PCM. Performance construction management

Autor: Mauricio Lefcovich

Mejores prácticas

01-07-2008

La industria de la construcción es en la mayoría de los países no sólo una importante fuente de trabajo de manera directa e indirecta, sino que además constituye sin lugar a dudas uno de sus principales motores económicos, algo que se ve claramente reflejado en su participación porcentual en el PBI.

Sin embargo y a pesar de su importancia en la economía, su desarrollo sobre todo en lo concerniente a la construcción de viviendas o edificios se ve opacada por la resistencia al cambio. Si bien ha habido importantes evoluciones en lo concerniente a los tipos de materiales utilizados, fundamentales avances en cuanto a nuevos equipos, instrumentales, técnicas y diferentes y mejores software, la gestión de las empresas y el enfoque muy poco ha avanzado.

En parte el problema se debe al desarrollo de diferentes marcos teóricos que no contemplan debidamente su puesta en práctica efectiva y eficiente. Cuando se habla de indicadores, estos aparte de comprensibles deben ser fáciles de calcular, pudiendo contar sin mayores problemas e inconvenientes con los datos a utilizar para sus respectivos cálculos.

Por otra parte una serie de paradigmas y marcos teóricos limitan y entorpecen la puesta en práctica de nuevas maneras de gestionar eficientemente la empresa. Cuando hablamos de gestionarla de manera eficiente hablamos de dejar de lado las actitudes tradicionales de gestión para pasar ha hacer uso del pensamiento “lean”, o sea el desarrollo de actividades y procesos de manera “magra”, lo cual implica la detección, prevención y eliminación sistemática de desperdicios.

Desperdicios que en el ramo de la construcción puede llegar a ascender hasta un porcentaje representativo del 50% de precio de venta. La pregunta es ¿cómo puede llegar a ser tan elevado? La respuesta es: muy simple, las costumbres han llevado a aceptar, en las empresas de gestión tradicional, como normales cantidades de horas hombre, de materiales y otros recursos, los cuales son desde el punto de vista del pensamiento “lean” como despilfarros inaceptables.

El desorden, la falta de organización y limpieza, la carencia de seguridad, la falta de conocimientos y consecuente aplicación de principios ergonómicos por parte de los trabajadores, la acumulación de materiales en exceso, la pérdida de herramientas, las averías en las máquinas y los gruesos desvíos presupuestarios son entre otras, cuestiones consideradas como comunes o normales por los directivos y propietarios de las empresas constructoras, quienes recargan en los costos tales grados de ineficiencias e improductividades.

Pues bien, en empresas muy ligadas a los ciclos de la economía lo antes comentado tiene dos serias consecuencias. En primer lugar no se suele aprovechar al máximo las buenas épocas de la economía para obtener un mayor nivel de rentabilidad, que por otra parte serviría como colchón para ayudar a superar las épocas de vacas flacas. En segundo término cuando las malas épocas llegan, estas empresas acostumbradas a utilizar los altos precios como forma de cubrir las ineficiencias y desperdicios durante los momentos de alta demanda, se ven acorraladas por altos costos y menores precios debido a la caída de la demanda, no sabiendo como hacer realmente frente a tales situaciones.

Otra cuestión radica en el escaso cuidado por la calidad. La falta de marcas hace que no se tenga cuidado con ella. Un auto que posee un valor mucho menor, y ni hablar de los teléfonos móviles (celulares) tienen un gran control de calidad, y no sólo por cuestiones de seguridad, sino porque de no satisfacerse las expectativas del consumidor este no volvería a repetir la compra de tal marca, y sus quejas e inconformidades llegarían a oídos de otros consumidores. Pero en el rubro viviendas, y siendo estas de mucho mayor valor nada de esto existe. Se tendrán en cuenta muy bien los cálculos estructurales, la resistencia de los balcones y el buen funcionamiento de los ascensores, pero que hay de la humedad en las piezas, de las malas terminaciones, de la decoloración de los frentes, entre otras muchas cuestiones.

