Procedimiento para fortalecer la comunicación interna en la Sucursal Cubalse Las Tunas

Autor: Omar Martínez Pupo

Comunicación organizacional

24-02-2009

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En la gestión de la comunicación de una empresa, está inmersa su cultura organizacional, no sólo con los conocimientos y habilidades de sus miembros, sino también en un conjunto de valores, creencias, motivaciones y cualidades personológicas de sus participantes.

Además promueve la participación entre los miembros de la organización, la integración entre las realizaciones personales y las en las institucionales, propicia la creación de espacios de información y opiniones. Por esta razón, se hace necesario el estudio del proceso de comunicación en las empresas, dado que las mimas se mueven en entornos cada día más complejos, cambiantes y más exigentes.

Introducción

El reflejo interno de estas situaciones requiere RH informados, integrados y comprometidos con las metas y retos que vive la organización laboral.

En tal sentido, los acontecimientos y hechos en la vida de una empresa supone una acción de comunicación: una nueva actividad, un nuevo producto o servicio, una reestructuración organizativa, dicho de otra manera su mera existencia, es una forma de comunicación.

La tesis aborda un problema de índole científica y política, que es precisamente la falta de un enfoque sistémico de la comunicación y la participación en las entidades cubanas y su insuficiente integración a la Gestión de Recursos Humanos y a la Proyección Estratégica de la Empresa.

La hipótesis es que un procedimiento de comunicación y participación, enfocado estratégicamente y alineado con la estratégica general de la empresa, constituye un poderoso estímulo al mejoramiento del clima laboral, a la cultura de la organización, al estado político moral del colectivo, al desarrollo de los recursos humanos, y por ende, al aumento de la productividad, la competitividad y la eficiencia.

La práctica social avala que la participación de los trabajadores constituye un factor de peso en los cambios que experimenta la nueva empresa cubana. Pero aún así, quedan muchas reservas por explorar y aprovechar.

Para logar crecimientos económicos sostenibles y una empresa socialista tan o más eficiente que la capitalista resulta necesario incrementar la eficiencia en todos los órdenes, con énfasis en la organización del trabajo y el desarrollo del capital humano.

La integración de un sistema de Gestión de Recursos Humanos y de la más alta participación de los trabajadores en la Estrategia General de la Empresa, a nuestro juicio, resulta decisivo.

El insuficiente tratamiento teórico de los fenómenos de comunicación y participación en la empresa socialista- no obstante de carácter social de los medios de producción en nuestro país, el principio de democracia participativa que rige nuestro sistema político, y la amplitud y diversidad de espacios de participación existente en todas las organizaciones y a nivel de la sociedad-, ha sido limitante y estímulo para la realización de esta tesis.

Si bien es cierto que en la Sucursal Cubalse Las Tunas, se han emprendido acciones para la aproximación a este fin, tales como realización de estudios sobre clima organizacional, conferencias por especialistas en la materia, éstas acciones aún resultan insuficientes, dado a que no ha existido una concepción de sistema, una evaluación logística de los Recursos Humanos, lo que ha segmentado su comprensión e instrumentación y que los sistemas de comunicación estén diseñados sobre presupuestos empíricos, en algunos casos pocos objetivos.

Sobre esta base se parte del siguiente problema de investigación: ¿Cómo diseñar un procedimiento para fortalecer la Comunicación Interna en la Sucursal Cubalse Las Tunas?

Este problema se concreta en las siguientes interrogantes:

• ¿ Cuáles son los fundamentos teóricos sobre la gestión para la comunicación organizacional?.
• ¿ Cuáles son las acciones necesarias en esta empresa para perfeccionar la comunicación y fortalecer el control interno para el desempeño de los trabajadores y la organización?.
• ¿ Qué técnicas utilizar para determinar las vías,los canales de comunicación y contribuir a elevar el desempeño laboral de la organización?.

Para la solución del problema científico, nos proponemos el siguiente objetivo general: Diseñar un procedimiento que contribuya a fortalecer la Comunicación interna y a perfeccionar el Control Interno de la organización.

Como objetivos específicos:

1. Diagnosticar la gestión de los Recursos Humanos en la Sucursal Cubalse Las Tunas.
2. Analizar la situación actual de la comunicación interna en la Organización.
3. Determinar las acciones de comunicación de la organización.
4. Proponer un procedimiento para fortalecer la comunicación.

Para el problema científico esbozado, se define como hipótesis de investigación: Si se aplica un procedimiento que permita gestionar la comunicación interna, contribuirá en el perfeccionamiento del control interno y en el desempeño de los RH de la Sucursal Cubalse Las Tunas.

Esta investigación tiene como aporte práctico, que resultará una importante herramienta para la gestión de la comunicación interna, contribuirá a caracterizar los principales indicadores de la entidad, a determinar los medios de comunicación de la organización, a fortalecer el control interno que permitirá determinar las vías y canales de comunicación con carácter científico metodológico.

Para llevar a cabo los objetivos y demostrar la hipótesis se utilizan varias técnicas combinadas que permiten captar información, analizarlas y facilitar las soluciones, entre ellas se puede mencionar: entrevistas a directivos y trabajadores, revisión de documentos, encuestas, observación directa de situaciones laborales, análisis de documentos y diagrama causa-efecto, aplicación de cuestionarios, entre otras.

El trabajo se estructurará en tres capítulos: un primer capítulo donde se expondrán los fundamentos teóricos sobre los que se basará el estudio en cuestión, un segundo capítulo en el que se realizará un diagnóstico de la gestión de los recursos humanos y la situación actual de la comunicación interna y un tercer capítulo en el que se planteará la propuesta de un procedimiento en cuestión y su aplicación en una primera etapa.

Se complementará con conclusiones y recomendaciones, bibliografía general consultada y los anexos oportunos como soporte del contenido.

Capítulo I. Fundamentos teóricos.

1.1. Evolución de la Gestión de Recursos Humanos.

Desde los albores de la Revolución Industrial hasta nuestros días la función de los Recursos Humanos (RH) ha sufrido un importante giro. En los últimos años estamos asistiendo a una ampliación de los enfoques y modelos que transitan desde la Administración de Personal hacia la Gestión y Desarrollo de los Recursos Humanos, pasando por la Gestión Estratégica, hasta llegar a la Gestión del Capital Humano y la Gestión del Conocimiento.

Durante el transcurso del siglo XX este proceso se refleja de manera no homogénea en las organizaciones, haciéndose visible en su funcionamiento y desarrollo en tres fases diferentes:

1. La era de la industrialización clásica (1900 – 1950): representa un período de medio siglo de intensificación de la industrialización iniciada con la Revolución Industrial y a las personas se les considera recursos de producción. Debido a esta concepción, la administración de personas se denomina relaciones industriales. Todo está al servicio de la tecnología; el hombre era considerado un apéndice de la máquina. El mundo estaba cambiando, aunque lo hacía despacio.

2. La era de la industrialización neoclásica (1950 – 1990): comenzó a finales de la Segunda Guerra Mundial, época en que el mundo empezó a cambiar con mayor intensidad y a concentrarse en el presente. La vieja concepción de relaciones industriales fue reemplazada por la Administración de Recursos Humanos: las personas como recursos vivos y no como factores materiales de producción. La tecnología experimentó un intenso desarrollo y comenzó a influir con fuerza en la vida de las organizaciones y de sus participantes, el mundo continuaba cambiando a velocidades mucho mayores.

3. La era de la información (o el conocimiento) (1990): época en que vivimos. Su característica principal son los cambios rápidos, imprevisibles e inesperados. Drucker fue el visionario que anticipó esa vigorosa transformación mundial. La tecnología permite adelantos imprevistos y convirtió el mundo en una aldea global. La información de un lugar a otro del planeta tarda solo milésimas de segundos. La tecnología de la información provocó la globalización de la economía. Hoy el recurso más importante ya no es el capital financiero, sino el conocimiento. Aunque el dinero continúa siendo importante, sobre todo, como utilizarlo y aplicarlo rentablemente. El empleo comenzó a migrar intensamente del sector industrial al sector de servicios, el trabajo manual fue sustituido por el intelectual lo cual marcó el camino hacia la era de la posindustrialización fundamentada en el conocimiento y en el sector terciario (de servicios).

La nueva concepción y el nuevo espíritu, no se basa en la administración de personas, sino en la administración con las personas, quienes crean la riqueza del futuro. El capital intelectual, que reposa en el cerebro de las personas, ocupará el lugar de la moneda financiera en el mañana y será el principal recurso de la organización. No obstante, será un recurso muy especial que no deberá ser tratado como mero recurso organizacional.

Chiavenato señala que: la Administración de Recursos Humanos(RH) consiste en planear, organizar, desarrollar, coordinar y controlar técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, al mismo tiempo que la organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella, alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.

Cuando se habla de ARH, hay muchas cosas en juego: la clase y calidad de vida que la organización y sus miembros llevarán el tipo de miembros que la organización pretende modelar (2).

A lo largo de este proceso, la función de los RH ha ido evolucionando pudiéndose identificar los estadios siguientes: el nivel de gestión inferior es el logístico, en él se gestionan tanto las tareas administrativas como las reglamentarias de RH. En este nivel se sitúan los contenidos de la Administración de Personal y las relaciones laborales, por ello el nivel operativo es el encargado de atraer, conservar y desarrollar sus recursos humanos.

Históricamente la importancia concedida al responsable de la Función de Recursos Humanos, ha estado relegada a un segundo plano, estando encargado más bien de la actividad administrativa. Sin embargo, las necesidades empresariales de competitividad han ido exigiendo a los responsables de esta función mayores niveles de profesionalidad. Este es, hoy día, un indicador del desarrollo e importancia que está alcanzando la FRH y sus profesionales. Por estas razones la dirección de RH debe ampliar su espectro de actuación, tradicionalmente circunscrito a la actividad funcional, dando lugar a la búsqueda de profesionales que, desde una visión netamente científica, sean capaces de aplicar los dominios técnicos específicos de la función.

Este argumento está claramente sustentado en los contenidos del informe elaborado por el Institute of Management Development (IMD) para la Asociación Europea de Dirección de Personal (AEMP), al señalar que: “la ventaja competitiva de la empresa se obtiene por el desarrollo de núcleos centrales de competencias en la fuerza de trabajo, vía servicios tradicionales (reclutamiento, recompensas, planificación de carreras, desarrollo de los empleados), así como, tratando efectivamente con macro-problemas, tales como la cultura corporativa y la estructura organizativa. Esto requiere directivos de personal / RH , que no sólo dirijan impecablemente los servicios de la Dirección de Personal de RH y manejen bien el desarrollo de la gente, sino que también conozcan las competencias centrales de la empresa, los valores clave, el entorno competitivo y las demandas de los clientes”

Basándolo en esta dirección producto de la descentralización de la FRH se tiende a incorporar a la misión de los mandos intermedios las siguientes actividades relativas a la gestión de personal:

• Selección, acogida, instrucción e integración de los nuevos trabajadores.
• Gestión del empleo y los tiempos de trabajo
• Identificación de las necesidades de formación de: valoración de los puestos, valoración del desempeño e individualización de las remuneraciones.
• Manejo del marco jurídico en lo referente al contrato de trabajo.

Todo lo referente a motivación y movilización de los trabajadores (información, comunicación, participación en el trabajo, etc.)
Tal y como señalan diferentes autores, la puesta en práctica del nuevo rol estratégico de la FRH precisa, necesariamente la realización de cambios en el comportamiento organizacional.

Puesto que las estrategias se pueden replicar, las infraestructuras y tecnologías pueden ser transferidas y los proyectos potencialmente rentables, hoy no tienen inconvenientes para encontrar las financiaciones necesarias, las competencias claves de una compañía dejan de residir, relativamente, en el ámbito técnico, para pasar a localizarse, cada vez más, en las competencias culturales, como son:

• La capacidad de operar flexiblemente.
• La capacidad de aprendizaje.
• La capacidad de innovación.
• La capacidad de desarrollar y adoptar nuevas tecnologías
• La capacidad de adecuación a las nuevas necesidades y exigencias de los clientes y consumidores.
• La capacidad de mejorar el servicio externo e interno.
• La capacidad de gestionar activamente el conocimiento.
• La capacidad de orientar la actuación colectiva hacia la satisfacción de las necesidades de los clientes.

1.2. La integración de los RH y la comunicación.

La comunicación humana constituye un proceso básico, clave para la integración y existencia de la sociedad como un todo. Es un proceso único configurado por diferentes niveles, cada uno de los cuales se manifiesta entre actores que interactúan en ámbitos sociales específicos y posee sus propias particularidades, sus aspectos comunes y sus elementos de enlaces con el resto.

