EL ENCUENTRO CON LA TEORÍA DE LA GESTIÓN CIBERNÉTICA

Autor: Jorge Nascimento Rodrigues

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09-05-2008

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El regreso de la estrategia o las razones de esta visita al Gurú del Rhin.

Buena parte del público portugués y brasileño no conocerá, probablemente, a "Herr" Mewes. Se justifica, por eso, entender porque razón Janela na Web habla hoy de este teórico "práctico" alemán. Y la razón tiene que ver con la estrategia. El pensamiento estratégico parece estar de nuevo en escena, con el entrepreneurship de las "start ups" relacionadas con la Nueva Economía y con la consolidación de una visión ideológica menos "predadora" de la competencia entre los gerentes.

Slogans como "ser diferente" (afirmar el valor diferenciador en relación a los demás), "segmentar" (elegir criteriosamente el grupo-objetivo y enfocarse allí y "asociación en la cadena de valor" son piedras fundamentales de las estrategias de las "punto.com" de éxito de hoy.

No fue, ciertamente, por casualidad que la prestigiosa revista de gestión Sloan Management Review, editada por el Massachusetts Institute of Technology, le dedicó el año 1999, su 40° aniversario a este tema, titulando sugestivamente la edición "En busca de la estrategia" (In Search of Strategy). En ese número de la SMR (Primavera de 1999, volumen 40, Nro. 3), la conceptuada dupla Sumantra Ghoshal y Christopher Bartlett (a la que se asoció Peter Moran) publicó "Un nuevo manifiesto para la gestión" (traducido al portugués en la Revista Portuguesa de Gestaão, Nro., 3» serie, Invierno 2000), en el que la bandera esencial es la exigencia de que los gerentes cambien la forma de encarar y practicar la estrategia.

El artículo de Ghoshal Bartlett y Moran es un alegato contra lo que designan como la "estrategia como competencia por la apropiación del valor", cuyas raíces atribuyen a la doctrina de la estrategia empresarial formulada por Michael Porter en 1980, en su obra "Estrategia Competitiva", y a la forma en cómo los gerentes y los jefes de empresa la "leyeron" en estas últimas dos décadas.

La crítica de esta forma de practicar estrategia es resumida así de un modo demoledor, por los tres autores: "Según este pensamiento, estrategia es posicionarse para agarrar lo más posible, impidiendo a cualquier otro comer una parte de la torta. Con esta estrategia, se empuja cada vez más a la empresa hacia un callejón sin salida porque cada tentativa hacia la apropiación de valor le exige más esfuerzos, hasta que, finalmente, ya no hay nada de que apropiarse". "Salga de ese apuro constante, de ese perro-mundo, de ese mundo que suma cero", recomienda este Manifiesto.

¿Cómo? Adoptando una línea de orientación "en que la estrategia se centre en la creación de valor para la sociedad". Wolfgang Mewes dice estar en esta "frecuencia" de pensamiento sobre la estrategia desde los años 60. Alega, como nota final, que Porter, sin embargo, retocó su doctrina en 1996 cuando constató "la competencia mutuamente destructiva" a la que se había llegado en los años 90. (Ver el artículo que entonces publicó en la Harvard Business Review, de Noviembre/Diciembre del 96, titulado "Qué es la estrategia").

No se trata de ninguna derivación del capitalismo "renano" (como lo llamó el francés Albert Michel, contraponiendo el modelo económico y social alemán de las márgenes del Rhin al anglo-sajón) ni de ningún management específico con los colores de Alemania.

La "teoría de gestión cibernética" fue madurada por Wolfgang Mewes en los años 50 y 60 y vio la luz en los 70, en cursos por correspondencia. Sus dos pilares esenciales son el papel histórico del poder en la acción humana y la primacía de la estrategia sobre todas las cosas. El rótulo de "cibernética" viene del hecho simple de que su filosofía básica es encarar la gestión humana como un sistema abierto, en que todo tiene que ver con todo, en que nada puede ser encarado aisladamente, en que el "truco" de éxito es encontrar en el sistema la "falla" que tiene que ser corregida para reajustarla con el menor desgaste de energía posible. El movimiento de sus alumnos - a quienes Mewes trata cariñosamente como amigos - ya sobrepasan los 120 mil en todo el mundo. Se organizaron en una comunidad con seminarios y congresos periódicos y una actividad en torno de un diario sobre estrategia (Strategie Journal). El congreso más reciente fue realizado en abril pasado (2000) en Gottingen. "Son una multitud. Me dan mucho trabajo, pero todos son buenos amigos, y eso me da una inmensa satisfacción", afirma Mewes, que nos recibió en la terraza de su departamento con una agradable vista sobre Wiesbaden. El prestigioso The Economist ya consideró a este hombre, simpático y buen conversador, que hoy tiene 77 años, como "el más venerable teórico de gestión alemán".

