La industria de la construcción es en la mayoría de los países no sólo una importante fuente de trabajo de manera directa e indirecta, sino que además constituye sin lugar a dudas uno de sus principales motores económicos, algo que se ve claramente reflejado en su participación porcentual en el PBI.
Sin embargo y a pesar de su importancia en la economía, su desarrollo
sobre todo en lo concerniente a la construcción de viviendas o edificios
se ve opacada por la resistencia al cambio. Si bien ha habido
importantes evoluciones en lo concerniente a los tipos de materiales
utilizados, fundamentales avances en cuanto a nuevos equipos,
instrumentales, técnicas y diferentes y mejores software, la gestión de
las empresas y el enfoque muy poco ha avanzado.
En parte el problema se debe al desarrollo de diferentes marcos teóricos
que no contemplan debidamente su puesta en práctica efectiva y
eficiente. Cuando se habla de indicadores, estos aparte de comprensibles
deben ser fáciles de calcular, pudiendo contar sin mayores problemas e
inconvenientes con los datos a utilizar para sus respectivos cálculos.
Por otra parte una serie de paradigmas y marcos teóricos limitan y
entorpecen la puesta en práctica de nuevas maneras de gestionar
eficientemente la empresa. Cuando hablamos de gestionarla de manera
eficiente hablamos de dejar de lado las actitudes tradicionales de
gestión para pasar ha hacer uso del pensamiento “lean”, o sea el
desarrollo de actividades y procesos de manera “magra”, lo cual implica
la detección, prevención y eliminación sistemática de desperdicios.
Desperdicios que en el ramo de la construcción puede llegar a ascender
hasta un porcentaje representativo del 50% de precio de venta. La
pregunta es ¿cómo puede llegar a ser tan elevado? La respuesta es: muy
simple, las costumbres han llevado a aceptar, en las empresas de gestión
tradicional, como normales cantidades de horas hombre, de materiales y
otros recursos, los cuales son desde el punto de vista del pensamiento
“lean” como despilfarros inaceptables.
El desorden, la falta de organización y limpieza, la carencia de
seguridad, la falta de conocimientos y consecuente aplicación de
principios ergonómicos por parte de los trabajadores, la acumulación de
materiales en exceso, la pérdida de herramientas, las averías en las
máquinas y los gruesos desvíos presupuestarios son entre otras,
cuestiones consideradas como comunes o normales por los directivos y
propietarios de las empresas constructoras, quienes recargan en los
costos tales grados de ineficiencias e improductividades.
Pues bien, en empresas muy ligadas a los ciclos de la economía lo antes
comentado tiene dos serias consecuencias. En primer lugar no se suele
aprovechar al máximo las buenas épocas de la economía para obtener un
mayor nivel de rentabilidad, que por otra parte serviría como colchón
para ayudar a superar las épocas de vacas flacas. En segundo término
cuando las malas épocas llegan, estas empresas acostumbradas a utilizar
los altos precios como forma de cubrir las ineficiencias y desperdicios
durante los momentos de alta demanda, se ven acorraladas por altos
costos y menores precios debido a la caída de la demanda, no sabiendo
como hacer realmente frente a tales situaciones.
Otra cuestión radica en el escaso cuidado por la calidad. La falta de
marcas hace que no se tenga cuidado con ella. Un auto que posee un valor
mucho menor, y ni hablar de los teléfonos móviles (celulares) tienen un
gran control de calidad, y no sólo por cuestiones de seguridad, sino
porque de no satisfacerse las expectativas del consumidor este no
volvería a repetir la compra de tal marca, y sus quejas e
inconformidades llegarían a oídos de otros consumidores. Pero en el
rubro viviendas, y siendo estas de mucho mayor valor nada de esto
existe. Se tendrán en cuenta muy bien los cálculos estructurales, la
resistencia de los balcones y el buen funcionamiento de los ascensores,
pero que hay de la humedad en las piezas, de las malas terminaciones, de
la decoloración de los frentes, entre otras muchas cuestiones.
Una conjunción de problemas tiende a fomentar este tipo de actitudes.