Una conjunción de problemas tiende a fomentar este tipo de actitudes. Cuando los directivos e inversores ven cada construcción como un objetivo inmediato en materia de resultados, cuando los obreros poca importancia y cuidado le dan a la buena terminación, y cuando todos los factores se concentran en el diseño y lugar geográfico como forma de lograr una ventaja monetaria, poco queda para apoyar los cambios en la manera de gestionar más eficazmente una empresa de construcción. Pues tales cambios requieren de un proceso a mediano y largo plazo destinado a formar y entrenar debidamente al personal en todos sus niveles y procesos.

Así pues es mucho más difícil encontrar grandes líderes en la industria de la construcción. Esta es una época de grandes cambios y la industria de la construcción no podrá permanecer por mucho más tiempo alejado del cambio.

Si bien los Estados Unidos y Japón entre otros pueden escapar a la media de las consideraciones, la mayoría de los países registra como se dijo al inicio de la exposición elevadísimas cargas por improductividades. Es pues enfocada en esta dirección en la cual se expone el presente trabajo, con la idea de hacer más eficiente los procesos y actividades de esta industria.

2. Los clásicos problemas

¿Qué es lo que más suele escucharse de parte de los directivos?

Frases como las siguientes:

• Cada proyecto es un caso aparte.
• Los grupos de trabajo se disuelven al término de cada proyecto.
• Es una industria muy dependiente de factores climatológicos.
• Los trabajadores tienen comportamientos muy especiales.
• Resulta complejo por las características propias de los procesos hacer controles eficaces.
• Lo que es válido para otro tipo de actividades no lo es aquí.
• Dependemos mucho de los subcontratistas, no pudiendo ejercerse un óptimo control sobre sus actividades.

La mayoría de estos y otros problemas proceden de malentendidos y conocimientos inadecuados de la Gestión de Calidad Total o bien son meras excusas para no hacer uso de los métodos de Control de Calidad. En consecuencia, una empresa que sea capaz de resolver estos problemas tiene una gran arma competitiva en este sector.

El origen de estos problemas tiene sus raíces, o razones de ser, en cuestiones tales como:

• El no verse expuestas las empresas de este rubro a la competencia internacional en la mayoría de los proyectos.
• Tanto los propietarios de las empresas, como sus directivos, técnicos y trabajadores se ven fuertemente influidos por paradigmas de lo que Alvin Tofler denomina la Segunda Ola.
• El sector ha visto una gran evolución en el campo del diseño arquitectónico, la ingeniería de materiales y las nuevas maquinarias, pero no así en el campo de la gestión.
• Las actividades administrativas y contables no le han dado vida o la suficiente energía a nuevas formas de gestión.
• El sector se ha visto expuesto a altos niveles de especulación financiera.

3. ¿Qué se propone?

El objetivo fundamental es ver la temática de una forma radicalmente diferente ha como lo ha venido haciéndose hasta la actualidad, para ello proponemos:

• Una metodología fácil de comprender.
• Un sistema de trabajo fundamentado en una filosofía centrada en la calidad, la productividad y la mejora continua.
• Hacer uso de herramientas de aplicación factible.
• Un sistema flexible y adaptable a las necesidades, recursos, cultura, riesgos y entorno de cada empresa.
• Una forma de trabajo que garantice resultados concretos.
• Una serie de herramientas y análisis que permitan lograr una mayor productividad y rentabilidad.
• Se propone una visión holística y sistémica de la empresa.

4. La metodología en acción

El punto central que da inicio y sirve de base al proceso de Performance Constructive Management es el Diagnóstico.

Comenzamos el Diagnóstico con la identificación e inventario de los indicadores y ratios utilizados y calculados por la empresa, verificando si los mismos son calculados de manera habitual, cada cuánto tiempo se calculan, qué elementos se utilizan para su cálculo, cómo lo calculan, quién es el responsable de su cálculo, cuál es la evolución de los mismos en el tiempo, cuál es el motivo identificado o no de las variaciones y qué medidas se han adoptado. Aquí pues ya tendremos un muy importante avance al reconocer el grado de importancia que la empresa y sus directivos le prestan a las mediciones.