La comunicación es un proceso de acciones mutuas entre las personas. Existe comunicación cuando una persona influye sobre el comportamiento de otra, incluso sin hablar. En la teoría de la comunicación se designan convencionalmente al emisor y al receptor gráficamente unido por una doble flecha. Esta indica que solo se puede hablar de comunicación cuando el receptor tiene la ocasión de poder reaccionar al mensaje del emisor. (Anexo No.1)

La comunicación implica transmisión de ideas, pensamiento, habilidades, emociones y sentimientos. El emisor es el que envía el mensaje y el receptor el que lo descifra. Entre ello se produce un proceso de codificación y decodificación. Para este intercambio de comunicación hablamos de una retroalimentación. Y para que ese cambio sea entendido por las personas participantes en este proceso, es importante que exista algo en común, o sea el código para que estos sujetos puedan entenderse.

El código es simplemente el lenguaje Es el producto social compartido en grados variables por los integrantes de una sociedad y forma parte del sistema cultural. Cuando hablamos del lenguaje no solamente nos referimos al lenguaje hablado, sino también al lenguaje de los gestos, la postura corporal, y el signo.

Dicho código no es hereditario se aprende. Y en el aprendizaje de estos códigos el hombre transita por experiencias individuales. La apropiación de los códigos de comunicación es particular, singular y única para cada persona, pero siempre de lo socialmente establecido. Los códigos varían según las épocas, las tradiciones, la cultura nacional, los lugares. Existe un código base mediante el cual la gente se comunica, pero también hay códigos específicos que tienen que ver las actividades que se realizan, el lugar donde se vive o la posición que se sostiene, el código de comunicación de un militar, un artista, un artista o un científico.

En un proceso de comunicación todo lo que va de una persona a otra es información, Esta información puede ser sonido, olores, imágenes, etc. La comunicación para ser trasmitida necesita de un canal. En el caso de dos personas hablando el canal es el aire a través del cual se desplaza las imágenes y el sonido. Cuando utilizamos otro código como la escritura o el telégrafo los medios de comunicación son los canales.

Dentro de esta información se puede distinguir lo que es el mensaje, lo que es el ruido. El menaje es aquello que se focaliza sobre nuestra conciencia, al que se le brinda mayor atención. El ruido es lo que acompaña al menaje de manera colateral como fondo. Muchas veces el ruido puede transformarse en mensaje.

El ruido disminuye la correspondencia entre el mensaje emitido y el recibido por el receptor. Hay ruidos externos que pueden interferir nuestra comunicación, y hay también ruidos internos que guardan relación con problemas subjetivos, que dificultan tanto la calidad de la emisión del mensaje como su recepción.

Diversos autores ofrecen clasificaciones distintas de niveles de comunicación. Así, por ejemplo, Hielen McEntee, presenta cuatro niveles de comunicación en grupos pequeños y la comunicación en público.

La autora de esta tesis califica la comunicación en tres niveles: La comunicación interpersonal, que se realiza cara a cara, entre dos o más interlocutores, ya sea a través de la palabra, los gestos o la escritura, La comunicación masiva, a través de los medios de difusión en masa (radio, televisión, periodísticos, INTERNET), donde se transmiten mensajes a grandes cantidades de personas y La comunicación organizacional, que establecen las instituciones y forma parte de su funcionamiento, para intercambiar con sus miembros y mantener determinados flujos informativos.

Son diversos los enfoques y conceptualizaciones en torno a los procesos de Comunicación Organizacional el sistema que permite que haya negociación permanente entre los diferentes públicos de la organización y posee herramientas que permiten la construcción de significados comunes en las empresas.

Algunos autores vinculan la comunicación organizacional con el intercambio de información y la transmisión de mensajes con sentido y Reeding y Sanborn la consideran como el hecho de enviar información dentro del marco de una compleja organización.

La comunicación organizacional es el sistema de intercambio de datos, información, ideas y conocimientos que se establecen entre las instituciones públicas y privadas, nacionales e internacionales por un lado, y su público real y virtual, por el otro, expresa el informe McBride sobre los problemas de la comunicación en la sociedad.

La comunicación en las organizaciones es un proceso complejo, dinámico en el que intervienen personas en múltiples situaciones.

Su carácter de proceso nos habla de la necesidad de construcción conjunta. Su carácter dinámico nos habla de la imposibilidad de que un canal permanezca siempre igual, intachable ante los cambios. La intervención de personas nos habla del grado de complejidad, de una red de relaciones que le dan sentido a todos los canales de comunicación interna. Cuando un canal se obstruye su uso, debemos pensar más allá de las características técnicas del canal para pensar en estos tres elementos; proceso, dinamismo y personas.

La comunicación organizacional se clasifica de acuerdo a las relaciones que se establecen con sus diferentes públicos:

Comunicación externa: Es aquella dirigida a lo externo de la organización, es decir a sus diversos públicos externos (usuarios, proveedores, y extranjeros) que le permiten entrar en contacto con el medio ambiente. A través de este tipo de comunicación, la organización transforma los insumos de información en productos de naturaleza comunicativa y los devuelve al medio para lograr la coordinación de sus objetivos con los públicos externos.

La correspondencia y armonización de los intereses y objetivos de la institución con sus públicos, y viceversa, serán las que permitirán alcanzar los objetivos de ambos. A su vez, esta conjunción de intereses será posible en la medida que la entidad conozca a sus diversos públicos, ubicación, características, necesidades, objetivos, etc., y cuente con un programa de comunicación que garantice ejercer influencia con la mayor eficacia.

Comunicación interna. Es la actividad que permite orientar las conductas individuales y establecer relaciones interpersonales adecuadas, que contribuyan a que los miembros de un colectivo trabajen para alcanzar un resultado. Los procesos comunicativos realizados hacia el interior de las entidades también van dirigidos a lograr estabilidad en la organización, a crear y mantener una cultura organizacional y por supuesto trasmitirla hacia el exterior.

Según Krep, “la comunicación interna es el patrón de mensajes compartidos por los miembros de la organización; es la interacción humana que ocurre dentro de las organizaciones y entre sus miembros”.

Uno de los puntos más importantes en el ambiente laboral es la comunicación interna, es la clave de la motivación, es lo que permite que la gente sienta que puede expresarse y que sus ideas serán escuchadas, valoradas, seguramente se siente a gusto en su lugar de trabajo; generando una mayor fidelización de los empleados hacia la empresa, un mayor compromiso. Esto se convierte en una estrategia para el área de Recursos Humanos.

La comunicación interna puede tener aparentemente poca importancia en una cultura empresarial donde los términos competitividad, eficacia y beneficio son la pauta de cada día. Sin embargo, es imprescindible para la rentabilidad de las organizaciones, ni somos conscientes de que la participación de los trabajadores en los planes de gestión empresarial puede propiciar procesos de cambio.

La comunicación interna puede clasificarse, a su vez, en formal e informal.

La comunicación formal la establece la propia entidad, se estructura en función del tipo de organización y sus objetivos, y es regulada por reglas. Este tipo de comunicación que es direccional, realizada con intencionalidad para lograr ciertos fines, puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensión vertical puede ser dividida, además, en dirección ascendente o descendente.

Descendente: Es la comunicación que fluye de un nivel del grupo u organización a un nivel más bajo. Es el utilizado por los líderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas que necesitan atención, proporcionar instrucciones.

Ascendente: Esta comunicación fluye en forma opuesta a la anterior, es decir, de los empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar retroalimentación a los de arriba, para informarse sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, cómo se sienten los empleados en sus puestos, con sus compañeros de trabajo y en la organización, para captar ideas sobre cómo mejorar cualquier situación interna en la organización.

Ejemplos de Comunicación Ascendente:

• Informes de desempeños preparados por supervisores, buzones de sugerencia, encuesta de actitud de los empleados, procedimientos para expresar quejas, encuestas.

Redes de la comunicación

Las redes de la comunicación definen los canales por los cuales fluye la información. Los canales de una organización pueden ser formales o informales y cada uno tiene un uso respectivo dentro de la empresa. Las redes formales son generalmente verticales, siguiendo la cadena de autoridad y limitadas con las comunicaciones con las tareas empresariales. Por el contrario, las redes informales no son rígidas en su dirección, puede tomar cualquiera, saltar niveles de autoridad y seguramente satisface necesidades sociales de los miembros internos de la organización, por ejemplo los rumores o chismes. Ahora bien, una red formal se puede presentar de tres formas: la cadena, la rueda y todo el canal.

La cadena sigue rígidamente la cadena formal de mando. Se utiliza si la precisión de los datos es lo más importante.

La rueda se apoya en un líder para actuar como un conducto central para todas las comunicaciones del grupo, facilita el surgimiento de un líder, es rápido y de alta precisión.
Toda la red del canal permite que todos los miembros del grupo se comuniquen en forma activa el uno con el otro y es más adecuada si se busca una mayor satisfacción, su precisión es moderada y no es probable que surjan líderes.

En cuanto a las redes informales la información puede correr entre los miembros en forma de chisme o rumor, no es controlada por la gerencia y es percibida para los empleados como más confiable y creíbles que las informaciones emitidas por la gerencia a través de las redes formales.

Es importante entender que el chisme es una parte de la red de información de cualquier grupo u organización, le muestra a los gerentes aquellos temas que los empleados consideran importantes y provocadores de ansiedad, de esta forma el gerente puede minimizar las consecuencias negativas de los rumores al limitar su rango e impacto

Sugerencias para reducir las consecuencias negativas de los rumores:

• Anuncie los programas a tiempo para tomar las decisiones importantes.
• Explique las decisiones y los comportamientos que podrían parecer inconsistentes o secretos.
• Enfatice las desventajas, como también las ventajas, de las decisiones actuales y los planes futuros
• Discuta abiertamente las posibilidades en el peor de los casos - casi nunca constituye una provocación de ansiedad ni una fantasía no hablada

Elección del canal adecuado

La preferencia de un canal sobre el otro depende de si el mensaje es rutinario o no rutinario. El primer tipo de mensaje tiende a ser directo y con un mínimo de ambigüedad mientras que los no rutinarios son complicados y tienden a confundir. Los gerentes pueden comunicar los mensajes rutinarios a través de los canales que no poseen mucha riqueza (panfletos, boletines, informes generales, memorandos y cartas), mientras que pueden comunicar los mensajes no rutinarios a través de los canales ricos como el correo electrónico, teléfono y conversaciones cara a cara. Un gerente de alto rendimiento estará más sensible a la adecuada selección del canal a la hora de transmitir la información.

¿Por qué un procedimiento de comunicación interna?

Porque una buena opinión del público interno es muy importante para la organización, ya que ayudará a alcanzar los objetivos y optimizar las posibilidades de la organización, traerá de la mano un mejor clima laboral, menos conflictos, menos ausentismo del personal; en una palabra, que todos y cada uno de los que forman parte de la organización trabajen más a gusto y pongan lo mejor de sí en todas las tareas que realicen.

Lo que se busca por medio de la comunicación interna es que todos los niveles de la empresa se sientan protagonistas y no sólo espectadores, ya que al conocer lo que hace y lo que piensa hacer la organización, se sentirán que forman parte de ella. La información es un instrumento muy importante en el proceso de toma de decisiones, y la comunicación es la encargada de difundirla. La comunicación proporciona señales de alerta ante conflictos potenciales de manera que se podrán solucionar más fácil y rápidamente.

La comunicación interna responde a múltiples necesidades. Permitiendo:

• Construir una identidad de la empresa que integre el conjunto del personal en un clima de confianza y motivación.
• Profundizar en cada uno el conocimiento de la empresa como entidad;
• Informar individualmente a los empleados;
• Hacer públicos los logros consagrados por la empresa;
• Permitirle a cada uno expresarse ante la dirección general cualquiera sea la posición en la escala jerárquica.

Por eso al elaborar el procedimiento de comunicación interna la autora observa el entorno que rodea al posible ámbito de aplicación, definiendo lo que se pretende conseguir, los problemas y las necesidades que existen, los apoyos, para más tarde definir cómo se va a conseguir lo que se pretende alcanzar (diseño del proyecto) y poder en una fase última ejecutarlo y hacer un seguimiento del mismo, en todo este estudio está presente siempre la cultura, dicho análisis necesita de un estudio previo de la comunicación entre las partes.

Instrumentos y canales para la implementación de la comunicación interna

1. Uso de la INTRANET.

Consiste en hacer un uso adecuado de los medios técnicos disponibles en la INTRANET para transmitir mensajes y actualizar de los acontecimientos de la empresa. Implementar un foro de Comunicación en la red, en los foros de comunicación incrementa considerablemente la eficiencia y colaboración de los empleados. La documentación en la INTRANET de documentos creativos asegura la reducción de costos de impresión, reproducción y distribución de los mismos.

