Procedimiento para el perfeccionamiento del sistema logístico en empresas que aplican el sistema de dirección y gestión empresarial

Autor: Ing. Alcides M. Vegas Santana, Ing. Yoelquis Domínguez Castañeda e Ing. Alián Cordobés Toirac

Estrategia y dirección estratégica

03-11-2009

En el presente trabajo se pretende presentar un procedimiento que permita a las entidades que aplican el Sistema de Dirección y Gestión Empresarial o Perfeccionamiento Empresarial como proceso de mejora continua diseñar o perfeccionar su sistema logístico como elemento de soporte para el diseño del Sistema de Organización de la Producción de Bienes y Servicios según indica el Decreto 281 con fecha en Agosto del 2007, proponiendo su control y mejoramiento a partir del diseño de un Cuadro de Mando Integral que contenga indicadores de gestión adaptables a cualquier organización.

Introducción

En los últimos años se ha observado a nivel mundial, y en Cuba específicamente una creciente atención intelectual, académica y empresarial en torno a los procesos o actividades logísticas, donde las condiciones de la economía cubana exigen de las empresas la puesta en práctica de estas tendencias empresariales, esto trae consigo adoptar en cada momento los métodos y técnicas que mejor satisfagan los requerimientos y exigencias del entorno, a lo que se debe aspirar con la implantación de programas de mejora, constituyendo en Cuba en estos momentos el Sistema de Dirección y Gestión Empresarial (Perfeccionamiento Empresarial) la vía para lograrlo.

El perfeccionamiento del sistema empresarial se convierte en el enfoque que se adopta en Cuba para realizar las transformaciones necesarias en busca de la máxima eficiencia de la gestión empresarial, su aplicación paulatina y consecuente juega un papel central en la estrategia económica cubana (PCC, 1997).

En un primer intento por mejorar el desempeño organizacional se emite el Decreto Ley 187 del Consejo de Estado (1998), Bases para la implantación del Perfeccionamiento Empresarial, en las cuales se establecían los principios, las etapas, y los subsistemas a implementar por la empresa estatal socialista. Sin embargo, debido a la globalización de las TIC, la innovación de productos, el auge del enfoque por procesos, y en general al entorno cada vez más cambiante en que se desarrolla la economía cubana, se hace necesario una reevaluación del sistema empresarial cubano, y en agosto del 2007, se emite el Decreto Ley 252 del Consejo de Estado sobre la continuidad del proceso de Perfeccionamiento Empresarial, y a su vez el Decreto 281 estableciendo el Reglamento para la implantación y consolidación del Perfeccionamiento Empresarial (Nuevas Bases Generales). Las nuevas Bases hacen referencia al diseño e implantación de 18 Sistemas a implantar por la empresa estatal socialista “como un traje a la medida”, o sea, se plantea que cada entidad debe ser lo suficientemente flexible como para adaptar estas bases según su objeto social, características particulares y según su nivel de desempeño. Resulta necesario señalar que en dichas bases se atribuye especial atención a los Sistemas de Mercadotecnia y Relaciones Financieras, y por su peso e importancia en el éxito empresarial específicamente al de Organización de la Producción de Bienes y Servicios por ser la razón de ser de toda empresa.

A juicio del autor, desde el punto vista estructural, conceptual y funcional este último Decreto resulta mucho mas perfeccionado que su predecesor pues contempla a la empresa con un enfoque por procesos, con carácter sistémico e integrador y a diferencia del Decreto 187/97 plantea la necesidad del diseño e implantación de un Sistema Logístico. En el Reglamento para la implantación del Perfeccionamiento Empresarial se plantea “… las empresas que aplican el Sistema de Dirección y Gestión deberán diseñar e implantar un sistema logístico que permita obtener el producto, en el tiempo oportuno, en el sitio apropiado, y al menor costo posible...y más adelante se expone “…el sistema logístico a implantar en la empresa deberá garantizar la adquisición, el movimiento, el almacenamiento de productos y el control de inventarios, así como todo el flujo de información asociado a estas actividades, de forma tal que la rentabilidad presente y futura de la empresa sea maximizada en términos de costos y efectividad…”.

Al realizar un análisis exhaustivo de este instrumento jurídico resulta evidente que se precisa el qué debe tener la empresa, pero no el cómo, que es precisamente el objetivo de este trabajo investigativo, lo cual fundamenta aún más la necesidad de contar con un procedimiento adaptable a cualquier entidad independientemente de su objeto social que permita llevar a cabo el diseño o perfeccionamiento del SL de forma eficiente y eficaz.