Dentro de este proceso de diagnóstico debemos verificar que se calculen una serie de ratios e indicadores considerados fundamentales, y de no estar siendo calculados, proceder a su cálculo y evolución en el tiempo.

Tercer aspecto a considerar en el proceso de diagnóstico es el relevamiento de la metodología de gestión de la empresa, verificando además si se están aplicando las más modernas técnicas y sistemas en materia de Lean Construction.

En cuarto lugar es menester verificar una serie de indicadores e índices vinculados con distintos factores de productividad y desperdicios.

Quinto paso es correlacionar los niveles de rentabilidad, desperdicios y costos incurridos para generar una unidad monetaria de ingresos (ventas) con los métodos de gestión, con la evolución del entorno y comparándolos con los ratios que muestran los competidores directos (benchmarking).

Contemplados todos éstos puntos estamos en condiciones de poder saber cual es el estado de la empresa. A partir del conocimiento de su falta de información o grados de improductividades o desperdicios detectados, se procede a implantar o mejorar los sistemas de información, y generar las medidas para detectar, prevenir y eliminar sistemáticamente los distintos tipos de despilfarros.

Entramos así de lleno en la etapa de planificación. Se trata de determinar cuales son los principales riesgos, necesidades, recursos y posibilidades de éxito de cada medida. A partir de ello y en función al marco socio-cultural de la empresa y su entorno, fijar que herramientas y sistemas de trabajo son los más aptos.

Esta planificación debe contemplar tanto los recursos materiales como humanos necesarios para el éxito de la implementación del PCM. En tal sentido debe procederse a planificar la formación y entrenamiento de los miembros de la organización.

Definido el plan de acción es menester proceder a la implantación y puesta en práctica de los diversos métodos, sistemas y herramientas definidos en la etapa previa de planificación.

En la medida que se va poniendo en práctica las distintas metodologías de trabajo se debe proceder al proceso de medición y control a los efectos de verificar si se están obteniendo los resultados previstos.

Los resultados de las mediciones deben ser objeto de evaluación a los efectos de proceder a la realización de los respectivos ajustes tendientes a mejorar el funcionamiento del sistema de gestión. A partir de aquí comienza un nuevo y continuo proceso retomando la planificación y continuando con la reimplantación y ajustes de métodos y sistemas tendientes a la mejora continua de los procesos.

Ahora bien en que se diferencia de otros sistemas. En primer lugar se parte de indicadores y ratios realmente medibles y fáciles de comprender. En segundo lugar se detectan síntomas para luego detectar las causas raíces, o sea los auténticos motivos que originan la marcha de la empresa, no quedándose sólo con los primeros síntomas. En función a las causas reales que dan origen a los indicadores, se eligen y configuran los mejores sistemas y métodos adaptables a las capacidades y necesidades reales de la empresa.

Por otra parte se le dan un rango preponderante a las actividades de prevención, presupuestación y diseño, pues éstas actividades terminan teniendo un alto impacto en el coste finar de las obras y por lo tanto en el resultado económico de las mismas.

5. ¿Qué nuevas herramientas se utilizan?

Se utilizan herramientas si bien muchas de larga data utilizadas, no lo son tanto en la industria de la construcción. En muchos casos ni son conocidos en esta actividad económica.

1. Contabilidad Horizontal
2. Análisis y Mejora del Valor Añadido en los Procesos
3. Análisis e Ingeniería de Valor
4. Matriz de Reducción de Costos
5. Mejora de los Métodos de Trabajo
6. Mapas Estratégicos y Cuadros de Mandos
7. Seis Sigma
8. Ergonomía
9. Lean Construction
10. Costeo y Gestión Basada en Actividades
11. Costeo Objetivo
12. Dirección por Objetivos
13. Logística Integral
14. Análisis y mejora de gestión mediante los 16 ceros
15. Análisis Paretiano
16. Control Estadístico de Procesos
17. Cinco “S” (5S)
18. Herramientas de gestión (las 7 clásicas y los 7 nuevas)
19. Mantenimiento Productivo Total
20. Sistema de Ajustes Sistemáticos
21. Curva de Aprendizaje
22. Función de Pérdida de Taguchi
23. Análisis de Restricciones (TOC)
24. Business Intelligence
25. Benchmarking

No se expondrá cada una de estas herramientas, lo cual es motivo de trabajos específicos destinados a cada una de ellas en particular. Más bien expondremos el sentido y objetivo de su aplicación.