2. Buzón de Sugerencias.

Aparecido en los años 50. Desde entonces este ha sido utilizado con éxito en muchas empresas industriales (concretamente en las cadenas de producción de las fábricas) y en compañías de servicios. Las propuestas recibidas y puestas en prácticas no son necesariamente las más complicadas y son, mayoritariamente, remitidas por la base ya que al nivel de un técnico o de un ingeniero, las sugerencias se hacen por otras vías más directas.

3. Comunicación electrónica.

El correo electrónico o e-mail es un sistema mediante el cual los distintos empleados de una empresa pueden comunicarse entre si a través de mensajes electrónicos escritos que son enviados mediante las terminales de las computadoras personales conectados a una red. Este medio es rápido para transmitir resultados financieros o acondicionamientos claves de la empresa a un gran número de empleados.

4. El manual del empleado.

Se encuentra la información necesaria para que el empleado logre un excelente desempeño en sus funciones como también las condiciones y reglamentos de la empresa. La filosofía, cultura de la organización como los derechos y deberes que tiene cada empleado (recibir un trato uniforme y coherente).

5. Comunicaciones escritas.

os informes financieros deberían difundirse entre los empleados para que conozcan los resultados de la empresa y reciban una retroalimentación de su rendimiento global. Los memorandos son un medio útil de transmitir los cambios que se produzcan en la organización.

6. Boletín Informativo.

Consiste en una pequeña publicación periódica en donde se puede encontrar información de acontecimientos importantes de reuniones y cambios de puestos de trabajo o novedades de la organización.

7. Reuniones.

Facilitan el diálogo y fomentan las relaciones personales, sobre todo entre empleados que no suelen interactuar entre sí frecuentemente por encontrarse separados. Suelen celebrarse a diferentes niveles empresariales. Las reuniones mal planificadas pueden convertirse en una pérdida de tiempo fenomenal que tenga como consecuencia una reducción de la productividad de la empresa.

8. Comunicación informal.

Intercambios de información que se producen de manera espontánea entre los empleados de la oficina sin que se haya programado un encuentro sino que este surge espontáneamente. La información que se suele transmitir es información sobre medidas tomadas por la empresa ya sea a favor o en contra. De manera negativa, promotora del rumor, distorsiona las relaciones, afecta el clima laboral, disminuye la productividad y la eficiencia, y perjudica a la organización.

9. Encuestas o guías.

Lo que se le pide al empleado que respondan como se sienten con respecto al trabajo que realizan, a sus supervisores, a sus oportunidades de promoción, a la calidad de la información que han recibido. Las respuestas que den diferentes subgrupos al estudio de actitudes del empleo. Estas respuestas pueden compararse con las de la población total de empleados, de manera que los directores puedan identificar los grupos que atraviesan peores relaciones internas y así proporcionarles la atención que necesitan.

Auditoria de comunicación interna. (ACI)

Para la realización de los programas de comunicación interna constituye un eslabón indispensable la Auditoria de Comunicación Interna (ACI). Muchos autores se han dedicado a trabajar el tema en las empresas por lo que no constituye una práctica reciente.

Se trata de identificar las necesidades y las aspiraciones internas en materia de información y de comunicación, de analizar los puntos fuertes y los débiles dentro de la política llevada a cabo hasta el momento, para mejorar o elaborar la estrategia de comunicación interna. Para que la auditoria sea eficaz debe realizarse periódicamente.

Según la misma autora, la ACI permite establecer el referencial, el modelo de comunicación, el posicionamiento comunicativo de una organización, y medir y analizar el impacto y resultados de los sistemas de comunicación.

1.3. El control interno y la comunicación en la GRH.

El Control Interno ha sido preocupación de las entidades, en mayor o menor grado, con diferentes enfoques y terminologías, lo que ha permitido que al pasar del tiempo se hayan planteado diferentes concepciones acerca del Control Interno, sus principios y elementos que se deben conocer e instrumentar en la entidad cubana actual. El control interno es un instrumento eficaz para lograr la eficiencia y eficacia en el trabajo de las entidades. El desarrollo de nuevos términos relacionados con el Control Interno a diferencia de lo que hasta ahora se identificaba, es decir, solo contable.

Definición de Control Interno

Es el proceso integrado a las operaciones efectuado por la dirección y el resto del personal de una entidad para proporcionar una seguridad razonable al logro de los objetivos siguientes:

• Confiabilidad de la información.
• Eficiencia y eficacia de las operaciones.
• Cumplimiento de las leyes, reglamentos y políticas, establecidas
• Control de los recursos, de todo tipo, a disposición de la entidad.
• Es un proceso, es decir, un medio para lograr un fin y no un fin en sí mismo. Lo llevan a cabo las personas que actúan en todos los niveles y no se trata solamente de manuales de organización y procedimientos. En cada área de la organización, la persona encargada de dirigirla es responsable por el Control Interno ante su jefe inmediato de acuerdo con los niveles de autoridad establecidos en su cumplimiento participan todos los trabajadores de la entidad independientemente de la categoría ocupacional que tengan.

Componentes y Definición del Control Interno y sus Normas

La característica de proceso, adjudicada en el concepto de control interno, refiere que sus elementos se integran entre sí e implementarse de forma interrelacionada, influenciados por el estilo de dirección. El adoptar sistemas más avanzados y rigurosos, asimilables por la economía de las entidades, influirá también en el estilo de dirección, teniendo en cuenta que nuestras entidades no se supeditan a un único propietario o a un pequeño grupo de ellos y que, por ende se obliga a una necesaria retroalimentación de los sistemas de control interno y de las disposiciones y regulaciones establecidas por los órganos y organismos del Estado competentes. (Anexo No. 2)

Los componentes del control son:

• Ambiente de Control.
• Evaluación de Riesgos.
• Actividades de Control.
• Información y Comunicación.
• Supervisión o Monitoreo.

Estas definiciones de los componentes del Control Interno, con un enfoque estratégico en el desarrollo de las entidades, deben incluir normas o procedimientos de carácter general para ser considerados en el diseño de los Sistemas de Control Interno en cada entidad, acompañados de criterios de control y de evaluación en algunas áreas de la organización.

Ambiente de control

El entorno de control marca la pauta del funcionamiento de una organización e influye en la concientización de sus empleados respecto al control. Es la base de todos los demás componentes del control interno, aportando disciplina y estructura. El entorno o ambiente de control representa el efecto colectivo de varios factores en el establecimiento, mejoramiento o empeoramiento de la efectividad de políticas y procedimientos específicos.

El Ambiente de Control fija el tono de la organización al influir en la concientización del personal de control. Este puede considerarse como la base de los demás componentes del control interno.

Normas para el ambiente de Control:

1. Integridad y valores éticos.

La autoridad superior del organismo debe procurar suscitar, difundir, y vigilar la observancia de valores éticos aceptados, que constituyan un sólido fundamento moral para su conducción y operación. Tales valores deben enmarcar la conducta de funcionarios y empleados, orientando su integridad y compromiso personal.

2. Competencia profesional.

Los directivos y empleados deben caracterizarse por poseer un nivel de competencia que les permita comprender la importancia del desarrollo, implantación y mantenimiento de controles internos apropiados.

3. Organigrama.

Toda entidad debe desarrollar una estructura organizativa que atienda el cumplimiento de la misión y objetivos, la que deberá ser formalizada en un Organigrama. La estructura organizativa, formalizada en un organigrama, constituye el marco formal de la autoridad y responsabilidad en el cual las actividades que se desarrollan en cumplimiento de los objetivos del organismo, son planeadas, efectuadas y controladas.

4. Asignación de autoridad y responsabilidad.

Toda entidad debe complementar su organigrama, con un Manual de Organización, en el cual se debe asignar la responsabilidad, las acciones y los cargos, a la par de establecer las diferentes relaciones jerárquicas y funcionales para cada uno de éstos. El Ambiente de Control se fortalece en la medida en que los miembros de una entidad conocen claramente sus deberes y responsabilidades. Ello impulsa a usar la iniciativa para enfrentar y solucionar los problemas, actuando siempre dentro de los límites de su autoridad.

5. Políticas y prácticas en personal.

La conducción y tratamiento del personal de la entidad debe ser justa y equitativa, comunicando claramente los niveles esperados en materia de integridad, comportamiento ético y competencia. Los procedimientos de contratación, inducción, capacitación y adiestramiento, calificación, promoción y disciplina, deben corresponderse con los propósitos enunciados en la política.

6. Comité de Control.

En cada entidad deberá constituirse un Comité de Control integrado, al menos, por un funcionario del máximo nivel y el auditor interno titular, siempre que las condiciones lo permitan. Su objetivo general es la vigilancia del adecuado funcionamiento del Sistema de Control Interno y el mejoramiento continuo del mismo. La existencia del mismo refuerza el Sistema de Control Interno y contribuye positivamente al Ambiente de Control.

Evaluación de riesgos

El riesgo ha tenido un efecto significativo en la vida personal y nacional de muchos países. La palabra riesgo implica dudas sobre el futuro y el hecho de que los resultados, pueden dejarnos, en una situación peor de la que nos encontrábamos.

Herramientas para determinar el riesgo:

1. Cuestionarios:

Existen cuestionarios estándar acerca de las exposiciones a pérdida, desarrollados por muchas organizaciones, a través de los años, han sido refinados para incluir preguntas que revelen los potenciales de pérdida que la mayoría de las empresas tienen. Los cuestionarios sirven solo como guías para la identificación de los riesgos en una forma sistemática. Por lo que deben tomarse como lo que son, una herramienta, o un elemento auxiliar en la identificación de riesgos. Es recomendable que se empleen cuestionarios divididos por áreas o secciones que comprendan todas las actividades de la empresa.

2. Diagramas de flujo:

Nos permite visualizar de una forma muy clara todas las operaciones de la empresa y a su vez puede revelarnos todos los tipos de los posibles incidentes que podrían causar un accidente en cualquier parte del proceso de fabricación o de producción.

3. Entrevistas:

Nos ayudan a completar la información de las otras herramientas y son muy útiles al aplicarlas con los cuestionarios y las inspecciones. Es conveniente efectuarlas de acuerdo a la estructura organizacional de la empresa, a funcionarios, empleados y trabajadores, con el objeto de confrontar la percepción que cada uno de ellos tiene de la organización.

5. Actividad de control.

Las actividades de control son procedimientos que ayudan a asegurarse que las políticas de la dirección se llevan a cabo, y deben estar relacionadas con los riesgos que ha determinado y asume la dirección. Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organización y en cada una de las etapas de la gestión, partiendo de la elaboración de un mapa de riesgos, conociendo los riesgos, se disponen los controles destinados a evitarlos o minimizarlos.

Información y comunicación

En las condiciones actuales el tema de la información ocupa un lugar destacado en el desarrollo de las organizaciones. Cada día más las empresas dependen en mayor medida de la información, de las TIC (Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones) que la procesan y de los sistemas de Información en los que se apoya su gestión. La información es uno de los activos mas importantes hoy en día en las organizaciones, y de manera especial para algunas compañías que operan en determinados sectores de actividad, en donde este recurso se convierte en crítico.

Técnicas para la búsqueda de información

• La observación: Es una percepción atenta, planificada y racional donde intervienen todos los órganos sensoriales.
• El cuestionario: Es un medio de interrogación a cierto número de personas, mediante el cual siguiendo un esquema determinado se puede recoger información para dar solución a un problema. Es un documento base o inicial.
• La encuesta: Es un cuestionario en forma escrita u oral. Se le llama método interrogativo o de opinión. La diferencia entre la encuesta oral y la escrita es que la escrita guarda el anonimato.
• La entrevista: La misma lleva los mismos pasos y requisitos que la encuesta pero tiene tres etapas fundamentales en su desarrollo: Inicio, desarrollo y cierre.

Comunicación

En las condiciones actuales el tema de la comunicación ocupa un lugar destacado en el desarrollo de las organizaciones. A través de esta se establecen los canales de dirección, se mejoran las relaciones interdepartamentales e interpersonales, se obtiene toda la información necesaria para un mejor desarrollo de la empresa

La palabra comunicación tiene su origen en el latín con dos acepciones. La primera COMMUNIS que significa COMÚN. La segunda, COMUNIGARE, que denota hacer partícipe a otro de lo que uno tiene. En ambos casos podemos observar el mismo contenido, vale decir, hacer partícipe a muchos en una misma cosa. Podemos decir que la comunicación es el proceso por medio del cual se transmiten significados de una persona a otra.

Elementos del proceso de comunicación.

Existen varios elementos en el proceso de comunicación. Veamos gráficamente como ocurre éste proceso:

Existe un aspecto muy importante que entra en juego dentro del proceso de comunicación, en particular en decodificación de los mensajes: nuestra percepción.

Barreras de la comunicación

Las barreras en la comunicación son aquellos fenómenos, elementos o circunstancias que dificultan, distorsionan, interrumpen o traban la comunicación entre dos o más personas.