Desarrollo

Después de realizado el análisis de las concepciones, criterios y evolución que sobre los sistemas logísticos deben ser considerados y que conforman el estado deseado, se hace necesario contar con un procedimiento que permita su diseño e implementación en las organizaciones y que constituye la razón de ser de este trabajo.

Para llegar a la definición de las etapas y actividades que debe contener el procedimiento es conveniente hacer algunas reflexiones acerca de sus antecedentes y el estado de estos en Cuba y el mundo, ya que partiendo de ellos fueron concebidas sus etapas, actividades y los objetivos de las mismas.

Al revisar la bibliografía y la experiencia existente en Cuba y el mundo para dirigir procesos de mejora continua, se observa que existen numerosos enfoques, cada uno con sus respectivas denominaciones en cuanto a fases, etapas y pasos pero que en general tienen mucho en común en cuanto a esencia y objetivos (ver Pérez Campaña, 2005). Sirven de antecedentes en este sentido el Método General de Solución de Problemas (MGSP) o proceso de solución de problemas a partir de los enfoques planteados por los diferentes autores entre los que pueden citarse Kepner y Tregoe (1983), Zerilli (1988), La Branche (1999), Barra (1983), Zayas (1991), e Instituciones como es el caso de la OIT (1986) y el MES de Cuba (1990) entre otras, estos métodos son la base de que parten los principales enfoques actuales en materia de cambio organizacional.

Por otra parte se toman muy en cuenta los criterios y experiencias de las diversas filosofías y enfoques contemporáneos entre los cuales pueden destacarse la Logística Empresarial, el programa para la mejora del rendimiento en las empresas, el Programa Permanente para el Mejoramiento de la Productividad (PPMP) Pacheco (1991), y los enfoques planteados por el Centro Español de Logística (1993).

Además se toman en cuenta algunos elementos sobre el control de gestión asociados a los elementos de la Cadena de Suministro planteados por Pérez Campaña (2005) y algunas experiencias expuestas por Leyva Rodríguez (2002).

Todos estos enfoques definen etapas, actividades, condiciones indispensables, que deben caracterizar a los procesos de mejora continua con los cuales en su esencia se coincide.

En este instante resulta conveniente expresar que estos enfoques de cambio organizacional coinciden en aspectos medulares esenciales tales como:

1. Considerar la organización con un enfoque sistémico, integral (abarcador de todos sus procesos), estratégico, adaptativo.

2. Utilizar el enfoque por procesos donde todos son clientes y a la vez tienen como cliente un próximo proceso.

3. Adoptan una filosofía de gestión determinada (Logística Empresarial, Calidad Total, Perfeccionamiento Empresarial...) con un enfoque de mejora continua donde la alta dirección lidera el proceso y todos los trabajadores están comprometidos en él.

4. Se desarrolla un procedimiento para implementar el proceso de mejora continua (Know How) y se crea un equipo coordinador del mismo.

En sentido general se considerara la necesidad de integrar estos ingredientes en el procedimiento a fin de que el mismo tenga éxito y evitar las razones que hacen que fallen los esfuerzos de la mejora continua (Martínez Hinojosa, 1990).

Procedimiento propuesto para el diseño o perfeccionamiento del Sistema Logístico

Teniendo en cuenta todo lo analizado hasta aquí y para los fines de la presente investigación el enfoque que sigue el procedimiento propuesto se nutre fundamentalmente del Programa Permanente Para la Mejora de la Productividad (PPMP) y tiene como antecedente más cercano lo establecido por el perfeccionamiento empresarial como proceso de mejora continua en Cuba (MINFAR 1989), (Pérez Betancourt 1988) y la del Grupo Ejecutivo de Perfeccionamiento Empresarial (2007), quedando finalmente estructurado en cinco fases.

Objetivos del procedimiento

Su objetivo general es disponer de las herramientas necesarias para diseñar y/o perfeccionar el Sistema Logístico con un enfoque sistémico, de forma tal que la dirección cuente con un instrumento para la mejora continua de la gestión productiva en la organización. Para lograr esto se establecen como objetivos específicos los siguientes:

1. Caracterizar a la Organización y al Sistema Logístico.

2. Diagnosticar el Sistema Logístico, proponiendo herramientas técnicamente fundamentadas que permitan evaluar su desempeño a través de:

1 Listas de Chequeo.
2 Sistema de Indicadores de Desempeño.
3. Perfeccionar el Sistema Logístico teniendo en cuenta las actividades claves de la Logística previamente definidas con énfasis en:

 Servicio al Cliente.
 Gestión de Inventarios.
 Gestión del Transporte.

