¿Qué es la planeación estratégica? Es un proceso por el que se establecen objetivos y estrategias básicas, además de proponerse la forma en la que se pretenden alcanzar. Su implementación consta de 4 pasos en los que se analiza la situación actual y se plantea a dónde se quiere llegar.
Definición de la planeación estratégica
La planeación estratégica es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización, obtienen analizan y procesan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad, con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento a dar a la Organización.
Más concretamente, la planeación estratégica es un proceso mediante el cual la Organización define su Visión a largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del análisis DOFA. La planeación estratégica supone la participación de los actores organizacionales, la obtención permanente de información, sobre sus factores críticos de éxito, su revisión, monitoreo y ajustes periódicos, para que se convierta en un estilo de gestión, el cual haga de la Organización un ente proactivo y anticipatorio.
Metodología para la Planeación Estratégica
Conceptos básicos de planeación estratégica
- Visión Estratégica: Un punto de vista de la dirección futura de la Organización y de la estructura del negocio, un concepto que sirve de guía para lo que se está tratando de hacer y en lo que se quiere convertir la Organización.
- Misión de la Organización: La respuesta de la Organización, adaptada a la situación, a la pregunta “¿Cuál es nuestro negocio y qué estamos tratando de lograr en nombre de nuestros clientes?”. Formula explícitamente el propósito de la Organización y la razón de ser. Es la definición del negocio en todas sus dimensiones
- Objetivos Financieros: Los objetivos que ha establecido la Gerencia para el desempeño financiero de la Organización.
- Objetivos a largo plazo: Los resultados que se deben lograr ya sea dentro de los tres a cinco años siguientes, o bien sobre una base constante, año tras año.
- Objetivos a corto plazo: Los objetivos de desempeño de la Organización a corto plazo; la cantidad de mejoras a corto plazo indican la rapidez con la cual la administración está tratando de lograr los objetivos a largo plazo.
- Diagnóstico Estratégico: Análisis de fortalezas y debilidades internas de la Organización, así como amenazas y oportunidades que enfrenta la Empresa
- Fortalezas: Actividades y atributos internos de una Organización que contribuyen y apoyan el logro de los objetivos de la Empresa
- Debilidades: Actividades o atributos internos de una Organización que inhiben o dificultan el éxito de la Empresa
- Oportunidades: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una Organización que podrían facilitar o beneficiar el desarrollo de ésta, si se aprovechan en forma oportuna y adecuada
- Amenazas: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una Organización que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo
- Principios Organizacionales: Son el conjunto de principios, creencias y valores que guían e inspiran la vida de una Organización o área. Son el soporte de la cultura organizacional. Son la definición de la filosofía empresarial
- Estrategia: El patrón de acciones y de enfoques de negocio que emplean los administradores para complacer a los clientes, crear una posición de mercado atractiva y lograr los objetivos organizacionales.
- Plan estratégico: Una exposición que delinea la misión de una organización y su futura dirección, los objetivos de desempeño a corto y a largo plazo y la estrategia.
- Plan de acción: Son las tareas que debe realizar cada unidad o área para concretar las estrategias
- Formulación de la estrategia: La función de toda la administración, de la determinación de la dirección, de conceptualizar la misión de la organización, establecer los objetivos del desempeño y crear una estrategia. El producto final es un plan estratégico.
- Puesta en práctica de la estrategia: Toda la gama de actividades administrativas asociadas con el establecimiento de la estrategia elegida en la planeación, la supervisión de su búsqueda y el logro de los objetivos.
Proceso de la planeación estratégica
1. Definición del horizonte de tiempo
Mi horizonte de tiempo es …… años
- La estabilidad o rentabilidad del entorno en el que se desempeña la Organización
- La intensidad de la competencia
- La amenaza o no de productos sustitutos
- La velocidad con que la Organización o el sector de la Empresa absorbe o incorpora cambios
2. Establecimiento de principios corporativos
Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias, normas, que regulan la vida de la Organización. Ellos definen aspectos que son importantes para la Empresa y que deben ser compartidos por todos. Por tanto, constituyen la norma de vida Corporativa y el soporte de la cultura organizacional.
Los principios y valores no hacen parte de la Visión, ni de la Misión, estos son su marco de referencia. Éstos definen la cultura de la Organización, entendida esta cultura como el conjunto de valores que inspiran la vida de la Organización.
Formular los principios y valores de la Organización, es darle a ésta la carta de navegación ética por la cual se regirá la ejecución de sus actividades.