Para mejorar conocimiento vamos a clasificarla en 3 grandes grupos:

• Barreras Técnicas.( Ruido, distancia)
• Barreras Semánticas (Presentación, diferencias del lenguaje, insuficiente información y complejidad).
• Barreras humanas. (Perceptiva, pensamiento, actitud, emocionales)
Técnicas para superar las barreras.
• El superar las barreras es un proceso de dos etapas:
• Reconocer los distintos tipos de barreras.
• Actuar para superarlas.
• Explicar el mensaje de manera que lo entiendan los que tienen diferentes puntos de vista.
• Comunicar un mensaje importante.
• Entender las reacciones de otros y prepararse de antemano para afrontarlo.
• Favorecer un ambiente de apoyo, confianza y seguridad.

Supervisión o monitoreo

Es el proceso que evalúa la calidad del control interno en el tiempo. Es importante monitorear el control interno para determinar si éste está operando en la forma esperada y si es necesario hacer modificaciones. Las actividades de monitoreo permanente incluyen actividades de supervisión realizadas de forma permanente, directamente por las distintas estructuras de dirección.

En consecuencia algunas de las cuestiones a tener en cuenta para ello son:

• Constitución del Comité de control integrado, al menos, por un dirigente del máximo nivel y el auditor interno. Su objetivo sería la vigilancia del adecuado funcionamiento del Sistema de Control Interno y su mejoramiento continuo.

• Actividades continuas: Son aquellas incorporadas a las actividades normales o recurrentes que, ejecutándose en tiempo real y arraigadas a la gestión, generan respuestas dinámicas a las circunstancias sobrevivientes.

• Evaluaciones puntuales: Para averiguar el funcionamiento real del sistema como una rutina incorporada a los hábitos, y que resulten aptos para los fines perseguidos.

Capítulo II: Situación actual de la comunicación interna en la Sucursal Cubalse Las Tunas.

Este capítulo se estructura en dos epígrafes, el primero, reseña de manera general a la Organización de CUBALSE y el segundo refiere los resultados del diagnóstico realizado.

2. 1. Reseña general de Cubalse, antecedentes y características actuales.


CUBALSE estuvo llamada a ser desde su creación un valioso instrumento de apoyo a la Revolución en el desarrollo de las relaciones internacionales del país. El Comandante en Jefe, Fidel Castro Rúz, la definió en noviembre de 1994, como una empresa netamente socialista, fruto de la Revolución. Tuvo su origen en dos entidades estatales surgidas en el año 1962. Estas fueron:

• Recuperación de Valores del Estado. Creada para recuperar y proteger los bienes de la nación, en manos hasta el 1ro. de enero de 1959 del capital yanqui y de la servil alta y mediana burguesía, que abandonaba el país para refugiarse en las faldas del imperio. Esa entidad era atendida directamente por el Consejo de Ministros, a través de la compañera Celia Sánchez Manduley.

Una importante misión de esta Empresa en su etapa inicial fue la defensa del Patrimonio Nacional. Para ello fue necesario seleccionar trabajadores especializados, confiables, honrados, revolucionarios y comprometidos con los nobles propósitos que se perseguían por la dirección del País en esos momentos. Además fue necesario contar con expertos de diferentes esferas del arte para identificar y valorar muebles antiguos, pinturas, lámparas, joyas, adornos de oro, plata, porcelana, cristalería, entre otros objetos.

Recuperación de Valores del Estado tenía la responsabilidad de dar a estos bienes los destinos que el Consejo de Ministros indicó al respecto, siendo los principales, el Patrimonio Cultural, el Plan de Becas y los hospitales.

• Empresa de Servicios al Cuerpo Diplomático: Nacida el 24 de mayo de 1962, por la Ley 1029. Su misión era prestar servicios al Cuerpo Diplomático acreditado en el país. Se subordinaba al MINREX. Esta empresa operaba con divisas, con moneda nacional y en moneda convenio para los países socialistas de entonces.

En 1971 se creó el Departamento de Personal de Misiones para la selección y ubicación de los RH que requerían las embajadas. El personal se seleccionaba sobre la base de su laboriosidad, honradez, responsabilidad y compromiso con la Revolución. Con el desarrollo del proceso fue necesario asumir nuevas vías y se inicia así la comercialización en la zona del Caribe. El nombre Recuperación de Valores del Estado ya no era apropiado. Durante algunos meses, se le llamó a ese conjunto de actividades: “PLAN DE DIVISAS”.

En 1970, por indicación de la compañera Celia Sánchez, se hacen propuestas sobre el nombre que debía llevar la empresa en esa nueva etapa de trabajo. Las propuestas fueron aceptadas y a partir de ahí, la empresa se llamó CUBALSE. Las cuatro primeras letras dejaban claro que se trataba de una entidad cubana y las demás, significaban que prestaba servicios al extranjero.

Fue propuesto un logotipo, con la forma del mapa de Cuba, que inicialmente tenía invertida la provincia oriental. Las dos palmas sobre La Habana, significaba que un valor importante en la empresa era la cubanía. En 1975, el logotipo se modificó y adoptó la forma actual. Ya a principios de 1970 se le empezó a llamar CUBALSE, manteniendo las funciones iniciales y asumía las nuevas actividades comerciales.

El 28 de noviembre de 1974, mediante la Ley No. 1280, se creó oficialmente CUBALSE. Comienza así a operar como un organismo autónomo, junto a los Ministerios de Relaciones Exteriores y el de Comercio Exterior, con una doble subordinación: a la compañera Celia Sánchez por el Consejo de Ministros y a Carlos Rafael Rodríguez como Vice Primer Ministro a cargo del Sector de Organismos Exteriores. Se determinaron funciones:

• De alojamiento y mantenimiento de inmueble,venta de equipos y toda clase de enseres, venta de alimentos, ropas, productos industriales, de ferretería, farmacéuticos y ópticos, asistencia médica, odontológica, de optometría y hospitalización, tintorería, barbería, peluquería, florería y jardinería, reparación de equipos electrodomésticos, de muebles, artesanía, tapicería y reparaciones menores de vehículos automotores, etre otras,

La década del 80 se caracteriza por el constante desarrollo y perfeccionamiento de la gestión comercial y de servicios de CUBALSE.

Los años 90 recogen importantes hechos en la historia de CUBALSE:

• Se ampliaron las relaciones comerciales a España, Italia, Japón y Venezuela.
• En 1991 se creó en Panamá la Compañía de Promociones Acuario S.A.
• En 1992 se fletó el barco Cristina Mary, en 1993 el Laurentis y en 1994 comenzó a operar la Naviera CUBALSE.
• En 1993 se fundó el centro veterinario Almiquí.
• El 3 de enero de 1994 se creó la Escuela de Capacitación de CUBALSE, hoy Centro Superior de Preparación y Superación.

La Dirección de la Revolución, confiada en la capacidad de respuesta que había recibido siempre de esta empresa, autorizó en el año 1993 la participación de CUBALSE en el comercio con divisas que se iniciaba en el país a raíz del recrudecimiento del bloqueo yanqui y del obligado período especial que enfrentábamos en toda su crudeza. Se creó un grupo de trabajo integrado por cuadros y especialistas que realizaron un diagnóstico de las posibilidades para la apertura de centros comerciales en las distintas provincias.

Se establecieron estrechas coordinaciones de trabajo con el Partido y el Gobierno en los territorios, así como con las direcciones provinciales de Comercio, Salud, MININT, Trabajo, UJC, FMC y el Sindicato de la Administración Pública.

Una vez definido e iniciado el programa de inversiones, era seleccionado rigurosamente el personal. Se les preparaba en un curso intensivo de un mes por profesores de la Escuela de Capacitación, que al efecto creó CUBALSE con esos fines y les situaba a pie de obra hasta la puesta en marcha del establecimiento.

En 1994 se crearon 103 unidades en 29 ciudades. En 1995 se inauguraron 30 más. Entre 1996 y 1997 un total de 15 y al cierre de 1998 existían 183 en 59 municipios del país.

En 1997 adopta el nombre de Corporación de Comercios y Servicios CUBALSE, S.A. Durante ese año y el siguiente se trabajó intensamente por la materialización de la misma. A finales de 1998, CUBALSE es una Corporación integrada por una Sociedad Holding y 20 sociedades subsidiarias con la misión de ofrecer a sus clientes un servicio integral que abarcara todos los aspectos de la vida moderna.

En el año 2004 Cubalse cuenta con 10 Sociedades, 43 Sucursales territoriales y 341 Unidades.

2.2. La Sucursal Cubalse Las Tunas, características y generalidades

Las características de los recursos Humanos en la Sucursal Cubalse Las Tunas permitieron determinar los obstáculos para el desarrollo de una comunicación competente, establecer las mejores prácticas realizadas y los canales para el desempeño de la organización. Con ello organizar un procedimiento de comunicación interna que permita el fortalecimiento del Control Interno y por ende la Gestión Empresarial.

El procedimiento utilizado para el diagnóstico y proyección de la Gestión de los Recursos Humanos sigue la lógica del Modelo Integral de Gestión de Recursos Humanos de Beer y modificado por Cuesta, utilizando las preguntas claves en su libro Tecnología de Gestión de Recursos Humanos (A Cuesta, 2005).

La Sucursal Cubalse Las Tunas tiene como actividad fundamental controlar y dirigir las unidades administrativas y cualquier otro tipo de organización para llevar a cabo las actividades del conjunto de los objetos sociales aprobados. Es una cadena de tiendas del Grupo Empresarial perteneciente al Consejo de Estado, cuyo órgano rector es la Casa Matriz, prestando los servicios de:

1. Comercialización de forma minorista de mercancías en moneda libremente convertible.
2. Prestación de servicios de garantía y post-garantía a los clientes.
3. Ventas mayoristas a terceros.
4. Servicios de Foto vídeo.
5. Ventas gastronómicas.
6. Ventas de combustibles

La SUCURSAL cuenta con Unidades de Negocios y para cumplir sus funciones tiene la estructura siguiente: (Anexo. No.3)

1. Sociedad Meridiano: Centro Comercial Casa Azul, Casa Farah, Punto de Venta 10 de Octubre y El Sportman.
2. - Sociedad Dita: Taller de Servicios Técnicos Friovent.
3. Sociedad Continental: Panadería-Dulcería Doña Nelly.
4. Sociedad Automotriz: Servicentros Oro Negro I y Servicentro Oro Negro II.

2.3. Resultado del Diagnostico

Factores de base.

Los resultados que se presentan a continuación se obtuvieron a partir de la utilización de: análisis de contenido, dinámica de grupo para la determinación del diagrama Ishikawa, aplicación de cuestionarios y entrevistas.

Características de las personas que trabajan.

La fuerza laboral de La SUCURSAL Cubalse Las Tunas es de 368 empleados, lo que representa el 92 % de la plantilla. De ellos:

1. Por sexo: Femenino: 171 y Masculino: 197

2. Por Unidad y categoría ocupacional:

Tabla No.1. Categoría ocupacional.

Como puede apreciarse la mayor cantidad corresponde a la categoría de servicios, el 50.8%.

3. Por rangos de edades.

Tabla No. 2 Rango de edades.

El promedio de edad de los trabajadores es de 44 años de edad. Debido a la situación actual del sector, este ha dejado de ser atractivo a profesionales jóvenes, principal causa de las dificultades para captarlos. Por las características de la entidad, el nuevo personal que pudiera entrar necesitaría de dos o tres años, incluso más, para poder formarse como técnicos en gastronomía o comerciales.

4. Rango de antigüedad por categoría ocupacional:

Tabla No. 3. Antiguedad.

Independientemente que es una organización con pocos años de fundada y con una nueva estructura, éste es un parámetro importante por su incidencia en el nivel de pertenencia y compromiso. El 68.4% tiene menos de 6 años y en el último año ha tenido una elevada fluctuación laboral, fundamentalmente en la categoría de servicios y en menor medidas en la categoría de obreros.

Tabla N.o.4. Escolaridad.

El nivel de escolaridad es alto, el 26% tiene nivel superior y el 39 % técnico medio, lo que expresa la profesionalidad y preparación de la fuerza laboral. Una gran parte de los universitarios corresponden a Licenciados en economía y contabilidad. El 82.2% de los técnicos hoy estudian para alcanzar el nivel superior.

6.Integración política:

El 20.3 % es militante del partido y el 7.3 % de la UJC, de ellos son: 75 militantes del PCC y 27 de la UJC.

De forma general el 59% de la fuerza laboral corresponde a trabajadores directos a los servicios y el 41% a indirectos.

Estratégia Empresarial. Está concebida la planificación estratégica y la dirección por objetivo. Se trabaja por establecer el perfeccionamiento empresarial, como una solución rápida de estimulación a los Recursos Humanos. Subordinada directamente a la Casa Matriz, y con líneas de negocios para la comercialización:

1) Meridiano: (Casa Azul, Casa Farah, Sportman y puntos de ventas): se dedica a la actividad de comercialización de forma minorista con una amplia gama de surtido que cumplen en su mayoría las expectativas de la población.

