creó
CUBALSE con esos fines y les situaba a pie de obra hasta la puesta en
marcha del establecimiento.
En 1994 se crearon 103 unidades en 29 ciudades. En 1995 se inauguraron
30 más. Entre 1996 y 1997 un total de 15 y al cierre de 1998 existían
183 en 59 municipios del país.
En 1997 adopta el nombre de Corporación de Comercios y Servicios
CUBALSE, S.A. Durante ese año y el siguiente se trabajó intensamente por
la materialización de la misma. A finales de 1998, CUBALSE es una
Corporación integrada por una Sociedad Holding y 20 sociedades
subsidiarias con la misión de ofrecer a sus clientes un servicio
integral que abarcara todos los aspectos de la vida moderna.
En el año 2004 Cubalse cuenta con 10 Sociedades, 43 Sucursales
territoriales y 341 Unidades.
2.2. La Sucursal Cubalse Las Tunas, características y generalidades
Las características de los recursos Humanos en la Sucursal Cubalse
Las Tunas permitieron determinar los obstáculos para el desarrollo de
una comunicación competente, establecer las mejores prácticas realizadas
y los canales para el desempeño de la organización. Con ello organizar
un procedimiento de comunicación interna que permita el fortalecimiento
del Control Interno y por ende la Gestión Empresarial.
El procedimiento utilizado para el diagnóstico y proyección de la
Gestión de los Recursos Humanos sigue la lógica del Modelo Integral de
Gestión de Recursos Humanos de Beer y modificado por Cuesta, utilizando
las preguntas claves en su libro Tecnología de Gestión de Recursos
Humanos (A Cuesta, 2005).
La Sucursal Cubalse Las Tunas tiene como actividad fundamental controlar
y dirigir las unidades administrativas y cualquier otro tipo de
organización para llevar a cabo las actividades del conjunto de los
objetos sociales aprobados. Es una cadena de tiendas del Grupo
Empresarial perteneciente al Consejo de Estado, cuyo órgano rector es la
Casa Matriz, prestando los servicios de:
1. Comercialización de forma minorista de mercancías en moneda
libremente convertible.
2. Prestación de servicios de garantía y post-garantía a los clientes.
3. Ventas mayoristas a terceros.
4. Servicios de Foto vídeo.
5. Ventas gastronómicas.
6. Ventas de combustibles
La SUCURSAL cuenta con Unidades de Negocios y para cumplir sus funciones
tiene la estructura siguiente: (Anexo. No.3)
1. Sociedad Meridiano: Centro Comercial Casa Azul, Casa Farah, Punto
de Venta 10 de Octubre y El Sportman.
2. - Sociedad Dita: Taller de Servicios Técnicos Friovent.
3. Sociedad Continental: Panadería-Dulcería Doña Nelly.
4. Sociedad Automotriz: Servicentros Oro Negro I y Servicentro Oro Negro
II.
2.3. Resultado del Diagnostico
Factores de base.
Los resultados que se presentan a continuación se obtuvieron a partir
de la utilización de: análisis de contenido, dinámica de grupo para la
determinación del diagrama Ishikawa, aplicación de cuestionarios y
entrevistas.
Características de las personas que trabajan.
La fuerza laboral de La SUCURSAL Cubalse Las Tunas es de 368
empleados, lo que representa el 92 % de la plantilla. De ellos:
1. Por sexo: Femenino: 171 y Masculino: 197
2. Por Unidad y categoría ocupacional:
Tabla No.1. Categoría ocupacional.
Como puede apreciarse la mayor cantidad corresponde a la categoría de servicios, el 50.8%.
3. Por rangos de edades.
Tabla No. 2 Rango de edades.
El promedio de edad de los trabajadores es de 44 años de edad. Debido a la situación actual del sector, este ha dejado de ser atractivo a profesionales jóvenes, principal causa de las dificultades para captarlos. Por las características de la entidad, el nuevo personal que pudiera entrar necesitaría de dos o tres años, incluso más, para poder formarse como técnicos en gastronomía o comerciales.
4. Rango de antigüedad por categoría ocupacional:
Tabla No. 3. Antiguedad.
Independientemente que es una organización con pocos años de fundada y con una nueva estructura, éste es un parámetro importante por su incidencia en el nivel de pertenencia y compromiso. El 68.4% tiene menos de 6 años y en el último año ha tenido una elevada fluctuación laboral, fundamentalmente en la categoría de servicios y en menor medidas en la categoría de obreros.
Tabla N.o.4. Escolaridad.
El nivel de escolaridad es alto, el 26% tiene nivel superior y el 39 %
técnico medio, lo que expresa la profesionalidad y preparación de la
fuerza laboral. Una gran parte de los universitarios corresponden a
Licenciados en economía y contabilidad. El 82.2% de los técnicos hoy
estudian para alcanzar el nivel superior.
6.Integración política:
El 20.3 % es militante del partido y el 7.3 % de la UJC, de ellos son:
75 militantes del PCC y 27 de la UJC.
De forma general el 59% de la fuerza laboral corresponde a trabajadores
directos a los servicios y el 41% a indirectos.
Estratégia Empresarial. Está concebida la planificación estratégica y la
dirección por objetivo. Se trabaja por establecer el perfeccionamiento
empresarial, como una solución rápida de estimulación a los Recursos
Humanos. Subordinada directamente a la Casa Matriz, y con líneas de
negocios para la comercialización:
1) Meridiano: (Casa Azul, Casa Farah, Sportman y puntos de ventas): se dedica a la actividad de comercialización de forma minorista con una amplia gama de surtido que cumplen en su mayoría las expectativas de la población.
2) Continental: Doña Nelly, se dedica a la venta minorista, lo mismo de producción de mercancías o de servicio y a la venta mayorista de producción.
3) Automotriz Oro Negro 1 y 2: (Servicentros), se dedica a las ventas minoristas de mercancías, piezas y accesorio, a la venta de combustible en moneda nacional y divisa y a la prestación de servicios de mantenimientos y reparación a terceros como empresas y las unidades de Cubalse.
4) Taller de servicios técnicos, tiene una tienda para la venta mayorista y presta servicio de garantía y posgarantía.
Los principales proveedores con los que cuenta Cubalse podemos citar a: CIMEX, COPEXTEL, Ministerio de la Construcción, Cítricos del Caribe, BrasCuba, Comercial Cuba Café, Helados Flamingo, Labiofam, Bucanero, Habana Club, Coracan, Papas & Company, Unión Láctea, Pinturas Vitral, Empresa del Cemento, Cerámicas, Estil, Suchel, Unión textil, Unión de Muebles, Unión de Plástico, Unión Poligráfica, entre otros.
Y sus clientes más importantes se encuentran: La Central de Trabajadores de Cuba (CTC), Dirección de la Vivienda, Empresa del Minaz, Educación, El INDER, ACINOX, METUNAS, Transporte escolar, COPEXTEL, Cultura, Recursos Hidráulico, SIME, Ministerio de la Industria Básica, entre otros.
Estrategia por direcciones claves
• Gestión Económica: Elevar la eficiencia económica financiera, asegurando el compromiso con el el país en nuestro Plan de Negocio, cumpliendo los siguientes indicadores económicos:
Tabla No.5. Indicadores económicos.
2. Continuar la instrumentación del programa de eficiencia energética
y administración de la demanda eléctrica para incrementar la eficacia en
la utilización de estos recursos.