Fase I. Preparación de las condiciones para el estudio.

Siempre que se lleva a cabo un proceso de cambio planificado de mejora continua, de perfeccionamiento, es necesario marcar un punto de partida, realizar una entrada formal que de inicio al mismo, esta etapa con diferentes denominaciones aparece en los diversos enfoques analizados. Esta fase es de vital interés para lograr el compromiso y la participación de todos los implicados, aquí es donde se sientan las bases para encaminar el estudio donde resultan de gran importancia la formación y el trabajo en equipo.

1. Creación de un equipo multidisciplinario para el diseño del Sistema Logístico.

Es conveniente destacar que un proceso de esta naturaleza (diseño del sistema) puede llevarse a cabo dirigido por personal propio de la organización, a los que usualmente se denominan consultores internos, pero también es usual hacerlo con la utilización de personal externo, o sea, consultores externos, o la combinación de ambos.

La formación del equipo de trabajo interdisciplinario estará compuesto por no más de siete personas (Amozarrain, 1999) o entre 6 y 8 (Trischler, 1998), en su mayoría miembros del consejo de dirección de la empresa. Asimismo, deben poseer conocimientos de los métodos y herramientas de gestión, y se pudiera contar con la presencia de algún experto externo, así mismo se nombrará a un miembro del consejo de dirección como coordinador del equipo.

Cualquiera sea el caso debe iniciarse el trabajo realizando contactos iniciales, entrevistas con el líder de la organización, reuniones de trabajo con el equipo y la alta dirección con la finalidad de:

1. Definir los objetivos, alcance del estudio a realizar, así como los plazos de ejecución.
2. Definir el procedimiento a utilizar y los roles a desempeñar por los participantes y comprometerlos.

Estos aspectos son parte del denominado contrato psicológico que se utiliza para iniciar los trabajos de consultoría (Rodríguez 1990).

Seguidamente se seleccionará el coordinador general del equipo y en el cual predominarán trabajadores de las áreas a fines con la Logística tales como Aseguramiento, Ventas, Producción, Finanzas, Marketing, etc. Además preferentemente con trabajadores de varios años de experiencia en el puesto.
El ETM será el encargado de llevar a cabo el proceso de diseño y/o perfeccionamiento del Sistema, desde la impartición de seminarios sobre el tema objeto de estudio, hasta la implementación y evaluación de las acciones de mejoras.

2. Formación y Compromiso del personal.

Los trabajadores desde la alta dirección hasta los empleados son la clave del éxito; por ello deben integrarse en un proyecto motivante, que los ilusione y les haga sentir como parte de la organización. Una formación específica a todos los niveles, que parta de evitar la resistencia al cambio y que proporcione una sólida formación de la conciencia de grupo, es la clave para apropiarse del comportamiento de los empleados. La estrategia consiste en que los directivos decidan personalmente liderar el cambio y poner en marcha un sistema basado en la fuerza de las personas, sus actitudes, formas de proceder e integración en un objetivo: “la mejora continua”. Por esto todas y cada una de las personas de la organización deben comprender su papel personal dentro del esfuerzo global para lograr que la mejora se convierta en realidad. En este paso se inicia todo un proceso de información/formación que garantice el compromiso a todos los niveles y la preparación de los implicados.
En primer lugar es conveniente lograr que a todos los niveles se conozca del trabajo que se realizará y sus objetivos a fin de que las personas tengan bien claras las expectativas e interpreten el papel que les toca desempeñar para alcanzarlas.

Es bueno destacar que en las restantes fases del procedimiento deben tenerse muy presente todas las oportunidades para involucrar y comprometer a las personas y la forma más beneficiosa de hacerlo es darle una activa participación en el proceso.
El no conocer la esencia del Know How, el no hablar un lenguaje común, el no saber participar eficazmente, es una de las causas claves que hacen fracasar o al menos limitan los resultados de estos procesos.

3. Breve caracterización de la empresa.

La etapa de caracterización resulta de mucha utilidad cuando el procedimiento es aplicado por consultores externos. Para llevar a cabo la realización de la misma se proponen: nombre de la empresa, misión y visión de la organización, objeto empresarial, principales salidas y sus clientes, principales entradas y sus proveedores, principales competidores y la clasificación de los sistemas productivos atendiendo a diferentes criterios existentes (Ver Pérez Campaña, 2005), otra propuesta de caracterización que puede resultar muy útil, fundamentalmente para empresas manufactureras, por el nivel de integración que logra, es la Matriz morfológica propuesta por Ibarra Mirón, 2003.
Cuando se realiza el trabajo utilizando consultores externos, esta será además para ellos una experiencia muy útil ya que deben tener toda la información necesaria que permita ir caracterizando la organización, sus unidades operacionales, de apoyo y funcionales, entender la misión, los objetivos y tener una idea esencial de los principales factores internos y externos a tomar en cuenta.