El ROC pensador
En origen, era un simple revisor oficial de cuentas (ROC), que aprendió el oficio en los cursos nocturnos de una escuela superior de Economía de Leipzig. Un "ROC" pensador, completamente fuera del grupo académico, que hace 52 años tuvo que huir de Magdeburgo - que, en la división de la Alemania Nazi derrotada, quedó del lado soviético- para conseguir un lugar de ayudante de un consultor fiscal en Wiesbaden, en las márgenes del Rhin, cerca de Frankfurt, en la entonces llamada Alemania "Occidental".

Habiendo, a su vez, comenzado a dar cursos nocturnos para contadores y pasado por la dirección financiera de una editorial de revistas de moda, Mewes fue mezclando en su cabeza las más diversas influencias de filósofos, matemáticos, químicos y biólogos con una observación perspicaz de las razones del éxito de algunos empresarios alemanes, la mayoría de ellos anónimos. "Peter Drucker, el austríaco que fue a Estados Unidos, fue también un punto muy importante de mi formación", agrega.
Entonces, publicó sus reflexiones bajo la forma de un curso por correspondencia para sus colegas de profesión. Al fin de los 50, su curso, conocido por el nombre de "El práctico de la Gestión", era ya un éxito. Su estilo literario se impuso como "una economía práctica, basada en casos", dicen sus alumnos y seguidores, entre ellos Rolf Dahmer, radicado en Portugal.

El descubrimiento del poder
El salto cualitativo en el pensamiento de este gurú se dio con un "descubrimiento" personal relevante - la cuestión del poder. "A principios de los años 60, leí un libro sobre estrategia militar y me di cuenta cómo la cuestión del poder y de la estrategia eran el centro del problema", nos dijo Mewes. "Comencé a discutir la cuestión con mis amigos y, al comienzo, todos decían que hablar de poder era pernicioso, era algo propio de Macquiavelo, no de la gestión. Pero yo no me aparté de la idea y escribí un curso por correspondencia sobre la gestión orientada por el concepto de poder.

Max Weber refirió dos formas de ganar y ejercer el poder, una por el control y comando y otra por la influencia y por la orientación hacia la sociedad, y yo partí de esta última vía", refiere Mewes, resaltando que, entonces, en 1964, cuando lanzó el curso, la cuestión del poder y de la estrategia "era casi virgen en la disciplina del management". Alfred Chandler, lanzó en 1962, la célebre obra "Estrategia y Estructura" (editada por el MIT) en que se afirmaba claramente que la estrategia debía preceder a estructura de la organización, libro que Mewes continua considerando una referencia mayor. Igor Ansoff lanzaría en 1965 el libro Estrategia de la Empresa (editado por McGraw-Hill) que daría el puntapié inicial al planeamiento estratégico. Mewes entró, también, por la puerta de la estrategia en el momento justo.

La crítica a Porter y a la competitividad predadora
Pero, las deambulaciones en torno del poder lo llevaron a profundizar su visión y su metodología práctica. En la estrategia militar se busca el punto débil del enemigo para liquidarlo. En la estrategia política revolucionaria, se busca el eslabón más débil para derribar un régimen y, en el camino, se limpian los propias dudas.

Mewes se entusiasma cuando habla de la "alteración" que hizo a esa visión militar y política: "En el management, la lógica de la estrategia no debe ser la de liquidar. Todas las personas tienen una fuerza especial y la cuestión es cómo dirigir esa fuerza en el sentido de maximizar el valor para la sociedad. Las personas tienen que buscar el problema más candente de su clientela-objetivo y descubrir la manera de resolverlos sin perjudicar a terceros".