3. Elevar la efectividad en el enfrentamiento a las indisciplinas, el
delito y las manifestaciones de corrupción, perfeccionando las
Resolución 13 del Ministerio de Auditoría y Control (MAC) e
implementando la Resolución 297/03 del Ministerio de Finanzas y Precio (
MFP) sobre de Control Interno 2007.
Su estrategia fundamental es: Perfeccionar el sistema de Control Interno
sobre el uso de los recursos y determinar e implementar nuevas vías para
la reducción de los gastos.
• Promoción y Comercialización: Elevar el nivel de preferencia por el
servicio de Cubalse en nuestros clientes, incrementando el nivel de
satisfacción de nuestros clientes a un 90%, disminuir en un 20% del
número de quejas y reclamaciones recibidas y en un10% el número de
devoluciones de efectivo a clientes y lograr niveles de inventarios que
se correspondan con el cumplimiento de los planes de ventas.
Su estrategia fundamental es: lograr estabilidad de los productos de
alta demanda, desarrollar actividades promociónales de conjunto con los
proveedores nacionales, diseñar e implementar un sistema de calidad,
alcanzar un índice de rotación de Inventario de 4.5 rotaciones,
aprobación del 100% de las compras que realicen las unidades a los
proveedores nacionales y solución al inventario de averías.
• Servicio e Inversiones: Elevar el nivel de desarrollo de la
Comercialización en función del crecimiento de la demanda, Lograr la
apertura de Tiendas en: (1 en Amancio y 1 en Buenas Vista) y 5 Puntos de
Ventas (1 Colombia, 1 Majibacoa y 1 Buena Vista, ICAP, Cuatro Caminos),
culminación del Almacén Central, reparaciones capital (Tienda Casa
Farah, Panadería Doña Nelly y Oficinas Centrales)
Su estrategia: Desarrollo del proceso inversionista para la construcción
de 2 nuevas tiendas y Puntos de Ventas.
• Informática y Comunicaciones: Consolidar los sistemas Informáticos
como herramientas para la tomas de decisiones. Cumpliéndo los
índicadores de: Alcanzar un crecimiento de un 10% en la Tecnologías de
la Información y las Comunicaciones (TIC). Introducir soluciones
informáticas para la toma de decisiones (Mind Manager, Microsoft
Outlook, Excel – 2007). Lograr la Tierra Física del equipamiento
tecnológico según programa de inversiones.
• Gestión de los Recursos Humanos. Elevar sostenidamente la preparación
y superación de los cuadros y trabajadores de la Sucursal. Con el
cumplimiento de los indicadores en:Alcanzar el (85 %,90 %,95%) de los
trabajadores con idoneidad, elaboración del expediente de
Perfeccionamiento Empresarial, disminuir el índice de ausentismo en (2
%,1.5 % y 1%).
Estrategias: Desarrollar un sistema de preparación y superación de los
recursos humanos en correspondencia con sus necesidades. Perfeccionar el
trabajo con la política de cuadros y la reserva que garantice la
continuidad y desarrollo del trabajo. Implementar un Sistema de
estimulación moral y material que permita el incremento de la
productividad y motivación de todos los trabajadores.
Su Misión consite en La comercialización de artículos para el
consumo personal, para el hogar y para Empresas, Instituciones y
Organismos, así como, a la prestación de Servicios a nacionales y
extranjeros en los Negocios Automotriz, Gastronómicos y de Tecnología;
nos distinguimos por la profesionalidad de nuestros trabajadores y la
calidad en todo lo que hacemos.
Se ha propuesto como Visión: “Ser una organización de excelencia dentro
de las empresas de comercio y servicio en la provincia de Las Tunas”.
2.4 Resultados del estudio sobre comunicación interna.
La Dirección de Recursos Humanos de la Sucursal Cubalse no había
realizado estudio para conocer las causas de la deficiente comunicación
interna que se estaba ocasionando en la organización. Los RH desconocen
y no tienen vías para recibir información y tener una comunicación clara
en función de conocer todo lo relacionado con el control interno en su
puesto de trabajo.
La autora selecciona una muestra del 42,3 % de la fuerza laboral real,
con representación de todas las categorías ocupacionales y las unidades
que conforman la organización. Aplica cuestionarios y entrevistas
individuales para determinar el nivel de comprensión sobre control
interno y la fluidez de la comunicación interna en la Entidad.
Los resultados más importantes fueron los siguientes:
• No hay estructura y/o personal que atienda la comunicación o le de
seguimiento.
• El grupo de trabajadores con mayor necesidad de comunicación para conocer y determinar los riesgos del control interno se concentra de 26-35 y 36-45 con un 37 y 26% respectivamente.
• El 43% de los universitarios y el 38% de los técnicos declararon
estar bien informados.
Para solucionar los problemas detectados se elabora un plan de acción,
que se encuentra en ejecución. Hacer referencia a estos resultados
resulta importante ya que en el momento que se realiza el diagnóstico
están bajo la influencia de estas medidas.
Se utilizaron varias técnicas como la observación, encuestas,
entrevistas, pero para alcanzar primero una caracterización general del
contexto de la GRH, que ayude a perfilar preguntas para esas entrevistas
y encuestas se recurre en primera medida a los diagramas Ishikawa o
causa-efecto o espina de pescado. Se aplica a un grupo representativo
del Consejo de Dirección.
1. Diagrama ISHIKAWA. (Anexo No. 4)
El diagrama causa efecto permite establecer una representación gráfica
de las causas de los peligros encontrados en el diagnóstico de
comunicación interna. Guardan relación entre si provocando como efecto
una comunicación interna deficiente.
Los instrumentos utilizados anteriormente y las expriencias vividas
durante el estudio de la comunicación interna, permitieron
diagnosticarla de deficiente, al presentar deficiencias en aspectos
principalmente relacionados con la retroalimentación, la emisión de la
información y la utilización inadecuada de los mecanísmos de la
comunicación. Las causas que ocasionaron tales deficiencias se pueden
observar en el anexo.
Se aplicó la técnica de grupos nominales al consejo de dirección,
construyéndose posteriormente el diagrama Ishikawa ponderado. Se calculó
la concordancia según la fórmula establecida:
C= (1- Vn / V t) * 10
Donde:
C: concordancia expresada en porcentaje.
Vn: cantidad de expertos en contra del criterio predominante.
Vt: cantidad total de expertos.
La emisión de la información en la Sucursal se ve afectada por las
insatisfacciones presentadas por los trabajadores con la información
decepcionada, ya que la califican de insuficiente, escasa y confusa. En
algunos casos las informaciones que se le brinda el personal es la
inadecuada por el desconocimiento de las funciones y objetivos
individuales del trabajo, ocasionado que se comentan errores en el
cumplimiento de las tareas. En ocasiones la información emitida es
incompleta ya que existen intermediarios, por ejemplo a los matutinos no
asisten todos los trabajadores, los mismos se nutren de las
informaciones en una reunión posterior.
La deficiente y escasa retroalimentación que se proporciona en la
Sucursal repercute negativamente en la comunicación interna existente.
