No escasean las definiciones de lo que es la gestión de organizaciones, el management. Una muy sencilla pero válida, por lo menos tradicionalmente, puede ser que gestionar consiste en planificar, organizar, dirigir y controlar personas y grupos, junto con recursos (tecnología, finanzas, equipos productivos, etc.), con el objetivo de conseguir los fines o metas que tenga esa organización.
Quiero recalcar que esta definición es la tradicional, la que aparece en muchos libros y la que durante años ha conformado nuestra visión de las empresas y de las organizaciones, aunque se van abriendo camino otras que enfatizan el componente o elemento fundamental del management como la gestión de comunidades de personas que encuentran en el trabajo una parte del sentido de su vida; la otra muy importante sería el amor.
Siempre ha existido management, gestión. No solamente desde que la especie humana aparece en la historia evolutiva; también en primates superiores y en otros organismos (incluyendo aves, insectos como las abejas y las hormigas) encontramos características, formas de trabajar y de relacionarse que exigen gestión.
Pero hace algo más de 100 años el management empieza a sistematizarse y a estudiarse como materia que se puede aprender, con la que se puede experimentar. Y me parece ver un hilo conductor en su evolución: la creciente y progresiva incorporación de varias ramas del saber o científicas que le hacen más eficiente y, últimamente, poniendo el foco en su relevancia como comunidad humana. Así, hemos pasado de la utilización de la contabilidad por partida doble (Fray Luca Paccioli, siglos XV y XVI), a la ingeniería de los métodos y tiempos, a la organización científica del trabajo, a la sociología, la antropología, etc.
Si hablamos del management como la organización de comunidades humanas, “nada humano le será ajeno”; y entre lo humano más nuevo está la exploración del cerebro, del que sabemos muy poco pero infinitamente más que hace sólo 30 años. El cerebro es un órgano eminentemente social, además de ser el soporte de la mente y por lo tanto de lo que nos caracteriza como individuos, como pensadores de nuestros pensamientos, como evaluadores del “yo” y del “mi”.
Sabemos que el cerebro evolutivo se desarrolla para asegurar nuestra continuidad como especie, la cual depende esencialmente, del desarrollo de nuestras capacidades relacionales, y de la protección personal- pero fundamentalmente apoyada en lo grupal, en la familia, en la tribu, en el clan- ante los peligros de un entorno que durante milenios nos fue hostil.
No hay ninguna duda de que en la actualidad las organizaciones en las que trabajamos son una parte importante, esencial, de nuestro entorno , otra es el amor. Tampoco hay duda de que todos los grupos de organismos vivos necesitan sistemas de coordinación, de gestión de conflictos, de asignación de recursos, y durante milenios esas funciones las desempeñaron líderes fuertes para imponerse y compasivos para que en la asignación de recursos nadie careciera de ellos (aunque los dirigentes se quedaban con lo mejor). Si Sintetizar me lo permite, pronto escribiré otro artículo sobre el liderazgo actual y cómo autores muy brillantes como Barbara Kellerman afirman que ahora hay que poner el énfasis en los seguidores y no en los líderes. Pero a permítaseme adelantar mi opinión de que con las grandes transformaciones sociales , la aparición de las grandes corporaciones, de las aglomeraciones humanas, de la producción en serie, una buena parte del liderazgo se ha corrompido.
El cerebro tiene cuatro instintos básicos o fundamentales, el de adquirir (iA), el de defender lo adquirido (i D), el de comprender/ aprender(i C) y el de relacionarse o socializarse (i R).
Un poco antes del comienzo de la Revolución Industrial el nivel de vida de una gran parte de la humanidad no era muy superior al del Neardental ( ver libro “A farewell to alms” , Princeton University Press; evidentemente durante milenios creció enormemente el producto bruto pero por el “bucle Maltusiano”, a cada incremento de riqueza seguía un aumento de población, y el cociente, la riqueza personal y familiar, apenas avanzaba). Por lo tanto, cuando las nuevas empresas satisfacen los dos primeros instintos, se juntan la corrupción del liderazgo, o de una buena parte de él, y la satisfacción de las necesidades de los seguidores.
Pero hemos llegado a un momento evolutivo y cultural en el que la no satisfacción de los otros dos instintos está generando graves disfunciones, malestares e incluso enfermedades. Ahora que sabemos mucho más del cerebro sabemos que el futuro de las organizaciones, de su sostenibilidad, va a depender de la atención que le prestemos.
Adelanto más: puesto que el cerebro y la mente se desarrollan fundamentalmente por medio del apego, a nuestros primeros cuidadores pero luego a los grupos a los que pertenecemos, sólo serán sostenibles las organizaciones que le tengan en cuenta y no sólo en las relaciones interpersonales sino también en el pensamiento estratégico.
En mi nuevo libro “Neuromanagement” presento los fundamentos de todo lo que aquí he explicado de forma muy escueta y apunto al apego que será, está siendo ya, el camino por el que intentaré dirigir mi pensamiento e investigaciones. El apego es la característica fundamental de un cerebro y de una mente maduros y capaces de afrontar la vida con mayor probabilidad de que sea satisfactoria, feliz incluso. Podemos tener cierta idea sobre lo que significa, cómo actúa y los resultados del apego interpersonal pero termino haciendo al lector la siguiente pregunta:
¿Cómo sería el pensamiento estratégico basado en el apego?. Cuando los esquemas estratégicos actuales son cada vez menos útiles creo que la pregunta es pertinente. Y a su respuesta, con la ayuda de todos los lectores, estoy ahora dedicado.