Es esencial y fundamental comenzar con la definición que del control de calidad hace el glosario de términos del estándar industrial japonés, considerando el mismo como el sistema de técnicas destinado a producir de manera económica mercancías y servicios que cumplan con las necesidades y requerimientos de los clientes. Es a partir de ésta importante definición, sobre la cual se construye el PCM.

En las actividades de la construcción se pierde mucho tiempo identificando la ubicación de herramientas, las cuales muchas veces no están en las condiciones óptimas para su uso inmediato. A todo ello debe sumarse los riesgos para la salud física de los operarios. Para cubrir ello, mejorando la disposición, ubicación y limpieza del lugar de trabajo, de tal forma de no sólo encontrar más rápida y fácilmente las herramientas sino también los materiales es que se pone en práctica sí o sí las 5S.

Si se conoce el precio de mercado para un inmueble de determinadas características, y es menester obtener una determinada rentabilidad, estamos en condiciones de llegar al Coste Objetivo. Y para lograrlo podemos y debemos hacer uso tanto del Análisis de Valor (analizando que características son las realmente valoradas por los clientes, y por lo tanto están dispuestos a pagar por ellas) y la Ingeniería de Valor (destinada a evaluar los procesos, eliminando aquellos no generadores de valor agregado dentro del proceso constructivo).

La presupuestación de las obras no es una cuestión menor. Presupuestar un valor y que luego la realidad desmienta totalmente ello puede significar pérdidas incalculables para la empresa. La pregunta es: ¿es admisible ello? La respuesta es: no. En un proceso de mejora continua los márgenes entre lo presupuestado y la realidad deben reducirse haciendo para ello uso de diversas herramientas tales como la Curva de Aprendizaje, el SPC, la Función de Pérdida de Taguchi y las herramientas de gestión (las siete clásicas y las nuevas). Ya se trate que hemos presupuestado de más y por lo tanto hemos adquirido o nos hemos comprometidos con cantidades en exceso, o bien hemos presupuestado en defecto y terminamos con costes de construcción muy superiores a las de mercado, en ambos casos la empresa ha de sufrir pérdidas. No es admisible que de manera continua y sistemática los profesionales cometan errores en materia de cálculos. Es menester para ello aplicar la Curva de Aprendizaje evaluando la capacidad de mejora continua en el cálculo de los costos y cantidades de horas y materiales a utilizar.

Los proyectos pueden ser muy distintos unos de otros, pero el proceso de presupuestación es siempre el mismo y este debe mejorarse de manera sistemática, sólo así podrá efectuarse un mejor control durante el seguimiento de la obra, evitando y corrigiendo desvíos en su desarrollo.

Los obreros de la construcción están habituados a realizar un gran esfuerzo físico, razón por la cual mejorar la manera de desarrollar las actividades tanto en el uso del cuerpo, como en la selección o diseño de las mejores herramientas puede incrementar significativamente la productividad, reduciendo además las enfermedades laborales y los niveles de absentismos. La herramienta para tales análisis y mejora es lo que se denomina ergonomía.

Dentro de los nuevos postulados de la calidad ya no es admisible aceptar niveles de 3 o 4 sigmas, hoy se aspira a niveles de seis sigma y como mínimo un 5 sigma. El efecto que dichos niveles de fallos tienen en la satisfacción del cliente y en los niveles de desperdicios es enorme. Lograr un nivel de seis sigma significa incurrir en tan sólo 3,4 fallos por millón de oportunidades. Muchas empresas constructoras entregan obras de primera calidad, pero cabe hacerse la pregunta de cuantos reprocesamientos y horas de trabajo y materiales fueron desperdiciados hasta lograr la terminación de la obra en perfectas condiciones. Es a ello a lo que apunta la aplicación sistemática del proceso de DMAMC (Definición-medición-análisis-mejora y control). Proceso éste, fundamental en la aplicación del sistema Seis Sigma.