También influye en gran medida que las oportunidades que para los
trabajadores den a conocer su criterio y punto de vistas son casuales,
estas sólo se dan en determinadas ocasiones, contribuyendo cada vez más
a la disminución de los contactos cara a cara. Los trabajadores se
limitan a retroalimentar a sus superiores porque no son escuchados y no
se tiene en cuenta sus criterios y opiniones. Todas estas causas han
originado el desarrollo de una deficiente y escasa retroalimentación, lo
cual trasciende de forma incorrecta en la comunicación interna.
Al relacionar los resultados de los diferentes cuestionarios del estudio
de comunicación y a la obtención del diagrama Ishikawa se llega a la
conclusión de que la Dirección de la Empresa tiene identificados los
principales problemas que afectan su gestión.
2. Revisión de información
La revisión de documentos permitió conocer los recursos que se utilizan en la comunicación:
• Estructura organizativa.
• Misión y visión definida
• Información digitalizada INTRANET, SITIO FTP propio de la
organización, Voz Corporativa.
• Manuales de procedimientos.
La estructura organizativa de la empresa está concebida en unidades de
negocios, permitiendo la búsqueda de métodos de trabajo para el logro de
los objetivos estratégicos. Como resultado de esta revisión señalamos:
• No hay acciones de comunicación, lo que no hay diagnóstico previo
de las necesidades de comunicación de la organización.
• No existe una fase de evaluación que respalde la efectividad de las
acciones de comunicación que permita conocer la efectividad de su
aplicación.
3. Matriz DAFO. (Anexo. No. 5)
Esta técnica se realizó en las seis direcciones de la Sucursal y el
análisis arrojó entre las debilidades algunas relacionadas con
insuficiencias en el aprovisionamiento interno, insuficiencias en el
implementación del Control Interno, insuficiente uso de las herramientas
informáticas en la toma de decisiones, la ausencia de un enfoque
estratégico en la gestión del capital humano, carencia de una
infraestructura para el desarrollo de las actividades de comunicación,
capacitación, selección y aplicación de encuestas.
Como resultado del análisis estratégico se pudo apreciar que existen
problemas con la gestión de los RH, sobre los cuales se ha trabajado
para mejorar los mismos y sentar las bases para la mejora continua de
habilidades comunicativas, de acciones de comunicación y de esta forma
elevar de la comunicación, el control interno y la eficiencia
empresarial.
Entre las debilidades el 59.2 % no encontrarse con una comunicación
eficiente de acuerdo a las características y las necesidades de la
empresa y el reconocimiento de un público interno con una cultura nula
en comunicación. Estas debilidades testifican que la comunicación
interna no esta debidamente organizada, lo cual indica la inmediatez de
diseñar la política de comunicación interna para elevar la cultura
comunicativa de nuestra organización.
4. Encuesta para diagnosticar la comunicación interna. (Anexo No. 6)
Se tomo la muestra de 122 del 100 % de los trabajadores, de las
diferentes direcciones de la Sucursal. Sus resultados fueron:
El 61.5 % refiere que siempre recibe la información que necesita para
trabajar, el resto a veces, lo que indica que esto puede ser de las
causas que establecen deficiencias de la comunicación, al no tener los
trabajadores toda la información necesaria para desarrollar su trabajo
con calidad.
Las vías por las cuales se reciben la información son las siguientes:
Tabla No.6. Vía de información.
La comunicación interna es considerada por el 66.2 % como poca fluida y
con barreras. Este porciento es significativo considerando el tamaño de
la muestra y que es una categoría negativa que se atribuye por parte del
público interno. El reconocimiento de las barreras es un objetivo a
continuar investigando en la aplicación de la metodología propuesta y
contribuir a que pase a ser una comunicación fluida y sin barreras.
La existencia de estas barreras está muy relacionada con que el 74 % de
la muestra refiere que el rumor es saludable y facilita la comunicación
y la condición de estar informados, solo el 17 % de la muestra estudiada
reconoce que el rumor es una barrera y destruye la comunicación.
La vía que más se utiliza para recibir la información para el desarrollo
del trabajo es las reuniones de trabajo, con un 91 %, lo cual nos
demuestra que los trabajadores no se sienten lo suficientemente
informados y orientados y que la mejor vías son los canales formales
establecidos para transmitir informaciones.
De la información que reciben:
METAS Y LOGROS DE LA COMUNICACIÓN. 47 %
Situación de la empresa. 38 %
Actualidad nacional o internacional. 73 %
Reconocimiento a los trabajadores. 52 %
Tabla No. 7 Información que reciben.
La información que reciben sobre la empresa, logros, objetivos y metas
se consideran insuficiente para satisfacer las necesidades de
información y lograr resultados positivos en el trabajo. Los
trabajadores deben de saber de su empresa, qué sucede, a dónde va y que
quiere hacer, garantizando que se integren la totalidad de los
trabajadores en la estrategia empresarial.
La información que se trasmite por los superiores para realizar su
trabajo es considerada por el 34 % con mucha premura, lo que califica la
comunicación forzada, se habla solo lo imprescindible. El 45 % se siente
algo satisfecho respecto a la comunicación dentro de la empresa al no
existir vías para obtener una buena comunicación.
Solo un 15 % conoce e identificó las líneas de negocios que representan
la Corporación lo que demuestra la falta de un boletín o plegables con
logotipos para mantener informado a los RH.
5. Entrevistas a directivos. (Anexo No.7)
De estas entrevistas se pudo concluir que las opiniones de la alta
dirección sobre la comunicción interna son laas siguientes cuestiones:
• Concuerdan en que la comunicación no es eficiente, su estado actual no
es el óptimo.
• Coinciden en que la vía más utilizados son el correo, el teléfono y
las reuniones de trabajo.
• Se reconoce la importancia de establecer una comunicación fluida a
todos los niveles de la empresa y que es necesario para lograr
habilidades comunicativas.
• Existe conciencia sobre la importancia de la comunicación interna y un
clima favorable para el logro de la misión.
• Señalaron como principales deficiencias que la retroalimentación no
cumple su función, no se logra garantizar la misma.
6. Encuesta para diagnosticar el clima laboral. (Anexo No.8)
La aplicación de esta encuesta nos permitió conocer la influencia sobre
la comunicación interna, no se reflejaron conflictos que desmotiven a
los trabajadores aunque si preocupación sobre la comunicación interna.
Los trabajadores deben recibir el tratamiento adecuado para evitar su
impacto negativo en la comunicación interna.
7. Encuesta para conocer la motivación. (Anexo No.9)
El 42.3 % describe que los trabajadores tienen alta motivación por
trabajar aun cuando no conocen las especificidades del cambio y el
impacto en la organización.
8 .Encuesta sobre el conocimiento de la empresa. (Anexo No.10)
De su aplicación pudimos conocer que la muestra encuestada conoce
sobre el control interno y el subsistema de comunicación, pero no conoce
los beneficios específicos que este reporta, refiriendo el 54.6 % que
los beneficios son de carácter económico, sin reconocer el impacto sobre
la organización.
9. Entrevista a trabajadores con experiencia
Las consultas brindo información para la búsqueda de soluciones
considerando como objeto de evaluación la comunicación que la
organización establece con sus trabajadores y las formas concretas que
utiliza para establecer sus acciones, así como recursos para organizar
de forma eficiente la política de comunicación.
10. Encuesta sobre el conocimiento del Control Interno. (Anexo No.11)
El 49,3 % solo se refirió a los riegos laborales sin considerar que
eliminando los riegos no tienen dominio sobre el control interno en su
puesto de trabajo. El 32 % no conoce el contenido de la Resolución del
Control Interno, alegando no haber tenido información, y el 58 % valora
de regular la comunicación del Director.