4. Caracterización de las actividades o procesos claves del Sistema Logístico.

Al igual que la caracterización de la empresa, caracterizar al sistema logístico resulta de mucha utilidad cuando el procedimiento es aplicado por consultores externos. Para llevar a cabo la realización de la misma se proponen: productos a distribuir, destinos de distribución, clasificación del transporte atendiendo a: modo de transporte, pertenencia, lugar que ocupa en la cadena de suministro y por tipos de transporte que se dispone para el abastecimiento y la distribución del producto final, se propone tener en cuenta además la infraestructura logística existente (almacenes, etc.), estructura organizativa encargada de rectorar la actividades logísticas, formas y métodos para el servicio al cliente y para el control de los inventarios.

Un aspecto importante en este paso es la delimitación del alcance del estudio de la cadena de suministro y la representación de la misma (Cespón Castro & Auxiliadora, 2003).

La etapa de preparación inicial, si se utiliza y explota adecuadamente puede dar como resultado una información previa de diagnóstico muy útil, además permite ir logrando consenso en cuanto a problemas y causas (Álvarez López, 2001).

Fase II. Diagnostico del Sistema Logístico

La fase de diagnóstico es trascendental en el proceso, es una etapa de estudio y análisis lo más profundo posible que permita revelar el estado actual de la organización referida al sistema objeto de estudio, en este caso el Sistema Logístico.

1. Determinación y Selección de la cantidad de expertos a emplear en el estudio.

El proceso de selección de la cantidad y composición de la comunidad de expertos es de vital importancia para la aplicación de las listas de chequeo, debiéndose seleccionar los expertos cuidadosamente para garantizar juicios precisos y acertados en función de la problemática tratada. Para ello, se establecen los requerimientos que resultan necesarios satisfacer por el conjunto de expertos para garantizar, por una parte, pertinencia en las evaluaciones y por otra, conseguir imparcialidad en sus juicios.

2. Aplicación de las listas de chequeo para el diagnóstico del Sistema Logístico.

El diagnóstico del Sistema Logístico como “medio blando”, centrará su atención en las diferentes actividades o procesos que tienen lugar a lo largo de la cadena de suministro interna (Transporte, Gestión de Inventario, Servicio al Cliente).

En la bibliografía consultada se plantean diversas formas en que se pueden conducir los estudios y diagnóstico de sistemas logísticos, en este sentido resulta muy interesante lo planteado por autores como (Ballou 1991), (Cespón & Auxiliadora), (Leyva Rodríguez 2002) y (Pérez Campaña 2005) para realizar este tipo de análisis. Ahora bien, por las características de la presente investigación donde la recopilación de diversos criterios resulta de vital importancia, se tomó como base para la medición del desempeño del sistema logístico, la aplicación de listas de chequeos. Para la confección de estas listas fue necesario realizar una adaptación de las mismas donde se tuvieron en cuenta un conjunto de listas formuladas y aplicadas con éxito en varias empresas del territorio holguinero. Para llevar a cabo esta adaptación se tomaron en cuenta los elementos comunes planteados por diferentes autores e instituciones como el Grupo LOGESPRO, (Pérez Campaña, 2005) y fundamentalmente los elementos de la guía propuesta por el Grupo Ejecutivo de Perfeccionamiento Empresarial y la guía para la determinación de los problemas logísticos propuesta por (Leyva Rodríguez, 2002).

Para la realización del diagnóstico del sistema se plantea evaluarlo a partir de 2 dimensiones esenciales: Existencia y Funcionamiento. La aplicación de la lista de chequeo como herramienta de diagnóstico permitirá medir el desempeño en términos cualitativos del sistema logístico a través de la dimensión esencial existencia, para la cual se han definido una serie de atributos agrupados para las actividades claves de la Logística Empresarial (Transporte, Gestión de Inventario, y Servicio al Cliente) y que componen el Sistema Logístico definido para la presente investigación, donde la dimensión esencial será valorada a partir de la documentación existente al respecto y la efectividad de los procesos o actividades claves. Mediante la aplicación de las listas de chequeo (Validadas por especialistas y por un estudio piloto realizado), dirigidas a las personas seleccionadas como expertas se determinarán las evaluaciones correspondientes al nivel de significación o de impacto que representa cada atributo sobre el subsistema correspondiente.