Una cuestión fundamental es la mejora de los métodos de trabajo, la cual consiste en el registro, análisis y crítica sistemática de las formas de trabajo existentes, a los efectos de desarrollar y aplicar procesos y procedimientos más sencillos y eficaces.

A través del benchmarking podemos identificar aquellos procesos que nuestros competidores directos, o bien empresas dedicadas a otras actividades realizan de manera más eficiente y eficazmente.

6. Maestría en el aprendizaje y en el rendimiento

Cualquier empresa de un gran paso adelante cuando realiza el tránsito de la curva de Gauss tradicional (dicha curva implica una distribución normal con la existencia de niveles máximos, unos mínimos y una mayoría alrededor de la media) a la maestría en el aprendizaje y en el rendimiento. Las organizaciones dan este paso porque desean reducir los gastos operativos y aumentar las ganancias. El movimiento de calidad nos ha enseñado a esperar “hacerlo bien a la primera” en prácticamente todas las categorías de trabajo. La campana de Gauss ya no es aceptable. El hecho de que todos los empleados de todas las categorías principales de trabajo dentro de la organización sean capaces de lograr la maestría en el aprendizaje y en el rendimiento es el nuevo estándar de rendimiento del Siglo XXI.

7. Conclusiones

La selección de las herramientas y métodos de trabajos más aptos para cada empresa constructora en función a sus necesidades, características socio-culturales y económico-financieras y mercado donde tienen lugar sus actividades, permitirá mejoras ostensibles en sus rendimientos y capacidades competitivas.

Un plan de acción que cuente con el apoyo de Cuadros de Mandos Integrales y sistemas de mejoras presupuestarias ha de hacer factible lo indicado en el párrafo anterior. Para ello ha de partirse de un diagnóstico. Diagnóstico que constituye el componente central sobre la cual proseguirá el resto del proceso. En ésta labor de Diagnóstico es fundamental conocer que mediciones se efectúan, cuáles son sus valores, y cómo han ido evolucionando éstas en el tiempo. Posteriormente debe correlacionarse los valores registrados con los métodos de gestión y de trabajo, a los efectos de determinar las falencias en la gestión y el efecto que en materia de calidad, costos, productividad y rentabilidad ello tiene.

Como producto de la aplicación del sistema PCM en las empresas constructoras en diversos mercados se han conseguido los siguientes resultados:

a) Una reducción promedio del orden del 20% en los costos.
b) Una disminución promedio del orden del 30% en los plazos de ejecución.
c) Un incremento del 28% en los niveles de satisfacción de los clientes.
d) Una reducción promedio del 65,40% en los accidentes.
e) Un aumento del 72% como promedio, en los niveles de satisfacción de los operarios.
f) Un incremento del orden del 45% (promedio) en la rentabilidad sobre inversión de las constructoras.

8. Bibliografía

Cómo aplicar técnicas de formación que garanticen el éxito. Joe B. Wilson. Editorial Centro de Estudios Ramón Areces – 1998
Los principios de mejora del rendimiento. Dean y Ripley. Editorial Centro de Estudios Ramón Areces - 1999
Administración de Operaciones de Construcción. Alfredo Serpell. Editorial Alfaomega – 2002
Dominar el Advanced Budgeting. Horvath & Partners. Ediciones Deusto – 2007
Administración de los Sistemas de Producción. Velásquez Mastretta. Editorial Limusa – 2004
El Kaizen aplicado a la industria de la construcción. Mauricio Lefcovich. www.gestiopolis.com – 2004
Guía para la aplicación de un proyecto Seis Sigma. Jeffrey N. Lowenthal. FC Editorial – 2002
Manual de herramientas de calidad. Kazuo Ozeki y Tetsuichi Asaka. TGP Hoshin – 2007
Organización de la producción. J. V. Sánchez. Editorial Pirámide – 2006
Logística Integral. J. J. Anaya Tejero. ESIC - 2007.

Mauricio Lefcovich

Consultor en Administración de Operaciones.

mlefcovicharrobahotmail.com

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