Solo el 26 % reconoce sentirse informado sobre las normas y
procedimientos que regula el control interno y como desempeñarse en su
puesto de trabajo.
11. Taller metodológico con estudiantes de 5to año de la Universidad,
en la especialidad de Economía y Contabilidad. (Anexo No. 12)
Para la aplicación de las entrevistas, cuestionarios y las encuestas se
utilizó un grupo de 36 alumnos del Centro Universitario de Las Tunas,
Vladimir Ilich Lenin, de la Facultada de Ciencias Económicas, los cuales
trabajaron en las diferentes unidades los medios de comunicación que se
emplean para mantener informado a los trabajadores. Se prepararon con
técnicas y se analizaron en grupo los resultados y las experiencias
adquiridas en comunicación y control interno. El total de estudiantes
consideró de fructífero el trabajo realizado en tres meses en la
Sucursal.
De esta colaboración se derivaron 3 trabajos de diplomas, aportando que
es una necesidad para la vitalidad de la Gestión Empresarial el correcto
funcionamiento del sistema de comunicación, coinciden que la
organización del trabajo favorece la comunicación interna y externa, y
expusieron que el Capital Humano debe continuar entrenándose en el uso
de nuevas tecnologías y que los distintos software en explotación
garantizan la gestión oportuna de la información y comunicación.
Se expone que con la tecnología existente en la organización, se puede
realizar, como medio de comunicación una página o sitio Web que
contribuirá al cumplimiento de las normas del componente de información
y comunicación.
En todos los trabajos el proceso de Control Interno comprende los
procedimientos a seguir para garantizar el flujo adecuado de la
información, la gestión documental, la comunicación interna y externa,
todo lo cual contribuye a la acertada toma de decisiones.
Los títulos fueron:
1. Propuesta de un Manual de organización y procedimientos de control
interno para la Sucursal Cubalse Las Tunas.
Autor: Richard Michel García Hidalgo.
2. Propuesta de un sistema de información y comunicación en la Sucursal
Cubalse Las Tunas.
Autor: Genlys Nápoles Pérez.
3. Cuadro de Mando Integral en la Sucursal Cubalse. Las Tunas
Autor: José Luís Fernández Pérez
Cultura Organizacional
Sobre las creencias compartidas que, de acuerdo al criterio de los
directivos, están presentes en la organización se aplico un cuestionario
al consejo de dirección y sus resultados fueron:
Se identifican como los valores que deben estar presentes, los siguientes:
• Honor: Se desarrolla comportamientos ético morales altruistas, aceptados por nuestra Sociedad en el trabajo, en el área de residencia u otro lugar donde representamos el nombre de nuestro Grupo Corporativo Cubalse.
• Fidelidad: Estamos identificados y defendemos los principios enarbolados por la Revolución Cubana y el Socialismo y apoyamos las medidas y tareas del Estado Cubano en aras de nuestro fortalecimiento político ideológico.
• Profesionalidad: Nuestros trabajadores se esfuerzan por desarrollar servicios de calidad, aplicando las técnicas orientadas y agregando valores intangibles en el trato, orientación y protección al consumidor.
• Orientación al cliente: Desarrollamos la filosofía de que el cliente es nuestra razón de ser y que existimos para ayudarle y servirle en la satisfacción de sus necesidades.
• Trabajo en equipo: La colaboración, el colectivismo y la solidaridad matizan nuestras relaciones laborales concibiendo estos valores como premisa esencial de todos nuestros efectivos para apoyarnos y alcanzar las metas propuestas.
Atractivo de la organización
La mayoría de los trabajadores expresan su reconocimiento, la
utilidad social a la Corporación pero exponen su deseo de mejorar,
especialmente en adquirir mayor salario y estimulación. Cuestiones estas
que se resolverían al certificar la contabilidad y aplicar el
Perfeccionamiento Empresarial.
Debido a las funciones de la organización representa una posibilidad
interesante para el desarrollo profesional de sus RH, especialmente para
la categoría de servicios y técnicos que constituyen los porcientos
mayores de sus efectivos tener, a través de la informatización canales o
vías de comunicación.
En el diagrama Ishikawa se expone la carencia de una comunicación y
publico interno con insuficiente cultura comunicacional como deficiencia
en la GRH
Tecnología
La empresa no cuenta con tecnología avanzada auque la rotación de los
inventarios y la entrega de productos a los clientes se realizan con
calidad. No obstante los trabajadores no están identificados con el
cambio, identificándose como causa en la deficiente GRH.
Leyes y valores de la sociedad.
La actividad laboral se regula por Leyes, Decretos, Circulares,
Resoluciones vigentes en el país y en el ámbito laboral por las
legislaciones del Ministerio del Trabajo y seguridad Social y por las
políticas establecidas por la Corporación Cubalse.
Grupo de interés
Accionistas: El accionista principal es el Estado Cubano, quien la
administra a través de la Corporación Cubalse.
Directores: Los cargos de dirección están delimitados en todas sus estructuras. En sus métodos y estilos tienen estructurados y en funcionamiento varios órganos que le permite la dirección colectiva, tales como:
• Consejos de Dirección y Consejos de Administración.
• Comisiones de cuadro, disciplina, seguridad y salud en el trabajo, de
divisas, de inventarios. Comisión de prevención.
• Comité de expertos, de ingresos, de control.
En el análisis del diagnostico se refleja con claridad las principales
insuficiencias que presentan los directivos, ya que: el 52 % reconoce a
las reuniones de trabajo como la principal vía de comunicación, el 45 %
considera que no hay comunicación necesaria con el público interno y el
38 % tienen conciencia sobre la importancia de la comunicación interna y
un clima favorable para el logro de la misión.
Empleados: Lo conforman todos los trabajadores de la empresa. No existen
contradicciones ni diferencias en las políticas aplicadas con cada
grupo, por lo que todos tienen los mismos derechos y beneficios. Sus
principales particularidades se expresan en el párrafo referido a las
características de la fuerza laboral. No obstante es de gran interés el
valor que alcanza el parámetro referido a si se consideran bien
informados, pues solo el 29 % respondió afirmativamente. (Encuenta No.6)
Sindicato: Sus trabajadores están afiliados al Sindicato de la
Administración Pública y pueden trasladar sus opiniones e inquietudes a
la administración y a través de las asambleas de eficiencias.
Sociedad: No existen contradicciones de principios entre los diferentes
grupos de interés y todos responden a los mismos intereses.
Políticas de Recursos Humanos
Unos de los problemas que limita la proyección adecuada en la GRH es no
tener claramente definido los canales y vías de comunicación por parte
de los directivos , unido a un público interno con insuficiente
información y comunicación que conlleva al desconocimiento de las nuevas
metas de la organización y a los procesos de cambios.
De acuerdo a los resultados del diagnóstico al existir indicadores de
insatisfacción con la situación general de la empresa, el
desconocimiento de las nuevas metas en la organización debido a la pobre
comunicación interna se hace evidente la necesidad de proyectar una
política coherente de recursos humanos
Política de educación y desarrollo de los recursos humanos
El principal mercado de obtención de la fuerza laboral proviene de la
reserva preparada en la organización, de convenios con Institutos
Politécnicos del territorio, en las especialidades de comercio,
transporte y servicios gastronómicos. También se apoya de las
especialidades fundamentales del Centro Universitario y de las reservas
de las Direcciones Municipales de Trabajo.