2) Continental: Doña Nelly, se dedica a la venta minorista, lo mismo de producción de mercancías o de servicio y a la venta mayorista de producción.

3) Automotriz Oro Negro 1 y 2: (Servicentros), se dedica a las ventas minoristas de mercancías, piezas y accesorio, a la venta de combustible en moneda nacional y divisa y a la prestación de servicios de mantenimientos y reparación a terceros como empresas y las unidades de Cubalse.

4) Taller de servicios técnicos, tiene una tienda para la venta mayorista y presta servicio de garantía y posgarantía.

Los principales proveedores con los que cuenta Cubalse podemos citar a: CIMEX, COPEXTEL, Ministerio de la Construcción, Cítricos del Caribe, BrasCuba, Comercial Cuba Café, Helados Flamingo, Labiofam, Bucanero, Habana Club, Coracan, Papas & Company, Unión Láctea, Pinturas Vitral, Empresa del Cemento, Cerámicas, Estil, Suchel, Unión textil, Unión de Muebles, Unión de Plástico, Unión Poligráfica, entre otros.

Y sus clientes más importantes se encuentran: La Central de Trabajadores de Cuba (CTC), Dirección de la Vivienda, Empresa del Minaz, Educación, El INDER, ACINOX, METUNAS, Transporte escolar, COPEXTEL, Cultura, Recursos Hidráulico, SIME, Ministerio de la Industria Básica, entre otros.

Estrategia por direcciones claves

• Gestión Económica: Elevar la eficiencia económica financiera, asegurando el compromiso con el el país en nuestro Plan de Negocio, cumpliendo los siguientes indicadores económicos:

Tabla No.5. Indicadores económicos.

2. Continuar la instrumentación del programa de eficiencia energética y administración de la demanda eléctrica para incrementar la eficacia en la utilización de estos recursos.

3. Elevar la efectividad en el enfrentamiento a las indisciplinas, el delito y las manifestaciones de corrupción, perfeccionando las Resolución 13 del Ministerio de Auditoría y Control (MAC) e implementando la Resolución 297/03 del Ministerio de Finanzas y Precio ( MFP) sobre de Control Interno 2007.

Su estrategia fundamental es: Perfeccionar el sistema de Control Interno sobre el uso de los recursos y determinar e implementar nuevas vías para la reducción de los gastos.

• Promoción y Comercialización: Elevar el nivel de preferencia por el servicio de Cubalse en nuestros clientes, incrementando el nivel de satisfacción de nuestros clientes a un 90%, disminuir en un 20% del número de quejas y reclamaciones recibidas y en un10% el número de devoluciones de efectivo a clientes y lograr niveles de inventarios que se correspondan con el cumplimiento de los planes de ventas.

Su estrategia fundamental es: lograr estabilidad de los productos de alta demanda, desarrollar actividades promociónales de conjunto con los proveedores nacionales, diseñar e implementar un sistema de calidad, alcanzar un índice de rotación de Inventario de 4.5 rotaciones, aprobación del 100% de las compras que realicen las unidades a los proveedores nacionales y solución al inventario de averías.

• Servicio e Inversiones: Elevar el nivel de desarrollo de la Comercialización en función del crecimiento de la demanda, Lograr la apertura de Tiendas en: (1 en Amancio y 1 en Buenas Vista) y 5 Puntos de Ventas (1 Colombia, 1 Majibacoa y 1 Buena Vista, ICAP, Cuatro Caminos), culminación del Almacén Central, reparaciones capital (Tienda Casa Farah, Panadería Doña Nelly y Oficinas Centrales)

Su estrategia: Desarrollo del proceso inversionista para la construcción de 2 nuevas tiendas y Puntos de Ventas.

• Informática y Comunicaciones: Consolidar los sistemas Informáticos como herramientas para la tomas de decisiones. Cumpliéndo los índicadores de: Alcanzar un crecimiento de un 10% en la Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC). Introducir soluciones informáticas para la toma de decisiones (Mind Manager, Microsoft Outlook, Excel – 2007). Lograr la Tierra Física del equipamiento tecnológico según programa de inversiones.

• Gestión de los Recursos Humanos. Elevar sostenidamente la preparación y superación de los cuadros y trabajadores de la Sucursal. Con el cumplimiento de los indicadores en:Alcanzar el (85 %,90 %,95%) de los trabajadores con idoneidad, elaboración del expediente de Perfeccionamiento Empresarial, disminuir el índice de ausentismo en (2 %,1.5 % y 1%).

Estrategias: Desarrollar un sistema de preparación y superación de los recursos humanos en correspondencia con sus necesidades. Perfeccionar el trabajo con la política de cuadros y la reserva que garantice la continuidad y desarrollo del trabajo. Implementar un Sistema de estimulación moral y material que permita el incremento de la productividad y motivación de todos los trabajadores.

Su Misión consite en La comercialización de artículos para el consumo personal, para el hogar y para Empresas, Instituciones y Organismos, así como, a la prestación de Servicios a nacionales y extranjeros en los Negocios Automotriz, Gastronómicos y de Tecnología; nos distinguimos por la profesionalidad de nuestros trabajadores y la calidad en todo lo que hacemos.

Se ha propuesto como Visión: “Ser una organización de excelencia dentro de las empresas de comercio y servicio en la provincia de Las Tunas”.

2.4 Resultados del estudio sobre comunicación interna.

La Dirección de Recursos Humanos de la Sucursal Cubalse no había realizado estudio para conocer las causas de la deficiente comunicación interna que se estaba ocasionando en la organización. Los RH desconocen y no tienen vías para recibir información y tener una comunicación clara en función de conocer todo lo relacionado con el control interno en su puesto de trabajo.

La autora selecciona una muestra del 42,3 % de la fuerza laboral real, con representación de todas las categorías ocupacionales y las unidades que conforman la organización. Aplica cuestionarios y entrevistas individuales para determinar el nivel de comprensión sobre control interno y la fluidez de la comunicación interna en la Entidad.

Los resultados más importantes fueron los siguientes:

• No hay estructura y/o personal que atienda la comunicación o le de seguimiento.

• El grupo de trabajadores con mayor necesidad de comunicación para conocer y determinar los riesgos del control interno se concentra de 26-35 y 36-45 con un 37 y 26% respectivamente.

• El 43% de los universitarios y el 38% de los técnicos declararon estar bien informados.

Para solucionar los problemas detectados se elabora un plan de acción, que se encuentra en ejecución. Hacer referencia a estos resultados resulta importante ya que en el momento que se realiza el diagnóstico están bajo la influencia de estas medidas.

Se utilizaron varias técnicas como la observación, encuestas, entrevistas, pero para alcanzar primero una caracterización general del contexto de la GRH, que ayude a perfilar preguntas para esas entrevistas y encuestas se recurre en primera medida a los diagramas Ishikawa o causa-efecto o espina de pescado. Se aplica a un grupo representativo del Consejo de Dirección.

1. Diagrama ISHIKAWA. (Anexo No. 4)

El diagrama causa efecto permite establecer una representación gráfica de las causas de los peligros encontrados en el diagnóstico de comunicación interna. Guardan relación entre si provocando como efecto una comunicación interna deficiente.

Los instrumentos utilizados anteriormente y las expriencias vividas durante el estudio de la comunicación interna, permitieron diagnosticarla de deficiente, al presentar deficiencias en aspectos principalmente relacionados con la retroalimentación, la emisión de la información y la utilización inadecuada de los mecanísmos de la comunicación. Las causas que ocasionaron tales deficiencias se pueden observar en el anexo.

Se aplicó la técnica de grupos nominales al consejo de dirección, construyéndose posteriormente el diagrama Ishikawa ponderado. Se calculó la concordancia según la fórmula establecida:

C= (1- Vn / V t) * 10

Donde:
C: concordancia expresada en porcentaje.
Vn: cantidad de expertos en contra del criterio predominante.
Vt: cantidad total de expertos.

La emisión de la información en la Sucursal se ve afectada por las insatisfacciones presentadas por los trabajadores con la información decepcionada, ya que la califican de insuficiente, escasa y confusa. En algunos casos las informaciones que se le brinda el personal es la inadecuada por el desconocimiento de las funciones y objetivos individuales del trabajo, ocasionado que se comentan errores en el cumplimiento de las tareas. En ocasiones la información emitida es incompleta ya que existen intermediarios, por ejemplo a los matutinos no asisten todos los trabajadores, los mismos se nutren de las informaciones en una reunión posterior.

La deficiente y escasa retroalimentación que se proporciona en la Sucursal repercute negativamente en la comunicación interna existente. También influye en gran medida que las oportunidades que para los trabajadores den a conocer su criterio y punto de vistas son casuales, estas sólo se dan en determinadas ocasiones, contribuyendo cada vez más a la disminución de los contactos cara a cara. Los trabajadores se limitan a retroalimentar a sus superiores porque no son escuchados y no se tiene en cuenta sus criterios y opiniones. Todas estas causas han originado el desarrollo de una deficiente y escasa retroalimentación, lo cual trasciende de forma incorrecta en la comunicación interna.

Al relacionar los resultados de los diferentes cuestionarios del estudio de comunicación y a la obtención del diagrama Ishikawa se llega a la conclusión de que la Dirección de la Empresa tiene identificados los principales problemas que afectan su gestión.

2. Revisión de información

La revisión de documentos permitió conocer los recursos que se utilizan en la comunicación:

• Estructura organizativa.
• Misión y visión definida
• Información digitalizada INTRANET, SITIO FTP propio de la organización, Voz Corporativa.
• Manuales de procedimientos.

La estructura organizativa de la empresa está concebida en unidades de negocios, permitiendo la búsqueda de métodos de trabajo para el logro de los objetivos estratégicos. Como resultado de esta revisión señalamos:

• No hay acciones de comunicación, lo que no hay diagnóstico previo de las necesidades de comunicación de la organización.
• No existe una fase de evaluación que respalde la efectividad de las acciones de comunicación que permita conocer la efectividad de su aplicación.

3. Matriz DAFO. (Anexo. No. 5)

Esta técnica se realizó en las seis direcciones de la Sucursal y el análisis arrojó entre las debilidades algunas relacionadas con insuficiencias en el aprovisionamiento interno, insuficiencias en el implementación del Control Interno, insuficiente uso de las herramientas informáticas en la toma de decisiones, la ausencia de un enfoque estratégico en la gestión del capital humano, carencia de una infraestructura para el desarrollo de las actividades de comunicación, capacitación, selección y aplicación de encuestas.

Como resultado del análisis estratégico se pudo apreciar que existen problemas con la gestión de los RH, sobre los cuales se ha trabajado para mejorar los mismos y sentar las bases para la mejora continua de habilidades comunicativas, de acciones de comunicación y de esta forma elevar de la comunicación, el control interno y la eficiencia empresarial.

Entre las debilidades el 59.2 % no encontrarse con una comunicación eficiente de acuerdo a las características y las necesidades de la empresa y el reconocimiento de un público interno con una cultura nula en comunicación. Estas debilidades testifican que la comunicación interna no esta debidamente organizada, lo cual indica la inmediatez de diseñar la política de comunicación interna para elevar la cultura comunicativa de nuestra organización.

4. Encuesta para diagnosticar la comunicación interna. (Anexo No. 6)

Se tomo la muestra de 122 del 100 % de los trabajadores, de las diferentes direcciones de la Sucursal. Sus resultados fueron:

El 61.5 % refiere que siempre recibe la información que necesita para trabajar, el resto a veces, lo que indica que esto puede ser de las causas que establecen deficiencias de la comunicación, al no tener los trabajadores toda la información necesaria para desarrollar su trabajo con calidad.

Las vías por las cuales se reciben la información son las siguientes:

Tabla No.6. Vía de información.

La comunicación interna es considerada por el 66.2 % como poca fluida y con barreras. Este porciento es significativo considerando el tamaño de la muestra y que es una categoría negativa que se atribuye por parte del público interno. El reconocimiento de las barreras es un objetivo a continuar investigando en la aplicación de la metodología propuesta y contribuir a que pase a ser una comunicación fluida y sin barreras.

La existencia de estas barreras está muy relacionada con que el 74 % de la muestra refiere que el rumor es saludable y facilita la comunicación y la condición de estar informados, solo el 17 % de la muestra estudiada reconoce que el rumor es una barrera y destruye la comunicación.

La vía que más se utiliza para recibir la información para el desarrollo del trabajo es las reuniones de trabajo, con un 91 %, lo cual nos demuestra que los trabajadores no se sienten lo suficientemente informados y orientados y que la mejor vías son los canales formales establecidos para transmitir informaciones.