Cultura de la organización en la planeación estratégica
Desde el punto de vista estratégico, la cultura de una Organización es un Factor Clave de Éxito.
¿Qué es la cultura corporativa?
Cada Organización tiene su propia cultura, distinta de las demás, lo que le da su propia identidad. Esta incluye los valores, creencias y comportamientos que se consolidan y comparten durante la vida empresarial. El estilo de liderazgo en el ámbito de la alta gerencia, las normas, los procedimientos y las características generales de los miembros de la Empresa completan la combinación de elementos que forman la cultura de la Compañía.
Es la manera como las Organizaciones hacen las cosas, como establecen prioridades y dan importancia a las diferentes tareas empresariales, además de incluir lo que es importante para la Empresa. Así mismo, la cultura influye en la manera como los gerentes resuelven las estrategias planteadas. Por lo tanto, esta es una de las mayores fortalezas de una Organización si coincide con sus estrategias.
3. Direccionamiento Estratégico (donde queremos estar)
3.1 Definición de la Visión estratégica
“¿Hacia dónde nos dirigimos desde aquí, en cuáles necesidades del cliente y segmentos del comprador necesitamos concentrarnos y cuál debe ser la configuración de negocios de la Compañía en los próximos … años?”
En la planeación estratégica, una Visión estratégica indica las aspiraciones de la administración para con la Organización, proporcionando una vista panorámica de “en que negocios deseamos estar, hacia dónde nos dirigimos y la clase de compañía que estamos tratando de crear”. Explica en forma detallada una dirección y describe el punto de destino.
- Recuerde que la Visión es el “DEBE SER” de la Organización
- La Visión estratégica traza el futuro de la Compañía
- La Visión proyecta la Misión en el tiempo
- La Visión es específica de la Compañía, no genérica
- La Visión debe de reflejarse en la Misión, en los objetivos y en las estrategias de la Organización
- La Visión se hace tangible cuando esta se materializa en proyectos y metas específicas a alcanzar, y los resultados se pueden medir mediante un sistema bien definido de indicadores de gestión.
Características:
- Es formulada por los líderes de la Organización
- Amplia y detallada
- Integradora
- Coherente y consistente
- Dimensión de tiempo
- Positiva y alentadora
- Clara y entendible por todos
- Debe ser difundida interna y externamente
- Debe ser realista – posible: “Los sueños han de ser realistas”
“Una acción sin Visión es un esfuerzo inútil
Una Visión sin acción es una utopía
Una Visión hecha realidad puede transformar el mundo”
John Baker
La Visión de la Organización es: ………………
3.2 Definición de la Misión del negocio
En la planeación estratégica la formulación de un propósito duradero es lo que distingue a una Organización de otras parecidas.
Una Misión identifica el alcance de las operaciones o las actividades de una Organización en los aspectos del producto y del mercado.
La Misión indica la manera como una Organización pretende lograr y consolidar las razones de su existencia.
La Misión de la Empresa es la definición del negocio; esta definición debe condicionarme al logro de la Visión.
Pregúntese una y otra vez “¿Cuál es nuestro negocio?” una adecuada respuesta a esta pregunta, es el punto de partida estratégico de la Organización.
¿Qué describe la Misión de la Compañía?
- En que negocio estamos
- El propósito
- Los clientes
- Los productos (servicios)
- El mercado
- Elementos diferenciales (tecnología, recurso humano, etc.)
La Misión de la Organización se puede dividir en dos grandes niveles:
El primario: Indica en términos muy generales la categoría del negocio al que se dedica la Empresa.
El secundario: Soporta a la Misión primaria en términos y situaciones más concretas, involucrando en algunos casos, a sus actores y elementos más importantes.
La Misión de la Organización es: …………………
3.3 Establecimiento de Objetivos:
En la planeación estratégica los Objetivos son el vínculo entre la Misión y la Visión de la Organización. Son éstos los que definen el camino para llegar al logro de la Visión.
La determinación de Objetivos convierte a la Visión estratégica y al curso direccional, en indicadores de desempeño específicos.
Los Objetivos representan un compromiso administrativo para lograr efectos y resultados específicos. Estos son un llamado a la acción y a los resultados.