Las fuentes principales de cajero dependiente y pisteros son formados en
la propia sucursal.
Política de flujo de los recursos humanos
La Sucursal cuenta con la política establecida para el flujo de los
recursos humanos. La selección del personal se realiza mediante
procedimientos aprobados, resoluciones y normativas legales vigentes en
el Grupo Cubalse. Sin embargo no todos los trabajadores se mantienen
informados de las opiniones que existen de su actividad, al no haber un
diseño para la comunicación interna, indicadores revisados en el
diagnóstico de la investigación.
Política de los sistemas de trabajo
Los resultados del diagnóstico arrojan la necesidad de realizar estudios
de comunicación para fortalecer el control interno, lo que permitirá
lograr niveles superiores de eficiencias, sin lo cual resultaría muy
difícil alcanzar los objetivos estratégicos que se han trazado. La
carencia de habilidades comunicativas fue identificada por los
directivos como deficiencias en la GRH.
En cuanto a la seguridad e higiene del trabajo los índices de
accidentalidad son bajos pues en este año no ha ocurrido ningún
accidente. La Dirección de Recursos Humanos ha realizado un grupo de
actividades encaminadas a eliminar los factores de riesgos, a declarar
áreas protegidas y a capacitar a los trabajadores para garantizar la
seguridad en el trabajo.
El 52 % de la muestra de estudio refiere la necesidad de mejorar la
imagen de la organización para promover las ventas y reducir los gastos.
Políticas de compensación laboral
El sistema de compensación laboral existente en la empresa es sobre la
retribución salarial y otros pagos establecidos por resoluciones como:
nocturnidad, horas extras, jornada irregular.
Por resolución y solo facultad del director general a los cargos de
especialistas se compensan hasta tres grupos por encima. También los 30
pesos de cargos técnicos, independiente del grupo que se trate.
El tema de la estimulación es preocupación de todos los trabajadores,
aunque con los análisis realizados, el cumplimiento de los indicadores
económicos y la certificación de la contabilidad se está en condiciones
de aplicar el Perfeccionamiento Empresarial, todo ellos constituyen
motivaciones esenciales en la GRH.
Resultados:
• Compromiso: Aunque existen dificultades se expresa compromiso de los
trabajadores por su organización, lo demuestran los resultados
obtenidos, tales como: con el programa elaborado, los boletines
editados, la creación de la página Web, con la actualización de los
manuales de procedimientos y las carpetas metodologícas de la Sucursal y
las unidades de negocios y la sensibilización del Consejo de Dirección
con los problemas existentes en la comunicación podría alcanzarse en
breve tiempo alto grado de compromiso con el trabajo y la institución y
de esta forma la Sucursal Cubalse Las Tunas reflejara mejor la
comunicación y fortalecerá su control interno
• Competencia: Los RH claves en esta empresa tienen las habilidades y
conocimientos necesarios para desarrollar con integralidad las
actividades laborales. Con la aplicación de la política de educación y
desarrollo de los recursos humanos y el establecimiento del control
interno y una eficiente comunicación podrá obtenerse un mayor nivel en
ese resultado.
• Congruencia: Los resultados del diagnóstico reflejan que en un corto
plazo se podrá alcanzar un alto grado de congruencia. Una base
importante para este fin es la satisfacción obtenida en la comunicación
ascendente de las relaciones de subordinados a jefes y el reconocimiento
de los jefes en casi todos sus niveles. La aplicación del programa
elaborado contribuirá en este efecto.
• Costos eficaces: No se calcularon pues no se contó con todos los
elementos que aportan para su medición
Consecuencia a largo plazo
El diagnóstico alerta en cuanto a la necesidad de aplicar políticas que
permitan la solución de las deficiencias expresadas en los indicadores
de insatisfacción de los RH. Los resultados económicos alcanzado por la
Sucursal puntean a un crecimiento de sus planes e indicadores
económicos. No obstante, al no tener en cuenta los resultados que nos
brinda esta investigación podría comprometer a largo plazo la estrategia
de la organización.
Auditoría:
El reconocimiento de los trabajadores a la realización del control de su
actividad, la preocupación por conocer las opiniones de los recursos
humanos, la aplicación del estudio sobre comunicación interna, el
desarrollo del programa de comunicación y el interés mostrado en la
aplicación del trabajo son muestra de querer perfeccionar e implantar el
control interno a través un sistema de comunicación eficiente.
Por todo lo antes expuesto, el presente trabajo se centrará en una
propuesta de un procedimiento para fortalecer la comunicación interna y
que facilite el control interno para la eficiencia Empresarial.
Capítulo III. Propuesta de Procedimiento para fortalecer la
Comunicación Interna
Este capítulo consta de dos momentos. Como resultado de la revisión
bibliográfica realizada y partiendo de los problemas detectados en el
diagnóstico, el primer momento describe la estrategia diseñada para
determinar la comunicación interna de las principales direcciones de la
organización de lo que sirve de presupuesto metodológico para el resto
de la Organización.
En el segundo se exponen los resultados de las técnicas aplicadas para
determinar las necesidades de comunicación de los Recursos Humanos en
las muestras elegidas.
Para el Procedimiento de Comunicación Interna se parte de los principios
que fundamentan la Comunicación Organizacional y que se enuncia a
continuación: (www.cappsida.org.mx).
La Comunicación Organizacional es el conjunto de mensajes que una
institución, proyecta a un público determinado a fin de dar a conocer su
misión y visión, y lograr establecer una empatía entre ambos. La
Comunicación Organizacional tiene que ser dinámica, planificada y
concreta, constituyéndose en una herramienta de dirección u orientación
sinérgica, basada en una retroalimentación constante.
Toda estrategia de comunicación responde prioritariamente a seis
preguntas: Quiénes, Para Qué, Cómo, En qué, Cuando y Bajo qué
condiciones. (Anexo. No.13)
La percepción comunicacional entre los públicos es uno de los aspectos
más importantes, ya que de ello depende la comprensión y la actitud que
tomarán, lo cual repercutirá en la respuesta al mensaje y la forma de
retroalimentación que generará.
Cada acción, fase o etapa que conforma el procedimiento debe considerar
éstos principios, garantizando el carácter orgánico y sistémico de la
Comunicación Organizacional.
EL procedimiento de comunicación Interna propuesto está concebido en
tres etapas fundamentales. Cada una de las etapas cuenta con sus
especificidades y procedimientos para su aplicación y se explican a
continuación:
Etapa I: Diagnóstico.
Etapa II: Desarrollo del procedimiento de comunicación interna.
Etapa III: Evaluación y retroalimentación.
Se pretende que el procedimiento, sea accesible, alcanzable y flexible
para que los directivos desde su aplicación, logren interiorizar la
comunicación interna como configuración psicológica que regule su
desempeño y una mejor gestión del potencial humano.
Descripción del gráfico de comunicación interna.
Etapa I: Diagnóstico del estado de la comunicación interna.
Para el diseño del Procedimiento de Comunicación Interna se necesita
conocer el estado de éste proceso en la organización objeto de estudio,
en aras de conocer cuan lejos o cerca se está de lo que se quiere
lograr, y diseñar acciones coherentes e instrumentarlas en cada una de
las dimensiones de la organización con su Estrategia Empresarial.