Cuando los directivos e inversores ven cada construcción como un
objetivo inmediato en materia de resultados, cuando los obreros poca
importancia y cuidado le dan a la buena terminación, y cuando todos los
factores se concentran en el diseño y lugar geográfico como forma de
lograr una ventaja monetaria, poco queda para apoyar los cambios en la
manera de gestionar más eficazmente una empresa de construcción. Pues
tales cambios requieren de un proceso a mediano y largo plazo destinado
a formar y entrenar debidamente al personal en todos sus niveles y
procesos.
Así pues es mucho más difícil encontrar grandes líderes en la industria
de la construcción. Esta es una época de grandes cambios y la industria
de la construcción no podrá permanecer por mucho más tiempo alejado del
cambio.
Si bien los Estados Unidos y Japón entre otros pueden escapar a la media
de las consideraciones, la mayoría de los países registra como se dijo
al inicio de la exposición elevadísimas cargas por improductividades. Es
pues enfocada en esta dirección en la cual se expone el presente
trabajo, con la idea de hacer más eficiente los procesos y actividades
de esta industria.
2. Los clásicos problemas
¿Qué es lo que más suele escucharse de parte de los directivos?
Frases como las siguientes:
• Cada proyecto es un caso aparte.
• Los grupos de trabajo se disuelven al término de cada proyecto.
• Es una industria muy dependiente de factores climatológicos.
• Los trabajadores tienen comportamientos muy especiales.
• Resulta complejo por las características propias de los procesos hacer
controles eficaces.
• Lo que es válido para otro tipo de actividades no lo es aquí.
• Dependemos mucho de los subcontratistas, no pudiendo ejercerse un
óptimo control sobre sus actividades.
La mayoría de estos y otros problemas proceden de malentendidos y
conocimientos inadecuados de la Gestión de Calidad Total o bien son
meras excusas para no hacer uso de los métodos de Control de Calidad. En
consecuencia, una empresa que sea capaz de resolver estos problemas
tiene una gran arma competitiva en este sector.
El origen de estos problemas tiene sus raíces, o razones de ser, en
cuestiones tales como:
• El no verse expuestas las empresas de este rubro a la competencia
internacional en la mayoría de los proyectos.
• Tanto los propietarios de las empresas, como sus directivos, técnicos
y trabajadores se ven fuertemente influidos por paradigmas de lo que
Alvin Tofler denomina la Segunda Ola.
• El sector ha visto una gran evolución en el campo del diseño
arquitectónico, la ingeniería de materiales y las nuevas maquinarias,
pero no así en el campo de la gestión.
• Las actividades administrativas y contables no le han dado vida o la
suficiente energía a nuevas formas de gestión.
• El sector se ha visto expuesto a altos niveles de especulación
financiera.
3. ¿Qué se propone?
El objetivo fundamental es ver la temática de una forma radicalmente
diferente ha como lo ha venido haciéndose hasta la actualidad, para ello
proponemos:
• Una metodología fácil de comprender.
• Un sistema de trabajo fundamentado en una filosofía centrada en la
calidad, la productividad y la mejora continua.
• Hacer uso de herramientas de aplicación factible.
• Un sistema flexible y adaptable a las necesidades, recursos, cultura,
riesgos y entorno de cada empresa.
• Una forma de trabajo que garantice resultados concretos.
• Una serie de herramientas y análisis que permitan lograr una mayor
productividad y rentabilidad.
• Se propone una visión holística y sistémica de la empresa.
4. La metodología en acción
El punto central que da inicio y sirve de base al proceso de Performance
Constructive Management es el Diagnóstico.
Comenzamos el Diagnóstico con la identificación e inventario de los
indicadores y ratios utilizados y calculados por la empresa, verificando
si los mismos son calculados de manera habitual, cada cuánto tiempo se
calculan, qué elementos se utilizan para su cálculo, cómo lo calculan,
quién es el responsable de su cálculo, cuál es la evolución de los
mismos en el tiempo, cuál es el motivo identificado o no de las
variaciones y qué medidas se han adoptado. Aquí pues ya tendremos un muy
importante avance al reconocer el grado de importancia que la empresa y
sus directivos le prestan a las mediciones.