Características de los Objetivos:
Para que los Objetivos funcionen como criterios del desempeño y del progreso organizacionales, se deben expresar en los siguientes términos:
- Cuantificables o mesurables
- Limitar un tiempo para su logro
- Explicar en forma detallada Cuánto de Qué clase de desempeño y para Cuándo
Esto evita las generalidades tales como: “Maximizar las Utilidades”,
“Reducir los costos”, “Volverse más eficientes”, “Incrementar las ventas”
“No se puede administrar lo que no se puede medir, … Y lo que se mide, se hace”. “Bill Hewlett”
Clases de Objetivos por determinar
Existen dos tipos de áreas de resultado clave que hay que destacar:
- Áreas relacionadas con el desempeño Financiero. El logro de objetivos del desempeño aceptables es algo obligado; de lo contrario, la posición Financiera de la Organización puede alarmar a los acreedores y a los accionistas, perjudicar su habilidad de solventar iniciativas necesarias y tal vez incluso poner en riesgo su supervivencia misma.
- Áreas relacionadas con el desempeño Estratégico. El logro de un desempeño estratégico aceptable es esencial para mantener y mejorar la posición de mercado y la competitividad de la Compañía a largo plazo.
4. Diagnóstico Estratégico (dónde estamos hoy)
En la planeación estratégica la creación de una estrategia es un ejercicio impulsado por el análisis, no una tarea en la cual los administradores se puedan guiar por la opinión, los buenos instintos y el pensamiento creativo. En la planeación estratégica, los criterios acerca de la estrategia que se debe buscar, necesitan fluir directamente de un análisis sensato del ambiente externo y de la situación interna de la Organización.
Las dos consideraciones más importantes son:
- Las condiciones de la industria y competitivas (que son la esencia del ambiente externo de una Compañía de un solo negocio). Análisis Externo
- Las capacidades competitivas, las fortalezas y las debilidades internas y la posición de mercado de una Compañía. Análisis Interno
La forma en que el pensamiento y el análisis estratégico conducen a elecciones estratégicas positivas
4.1 Análisis Externo (Análisis de la industria y competitivo)
Cómo pensar estratégicamente sobre las condiciones de la Industria y Competitivas.
- ¿Cuáles son las características económicas dominantes de la industria?
- ¿Cómo es la competencia y qué tan poderosas son cada una de las cinco fuerzas competitivas?
- ¿Cuáles son los impulsores del cambio en la industria y que impacto tendrán?
- ¿Cuáles son las Compañías que ocupan las posiciones competitivas más fuertes y débiles?
- ¿Qué medidas estratégicas es probable que tomen los rivales?
- ¿Cuáles son los factores clave que determinarán el éxito competitivo en el entorno industrial?
- ¿Es atractiva la industria y cuáles son los prospectos para rendimientos superiores al promedio?
¿Cuáles son las características económicas dominantes en la industria?
- Volumen de mercado
- Esfera de acción de la rivalidad competitiva (local, regional, nacional, global)
- Índice de crecimiento del mercado y posición de la industria en el ciclo de crecimiento
- Número de rivales y sus volúmenes relativos, es decir, ¿la industria está constituida por muchas compañías pequeñas, o concentrada y dominada por unas muy pocas empresas grandes?
- El número de compradores y sus volúmenes relativos
- La frecuencia de una integración hacia atrás y hacia delante
- Los tipos de canales de distribución utilizados para tener acceso a los compradores
- El ritmo de cambio tecnológico, tanto en la innovación del proceso de producción como en la introducción de nuevos productos
- Si las Compañías pueden lograr economías de escala en compras, fabricación, • transporte, mercadotecnia o publicidad
¿Cuáles son los impulsores del cambio en la industria y que impacto tendrán?
- Cambios en el índice de crecimiento a largo plazo de la industria
- Cambios en quienes compran el producto y en la forma en que lo utilizan
- Innovación del producto
- Cambio tecnológico
- Innovación de mercadotecnia
- Ingreso a salida de las principales empresas
- Difusión de conocimientos técnicos prácticos
- Incremento en la globalización de la industria
- Cambios en el costo y la eficiencia
- Las emergentes preferencias del comprador por productos diferenciados en vez de un producto genérico (o de un producto estandarizado en vez de productos altamente diferenciados)
- Influencias reguladoras y cambios en la política del gobierno
- Preocupaciones, actitudes y estilos de vida cambiantes de la sociedad
- Reducciones en la incertidumbre y en el riesgo de negocios
¿Cuáles son las Compañías que ocupan las posiciones competitivas más fuertes y débiles?
Empleo de mapas estratégicos para evaluar las posiciones competitivas de las empresas rivales.