El diagnóstico constituye la Auditoria de Comunicación Interna (ACI) y
su aplicación contempla dos objetivos fundamentales:
• Definir el estado actual de la comunicación interna.
• Proyección del estado deseado.
En el desarrollo de la Auditoria de Comunicación Interna se utilizan
diferentes instrumentos que conforman la evaluación. La ACI permite
caracterizar el estado real de la comunicación interna, ayudan a conocer
la preparación comunicacional entre los diferentes niveles que conforman
el público interno, comprensión y actitud que toman los diferentes
mensajes que se emiten en la organización, así como la retroalimentación
y conocer el clima laboral como principal indicador de la comunicación
interna.
Instrumentos a utilizar en el diagnóstico.
1.- Encuesta de comunicación interna.
Permite conocer la calidad y procedencia de la información que recibe el
público interno para la ejecución de su trabajo y la percepción
comunicativa del nivel operativo respecto a nivel ejecutivo.
2. Encuesta al Consejo de Dirección.
Nos permite conocer y tener elementos de la percepción que tienen los
directivos de las formas, vías, instrumentos que utilizan durante las
relaciones de trabajo para motivar a los empleados en su integración y
el logro de los objetivos a la organización.
3.-Cuestionario para conocer la naturaleza de las personas.
Identifica los posibles conflictos del entorno laboral que pueden
constituir barreras para la comunicación interna. La comunicación
interna recoge el conjunto de acciones que se generan en la organización
para crear y generar óptimas relaciones, y mantener al colectivo
informado en el logro de los objetivos de la entidad, para ello la
empresa debe construir un clima laboral armónico, constituyendo un
indicador fundamental para el logro de una comunicación interna
eficiente.
4.- Encuesta de motivación.
Refleja con que frecuencia le afectan en su trabajo las características
del puesto de trabajo, los conflictos con los compañeros y las
incomprensiones o el reconocimiento de los jefes. Los sentimientos y
emociones personales son indispensables para progresar en su trabajo.
5. Cuestionario ¿Qué conozco sobre mi Empresa?
Permite establecer las necesidades de comunicación interna con relación a la Empresa, su estrategia, acontecimientos y proyectos específicos.
6.- Encuesta sobre Control Interno.
Define los conocimientos de comunicación, los componentes del control
interno y los riesgos laborales que pudieran tener en correspondencia
con su puesto de trabajo.
En la estrategia de comunicación Interna se debe aplicar el modelo
diagnóstico descriptivo dirigido a revelar el estado y dinámica de la
comunicación en la empresa. Implica conocer en los diferentes niveles la
percepción comunicativa, respecto a las acciones y mecanismos que
utiliza la empresa en los diferentes medios y espacios de la
comunicación, la retroalimentación y la efectividad de un proyecto en
particular.
Ningún sistema de Gestión de Recursos Humanos que opere con sentido
estratégico puede prescindir de una estrategia comunicativa que
constituya prioridad de primer orden en la Gestión del Capital Humano.
Dado que la comunicación interna responde a los objetivos estratégicos
de la Empresa, ésta debe ser revisada de la misma forma y con la misma
prioridad.
La auditoría desarrollada permite, sobre la base de los objetivos
planteados, asumir un rol de asesoramiento a la dirección de la empresa
considerando dos líneas fundamentales:
• Caracterizar el proceso y los medios que utiliza la Empresa en su
comunicación interna.
• Proponer un conjunto de acciones coherentes y planificadas para
corregir las barreras y actuaciones indebidas que afectan la
comunicación.
La ACI aporta una metodología que permite verificar la adecuación de la
gestión y las acciones de comunicación en la Empresa a la consecución de
los objetivos estratégicos, así como la obtención de información para
las correcciones oportunas de las estrategias o planes de acción. Se
puede considerar que es el procedimiento adecuado para atender las
diferencias entre los objetivos y los resultados obtenidos por las
acciones ejecutadas.
Esta fase es inicio y cierre del sistema, porque de la retroalimentación
del proceso puede ser necesario realizar nuevamente o actualizar el
diagnóstico.
Etapa II: Desarrollo del Procedimiento de Comunicación Interna.
Una vez concluido el diagnóstico de la comunicación corresponde realizar
el diseño estratégico de acciones que formen parte de la proyección
estratégica de la Organización que permitan superar las dificultades
encontrada en la anterior etapa. La etapa de desarrollo del proceso
consiste en el diseño y aplicación de un conjunto de acciones que se
desarrollan considerando el estado actual de la comunicación.
Esta etapa está vinculada a la iniciativa y creatividad del equipo de
trabajo que participa en el diseño de las acciones a implementar que
como un todo único hacen coincidir las necesidades de comunicación
interna con los objetivos estratégicos y la estrategia empresarial en el
diseño de las acciones que conforman el plan de comunicación para un
proyecto específico.
Esta etapa se desarrolla en dos momentos:
1. Condiciones básicas:
• Lograr compromiso de la alta dirección con la Comunicación Interna.
Constituye el punto estratégico el compromiso que establezca la alta
dirección con sus públicos reconociendo su importancia. La comunicación
interna constituye una prioridad estratégica, donde la dirección de la
empresa está implicada al máximo en la ejecución de las acciones y
cumplimiento de los objetivos del programa, y se articula a través de
diferentes acciones en las cuales está implicada la dirección como un
eslabón importante en los discursos e intercambios con los niveles
rectores de la organización. Este compromiso debe reflejar la
integración de los diferentes niveles organizativos.
El Consejo de Dirección ha reconocido la importancia estratégica de
establecer acciones de comunicación responsable y coherente que permitan
el logro de los objetivos de la Empresa en sus diferentes proyectos así
como materializar un eficiente control interno.
• Crear equipos de trabajo.
A nivel de toda la organización debe existir un equipo rector en la comunicación el que a nivel corporativo será responsable del diseño y de la ejecución del programa de comunicación interna.
Entre sus funciones le corresponde:
• Adecuar la estrategia metodológica de comunicación a las
necesidades comunicacionales de la empresa.
• Asesorar y orientar el estilo comunicativo a utilizar en las
diferentes acciones comunicativas.
• Evaluar e informar la efectividad de las acciones de comunicación en
la empresa.
• Asesorar a los diferentes niveles organizativos en la selección de los
recursos a utilizar en los planes de comunicación.
Este equipo de trabajo debe funcionar como equipo asesor de la
comunicación y a su vez crea axiomas en cada unidad organizativa con un
representante de la comunicación.
Estos representantes de las unidades organizativas son ejecutores de las
acciones que conforman los planes de comunicación y actuarán en
correspondencia con lo establecido en la presente metodología. Los
representantes de la comunicación en cada unidad organizativa serán
elegidos de acuerdo a sus características como comunicadores, y por su
visión comunicativa.
El equipo de trabajo del programa es el equipo rector según se había
referido en la descripción del proceso por su experiencia y por sus
perfiles profesionales cuentan con la experiencia necesaria para el
asesoramiento de las acciones de comunicación necesarias a implementar
para el logro de los objetivos de la Comunicación Interna. En una
primera etapa los estudiantes seleccionados jugaron un roll importante
en la comunicación.
