¿Por qué algunas empresas fracasan haciendo CRM?

Autor: Juan Manuel Ríos P.

Estrategia y dirección estratégica

28-07-2008

¿Está pensando hacer CRM? La respuesta a esta pregunta puede parecerle sencilla, después de todo, el término CRM está de moda en el medio ambiente gerencial. Todos hablan de lograr excelentes relaciones con sus clientes, de incrementar los volúmenes de ventas, de lograr clientes fieles y relaciones que se caractericen por la excelencia en la atención y servicio al cliente.

Con frecuencia escuchamos a colegas y/o amigos hablar de los productos que han comprado o piensan adquirir para sus organizaciones, de las estrategias que están implementando, o piensan instrumentar. No es menos frecuente escuchar de fracasos. Sin embargo, ¿Que es CRM?

Lo primero que debe quedar claro es que CRM, Customer Ralationship Management, Gestión de Relaciones con los Clientes, no es una tecnología, no es software. Es un conjunto de procesos de negocios cuyo objetivo es atraer clientes a la organización, retenerlos a través de un conocimiento cercano de los mismos, el cual se logra a través de estos mismos procesos y con los cuales se generan las estrategias y las mezclas de productos y servicios, de acuerdo a sus características socioculturales, demográficas, conductuales, psicográficas, etc. El objetivo final es el incremento en el tiempo de los volúmenes de negocios.

Tal vez el primer error que se observa en algunas organizaciones, es que se adquiere un software, sin haber realizado previamente un análisis de la situación, quiere decir, un análisis interno de la situación de la empresa, características de sus clientes, de sus mercados, y en general de su entorno.

Esa debería ser la primera fase de un proceso de toma de decisiones. En función de este análisis, se definirán los cambios que deben darse en la estructura organizativa, sus procedimientos, en la manera como usted deberá en el futuro, relacionarse con sus clientes. Esto a la larga implicará decisiones que la directiva de la empresa deberá tomar. Adquirir un software para hacer CRM, sin haber realizado los pasos antes mencionados, solo lo conducirá al fracaso y la frustración.

Pero, ¿Cómo se hace CRM? Lo primero que debe lograr es el compromiso de la directiva de la organización, pues iniciar una gestión de relaciones con los clientes (CRM) con toda seguridad implicará cambios de actitudes por parte de sus directivos, de su gerencia media, de su personal en general; implicará satisfacer y cumplir nuevos procedimientos ajustados a la nueva realidad de la organización, la cual debe estar enfocada al cliente, quiere decir, a la captación y retención de los mismos, lo que implica obligatoriamente mantenerlos satisfechos. Todo esto pasa a su vez, por la realización de una eficiente gestión de la información. En todos estos aspectos el compromiso de la directiva es vital: se darán situaciones en donde solo ellos podrán tomar las decisiones adecuadas. En este caso, los cambios deben partir de la dirección.

Efectuado el análisis inicial, defina que tecnología adquirirá para ayudar a realizar la gestión de relaciones con los clientes. En este punto debe enfatizarse que CRM no es software, pero sin tecnología resultaría imposible realizarlo. El enfoque de relaciones con los clientes debe guiar la decisión relacionada con las características del software a ser adquirido o a ser diseñado; el software no debe nunca ser la guía del modelo de relaciones a ser implantado. La realidad del negocio y las características del modelo de relaciones deben guiar las decisiones.

El siguiente paso es la alimentación de su base de datos. A estas alturas ya usted debe haber definido los datos requeridos, así como las características de la ventana de segmentación, la cual le permitirá posteriormente segmentar su base de datos. Las variables de segmentación a ser consideradas, deben guardar estricta relación con las características de sus clientes, sus productos, su mercado en general. Con una ventana de segmentación perfectamente diseñada, usted iniciará la labor de seguimiento de sus clientes y promoción de sus productos y servicios, de acuerdo a sus características, punto de partida de toda gestión de relación con los mismos.