Dentro de este proceso de diagnóstico debemos verificar que se calculen
una serie de ratios e indicadores considerados fundamentales, y de no
estar siendo calculados, proceder a su cálculo y evolución en el tiempo.
Tercer aspecto a considerar en el proceso de diagnóstico es el
relevamiento de la metodología de gestión de la empresa, verificando
además si se están aplicando las más modernas técnicas y sistemas en
materia de Lean Construction.
En cuarto lugar es menester verificar una serie de indicadores e índices
vinculados con distintos factores de productividad y desperdicios.
Quinto paso es correlacionar los niveles de rentabilidad, desperdicios y
costos incurridos para generar una unidad monetaria de ingresos (ventas)
con los métodos de gestión, con la evolución del entorno y comparándolos
con los ratios que muestran los competidores directos (benchmarking).
Contemplados todos éstos puntos estamos en condiciones de poder saber
cual es el estado de la empresa. A partir del conocimiento de su falta
de información o grados de improductividades o desperdicios detectados,
se procede a implantar o mejorar los sistemas de información, y generar
las medidas para detectar, prevenir y eliminar sistemáticamente los
distintos tipos de despilfarros.
Entramos así de lleno en la etapa de planificación. Se trata de
determinar cuales son los principales riesgos, necesidades, recursos y
posibilidades de éxito de cada medida. A partir de ello y en función al
marco socio-cultural de la empresa y su entorno, fijar que herramientas
y sistemas de trabajo son los más aptos.
Esta planificación debe contemplar tanto los recursos materiales como
humanos necesarios para el éxito de la implementación del PCM. En tal
sentido debe procederse a planificar la formación y entrenamiento de los
miembros de la organización.
Definido el plan de acción es menester proceder a la implantación y
puesta en práctica de los diversos métodos, sistemas y herramientas
definidos en la etapa previa de planificación.
En la medida que se va poniendo en práctica las distintas metodologías
de trabajo se debe proceder al proceso de medición y control a los
efectos de verificar si se están obteniendo los resultados previstos.
Los resultados de las mediciones deben ser objeto de evaluación a los
efectos de proceder a la realización de los respectivos ajustes
tendientes a mejorar el funcionamiento del sistema de gestión. A partir
de aquí comienza un nuevo y continuo proceso retomando la planificación
y continuando con la reimplantación y ajustes de métodos y sistemas
tendientes a la mejora continua de los procesos.
Ahora bien en que se diferencia de otros sistemas. En primer lugar se
parte de indicadores y ratios realmente medibles y fáciles de
comprender. En segundo lugar se detectan síntomas para luego detectar
las causas raíces, o sea los auténticos motivos que originan la marcha
de la empresa, no quedándose sólo con los primeros síntomas. En función
a las causas reales que dan origen a los indicadores, se eligen y
configuran los mejores sistemas y métodos adaptables a las capacidades y
necesidades reales de la empresa.
Por otra parte se le dan un rango preponderante a las actividades de
prevención, presupuestación y diseño, pues éstas actividades terminan
teniendo un alto impacto en el coste finar de las obras y por lo tanto
en el resultado económico de las mismas.
5. ¿Qué nuevas herramientas se utilizan?
Se utilizan herramientas si bien muchas de larga data utilizadas, no lo
son tanto en la industria de la construcción. En muchos casos ni son
conocidos en esta actividad económica.
1. Contabilidad Horizontal
2. Análisis y Mejora del Valor Añadido en los Procesos
3. Análisis e Ingeniería de Valor
4. Matriz de Reducción de Costos
5. Mejora de los Métodos de Trabajo
6. Mapas Estratégicos y Cuadros de Mandos
7. Seis Sigma
8. Ergonomía
9. Lean Construction
10. Costeo y Gestión Basada en Actividades
11. Costeo Objetivo
12. Dirección por Objetivos
13. Logística Integral
14. Análisis y mejora de gestión mediante los 16 ceros
15. Análisis Paretiano
16. Control Estadístico de Procesos
17. Cinco “S” (5S)
18. Herramientas de gestión (las 7 clásicas y los 7 nuevas)
19. Mantenimiento Productivo Total
20. Sistema de Ajustes Sistemáticos
21. Curva de Aprendizaje
22. Función de Pérdida de Taguchi
23. Análisis de Restricciones (TOC)
24. Business Intelligence
25. Benchmarking
No se expondrá cada una de estas herramientas, lo cual es motivo de
trabajos específicos destinados a cada una de ellas en particular. Más
bien expondremos el sentido y objetivo de su aplicación.