Definir el personal encargado de asesorar debidamente a los
representantes y colaboradores de la comunicación en cada unidad
organizativa en aras de lograr la coherencia necesaria en la
implementación de las acciones propuestas en el plan de comunicación
interna.
Se define al Especialista de Cuadro, por las características personales,
en la Sucursal y en las Unidades de Negocio se responsabiliza al Gerente
con la tarea.
• Definir objetivos del Procedimiento de Comunicación Interna.
Los objetivos constituyen la definición de la idea fundamental, de
cualquier acción que se desea en la organización. Los objetivos deben
ser valorados y responder a las necesidades de la organización, es el
enlace dinámico entre la necesidad de la organización y las acciones a
desarrollar.
La definición de objetivos rectores para el programa debe contar con los
elementos de referencia, dados por la visión y la misión de la empresa,
que tienen que conocer todos los colaboradores, desde los niveles de
toma de decisiones hasta los pertenecientes al nivel operativo.
El procedimiento cuenta con objetivos generales que constituyen los
rectores para la aplicación del programa y los específicos tendrán
correspondencia con las especificidades de la aplicación del programa al
entorno en las que sean aplicadas y las necesidades de comunicación.
Los objetivos del Procedimiento de Comunicación son ambiciosos y se
ubican en el ámbito del comportamiento y las actitudes, tratando de
sensibilizar al público al que va dirigido. Plantean a los directivos
requerimientos altos como responsables de la comunicación interna, y
presuponen:
• Compromiso, con el programa de Comunicación Interna.
• Credibilidad, coherencia y confianza en la comunicación interna como
vía útil para mejorar las situaciones de la empresa.
• Disponibilidad para la realización de las acciones que la requieran.
• Exigencia con los colaboradores en el cumplimiento de los objetivos.
Entre el estado real de la comunicación y los objetivos existe una
coherente correspondencia, pues las acciones de comunicación interna
diseñadas deben satisfacer los objetivos trazados.
Los objetivos generales del Proceso de Comunicación Interna considerando
el resultado de la auditoria son los siguientes:
• Diseñar una buena política de comunicación, donde se identifique el
estado inicial y el deseado con el establecimiento de estándares de
calidad en la proyección de la estrategia de Comunicación.
• Lograr una coordinación entre todos los niveles organizativos para
integrar toda la comunicación que se proyecta en la empresa.
• Diseñar planes de comunicación que permitan satisfacer necesidades de
comunicación interna asociada a los proyectos de la Empresa.
• Promover la conciencia de la necesidad que tiene la empresa de crear
una cultura comunicacional coherente y planificada.
2. Confección del plan de comunicación.
El desarrollo del plan de comunicación interna es el punto
estratégico para satisfacer las necesidades específicas de un proyecto
determinado. Es el núcleo ejecutor de las acciones de comunicación.
El plan de comunicación interna incluye:
• Definición de los objetivos del plan de comunicación.
• Diseñar y garantizar los mensajes y canales a utilizar en las acciones
de comunicación.
• Selección de los niveles de alcance del Plan de comunicación.
• Diseño acciones de comunicación a aplicar con cronograma de
aplicación.
Para el diseño de los planes de comunicación se propone utilizar un
modelo que se muestra a continuación, el cual será evaluado para
analizar su efectividad.
Esta fase tiene características especiales pues su aplicación le da una
estructura flexible al programa de comunicación interna permitiendo
adecuar las necesidades de comunicación interna a los intereses de la
empresa. Considerando la importancia estratégica que revierte para la
empresa, se concibe un Plan de Comunicación a este proyecto sobre la
metodología propuesta.
Para el análisis y referencia en la elaboración del plan de comunicación
revisamos informes de asambleas de balance del año 2004, 2005 y 2006, se
consultaron los manuales de procedimiento propios de Cubalse, así como
el sitio FTP de la Organización.
Concluimos de la revisión de los documentos antes referidos y los
instrumentos utilizados que:
Todo proyecto que nace en una organización debe tener un ciclo de comunicación. El cumplimiento de este ciclo es lo que le permite al proyecto mantenerse vivo en cada miembro de la organización, no podemos olvidar que cualquier acción de comunicación que se desarrolle debe considerar que la comunicación es el principal recurso para mantener viva la organización y su estrategia empresarial.
A fin de garantizar homogeneidad y que su entrega y comunicación sea
utilizada para perfeccionar el control interno se actualizara el:
Modelo para la efectividad de la comunicación interna.
Etapa III: Evaluación y retroalimentación.
La etapa de evaluación constituye la aplicación de técnicas cualitativas
y cuantitativas que permiten conocer la efectividad de las acciones de
comunicación en sus diferentes etapas de aplicación.
Al no existir un personal designado para la actividad, la evaluación se
realiza por el Gerente en cada unidad organizativa y por el
representante designado en la Sucursal. En la etapa de evaluación se
debe conocer el estado de los siguientes elementos:
• Canales de comunicación
• Clima laboral
• Cobertura del plan de comunicación
• Herramientas de comunicación
Se pueden utilizar como técnicas cualitativas:
• Entrevistas sin guías con grupos de diferentes niveles organizativos.
• Criterios de reuniones, jornadas técnicas, consejos de dirección.
• Valoración de hechos que ocurren en el entorno laboral.
• Boletines.
• Pagina Web.
La etapa de evaluación nos permite conocer cómo está la gestión de la
comunicación interna, las posibles barreras para el logro de los
objetivos del plan de comunicación, para cada proyecto que se esté
comunicando en particular y para el Programa de Comunicación Interna en
general.
Los resultados obtenidos en la evaluación de las acciones de
comunicación nos permiten la retroalimentación entre el público interno
y la dirección ejecutiva, así como conocer el nivel de alcance de los
objetivos planteados.
Estos ciclos son de carácter sistemáticos y se realizan de forma
planificada, sus resultados son la pauta para la evolución del proyecto
y la determinación de mantener o sustituir acciones de no considerarse
efectivas en sus objetivos.
Este Procedimiento es la base de la Comunicación Organizacional y se
compone de un sin número de elementos, tato internos como externos, que
desarrollándolos, constituyen la plataforma de proyección de la imagen
de la empresa de una forma eficiente. El desarrollo de una política de
comunicación interna es el eslabón fundamental para que la empresa pueda
trascender a su público externo cumpliendo su objetivo social.
Se evalúan las acciones implementadas hasta el mes de mayo, este
programa se planifica para todo el año y la evaluación del logro de los
objetivos de las acciones de comunicación debe ser replanteada en caso
de no ser efectivas.
La evaluación de los planes de comunicación le permite al programa de
comunicación interna valorar los niveles de alcance de sus objetivos
generales e informar a la dirección ejecutiva los resultados obtenidos.
Modelo para la evaluación del procedimiento de comunicación.
El presente procedimiento para la comunicación interna realiza su cierre evaluativo al finalizar cada trimestre de la misma forma que se procede con los objetivos económicos y financieros considerando la comunicación interna como un objetivo estratégico de primer orden.
Valoración económica.
Todo procedimiento de comunicación que se elabore en una entidad, en
función de potenciar el desarrollo de los recursos humanos y contribuir
a una comunicación eficiente, debe tomar en consideración los siguientes
pasos:
• Identificar la imagen, los objetivos, los valores, la misión, la
visión, los escenarios, las debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades de la entidad.
• Conocer las características sociolaborales de los trabajadores, sus
necesidades y vacíos de información, tanto por áreas como por puestos de
trabajo.