- Identificar las características que diferencian a las empresas en la industria
- Ubicar a las empresas en un mapa de dos variables, utilizando pares de estas características de diferenciación
- Asignar las empresas que tienen estrategias similares al mismo grupo estratégico
- Trazar círculos alrededor de cada grupo estratégico, haciéndolos corresponder para que sean proporcionados al volumen de participación respectiva del grupo de los ingresos de ventas totales de la industria.
¿Cuáles son los factores clave para el éxito competitivo?
Los factores clave para el éxito concierne a lo que cada Empresa de la industria debe hacer de una manera competente, o concentrarse en su logro con el fin de tener éxito tanto en el aspecto competitivo como en el financiero.
Los F.C.E son tan importantes para la Empresa, ya que ellos son los requisitos previos para el éxito en la industria.
- ¿Sobre qué base eligen los clientes entre las marcas en competencia de las Compañías?
- ¿Qué debe hacer una Empresa para tener éxito en el aspecto competitivo; cuáles son los recursos y habilidades competitivas que necesita?
- ¿Qué se necesita para que las Empresas logren una ventaja competitiva sostenible?
¿Es atractiva la industria y cuáles son sus prospectos para un rendimiento superior al promedio?
- El potencial de crecimiento de la industria
- Si en la actualidad la competencia permite rendimientos adecuados y si las competitivas se volverán más poderosas o más débiles
- Si las fuerzas impulsoras prevalecientes tendrán un impacto favorable o desfavorable sobre los rendimientos de la industria
- La posición competitiva de la Compañía en la industria y si es probable que su posición se vuelva más poderosa o más débil
- El potencial de la Compañía para aprovechar la vulnerabilidad de los rivales más débiles
- Si la Compañía está aislada o es capaz de defenderse contra los factores que hacen que la industria no sea atractiva
- Lo bien que se ajustan las capacidades competitivas de la Compañía con los factores clave para el éxito de la industria
- Los grados de riesgo y de incertidumbre en el futuro de la industria
- La severidad de los problemas/aspectos a los cuales se enfrenta la industria como un todo
- Si la participación continua en la industria se suma a la capacidad de la Empresa para tener éxito en otras industrias en las cuales puede tener intereses
4.2 Análisis Interno (perfil de capacidad interna)
El análisis de la situación de la Compañía prepara el terreno para ajustar la estrategia, tanto con las circunstancias de su mercado externo como con sus recursos internos y sus capacidades competitivas.
- ¿Qué tan bien está funcionando la estrategia actual de la Compañía?
- ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los recursos de la Compañía y sus oportunidades y amenazas externas?
- ¿Los precios y los costos de la Compañía son competitivos?
- ¿Qué tan poderosa es la posición competitiva de la Compañía en relación con la de sus rivales?
- ¿A qué problemas estratégicos se enfrenta la Compañía?
¿Qué tan bien está funcionando la estrategia actual de la Compañía?
El desempeño real de la Compañía es factible evaluarlo estudiando lo siguiente:
- Si la clasificación de la participación de mercado de la Empresa en la industria aumenta, es estable o disminuye
- Si los márgenes de utilidad aumentan o disminuyen y cuáles son sus dimensiones en relación con las Empresas rivales
- Las tendencias en las utilidades netas de la industria, la utilidad sobre la inversión, el valor económico agregado y cómo se compara con las mismas tendencias en la rentabilidad para otras compañías en la industria.
- Si la fortaleza financiera y la clasificación de crédito generales de la Compañía están mejorando o declinando
- Las tendencias en el precio de las acciones de la Compañía y si la estrategia está dando por resultado ganancias satisfactorias en el valor para el accionista.
- Si las ventas de la Compañía aumentan con mayor rapidez o más lentamente que las del mercado como un todo
- La imagen y la reputación de la Compañía como un todo
- Si la Compañía está considerada como un líder en tecnología, innovación y calidad de producto, servicio al cliente u otros factores pertinentes en los cuales basan los consumidores su elección de marcas.
¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los recursos de la Compañía y sus oportunidades y amenazas externas?
Identificación de las fortalezas y capacidades de recursos de la Compañía
Una fortaleza es algo en lo cual es competente la Compañía, o bien una característica que le proporciona mayor competitividad. Estas pueden ser:
- Una habilidad o una destreza importante
- Activos físicos valiosos
- Activos humanos valiosos
- Activos organizacionales valiosos
- Activos intangibles valiosos
- Capacidades competitivas
- Un logro o un atributo que coloquen a la Compañía en posición de ventaja en el mercado
- Alianzas o Empresas cooperativas
Identificación de las fortalezas y debilidades de recursos de la Compañía
Una debilidad significa alguna carencia de la Compañía, algún bajo desempeño o una condición que la coloca en desventaja. Estas se pueden relacionar con:
- Las deficiencias en las habilidades o en la pericia que son competitivamente importantes
- Una carencia de activos físicos, humanos, organizacionales o intangibles que son importantes desde el punto de vista de la competitividad.