De la información que reciben:

METAS Y LOGROS DE LA COMUNICACIÓN. 47 %
Situación de la empresa. 38 %
Actualidad nacional o internacional. 73 %
Reconocimiento a los trabajadores. 52 %

Tabla No. 7 Información que reciben.

La información que reciben sobre la empresa, logros, objetivos y metas se consideran insuficiente para satisfacer las necesidades de información y lograr resultados positivos en el trabajo. Los trabajadores deben de saber de su empresa, qué sucede, a dónde va y que quiere hacer, garantizando que se integren la totalidad de los trabajadores en la estrategia empresarial.

La información que se trasmite por los superiores para realizar su trabajo es considerada por el 34 % con mucha premura, lo que califica la comunicación forzada, se habla solo lo imprescindible. El 45 % se siente algo satisfecho respecto a la comunicación dentro de la empresa al no existir vías para obtener una buena comunicación.

Solo un 15 % conoce e identificó las líneas de negocios que representan la Corporación lo que demuestra la falta de un boletín o plegables con logotipos para mantener informado a los RH.

5. Entrevistas a directivos. (Anexo No.7)

De estas entrevistas se pudo concluir que las opiniones de la alta dirección sobre la comunicción interna son laas siguientes cuestiones:

• Concuerdan en que la comunicación no es eficiente, su estado actual no es el óptimo.
• Coinciden en que la vía más utilizados son el correo, el teléfono y las reuniones de trabajo.
• Se reconoce la importancia de establecer una comunicación fluida a todos los niveles de la empresa y que es necesario para lograr habilidades comunicativas.
• Existe conciencia sobre la importancia de la comunicación interna y un clima favorable para el logro de la misión.
• Señalaron como principales deficiencias que la retroalimentación no cumple su función, no se logra garantizar la misma.

6. Encuesta para diagnosticar el clima laboral. (Anexo No.8)

La aplicación de esta encuesta nos permitió conocer la influencia sobre la comunicación interna, no se reflejaron conflictos que desmotiven a los trabajadores aunque si preocupación sobre la comunicación interna. Los trabajadores deben recibir el tratamiento adecuado para evitar su impacto negativo en la comunicación interna.

7. Encuesta para conocer la motivación. (Anexo No.9)


El 42.3 % describe que los trabajadores tienen alta motivación por trabajar aun cuando no conocen las especificidades del cambio y el impacto en la organización.

8 .Encuesta sobre el conocimiento de la empresa. (Anexo No.10)

De su aplicación pudimos conocer que la muestra encuestada conoce sobre el control interno y el subsistema de comunicación, pero no conoce los beneficios específicos que este reporta, refiriendo el 54.6 % que los beneficios son de carácter económico, sin reconocer el impacto sobre la organización.

9. Entrevista a trabajadores con experiencia

Las consultas brindo información para la búsqueda de soluciones considerando como objeto de evaluación la comunicación que la organización establece con sus trabajadores y las formas concretas que utiliza para establecer sus acciones, así como recursos para organizar de forma eficiente la política de comunicación.

10. Encuesta sobre el conocimiento del Control Interno. (Anexo No.11)

El 49,3 % solo se refirió a los riegos laborales sin considerar que eliminando los riegos no tienen dominio sobre el control interno en su puesto de trabajo. El 32 % no conoce el contenido de la Resolución del Control Interno, alegando no haber tenido información, y el 58 % valora de regular la comunicación del Director.

Solo el 26 % reconoce sentirse informado sobre las normas y procedimientos que regula el control interno y como desempeñarse en su puesto de trabajo.

11. Taller metodológico con estudiantes de 5to año de la Universidad, en la especialidad de Economía y Contabilidad. (Anexo No. 12)

Para la aplicación de las entrevistas, cuestionarios y las encuestas se utilizó un grupo de 36 alumnos del Centro Universitario de Las Tunas, Vladimir Ilich Lenin, de la Facultada de Ciencias Económicas, los cuales trabajaron en las diferentes unidades los medios de comunicación que se emplean para mantener informado a los trabajadores. Se prepararon con técnicas y se analizaron en grupo los resultados y las experiencias adquiridas en comunicación y control interno. El total de estudiantes consideró de fructífero el trabajo realizado en tres meses en la Sucursal.

De esta colaboración se derivaron 3 trabajos de diplomas, aportando que es una necesidad para la vitalidad de la Gestión Empresarial el correcto funcionamiento del sistema de comunicación, coinciden que la organización del trabajo favorece la comunicación interna y externa, y expusieron que el Capital Humano debe continuar entrenándose en el uso de nuevas tecnologías y que los distintos software en explotación garantizan la gestión oportuna de la información y comunicación.

Se expone que con la tecnología existente en la organización, se puede realizar, como medio de comunicación una página o sitio Web que contribuirá al cumplimiento de las normas del componente de información y comunicación.

En todos los trabajos el proceso de Control Interno comprende los procedimientos a seguir para garantizar el flujo adecuado de la información, la gestión documental, la comunicación interna y externa, todo lo cual contribuye a la acertada toma de decisiones.

Los títulos fueron:

1. Propuesta de un Manual de organización y procedimientos de control interno para la Sucursal Cubalse Las Tunas.
Autor: Richard Michel García Hidalgo.
2. Propuesta de un sistema de información y comunicación en la Sucursal Cubalse Las Tunas.
Autor: Genlys Nápoles Pérez.
3. Cuadro de Mando Integral en la Sucursal Cubalse. Las Tunas
Autor: José Luís Fernández Pérez

Cultura Organizacional

Sobre las creencias compartidas que, de acuerdo al criterio de los directivos, están presentes en la organización se aplico un cuestionario al consejo de dirección y sus resultados fueron:

Se identifican como los valores que deben estar presentes, los siguientes:

• Honor: Se desarrolla comportamientos ético morales altruistas, aceptados por nuestra Sociedad en el trabajo, en el área de residencia u otro lugar donde representamos el nombre de nuestro Grupo Corporativo Cubalse.

• Fidelidad: Estamos identificados y defendemos los principios enarbolados por la Revolución Cubana y el Socialismo y apoyamos las medidas y tareas del Estado Cubano en aras de nuestro fortalecimiento político ideológico.

• Profesionalidad: Nuestros trabajadores se esfuerzan por desarrollar servicios de calidad, aplicando las técnicas orientadas y agregando valores intangibles en el trato, orientación y protección al consumidor.

• Orientación al cliente: Desarrollamos la filosofía de que el cliente es nuestra razón de ser y que existimos para ayudarle y servirle en la satisfacción de sus necesidades.

• Trabajo en equipo: La colaboración, el colectivismo y la solidaridad matizan nuestras relaciones laborales concibiendo estos valores como premisa esencial de todos nuestros efectivos para apoyarnos y alcanzar las metas propuestas.

Atractivo de la organización

La mayoría de los trabajadores expresan su reconocimiento, la utilidad social a la Corporación pero exponen su deseo de mejorar, especialmente en adquirir mayor salario y estimulación. Cuestiones estas que se resolverían al certificar la contabilidad y aplicar el Perfeccionamiento Empresarial.

Debido a las funciones de la organización representa una posibilidad interesante para el desarrollo profesional de sus RH, especialmente para la categoría de servicios y técnicos que constituyen los porcientos mayores de sus efectivos tener, a través de la informatización canales o vías de comunicación.

En el diagrama Ishikawa se expone la carencia de una comunicación y publico interno con insuficiente cultura comunicacional como deficiencia en la GRH

Tecnología

La empresa no cuenta con tecnología avanzada auque la rotación de los inventarios y la entrega de productos a los clientes se realizan con calidad. No obstante los trabajadores no están identificados con el cambio, identificándose como causa en la deficiente GRH.
Leyes y valores de la sociedad.

La actividad laboral se regula por Leyes, Decretos, Circulares, Resoluciones vigentes en el país y en el ámbito laboral por las legislaciones del Ministerio del Trabajo y seguridad Social y por las políticas establecidas por la Corporación Cubalse.

Grupo de interés

Accionistas: El accionista principal es el Estado Cubano, quien la administra a través de la Corporación Cubalse.

Directores: Los cargos de dirección están delimitados en todas sus estructuras. En sus métodos y estilos tienen estructurados y en funcionamiento varios órganos que le permite la dirección colectiva, tales como:

• Consejos de Dirección y Consejos de Administración.
• Comisiones de cuadro, disciplina, seguridad y salud en el trabajo, de divisas, de inventarios. Comisión de prevención.
• Comité de expertos, de ingresos, de control.

En el análisis del diagnostico se refleja con claridad las principales insuficiencias que presentan los directivos, ya que: el 52 % reconoce a las reuniones de trabajo como la principal vía de comunicación, el 45 % considera que no hay comunicación necesaria con el público interno y el 38 % tienen conciencia sobre la importancia de la comunicación interna y un clima favorable para el logro de la misión.

Empleados: Lo conforman todos los trabajadores de la empresa. No existen contradicciones ni diferencias en las políticas aplicadas con cada grupo, por lo que todos tienen los mismos derechos y beneficios. Sus principales particularidades se expresan en el párrafo referido a las características de la fuerza laboral. No obstante es de gran interés el valor que alcanza el parámetro referido a si se consideran bien informados, pues solo el 29 % respondió afirmativamente. (Encuenta No.6)

Sindicato: Sus trabajadores están afiliados al Sindicato de la Administración Pública y pueden trasladar sus opiniones e inquietudes a la administración y a través de las asambleas de eficiencias.

Sociedad: No existen contradicciones de principios entre los diferentes grupos de interés y todos responden a los mismos intereses.

Políticas de Recursos Humanos

Unos de los problemas que limita la proyección adecuada en la GRH es no tener claramente definido los canales y vías de comunicación por parte de los directivos , unido a un público interno con insuficiente información y comunicación que conlleva al desconocimiento de las nuevas metas de la organización y a los procesos de cambios.

De acuerdo a los resultados del diagnóstico al existir indicadores de insatisfacción con la situación general de la empresa, el desconocimiento de las nuevas metas en la organización debido a la pobre comunicación interna se hace evidente la necesidad de proyectar una política coherente de recursos humanos

Política de educación y desarrollo de los recursos humanos

El principal mercado de obtención de la fuerza laboral proviene de la reserva preparada en la organización, de convenios con Institutos Politécnicos del territorio, en las especialidades de comercio, transporte y servicios gastronómicos. También se apoya de las especialidades fundamentales del Centro Universitario y de las reservas de las Direcciones Municipales de Trabajo.

Las fuentes principales de cajero dependiente y pisteros son formados en la propia sucursal.

Política de flujo de los recursos humanos

La Sucursal cuenta con la política establecida para el flujo de los recursos humanos. La selección del personal se realiza mediante procedimientos aprobados, resoluciones y normativas legales vigentes en el Grupo Cubalse. Sin embargo no todos los trabajadores se mantienen informados de las opiniones que existen de su actividad, al no haber un diseño para la comunicación interna, indicadores revisados en el diagnóstico de la investigación.

Política de los sistemas de trabajo

Los resultados del diagnóstico arrojan la necesidad de realizar estudios de comunicación para fortalecer el control interno, lo que permitirá lograr niveles superiores de eficiencias, sin lo cual resultaría muy difícil alcanzar los objetivos estratégicos que se han trazado. La carencia de habilidades comunicativas fue identificada por los directivos como deficiencias en la GRH.

En cuanto a la seguridad e higiene del trabajo los índices de accidentalidad son bajos pues en este año no ha ocurrido ningún accidente. La Dirección de Recursos Humanos ha realizado un grupo de actividades encaminadas a eliminar los factores de riesgos, a declarar áreas protegidas y a capacitar a los trabajadores para garantizar la seguridad en el trabajo.

El 52 % de la muestra de estudio refiere la necesidad de mejorar la imagen de la organización para promover las ventas y reducir los gastos.

Políticas de compensación laboral

El sistema de compensación laboral existente en la empresa es sobre la retribución salarial y otros pagos establecidos por resoluciones como: nocturnidad, horas extras, jornada irregular.

Por resolución y solo facultad del director general a los cargos de especialistas se compensan hasta tres grupos por encima. También los 30 pesos de cargos técnicos, independiente del grupo que se trate.

El tema de la estimulación es preocupación de todos los trabajadores, aunque con los análisis realizados, el cumplimiento de los indicadores económicos y la certificación de la contabilidad se está en condiciones de aplicar el Perfeccionamiento Empresarial, todo ellos constituyen motivaciones esenciales en la GRH.