Es importante que el equipo tenga una idea clara de la existencia o no de los atributos en los procesos logísticos seleccionados y pueda valorar su repercusión en el sistema logístico. En lo referente al sistema informativo se obtendrá un juicio acerca de sí es o no el requerido, de su disponibilidad y las deficiencias fundamentales que presenta.

En tanto para medir y evaluar el Funcionamiento del sistema logístico, en este diagnóstico se incorpora también el análisis de indicadores cuantitativos, su proceder se describe a continuación.

3. Definición y selección del Sistema de Indicadores para medir el desempeño del Sistema Logístico.

Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar (http://personales.jet.es/amozarrain/Estructura_proceso.htm), por lo tanto los indicadores son fundamentales para:
• Poder interpretar lo que esta ocurriendo
• Tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos
• Definir la necesidad de introducir un cambio y poder evaluar sus consecuencias
• Planificar actividades para dar respuesta a nuevas necesidades

Una vez definidos y seleccionados los indicadores se debe concretar sus objetivos, de modo que estos sean coherentes con los objetivos básicos del proceso y garanticen su cumplimiento, considerando lo planteado por diferentes autores como Lorino (1993) y Goldratt (1995) sobre la necesidad de condicionar la definición de los indicadores a la precisión clara de los objetivos de la compañía, priorizando primero la importancia de lo que se mide y luego su indicador, así como que los indicadores seleccionados deben permitir juzgar el impacto de las decisiones locales sobre la meta global. El sistema de indicadores propuesto debe precisar, de una parte, el “encadenamiento vertical” para, en caso necesario, buscar y actuar sobre las “causas raíces o primarias” de los problemas y de otra, la influencia en el desempeño de los principales procesos existentes en la organización. Para la definición y selección del sistema de indicadores a emplear para medir el desempeño del sistema logístico se realizó un análisis de lo planteado al respecto por diferentes autores como Luis Castro, (2002), Ploos van Amstel, Rien y G. D´ Hert (1996), Mora (2001), Rivadeneira (2001) y Kaplan & Norton (2002), haciendo énfasis en lo planteado por estos últimos que sintetizan y mejoran los anteriores agrupando a los indicadores de gestión por perspectivas (Financiera, Cliente, Procesos y de Formación y Crecimiento ) facilitando así el proceso de toma de decisiones para la alta dirección pues focaliza las no conformidades existentes en los diferentes procesos. Unido a esto se tuvo en cuenta las características del objeto de estudio y el enfoque por procesos a aplicar en la organización y el cual constituye uno de los pilares fundamentales y un denominador común en lo planteado por estos autores. Siguiendo este enfoque, se prestará especial atención a los procesos logísticos (Transporte, Gestión de Inventario y Servicio al Cliente) que inciden directamente en el éxito empresarial donde se considerarán los indicadores financieros como expresión de los resultados logrados en el desempeño del flujo financiero que se traducen en la salud financiera de la organización y el análisis del flujo material en el sentido inverso en que ocurre tomando como punto de partida los clientes, luego entrando a procesos: aprovisionamiento; producción y distribución con la perspectiva de formación y crecimiento que constituyen el soporte al flujo material.

Para el análisis de cada uno de estos indicadores es necesario precisar que:

1) Perspectiva Financiera

El análisis económico-financiero pone a disposición del equipo directivo los instrumentos necesarios para comprobar continuamente el pulso de la empresa y poder así, implementar programas correctivos tan pronto se presenten síntomas de problemas futuros.

2) Perspectiva del Cliente

En esta perspectiva, las empresas identifican los segmentos de cliente y de mercado en que han elegido competir. El grupo de interés más importante para la empresa son sus clientes (Trischler, 1998). De hecho, ellos representan la mayor fuente de ingresos para la organización; de ahí la importancia de conocer los índices de satisfacción, retención, fidelidad, adquisición de nuevos clientes, cuota de mercado, entre otros, así como indicadores del valor añadido que la empresa aporta a sus clientes (Kaplan & Norton, 2002).