Las debilidades internas son, por lo tanto, deficiencias en el complemento de recursos de la Compañía
La debilidad de recursos sugiere una necesidad de revisar su base:
¿Cuáles son las deficiencias de recursos que es necesario remediar?
¿La Compañía tiene brechas importantes en sus recursos que es necesario corregir?
¿Qué debe hacerse para aumentar la futura base de recursos de la Compañía?
Identificación de las oportunidades de mercado de una Compañía
Las oportunidades de mercado más pertinentes para una Compañía son aquellas que ofrecen avenidas importantes para un crecimiento rentable, en donde una Compañía tiene el mayor potencial para adquirir una ventaja competitiva y que se ajustan bien a las capacidades de recursos financieros y organizacionales que ya posee la Compañía o que puede generar.
Identificación de las amenazas para la futura rentabilidad de una Compañía
- La aparición de tecnologías más económicas
- La introducción de nuevos productos mejores por los rivales
- El ingreso de competidores extranjeros de bajo costo en el mercado
- Las nuevas regulaciones más onerosas para la Compañía que para sus competidores
- La vulnerabilidad a un incremento en las tasas de interés
- El potencial de una mala adquisición,
- Los cambios demográficos desfavorables
- Los cambios adversos en las tasas de cambio de divisas y otros factores por el estilo
Las oportunidades y amenazas indican la necesidad de una acción estratégica.
El ajuste de la estrategia a la situación de la Compañía implica:
- La búsqueda de oportunidades de mercado adecuadas para las capacidades de recursos de la Compañía
- El desarrollo de una base de recursos que la proteja de las amenazas externas para el negocio
Por consiguiente, el análisis DOFA es algo más que la preparación de cuatro puntos. Este implica la evaluación de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la Compañía y llegar a conclusiones concretas sobre:
- Cómo desplegar mejor sus recursos en vista de su situación interna y externa
- Cómo desarrollar su futura base de recursos. ¿A cuáles oportunidades se les debe otorgar una prioridad máxima en lo que toca a la asignación de recursos?
¿Los precios y los costos de la Compañía son competitivos?
Por lo general los competidores no incurren en los mismos costos, cuando proporcionan sus productos a los usuarios finales. La diferencia en el costo se puede deber a los siguientes factores:
- Diferencia en los precios pagados por la materia prima, insumos, emergía y otros
- Diferencia en la tecnología básica y en antigüedad de la planta y los equipos
- Diferencia en los costos de producción, debido a la eficiencia de las plantas, curva de aprendizaje y experiencia
- Diferencia en los costos de mercadotecnia y en los gastos de venta y promoción
- Diferencia en los costos del transporte de las entradas y el de envío de las salidas
- Diferencia en los costos del canal de distribución hacia delante
- Diferencias en la exposición de las Empresas rivales a los efectos de la inflación, de los cambios en las tasas de cambio de divisas y en las de impuestos.
Análisis del costo estratégico y cadena de valor
- El concepto de la cadena de valor de una Compañía
- Por qué difieren a menudo las cadenas de valor de las compañías rivales
- El sistema de la cadena de valor para toda la industria
Opciones estratégicas para lograr una competitividad de costos
- Negociar precios más favorables con los proveedores
- Colaborar con los proveedores para lograr costos más bajos
- Integrarse hacia atrás para tener el control sobre los costos de los artículos comprados
- Tratar de utilizar insumos sustitutos de un precio más bajo
- Desempeñar una mejor labor en la administración de los eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y la propia cadena de valor de la Compañía.