Es esencial y fundamental comenzar con la definición que del control de
calidad hace el glosario de términos del estándar industrial japonés,
considerando el mismo como el sistema de técnicas destinado a producir
de manera económica mercancías y servicios que cumplan con las
necesidades y requerimientos de los clientes. Es a partir de ésta
importante definición, sobre la cual se construye el PCM.
En las actividades de la construcción se pierde mucho tiempo
identificando la ubicación de herramientas, las cuales muchas veces no
están en las condiciones óptimas para su uso inmediato. A todo ello debe
sumarse los riesgos para la salud física de los operarios. Para cubrir
ello, mejorando la disposición, ubicación y limpieza del lugar de
trabajo, de tal forma de no sólo encontrar más rápida y fácilmente las
herramientas sino también los materiales es que se pone en práctica sí o
sí las 5S.
Si se conoce el precio de mercado para un inmueble de determinadas
características, y es menester obtener una determinada rentabilidad,
estamos en condiciones de llegar al Coste Objetivo. Y para lograrlo
podemos y debemos hacer uso tanto del Análisis de Valor (analizando que
características son las realmente valoradas por los clientes, y por lo
tanto están dispuestos a pagar por ellas) y la Ingeniería de Valor
(destinada a evaluar los procesos, eliminando aquellos no generadores de
valor agregado dentro del proceso constructivo).
La presupuestación de las obras no es una cuestión menor. Presupuestar
un valor y que luego la realidad desmienta totalmente ello puede
significar pérdidas incalculables para la empresa. La pregunta es: ¿es
admisible ello? La respuesta es: no. En un proceso de mejora continua
los márgenes entre lo presupuestado y la realidad deben reducirse
haciendo para ello uso de diversas herramientas tales como la Curva de
Aprendizaje, el SPC, la Función de Pérdida de Taguchi y las herramientas
de gestión (las siete clásicas y las nuevas). Ya se trate que hemos
presupuestado de más y por lo tanto hemos adquirido o nos hemos
comprometidos con cantidades en exceso, o bien hemos presupuestado en
defecto y terminamos con costes de construcción muy superiores a las de
mercado, en ambos casos la empresa ha de sufrir pérdidas. No es
admisible que de manera continua y sistemática los profesionales cometan
errores en materia de cálculos. Es menester para ello aplicar la Curva
de Aprendizaje evaluando la capacidad de mejora continua en el cálculo
de los costos y cantidades de horas y materiales a utilizar.
Los proyectos pueden ser muy distintos unos de otros, pero el proceso de
presupuestación es siempre el mismo y este debe mejorarse de manera
sistemática, sólo así podrá efectuarse un mejor control durante el
seguimiento de la obra, evitando y corrigiendo desvíos en su desarrollo.
Los obreros de la construcción están habituados a realizar un gran
esfuerzo físico, razón por la cual mejorar la manera de desarrollar las
actividades tanto en el uso del cuerpo, como en la selección o diseño de
las mejores herramientas puede incrementar significativamente la
productividad, reduciendo además las enfermedades laborales y los
niveles de absentismos. La herramienta para tales análisis y mejora es
lo que se denomina ergonomía.
Dentro de los nuevos postulados de la calidad ya no es admisible aceptar
niveles de 3 o 4 sigmas, hoy se aspira a niveles de seis sigma y como
mínimo un 5 sigma. El efecto que dichos niveles de fallos tienen en la
satisfacción del cliente y en los niveles de desperdicios es enorme.
Lograr un nivel de seis sigma significa incurrir en tan sólo 3,4 fallos
por millón de oportunidades. Muchas empresas constructoras entregan
obras de primera calidad, pero cabe hacerse la pregunta de cuantos
reprocesamientos y horas de trabajo y materiales fueron desperdiciados
hasta lograr la terminación de la obra en perfectas condiciones. Es a
ello a lo que apunta la aplicación sistemática del proceso de DMAMC
(Definición-medición-análisis-mejora y control). Proceso éste,
fundamental en la aplicación del sistema Seis Sigma.