3) Perspectiva de Procesos Internos

Kaplan & Norton (2002/b/, p.105) apuntan que “…los directivos identifican los procesos más críticos a la hora de conseguir los objetivos de accionistas y clientes.” En consecuencia, una adecuada metodología de análisis y selección de los procesos claves permitirá evaluar la cadena de valor y eliminar actividades y/o procesos que no contribuyan a generar valor. Así pues, las tendencias más recientes animan a las empresas a medir la actuación de procesos, mediante una metodología bien organizada y aplicada de forma continuada para aumentar la eficiencia, efectividad y flexibilidad de los mismos (Hammer & Champy, 1994; Nogueira Rivera, 2002). En esta perspectiva se define la cadena de valor de los procesos necesarios para entregar a los clientes soluciones a sus necesidades (innovación, operación, servicio postventa), en la presente investigación se hará énfasis en los procesos de operación teniendo en cuenta las características y el objeto empresarial de la entidad escogida para el estudio. Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes.

Con el empleo del Cuadro de Mando Integral, se logra que las demandas de la actuación del proceso interno se deriven de las expectativas de los clientes externos y concretos.

Teniendo en cuenta el objeto de estudio de la investigación en esta perspectiva se hará mayor énfasis en los procesos logísticos que tienen lugar a todo lo largo de la cadena de suministro con énfasis en (Servicio al Cliente, Transporte y Gestión de Inventario) por el peso y la importancia que los mismos tienen en la gestión empresarial.

4) Perspectiva de Formación y Crecimiento

La formación y el crecimiento de una organización proceden de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la empresa (Kaplan & Norton, 2002/b/). Por lo tanto, los negocios tendrán que invertir en la recalificación de empleados, potenciar los sistemas y tecnologías de la información y coordinar los procedimientos y rutinas de la organización. En cuanto a los empleados, se precisa conocer determinados indicadores (satisfacción, retención, habilidades) y desarrollar un plan de formación que los prepare en el nuevo entorno competitivo. Por su parte, las capacidades de los sistemas de información pueden medirse a través de la disponibilidad en tiempo real, de la información fiable e importante sobre clientes y los procesos internos, que se facilita a los trabajadores que se encuentran en la primera línea de la toma de decisiones y de actuación. Asimismo, los procedimientos de la organización pueden examinar la coherencia de los incentivos a empleados con los factores claves de éxito generales de la empresa.

Una vez recogida la información de los indicadores se procede al monitoreo de los mismos para su posterior análisis. El monitoreo se realiza mediante cuadros de mando (CMI) o cuadros de información que según Heras (1996): “…son herramientas que muestran toda la información relevante de un indicador en un espacio reducido”. Luego, a partir del estudio de los cuadros de mando de la información se analiza cada uno de los procesos clave y se plantean acciones de mejora para su perfeccionamiento.
Sobre este aspecto solo resta puntualizar que, si bien el cálculo de estos indicadores es importante, estos son efectos, realidades, que no pueden cambiarse, por tanto el equipo debe centrarse en las cadenas de causa/efecto que se generan a partir del análisis de las dimensiones esenciales, y que son las que conducirán a las causas raíces sobre las que es necesario ejercer la influencia correctiva.

4. Evaluación de los Indicadores de Desempeño del SL y establecimiento de los niveles de Referencia.

La medición de los indicadores, como herramienta fundamental para evaluar el funcionamiento del SL, se realizará con la frecuencia establecida para cada uno; no obstante en todos los casos se recomienda hacer evaluaciones parciales para observar la tendencia y adoptar, siempre que sea necesario de forma proactiva, las medidas para lograr los objetivos propuestos.

El nivel de referencia se asocia al estado deseado del indicador, lo cual servirá para compararlo con el estado actual; se podrán considerar como estado deseado o patrón de referencia:

1 Las metas establecidas.
2 El comportamiento histórico del indicador, o sea comparación con períodos anteriores (para establecer tendencias).
3 El mejor valor logrado para dicho indicador, bien sea en la organización o fuera de la misma (benchmarking).
4 El valor del mismo indicador con respecto al sector al que pertenezca la organización.
5 El valor del indicador con respecto a la competencia.
6. Presentación y análisis de los resultados del diagnostico.

Una vez que se han vencido estas 2 direcciones de diagnóstico (Existencia, a través de listas de chequeo y Funcionamiento mediante indicadores de gestión), el equipo debe tener claridad en el listado de los problemas existentes en cada actividad del sistema así como las causas. Puede utilizarse para presentar esta información matrices de diagnóstico, tablas y gráficos, igualmente resulta conveniente clasificarlos en externos e internos tomando como base la autoridad existente para resolverlos en el momento en que se realiza el estudio.

Es recomendable que el grupo de diagnóstico tenga claridad en las prioridades de cada una de las causas, lo cual puede hacerse en las sesiones grupales que se realizan incorporándole sus criterios como equipo. El diagnóstico no concluirá hasta que el equipo tenga en sus manos para cada proceso (Servicio al Cliente, Transporte y Gestión de Inventario) cuáles son los efectos negativos observados (problemas), dimensionados estos claramente en identidad, magnitud, ubicación y tiempo y finalmente delimitar cuáles son las causas, y las causas principales (raíces) que producen tal efecto, que en definitiva se constituirán en los problemas a resolver por el equipo a ese nivel.