- Tratar de compensar la diferencia reduciendo los costos en otras partes de la cadena
- Presionar a los distribuidores y a otros aliados en el canal hacia delante para que reduzcan sus márgenes de ganancia bruta
- Colaborar estrechamente con los aliados/clientes del canal hacia delante
- Cambiar a una estrategia de distribución más económica, incluyendo una integración hacia delante
- Tratar de compensar la diferencia reduciendo los costos en un punto anterior en la cadena del costo
Cuando el origen de la desventaja de costo de la Compañía es interno, se puede utilizar cualquiera de los siguientes enfoques estratégicos para restaurar la paridad del costo:
- Modernizar la operación de las actividades de un costo elevado
- Planear una reingeniería de los procesos del negocio y las prácticas laborales
- Eliminar totalmente algunas actividades que ocasionan costos, reformando el sistema de la cadena de valor
- Reubicar las actividades de costo elevado en áreas geográficas en donde se puedan desempeñar de manera más económica
- Verificar si ciertas actividades se pueden asignar a fuentes externas
- Invertir en mejoramientos tecnológicos que ahorran costos
- Innovar alrededor de los componentes de costos onerosos, a medida que se hacen nuevas inversiones en la planta y el equipo.
- Simplificar el diseño del producto, de manera que se pueda fabricar en una forma más económica
- Compensar la desventaja del costo interno mediante ahorros en las porciones
- anteriores y posteriores del sistema de cadena de valor
¿Qué tan poderosa es la posición competitiva de la Compañía en relación con la de sus rivales?
Para determinar la competitividad de costos de la Compañía es fundamental hacer una evaluación más amplia de la posición y fortaleza competitivas de ésta. Los aspectos particulares que ameritan un examen incluyen:
- Si se puede esperar que la posición de mercado actual de la Compañía mejore o se deteriore si se continúa con la estrategia actual.
- Cómo está clasificada la Empresa en relación con sus rivales clave en cada factor del éxito de cada industria y en cada medida pertinente de su fortaleza competitiva y de su capacidad de recursos.
- Si la Empresa disfruta de una ventaja competitiva sobre sus rivales clave o si en la actualidad está en desventaja
- La capacidad de la Empresa para defender su posición de mercado en vista de las fuerzas impulsoras y de las presiones competitivas de la industria y de las medidas anticipadas de los rivales
Evaluaciones de la fortaleza competitiva
En la planeación estratégica, la forma más reveladora para determinar la fuerza con la cual una Compañía mantiene su posición competitiva es evaluar cuantitativamente si la Empresa es más poderosa o débil que sus rivales cercanos en cada uno de los factores críticos de éxito en la industria y en cada indicador pertinente de la capacidad y de la ventaja competitiva potenciales.
- Hacer una lista de los factores críticos de éxito en la industria y de los factores determinantes más reveladores de la ventaja o desventaja competitiva
- Calificar a la Empresa y a sus rivales claves en cada indicador de fortalezas (use calificaciones de 1 a 10)
- Sumar las calificaciones de la fortaleza general, con el fin de obtener una medida de la fortaleza competitiva para cada competidor
- Llegar a conclusiones acerca del volumen y el grado de ventaja o desventaja competitiva neta de la Compañía y tomar nota de una manera específica de aquellas medidas de la fortaleza en donde la Compañía es más poderosa o débil
¿A qué problemas estratégicos se enfrenta la Compañía?
Con el fin de determinar con precisión los aspectos para la agenda de la acción Estratégica de la Compañía, se debe considerar lo siguiente:
- ¿Ofrece la estrategia actual defensas atractivas contra las cinco fuerzas competitivas, en particular aquellas cuya fortaleza se espera que se intensifique?
- ¿La estrategia actual se debe ajustar para responder mejor a las fuerzas impulsoras que están operando en la industria?
- ¿Se ajusta la estrategia actual a los futuros factores críticos de éxito en la industria?
- ¿La estrategia actual aprovecha en la forma adecuada las fortalezas de los recursos de la Compañía?
- ¿Cuáles oportunidades de la Compañía ameritan una máxima prioridad? ¿A cuáles se les debe asignar prioridad más baja? ¿Cuáles son las más adecuadas para la fortaleza de recursos y las capacidades de la Compañía?
- ¿Qué necesita hacer la Compañía para corregir sus debilidades de recursos y protegerse de las amenazas externas?
- ¿Hasta qué grado es vulnerable la Compañía a los esfuerzos competitivos de uno o más rivales y qué puede hacer para reducir esta vulnerabilidad?
- ¿La Compañía tiene una ventaja competitiva o se debe esforzar para compensar su desventaja competitiva
- ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades en la estrategia actual?
- ¿Son necesarias acciones adicionales para mejorar la posición de costo de la Compañía, para aprovechar las oportunidades que surgen y para reforzar la posición competitiva de la Compañía?
Referencia
- Octavio Reyes. Planeación Estratégica Para Alta Dirección. Editor Palibrio, 2012