A partir de ese momento, céntrese en un seguimiento lo más cercano posible con los diversos grupos de clientes que haya identificado en su base de datos. Recuerde que cada grupo podrá tener características diferentes, lo que implicará conductas de compra y consumo diferentes. Ello requerirá probablemente, estrategias de relaciones diferenciadas, si este es el enfoque que se ha seleccionado para gestionar a sus clientes.

Sin embargo, las variables tradicionales de segmentación no serán suficientes para un conocimiento cercano de los mismos. Debe plantearse otras variables para lograr su conocimiento, como frecuencia de compra, cantidades compradas, marcas de preferencia (si es el caso), días de visitas, respuestas a programas promociónales, etc. Esto le podrá generar perfiles conductuales, a través de los cuales usted podrá tomar decisiones mucho mas acertadas, generando estrategias de contacto que guarden una relación más estrecha con sus clientes.

Para conocer la estructura de la cartera de clientes, efectúe análisis de madurez, a través de los cuales podrá observar cuantos clientes infantes (clientes nuevos) tiene actualmente, la cantidad de adolescentes, maduros y veteranos (clientes viejos). Este análisis le permitirá observar cual es el futuro de su negocio, con cuantos clientes maduros y veteranos podrá contar en el futuro, cuales podrán ser los niveles de venta esperados, y en consecuencia, cuales son los cursos de acción que deberá seguir para fortalecer su posición, mejorarla o revertirla, dependiendo de la situación que el análisis le genere. En ese mismo sentido, para conocer la volatilidad y vitalidad de su cartera, utilice indicadores, los cuales le indicarán la rotación de sus clientes, la velocidad a la que migran de una etapa a la otra, con cuanta rapidez lo hacen, etc.

Realice análisis de madurez combinados (etapas del ciclo de vida y categorías / marcas de productos), y podrá observar que lo que consumen, las cantidades y montos de la compra son diferentes para cada etapa en la vida del cliente. Esto le permitirá definir enfoques de contactos diferenciados en función de las características de los diversos grupos de clientes, en cada etapa de su ciclo de vida.

Si desea realizar una excelente Gestión de Relaciones con los Clientes (CRM), el conocimiento de los mismos, su situación en cada fase de su ciclo de vida, su conducta en cada fase, es vital para generar programas de fidelización, lo que conllevará al incremento de los volúmenes de ventas.

En un mundo donde el cliente es exigente, es un comprador profesional, el cual dispone de abundante información sobre inmensas cantidades de productos, proveedores, precios, condiciones, etc., la Gestión de Relaciones con los Clientes es el camino a través del cual podremos darles a los mismos la satisfacción que desean, el trato personalizado que muchos anhelan, y como producto de ello, el incremento de los negocios, disminución de los gastos de publicidad y captación de nuevos clientes.

Todo depende del camino que usted elija para hacerlo. CRM o Gestión de Relaciones con los Clientes no es un proceso sencillo, su implantación puede requerir cambios profundos en las organizaciones, pero con toda su seguridad, una vez implantados satisfactoriamente, le generará las satisfacciones y beneficios que muchas organizaciones hoy se plantean como retos.

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Juan Manuel Ríos P.

Es Director de Horwath Consulting - República Dominicana Presidente de Marketing Consulting Associates, S.A. - Venezuela Economista (Pontificia Universidade Católica do Rio de Janeiro, Brasil, 1.980) Magister Scientiarum en Ciencias Administrativas (Universidad Central de Venezuela, Caracas , 1.996. Mención Honorífica y Mención Publicación) Especialista en Finanzas (Universidad Central de Venezuela, Caracas, 1.992) Consultor en el área de marketing, ventas y desarrollo de bases de datos. Entre sus clientes se cuentan importantes empresas nacionales e internacionales como: C.A. Goodyear de Venezuela, C.A. Venezolana de Pinturas, Chaplin & Co., Grupo Felipe Rodríguez (Panamá), Industrias Químicas Andinas, S.A. (Ecuador), Alibalca, etc. Autor de los libros Manual de Marketing Directo y El Vendedor Eficaz, así como de numerosos artículos. Conferencista internacional. Profesor de Postgrado en diversas universidades nacionales.