Es importante que se reflexione acerca de todo esto y al final con las consideraciones que se han ido integrando precisar un resultado, un diagnóstico lo más completo posible.

Para la presentación de los resultados generales derivados del diagnóstico se tomarán en cuenta algunos de los aspectos planteados en la Guía del Perfeccionamiento Empresarial para presentar los resultados del diagnóstico.
Un buen diagnóstico representa la seguridad de pasar a la próxima etapa en condiciones verdaderamente favorables, un diagnóstico superficial obliga a que en la próxima etapa se tenga que retroceder y hacer lo que no se hizo en la anterior.

Proyección de las Soluciones

La fase Proyección de las Soluciones es sin lugar a dudas la más compleja y abarcadora de todas las etapas del procedimiento, en ella debe quedar diseñado o perfeccionado el Sistema Logístico con tres de sus cuatro actividades claves (Servicio al Cliente, Transporte y Gestión de Inventario) de manera tal que quede en manos de la dirección de la organización una guía para realizar la implantación del mismo. Los problemas logísticos detectados servirán para conocer en cual etapa y/o pasos se deberá profundizar para su perfeccionamiento. A continuación se expone en cada etapa los pasos a seguir.

1. Elaborar las estrategias globales de solución a los problemas detectados.
El equipo de diseño debe elaborar las estrategias que adoptará la organización para accionar sobre las causas (dimensiones esenciales) que inciden de una u otra manera en los problemas detectados, priorizando desde luego estas acorde al estado en que las mismas se diagnosticaron, dándole preferencia a las críticas, a aquellas que tengan mayor impacto y que tengan mayores posibilidades de éxito en las condiciones objetivas y subjetivas existentes en el entorno, las soluciones o acciones que se proyecten en sentido general pueden ser clasificadas de manera general en dos grupos (Álvarez López, 2001):

1. Acciones indirectas.
2. Acciones directas.

2. Diseñar o perfeccionar el Sistema Logístico teniendo en cuenta los siguientes procesos:

1. Servicio al Cliente
2. Gestión de Inventario
3. Gestión del Transporte

Corresponde en esta etapa diseñar o perfeccionar el Sistema Logístico, para lo cual se tendrán en cuenta los elementos planteados anteriormente.

Sistema de Servicio al Cliente.
Objetivo: Realizar el diseño del servicio a ofrecer por parte de la entidad en dependencia de las necesidades de los clientes, lo cual permita brindar un servicio que cumpla con las expectativas de los clientes y sitúe a la empresa en una posición ventajosa con respecto a sus competidores.

Tareas:

1. Selección y caracterización de los segmentos de mercado que son objetivos del sistema logístico.
2. Estudiar la demanda de servicio al cliente.
3. Proyectar la meta y el nivel de servicio a garantizar.
4. Diseñar la organización para brindar el servicio.
5. Definir los parámetros críticos del sistema logístico para garantizar el servicio al cliente. Proyectar el contenido y magnitud de los parámetros críticos del sistema logístico.
6. Diseñar la oferta y promoción del Servicio al Cliente

Sistema de Gestión de Inventario.
Objetivo: Diseñar el sistema de gestión de inventarios adecuado con sus diferentes componentes.

Tareas:

1. Seleccionar el sistema de gestión de inventarios a utilizar para cada producto.
2. Recopilación de la información necesaria para el diseño del sistema de gestión de inventarios.
3. Cálculo y determinación de los parámetros del sistema.
4. Definir sistema de control de inventarios.

Sistema de Distribución.
Objetivo: Garantizar el traslado eficiente de materiales y mercancías (producto final) hasta los puntos de consumo.

Tareas:

1. Definición de itinerarios.
2. Necesidad de medios de transporte.
3. Balance de transporte

Fase IV. Implementación de las soluciones.

Una vez que el equipo de diseño elaboró las estrategias de solución y estas fueron sometidas a la consideración de la alta dirección de la organización y aprobadas por la misma, se inicia la etapa de implementación. La implementación tiene como objetivo fundamental implantar los cambios, o sea: implementar las acciones derivadas de las estrategias de solución. Para ello se tendrán en cuenta las siguientes etapas.