• Determinar la información a comunicar, su finalidad, medios y vías
para trasmitirla, así como los resultados a alcanzar.
• Evaluar los conceptos, ideas y significados que se van a trasmitir, y
los resultados esperados después de efectuarse dicho proceso.
• Utilizar un lenguaje adecuado a sus destinatarios (una misma idea
puede ser expresada de forma, vías y con conceptos distintos).
• Seleccionar los medios y canales de comunicación que van a ser
utilizados, sobre la base de su capacidad comunicativa (verbal, gráfica,
radio base, murales, matutinos, conferencias, asambleas y otros).
• Dosificar la transmisión de los mensajes en el tiempo y adecuarlos en
correspondencia con las situaciones específicas que se presenten.
• Organizar la retroalimentación y verificar si el proceso logró su
objetivo, a través de intercambios con los trabajadores, encuestas,
entrevistas y otras técnicas.
Al momento de diseñar un sistema de comunicación en la entidad deben
tenerse en cuenta, también, los intereses informativos de las
organizaciones políticas y de masas (Partido, UJC, Sindicato,) junto a
los canales de comunicación existentes (asambleas por la eficiencia;
Convenios Colectivos de Trabajo; Comité de Expertos, Comité de de
Ingreso, entre otros). La alineación y cohesión de todas las fuentes y
canales de información, en función de los objetivos estratégicos de la
entidad, permite ganar en capacidad comunicativa y en eficacia en la
transmisión de significados entre los trabajadores.
La comunicación empresarial tiene dos dimensiones básicas:
• La comunicación interna que cumple funciones de organización e
integración de los procesos para racionalizar los esfuerzos y hacerlos
más eficaces, así como movilizar a los trabajadores y elevar su
participación.
• La comunicación externa dirigida hacia el entorno y a diferentes
públicos con el objetivo de promover una imagen adecuada, aumentar la
exigencia externa sobre su gestión, y ganar en eficacia y eficiencia.
La comunicación ha de articularse en los diferentes niveles de la
empresa, de arriba hacia abajo, horizontalmente, y de abajo hacia
arriba. Estructuralmente, la empresa puede representarse como una
pirámide. En la cúspide está el directivo y el consejo de dirección, que
conoce todo o casi todo el acontecer de la entidad, mientras que los
trabajadores conocen sólo una parte de lo que ocurre en la empresa, ya
sea relativo a su puesto de trabajo, a su área, o a cuestiones generales
de la entidad.
Entonces, ¿cómo mejorar la comunicación y ponerla en función del
desarrollo de los recursos humanos? Su diseño debe asumir la forma de
una pirámide invertida, de modo tal que los trabajadores adquieran la
mayor información posible de lo que acontece en la entidad, sus causas,
efectos y su participación, estableciéndose canales de comunicación de
doble vía, en una constante retroalimentación entre directivos y
trabajadores.
El proceso de comunicación empresarial debe priorizar, como mínimo, las
siguientes informaciones y retroalimentaciones:
• La historia y las tradiciones del colectivo laboral.
• El objeto social, la misión y la visión.
• Las relaciones con el entorno.
• La composición de los trabajadores y directivos.
• Los requisitos de selección y valores compartidos.
• La organización del trabajo y su comportamiento.
• Los puestos de trabajo y su diseño.
• La idoneidad y competencia.
• La evaluación del trabajo.
• La formación y desarrollo de sus recursos humanos.
• El salario, los sistemas de pagos y de estimulación.
• Los resultados de la empresa.
• Los acontecimientos más importantes del acontecer empresarial,
nacional e internacional
Además, todo proceso de comunicación que se organice en la entidad para
potenciar la gestión de los recursos humanos y contribuir a la
eficiencia debe considerar:
• La inclusión en la evaluación de los dirigentes del cumplimiento de
sus funciones de comunicación en sus respectivas áreas.
• Favorecer la comunicación persona a persona y su tratamiento
diferenciado.
• Fomento del diálogo institucional y el conocimiento de las inquietudes
y sugerencias de los trabajadores.
• Aumento de la participación de los trabajadores en el logro de los
objetivos estratégicos y operativos, y en el enfrentamiento a los
problemas de la entidad.
• La retroalimentación de su imagen y de su impacto en el entorno.
El proceso de comunicación en las entidades estará basado en los
siguientes principios:
• La comunicación es consustancial a las personas, los grupos humanos y
las organizaciones.
• Sin comunicación no existen las organizaciones ni los recursos
humanos.
Cada organización tiene su propio proceso de comunicación, determinado
por su objeto social, su historia y tradiciones, las características y
el nivel de participación de los trabajadores, sus objetivos
estratégicos y operativos, y el grado de integración de sus procesos.
Sin comunicación tampoco hay participación de los Recursos Humanos.
Conclusiones
1. A partir del diagnóstico de la gestión de los recursos humanos se
detectan insatisfacciones con la comunicación interna en la Sucursal
CUBALSE Las Tunas.
2. La situación actual de la comunicación interna se caracteriza por un
predominio del flujo de información de forma descendente mediado por las
tecnologías, específicamente el correo electrónico y escaso empleo de
los mecanismos de retroalimentación.
3. El procedimiento permite determinar las acciones, el intercambio de
mensajes y transmisión de significados dirigidos a poner en contacto y
acercar a las personas en torno a un fin y que posibiliten evaluar con
mayor objetividad su desempeño.
4. El procedimiento propuesto permite gestionar el proceso de la
comunicación interna.
5. El procedimiento es un aporte metodológico significativo al proceso
de control interno y a la eficiencia de la empresa, dependiente de la
calidad de la comunicación e todos los ámbitos y áreas de la Empresa.
6. Esta investigación y los resultados obtenidos han sido enfocados
desde el punto de vista humanista y sinérgico para lograr una eficaz y
eficiente comunicación interna diagnosticada, planificada, organizada,
ejecutada y controlada.
7. El procedimiento propuesto resulta una herramienta válida que
contribuye al desarrollo de la comunicación en la organización.
Recomendaciones
1. Aplicar el procedimiento propuesto hasta que el nivel obtenido de
comunicación sea el esperado.
2. Profundizar en el estudio de las barreras comunicativas de los
directivos como máximo responsables de la comunicación interna.
3. Continuar investigando sobre la búsqueda de mecanísmos que permitan
el uso adecuado de los mensajes en la estrategia de comunicación,
evitando la saturación de la información.
4. Aplicar el programa a las diferentes unidades como factor de
integración y motivación y que satisfaga las necesidades de comunicación
a través de mecanismos que contribuyan al desarrollo de una cultura
comunicativa.
5. Convertir las acciones de comunicación en una herramienta empresarial
indispensable para dinamizar el trabajo, fomentar el sentimiento de
pertenencia, fortalecer las relaciones interpersonales, inculcar
valores, mejorar el desempeño y optimizar el clima laboral.
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Nacío en el municipio de Mayarí, Provincia Holguín, Cuba. Graduado en Licenciatura en Contabilidad y Finanzas en el Centro Universitario Vladimir Ilich Lenin de la provincia de Las Tunas. Actualmente curso estudios en una maestría de Contabilidad Gerencial en el Centro Universitario Vladimir Ilich Lenin de la provincia de Las Tunas. Auditor de la Sucursal cubalse Las Tunas.
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