Resultados:

• Compromiso: Aunque existen dificultades se expresa compromiso de los trabajadores por su organización, lo demuestran los resultados obtenidos, tales como: con el programa elaborado, los boletines editados, la creación de la página Web, con la actualización de los manuales de procedimientos y las carpetas metodologícas de la Sucursal y las unidades de negocios y la sensibilización del Consejo de Dirección con los problemas existentes en la comunicación podría alcanzarse en breve tiempo alto grado de compromiso con el trabajo y la institución y de esta forma la Sucursal Cubalse Las Tunas reflejara mejor la comunicación y fortalecerá su control interno

• Competencia: Los RH claves en esta empresa tienen las habilidades y conocimientos necesarios para desarrollar con integralidad las actividades laborales. Con la aplicación de la política de educación y desarrollo de los recursos humanos y el establecimiento del control interno y una eficiente comunicación podrá obtenerse un mayor nivel en ese resultado.

• Congruencia: Los resultados del diagnóstico reflejan que en un corto plazo se podrá alcanzar un alto grado de congruencia. Una base importante para este fin es la satisfacción obtenida en la comunicación ascendente de las relaciones de subordinados a jefes y el reconocimiento de los jefes en casi todos sus niveles. La aplicación del programa elaborado contribuirá en este efecto.

• Costos eficaces: No se calcularon pues no se contó con todos los elementos que aportan para su medición

Consecuencia a largo plazo

El diagnóstico alerta en cuanto a la necesidad de aplicar políticas que permitan la solución de las deficiencias expresadas en los indicadores de insatisfacción de los RH. Los resultados económicos alcanzado por la Sucursal puntean a un crecimiento de sus planes e indicadores económicos. No obstante, al no tener en cuenta los resultados que nos brinda esta investigación podría comprometer a largo plazo la estrategia de la organización.

Auditoría:

El reconocimiento de los trabajadores a la realización del control de su actividad, la preocupación por conocer las opiniones de los recursos humanos, la aplicación del estudio sobre comunicación interna, el desarrollo del programa de comunicación y el interés mostrado en la aplicación del trabajo son muestra de querer perfeccionar e implantar el control interno a través un sistema de comunicación eficiente.

Por todo lo antes expuesto, el presente trabajo se centrará en una propuesta de un procedimiento para fortalecer la comunicación interna y que facilite el control interno para la eficiencia Empresarial.

Capítulo III. Propuesta de Procedimiento para fortalecer la Comunicación Interna

Este capítulo consta de dos momentos. Como resultado de la revisión bibliográfica realizada y partiendo de los problemas detectados en el diagnóstico, el primer momento describe la estrategia diseñada para determinar la comunicación interna de las principales direcciones de la organización de lo que sirve de presupuesto metodológico para el resto de la Organización.

En el segundo se exponen los resultados de las técnicas aplicadas para determinar las necesidades de comunicación de los Recursos Humanos en las muestras elegidas.

Para el Procedimiento de Comunicación Interna se parte de los principios que fundamentan la Comunicación Organizacional y que se enuncia a continuación: (www.cappsida.org.mx).

La Comunicación Organizacional es el conjunto de mensajes que una institución, proyecta a un público determinado a fin de dar a conocer su misión y visión, y lograr establecer una empatía entre ambos. La Comunicación Organizacional tiene que ser dinámica, planificada y concreta, constituyéndose en una herramienta de dirección u orientación sinérgica, basada en una retroalimentación constante.

Toda estrategia de comunicación responde prioritariamente a seis preguntas: Quiénes, Para Qué, Cómo, En qué, Cuando y Bajo qué condiciones. (Anexo. No.13)

La percepción comunicacional entre los públicos es uno de los aspectos más importantes, ya que de ello depende la comprensión y la actitud que tomarán, lo cual repercutirá en la respuesta al mensaje y la forma de retroalimentación que generará.

Cada acción, fase o etapa que conforma el procedimiento debe considerar éstos principios, garantizando el carácter orgánico y sistémico de la Comunicación Organizacional.

EL procedimiento de comunicación Interna propuesto está concebido en tres etapas fundamentales. Cada una de las etapas cuenta con sus especificidades y procedimientos para su aplicación y se explican a continuación:

Etapa I: Diagnóstico.

Etapa II: Desarrollo del procedimiento de comunicación interna.

Etapa III: Evaluación y retroalimentación.


Se pretende que el procedimiento, sea accesible, alcanzable y flexible para que los directivos desde su aplicación, logren interiorizar la comunicación interna como configuración psicológica que regule su desempeño y una mejor gestión del potencial humano.

Descripción del gráfico de comunicación interna.

Etapa I: Diagnóstico del estado de la comunicación interna.


Para el diseño del Procedimiento de Comunicación Interna se necesita conocer el estado de éste proceso en la organización objeto de estudio, en aras de conocer cuan lejos o cerca se está de lo que se quiere lograr, y diseñar acciones coherentes e instrumentarlas en cada una de las dimensiones de la organización con su Estrategia Empresarial.

El diagnóstico constituye la Auditoria de Comunicación Interna (ACI) y su aplicación contempla dos objetivos fundamentales:

• Definir el estado actual de la comunicación interna.
• Proyección del estado deseado.

En el desarrollo de la Auditoria de Comunicación Interna se utilizan diferentes instrumentos que conforman la evaluación. La ACI permite caracterizar el estado real de la comunicación interna, ayudan a conocer la preparación comunicacional entre los diferentes niveles que conforman el público interno, comprensión y actitud que toman los diferentes mensajes que se emiten en la organización, así como la retroalimentación y conocer el clima laboral como principal indicador de la comunicación interna.

Instrumentos a utilizar en el diagnóstico.

1.- Encuesta de comunicación interna.

Permite conocer la calidad y procedencia de la información que recibe el público interno para la ejecución de su trabajo y la percepción comunicativa del nivel operativo respecto a nivel ejecutivo.

2. Encuesta al Consejo de Dirección.

Nos permite conocer y tener elementos de la percepción que tienen los directivos de las formas, vías, instrumentos que utilizan durante las relaciones de trabajo para motivar a los empleados en su integración y el logro de los objetivos a la organización.

3.-Cuestionario para conocer la naturaleza de las personas.

Identifica los posibles conflictos del entorno laboral que pueden constituir barreras para la comunicación interna. La comunicación interna recoge el conjunto de acciones que se generan en la organización para crear y generar óptimas relaciones, y mantener al colectivo informado en el logro de los objetivos de la entidad, para ello la empresa debe construir un clima laboral armónico, constituyendo un indicador fundamental para el logro de una comunicación interna eficiente.

4.- Encuesta de motivación.

Refleja con que frecuencia le afectan en su trabajo las características del puesto de trabajo, los conflictos con los compañeros y las incomprensiones o el reconocimiento de los jefes. Los sentimientos y emociones personales son indispensables para progresar en su trabajo.

5. Cuestionario ¿Qué conozco sobre mi Empresa?

Permite establecer las necesidades de comunicación interna con relación a la Empresa, su estrategia, acontecimientos y proyectos específicos.

6.- Encuesta sobre Control Interno.

Define los conocimientos de comunicación, los componentes del control interno y los riesgos laborales que pudieran tener en correspondencia con su puesto de trabajo.

En la estrategia de comunicación Interna se debe aplicar el modelo diagnóstico descriptivo dirigido a revelar el estado y dinámica de la comunicación en la empresa. Implica conocer en los diferentes niveles la percepción comunicativa, respecto a las acciones y mecanismos que utiliza la empresa en los diferentes medios y espacios de la comunicación, la retroalimentación y la efectividad de un proyecto en particular.

Ningún sistema de Gestión de Recursos Humanos que opere con sentido estratégico puede prescindir de una estrategia comunicativa que constituya prioridad de primer orden en la Gestión del Capital Humano.

Dado que la comunicación interna responde a los objetivos estratégicos de la Empresa, ésta debe ser revisada de la misma forma y con la misma prioridad.

La auditoría desarrollada permite, sobre la base de los objetivos planteados, asumir un rol de asesoramiento a la dirección de la empresa considerando dos líneas fundamentales:

• Caracterizar el proceso y los medios que utiliza la Empresa en su comunicación interna.

• Proponer un conjunto de acciones coherentes y planificadas para corregir las barreras y actuaciones indebidas que afectan la comunicación.

La ACI aporta una metodología que permite verificar la adecuación de la gestión y las acciones de comunicación en la Empresa a la consecución de los objetivos estratégicos, así como la obtención de información para las correcciones oportunas de las estrategias o planes de acción. Se puede considerar que es el procedimiento adecuado para atender las diferencias entre los objetivos y los resultados obtenidos por las acciones ejecutadas.

Esta fase es inicio y cierre del sistema, porque de la retroalimentación del proceso puede ser necesario realizar nuevamente o actualizar el diagnóstico.

Etapa II: Desarrollo del Procedimiento de Comunicación Interna.


Una vez concluido el diagnóstico de la comunicación corresponde realizar el diseño estratégico de acciones que formen parte de la proyección estratégica de la Organización que permitan superar las dificultades encontrada en la anterior etapa. La etapa de desarrollo del proceso consiste en el diseño y aplicación de un conjunto de acciones que se desarrollan considerando el estado actual de la comunicación.

Esta etapa está vinculada a la iniciativa y creatividad del equipo de trabajo que participa en el diseño de las acciones a implementar que como un todo único hacen coincidir las necesidades de comunicación interna con los objetivos estratégicos y la estrategia empresarial en el diseño de las acciones que conforman el plan de comunicación para un proyecto específico.

Esta etapa se desarrolla en dos momentos:

1. Condiciones básicas:

• Lograr compromiso de la alta dirección con la Comunicación Interna.

Constituye el punto estratégico el compromiso que establezca la alta dirección con sus públicos reconociendo su importancia. La comunicación interna constituye una prioridad estratégica, donde la dirección de la empresa está implicada al máximo en la ejecución de las acciones y cumplimiento de los objetivos del programa, y se articula a través de diferentes acciones en las cuales está implicada la dirección como un eslabón importante en los discursos e intercambios con los niveles rectores de la organización. Este compromiso debe reflejar la integración de los diferentes niveles organizativos.

El Consejo de Dirección ha reconocido la importancia estratégica de establecer acciones de comunicación responsable y coherente que permitan el logro de los objetivos de la Empresa en sus diferentes proyectos así como materializar un eficiente control interno.

• Crear equipos de trabajo.

A nivel de toda la organización debe existir un equipo rector en la comunicación el que a nivel corporativo será responsable del diseño y de la ejecución del programa de comunicación interna.

Entre sus funciones le corresponde:

• Adecuar la estrategia metodológica de comunicación a las necesidades comunicacionales de la empresa.
• Asesorar y orientar el estilo comunicativo a utilizar en las diferentes acciones comunicativas.
• Evaluar e informar la efectividad de las acciones de comunicación en la empresa.
• Asesorar a los diferentes niveles organizativos en la selección de los recursos a utilizar en los planes de comunicación.

Este equipo de trabajo debe funcionar como equipo asesor de la comunicación y a su vez crea axiomas en cada unidad organizativa con un representante de la comunicación.

Estos representantes de las unidades organizativas son ejecutores de las acciones que conforman los planes de comunicación y actuarán en correspondencia con lo establecido en la presente metodología. Los representantes de la comunicación en cada unidad organizativa serán elegidos de acuerdo a sus características como comunicadores, y por su visión comunicativa.

El equipo de trabajo del programa es el equipo rector según se había referido en la descripción del proceso por su experiencia y por sus perfiles profesionales cuentan con la experiencia necesaria para el asesoramiento de las acciones de comunicación necesarias a implementar para el logro de los objetivos de la Comunicación Interna. En una primera etapa los estudiantes seleccionados jugaron un roll importante en la comunicación.

Definir el personal encargado de asesorar debidamente a los representantes y colaboradores de la comunicación en cada unidad organizativa en aras de lograr la coherencia necesaria en la implementación de las acciones propuestas en el plan de comunicación interna.

Se define al Especialista de Cuadro, por las características personales, en la Sucursal y en las Unidades de Negocio se responsabiliza al Gerente con la tarea.

• Definir objetivos del Procedimiento de Comunicación Interna.

Los objetivos constituyen la definición de la idea fundamental, de cualquier acción que se desea en la organización. Los objetivos deben ser valorados y responder a las necesidades de la organización, es el enlace dinámico entre la necesidad de la organización y las acciones a desarrollar.

La definición de objetivos rectores para el programa debe contar con los elementos de referencia, dados por la visión y la misión de la empresa, que tienen que conocer todos los colaboradores, desde los niveles de toma de decisiones hasta los pertenecientes al nivel operativo.

El procedimiento cuenta con objetivos generales que constituyen los rectores para la aplicación del programa y los específicos tendrán correspondencia con las especificidades de la aplicación del programa al entorno en las que sean aplicadas y las necesidades de comunicación.

Los objetivos del Procedimiento de Comunicación son ambiciosos y se ubican en el ámbito del comportamiento y las actitudes, tratando de sensibilizar al público al que va dirigido. Plantean a los directivos requerimientos altos como responsables de la comunicación interna, y presuponen:

• Compromiso, con el programa de Comunicación Interna.
• Credibilidad, coherencia y confianza en la comunicación interna como vía útil para mejorar las situaciones de la empresa.
• Disponibilidad para la realización de las acciones que la requieran.
• Exigencia con los colaboradores en el cumplimiento de los objetivos.