1. Preparar las condiciones para la implementación.

Como apunta Amozarrain (1999): “La fase de implantación puede prolongarse en el tiempo, por lo que es necesario desarrollar un plan concreto con la definición de responsables y plazos para cada uno de los hitos”.

Antes de implantar el nuevo proceso es necesario reflexionar acerca de las posibles resistencias al cambio y las posibles contramedidas a adoptar, de entre las que se pueden citar las siguientes:

1 Comunicar y hacer partícipes a las personas que se verán implicadas en la puesta en práctica del nuevo proceso.
2 Dar la formación y adiestramiento necesarios.

2. Implementación de las soluciones.

En esta etapa se lleva a cabo la implementación en la organización de todas las soluciones propuestas en las fases anteriores con vista a mejorar el funcionamiento del sistema.
El equipo de implementación debe además asegurar que se elabore y esté a disposición de los trabajadores y directivos toda la documentación requerida, en términos de normas, procedimientos... etc.

Fase V. Evaluación y mejora.

La etapa de evaluación y mejora como última etapa de ciclo de mejora continua, tiene a la vez la característica de ser prácticamente la que abre un nuevo ciclo. El objetivo de esta etapa es evaluar, sí con la aplicación de las estrategias de solución se alcanzan los resultados esperados en términos de objetivos organizacionales, así como realizar las acciones de mejora necesarias.

1. Evaluación del funcionamiento del sistema logístico.

Por medio el Cuadro de Mando Integral (CMI) correspondiente se supervisará, evaluará y controlará periódicamente la actuación del sistema (feedback) a través de los indicadores de desempeño que se proponen en la fase de diagnóstico una vez que la organización haya funcionado un tiempo (un año) con el procedimiento propuesto.

2. Mejoramiento del sistema.

El mejoramiento del sistema puede estar condicionado por varios elementos y estos pueden ser: deficiencias en el funcionamiento, cambios ocurridos en la organización, exigencias de los clientes y los cambios en el entorno (cambios provocados por la tecnología, la política, el mercado, etc.)

Será preciso estandarizar las mejoras conseguidas para evitar posibles retrocesos; esto es fundamental para garantizar el avance y la mejora continua sostenida. En caso que la actuación no se comportase como inicialmente se había previsto, puede ser necesario revisar las estrategias e incluso modificarlos.

Conclusiones

Teniendo en cuenta todo lo analizado hasta aquí se pudo llegar a las siguientes conclusiones:

1. El proceso de Perfeccionamiento Empresarial como proceso de mejora continua en Cuba al ser integrado con otros procesos de mejora como lo es la Logística Empresarial, constituyen herramientas que posibilitan aumentar los niveles de eficiencia y eficacia de las organizaciones.

2. El procedimiento propuesto constituye una herramienta valiosa para la toma de decisiones, pues pone en manos de la dirección de la entidad un sistema de indicadores de gestión que permiten evaluar el desempeño del Sistema Logístico.

3. La adecuada implementación del SL permite garantizar el producto adecuado, en el lugar adecuado, en el momento preciso y con la calidad requerida.

4. La evaluación de los indicadores propuestos en el Cuadro de Mando Integral diseñado para la entidad objeto estudio, facilitará la mejora continua de la gestión empresarial.

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9. Empresarial. Ciudad Habana: Ediciones Logespro; 2001. 75p.
10. Hacia un a red logística optimizada: Las nuevas herramientas informáticas de apoyo a la toma de decisiones. http://www.sytsa.com
11. Logística Aplicada: No.1; 1996. p2-5.
12. Logística Empresarial. http://www.aloccidente.com
13. Pérez, Marisol y otros. Monografía sobre Logística Empresarial. Holguín: Editorial Uho; 2001, 127p.
14. Principios básicos en logística. http://www.trilogic.cl
15. Sahid, Feres. Logística Pura. Colección Logística. Coorporación John F. Kennedy. Año 2000. 116p.
16. Torres Gemeil, Manuel y otros. Fundamentos Generales de la Logística. Ciudad de La Habana y Berlín. Editorial Universitaria; Febrero de 2007. 367p.

Ing. Alcides M. Vegas Santana

Ingeniero Industrial Alcides M. Vegas Santana, graduado en la Universidad de Holguín “Oscar Lucero Moya”. Actualmente cursando maestría en Logística.

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Ing. Yoelquis Domínguez Castañeda

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Ing. Alián Cordobés Toirac

Ingeniero Industrial Alian Cordobés Toirac y Yoelquis Domínguez Castañeda, graduados en la Universidad de Holguín “Oscar Lucero Moya”. Actualmente cursando maestría en Logística. Alián Cordobés Toirac.

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