Una cuestión fundamental es la mejora de los métodos de trabajo, la cual
consiste en el registro, análisis y crítica sistemática de las formas de
trabajo existentes, a los efectos de desarrollar y aplicar procesos y
procedimientos más sencillos y eficaces.
A través del benchmarking podemos identificar aquellos procesos que
nuestros competidores directos, o bien empresas dedicadas a otras
actividades realizan de manera más eficiente y eficazmente.
6. Maestría en el aprendizaje y en el rendimiento
Cualquier empresa de un gran paso adelante cuando realiza el tránsito de
la curva de Gauss tradicional (dicha curva implica una distribución
normal con la existencia de niveles máximos, unos mínimos y una mayoría
alrededor de la media) a la maestría en el aprendizaje y en el
rendimiento. Las organizaciones dan este paso porque desean reducir los
gastos operativos y aumentar las ganancias. El movimiento de calidad nos
ha enseñado a esperar “hacerlo bien a la primera” en prácticamente todas
las categorías de trabajo. La campana de Gauss ya no es aceptable. El
hecho de que todos los empleados de todas las categorías principales de
trabajo dentro de la organización sean capaces de lograr la maestría en
el aprendizaje y en el rendimiento es el nuevo estándar de rendimiento
del Siglo XXI.
7. Conclusiones
La selección de las herramientas y métodos de trabajos más aptos para
cada empresa constructora en función a sus necesidades, características
socio-culturales y económico-financieras y mercado donde tienen lugar
sus actividades, permitirá mejoras ostensibles en sus rendimientos y
capacidades competitivas.
Un plan de acción que cuente con el apoyo de Cuadros de Mandos
Integrales y sistemas de mejoras presupuestarias ha de hacer factible lo
indicado en el párrafo anterior. Para ello ha de partirse de un
diagnóstico. Diagnóstico que constituye el componente central sobre la
cual proseguirá el resto del proceso. En ésta labor de Diagnóstico es
fundamental conocer que mediciones se efectúan, cuáles son sus valores,
y cómo han ido evolucionando éstas en el tiempo. Posteriormente debe
correlacionarse los valores registrados con los métodos de gestión y de
trabajo, a los efectos de determinar las falencias en la gestión y el
efecto que en materia de calidad, costos, productividad y rentabilidad
ello tiene.
Como producto de la aplicación del sistema PCM en las empresas
constructoras en diversos mercados se han conseguido los siguientes
resultados:
a) Una reducción promedio del orden del 20% en los costos.
b) Una disminución promedio del orden del 30% en los plazos de
ejecución.
c) Un incremento del 28% en los niveles de satisfacción de los clientes.
d) Una reducción promedio del 65,40% en los accidentes.
e) Un aumento del 72% como promedio, en los niveles de satisfacción de
los operarios.
f) Un incremento del orden del 45% (promedio) en la rentabilidad sobre
inversión de las constructoras.
8. Bibliografía
Cómo aplicar técnicas de formación que garanticen el éxito. Joe B.
Wilson. Editorial Centro de Estudios Ramón Areces – 1998
Los principios de mejora del rendimiento. Dean y Ripley. Editorial
Centro de Estudios Ramón Areces - 1999
Administración de Operaciones de Construcción. Alfredo Serpell.
Editorial Alfaomega – 2002
Dominar el Advanced Budgeting. Horvath & Partners. Ediciones Deusto –
2007
Administración de los Sistemas de Producción. Velásquez Mastretta.
Editorial Limusa – 2004
El Kaizen aplicado a la industria de la construcción. Mauricio
Lefcovich. www.gestiopolis.com – 2004
Guía para la aplicación de un proyecto Seis Sigma. Jeffrey N. Lowenthal.
FC Editorial – 2002
Manual de herramientas de calidad. Kazuo Ozeki y Tetsuichi Asaka. TGP
Hoshin – 2007
Organización de la producción. J. V. Sánchez. Editorial Pirámide – 2006
Logística Integral. J. J. Anaya Tejero. ESIC - 2007.