Entre el estado real de la comunicación y los objetivos existe una coherente correspondencia, pues las acciones de comunicación interna diseñadas deben satisfacer los objetivos trazados.

Los objetivos generales del Proceso de Comunicación Interna considerando el resultado de la auditoria son los siguientes:

• Diseñar una buena política de comunicación, donde se identifique el estado inicial y el deseado con el establecimiento de estándares de calidad en la proyección de la estrategia de Comunicación.
• Lograr una coordinación entre todos los niveles organizativos para integrar toda la comunicación que se proyecta en la empresa.
• Diseñar planes de comunicación que permitan satisfacer necesidades de comunicación interna asociada a los proyectos de la Empresa.
• Promover la conciencia de la necesidad que tiene la empresa de crear una cultura comunicacional coherente y planificada.

2. Confección del plan de comunicación.

El desarrollo del plan de comunicación interna es el punto estratégico para satisfacer las necesidades específicas de un proyecto determinado. Es el núcleo ejecutor de las acciones de comunicación.

El plan de comunicación interna incluye:

• Definición de los objetivos del plan de comunicación.
• Diseñar y garantizar los mensajes y canales a utilizar en las acciones de comunicación.
• Selección de los niveles de alcance del Plan de comunicación.
• Diseño acciones de comunicación a aplicar con cronograma de aplicación.

Para el diseño de los planes de comunicación se propone utilizar un modelo que se muestra a continuación, el cual será evaluado para analizar su efectividad.

Esta fase tiene características especiales pues su aplicación le da una estructura flexible al programa de comunicación interna permitiendo adecuar las necesidades de comunicación interna a los intereses de la empresa. Considerando la importancia estratégica que revierte para la empresa, se concibe un Plan de Comunicación a este proyecto sobre la metodología propuesta.

Para el análisis y referencia en la elaboración del plan de comunicación revisamos informes de asambleas de balance del año 2004, 2005 y 2006, se consultaron los manuales de procedimiento propios de Cubalse, así como el sitio FTP de la Organización.

Concluimos de la revisión de los documentos antes referidos y los instrumentos utilizados que:

Todo proyecto que nace en una organización debe tener un ciclo de comunicación. El cumplimiento de este ciclo es lo que le permite al proyecto mantenerse vivo en cada miembro de la organización, no podemos olvidar que cualquier acción de comunicación que se desarrolle debe considerar que la comunicación es el principal recurso para mantener viva la organización y su estrategia empresarial.

A fin de garantizar homogeneidad y que su entrega y comunicación sea utilizada para perfeccionar el control interno se actualizara el:

Modelo para la efectividad de la comunicación interna.

Etapa III: Evaluación y retroalimentación.

La etapa de evaluación constituye la aplicación de técnicas cualitativas y cuantitativas que permiten conocer la efectividad de las acciones de comunicación en sus diferentes etapas de aplicación.

Al no existir un personal designado para la actividad, la evaluación se realiza por el Gerente en cada unidad organizativa y por el representante designado en la Sucursal. En la etapa de evaluación se debe conocer el estado de los siguientes elementos:

• Canales de comunicación
• Clima laboral
• Cobertura del plan de comunicación
• Herramientas de comunicación

Se pueden utilizar como técnicas cualitativas:

• Entrevistas sin guías con grupos de diferentes niveles organizativos.
• Criterios de reuniones, jornadas técnicas, consejos de dirección.
• Valoración de hechos que ocurren en el entorno laboral.
• Boletines.
• Pagina Web.

La etapa de evaluación nos permite conocer cómo está la gestión de la comunicación interna, las posibles barreras para el logro de los objetivos del plan de comunicación, para cada proyecto que se esté comunicando en particular y para el Programa de Comunicación Interna en general.

Los resultados obtenidos en la evaluación de las acciones de comunicación nos permiten la retroalimentación entre el público interno y la dirección ejecutiva, así como conocer el nivel de alcance de los objetivos planteados.

Estos ciclos son de carácter sistemáticos y se realizan de forma planificada, sus resultados son la pauta para la evolución del proyecto y la determinación de mantener o sustituir acciones de no considerarse efectivas en sus objetivos.

Este Procedimiento es la base de la Comunicación Organizacional y se compone de un sin número de elementos, tato internos como externos, que desarrollándolos, constituyen la plataforma de proyección de la imagen de la empresa de una forma eficiente. El desarrollo de una política de comunicación interna es el eslabón fundamental para que la empresa pueda trascender a su público externo cumpliendo su objetivo social.

Se evalúan las acciones implementadas hasta el mes de mayo, este programa se planifica para todo el año y la evaluación del logro de los objetivos de las acciones de comunicación debe ser replanteada en caso de no ser efectivas.

La evaluación de los planes de comunicación le permite al programa de comunicación interna valorar los niveles de alcance de sus objetivos generales e informar a la dirección ejecutiva los resultados obtenidos.

Modelo para la evaluación del procedimiento de comunicación.

El presente procedimiento para la comunicación interna realiza su cierre evaluativo al finalizar cada trimestre de la misma forma que se procede con los objetivos económicos y financieros considerando la comunicación interna como un objetivo estratégico de primer orden.

Valoración económica.

Todo procedimiento de comunicación que se elabore en una entidad, en función de potenciar el desarrollo de los recursos humanos y contribuir a una comunicación eficiente, debe tomar en consideración los siguientes pasos:

• Identificar la imagen, los objetivos, los valores, la misión, la visión, los escenarios, las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de la entidad.
• Conocer las características sociolaborales de los trabajadores, sus necesidades y vacíos de información, tanto por áreas como por puestos de trabajo.
• Determinar la información a comunicar, su finalidad, medios y vías para trasmitirla, así como los resultados a alcanzar.
• Evaluar los conceptos, ideas y significados que se van a trasmitir, y los resultados esperados después de efectuarse dicho proceso.
• Utilizar un lenguaje adecuado a sus destinatarios (una misma idea puede ser expresada de forma, vías y con conceptos distintos).
• Seleccionar los medios y canales de comunicación que van a ser utilizados, sobre la base de su capacidad comunicativa (verbal, gráfica, radio base, murales, matutinos, conferencias, asambleas y otros).
• Dosificar la transmisión de los mensajes en el tiempo y adecuarlos en correspondencia con las situaciones específicas que se presenten.
• Organizar la retroalimentación y verificar si el proceso logró su objetivo, a través de intercambios con los trabajadores, encuestas, entrevistas y otras técnicas.

Al momento de diseñar un sistema de comunicación en la entidad deben tenerse en cuenta, también, los intereses informativos de las organizaciones políticas y de masas (Partido, UJC, Sindicato,) junto a los canales de comunicación existentes (asambleas por la eficiencia; Convenios Colectivos de Trabajo; Comité de Expertos, Comité de de Ingreso, entre otros). La alineación y cohesión de todas las fuentes y canales de información, en función de los objetivos estratégicos de la entidad, permite ganar en capacidad comunicativa y en eficacia en la transmisión de significados entre los trabajadores.

La comunicación empresarial tiene dos dimensiones básicas:

• La comunicación interna que cumple funciones de organización e integración de los procesos para racionalizar los esfuerzos y hacerlos más eficaces, así como movilizar a los trabajadores y elevar su participación.
• La comunicación externa dirigida hacia el entorno y a diferentes públicos con el objetivo de promover una imagen adecuada, aumentar la exigencia externa sobre su gestión, y ganar en eficacia y eficiencia.

La comunicación ha de articularse en los diferentes niveles de la empresa, de arriba hacia abajo, horizontalmente, y de abajo hacia arriba. Estructuralmente, la empresa puede representarse como una pirámide. En la cúspide está el directivo y el consejo de dirección, que conoce todo o casi todo el acontecer de la entidad, mientras que los trabajadores conocen sólo una parte de lo que ocurre en la empresa, ya sea relativo a su puesto de trabajo, a su área, o a cuestiones generales de la entidad.

Entonces, ¿cómo mejorar la comunicación y ponerla en función del desarrollo de los recursos humanos? Su diseño debe asumir la forma de una pirámide invertida, de modo tal que los trabajadores adquieran la mayor información posible de lo que acontece en la entidad, sus causas, efectos y su participación, estableciéndose canales de comunicación de doble vía, en una constante retroalimentación entre directivos y trabajadores.

El proceso de comunicación empresarial debe priorizar, como mínimo, las siguientes informaciones y retroalimentaciones:

• La historia y las tradiciones del colectivo laboral.
• El objeto social, la misión y la visión.
• Las relaciones con el entorno.
• La composición de los trabajadores y directivos.
• Los requisitos de selección y valores compartidos.
• La organización del trabajo y su comportamiento.
• Los puestos de trabajo y su diseño.
• La idoneidad y competencia.
• La evaluación del trabajo.
• La formación y desarrollo de sus recursos humanos.
• El salario, los sistemas de pagos y de estimulación.
• Los resultados de la empresa.
• Los acontecimientos más importantes del acontecer empresarial, nacional e internacional

Además, todo proceso de comunicación que se organice en la entidad para potenciar la gestión de los recursos humanos y contribuir a la eficiencia debe considerar:

• La inclusión en la evaluación de los dirigentes del cumplimiento de sus funciones de comunicación en sus respectivas áreas.
• Favorecer la comunicación persona a persona y su tratamiento diferenciado.
• Fomento del diálogo institucional y el conocimiento de las inquietudes y sugerencias de los trabajadores.
• Aumento de la participación de los trabajadores en el logro de los objetivos estratégicos y operativos, y en el enfrentamiento a los problemas de la entidad.
• La retroalimentación de su imagen y de su impacto en el entorno.

El proceso de comunicación en las entidades estará basado en los siguientes principios:

• La comunicación es consustancial a las personas, los grupos humanos y las organizaciones.
• Sin comunicación no existen las organizaciones ni los recursos humanos.

Cada organización tiene su propio proceso de comunicación, determinado por su objeto social, su historia y tradiciones, las características y el nivel de participación de los trabajadores, sus objetivos estratégicos y operativos, y el grado de integración de sus procesos. Sin comunicación tampoco hay participación de los Recursos Humanos.

Conclusiones

1. A partir del diagnóstico de la gestión de los recursos humanos se detectan insatisfacciones con la comunicación interna en la Sucursal CUBALSE Las Tunas.

2. La situación actual de la comunicación interna se caracteriza por un predominio del flujo de información de forma descendente mediado por las tecnologías, específicamente el correo electrónico y escaso empleo de los mecanismos de retroalimentación.

3. El procedimiento permite determinar las acciones, el intercambio de mensajes y transmisión de significados dirigidos a poner en contacto y acercar a las personas en torno a un fin y que posibiliten evaluar con mayor objetividad su desempeño.

4. El procedimiento propuesto permite gestionar el proceso de la comunicación interna.

5. El procedimiento es un aporte metodológico significativo al proceso de control interno y a la eficiencia de la empresa, dependiente de la calidad de la comunicación e todos los ámbitos y áreas de la Empresa.

6. Esta investigación y los resultados obtenidos han sido enfocados desde el punto de vista humanista y sinérgico para lograr una eficaz y eficiente comunicación interna diagnosticada, planificada, organizada, ejecutada y controlada.

7. El procedimiento propuesto resulta una herramienta válida que contribuye al desarrollo de la comunicación en la organización.

Recomendaciones

1. Aplicar el procedimiento propuesto hasta que el nivel obtenido de comunicación sea el esperado.

2. Profundizar en el estudio de las barreras comunicativas de los directivos como máximo responsables de la comunicación interna.

3. Continuar investigando sobre la búsqueda de mecanísmos que permitan el uso adecuado de los mensajes en la estrategia de comunicación, evitando la saturación de la información.

4. Aplicar el programa a las diferentes unidades como factor de integración y motivación y que satisfaga las necesidades de comunicación a través de mecanismos que contribuyan al desarrollo de una cultura comunicativa.

5. Convertir las acciones de comunicación en una herramienta empresarial indispensable para dinamizar el trabajo, fomentar el sentimiento de pertenencia, fortalecer las relaciones interpersonales, inculcar valores, mejorar el desempeño y optimizar el clima laboral.

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Omar Martínez Pupo

Nacío en el municipio de Mayarí, Provincia Holguín, Cuba. Graduado en Licenciatura en Contabilidad y Finanzas en el Centro Universitario Vladimir Ilich Lenin de la provincia de Las Tunas. Actualmente curso estudios en una maestría de Contabilidad Gerencial en el Centro Universitario Vladimir Ilich Lenin de la provincia de Las Tunas. Auditor de la Sucursal cubalse Las Tunas.

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