Las reflexiones de Mewes condujeron a la estabilización de su doctrina "práctica" alrededor de 1971, con la aparición de la "teoría de la gestión cibernética", o "EKS", en el acrónimo alemán. "Yo había leído al filósofo Karl Jaspers, que insistía en que se debía pasar de una actitud egocéntrica a otra orientada hacia lo social, y me interesó, a pesar de que, en la gestión, la solución era juntar las dos - tanto lo ego como lo social. Lo pensé y exclamé: "Esto es EKS", comenta nuestro interlocutor, mientras nos guiaba al Castillo de Joahannisberg, cerca de Wiesbaden, donde nos esperaba un vino blanco de las famosas viñas de esa región, por la que anduvieron Carlomagno, Napoleón y Metternich.

El objetivo de la estrategia debe tener un fin "constructivo" en términos de valor, destaca así el gurú, lo que lo lleva a decir con firmeza que "siempre combatí las posiciones de Michael Porter, que en los 80 puso la estrategia empresarial a la orden del día, pero con la idea subyacente de una competencia destructiva - lo que usted gana, otro lo tiene que forzosamente perder".

La enfermedad infantil de la diversificación
Ahora, la manera de huir de una guerra destructiva entre competidores es que la estrategia se asiente en la diferencia, en la segmentación, en el nicho, en la red. Si el vicio de la competitividad predadora es uno de los males profundos de nuestra época, la enfermedad infantil de la diversificación es otro. "La dispersión es la peor cosa que hay. Aquel que dispersa sus esfuerzos, nunca saldrá de la media o de la mediocridad. Sólo la especialización - naturalmente la especialización correcta - traerá el liderazgo", afirma Mewes, que cuenta la historia del Ahflinger.

Esta es la marca de un automóvil "profundamente especializado", probablemente desconocido por la mayoría de los lectores. "Los austríacos siempre produjeron autos pero, llegado un punto, se plantearon esta cuestión: ¿qué es lo que nosotros sabemos hacer mejor en la industria automotriz? Y pensaron que podrían desarrollar con éxito un auto especial para los Alpes", argumenta el autor de "EKS" para ejemplificar la importancia de "que cada uno se concentre en aquello, muy específico que, por diversas razones, conseguirá hacer bien y diferente".

A pesar de que vamos a comer un pato en este "Schloss" (castillo) alemán, él cuenta la historia de los pinzones de las Galápagos, que "robó" en las lecturas que hizo del biólogo alemán Hans Haas. "El verificó que allí existían 15 especies parecidas, pero que tenían picos muy diferentes preparados para centrarse en operaciones distintas", concluyó nuestro entrevistado para demostrar que, inclusive en negocios de una misma área, hay espacio para muchas ofertas diferentes.

Diez Mandamientos de la EKS
Basados en el Manual de Empresa de ASWO

1 – Un punto de partida correcto y efectivo es decisivo. Una estrategia correcta decide todo. El pensamiento estratégico es la tecnología clave del emprendedor y del gerente.
2 - Definir y concentrar la atención en un grupo-objetivo en medio de la "masa" del mercado total es el primer paso estratégico. Después, segméntelo y defina un nicho para el cual tiene competencias centrales y la capacidad de servir a sus necesidades.
3 – Céntrese en el problema más candente, en el obstáculo principal, y encuentre el "factor mínimo" que podría alterar la situación. O sea, descubra aquello que va a fallar en su actuación o en el mercado y supere el problema alterando la estrategia.
4 – Aproveche y 'apalanque' las energías ajenas del medio circundante.
5 – Rechace la dispersión y la diversificación, especialícese en el punto correcto de la cadena de valor y deje para los demás el resto.
6 – Cree o acreciente valor y no gaste energías en una guerra de competencia mutuamente destructiva de apropiación de valor.
7 - No repita el pasado - lo que ayer llevó al éxito, hoy puede llevar al fracaso. No copie a otro, pues, lo que lo condujo al éxito fue una "receta" única.
8 - Concéntrese en sus puntos fuertes, no se agote combatiendo principalmente sus puntos débiles.
9 – Reflexione estratégicamente siempre de un modo "extrovertido", y no se pierda demasiado en pequeñeces internas.
10 - La fidelización de la clientela no se consigue sólo sirviendo a sus clientes con sus productos y servicios. También se gana indicándoles quién en el mercado puede resolverles un determinado problema, cuando usted no tiene competencia para hacerlo.
Una tienda de barrio que se transformó en un grupo mundial
El estudio de caso de la ASWO – en la galería que honra a los "prácticos" de la EKS
Todo comenzó en 1968 con una tienda de barrio creada por una pareja suburbana que se dedicaba a la reparación de radios y televisores en Elze, cerca de Hanover. Karl y Astrid Aschitsch tenían poco más de veinte años y muchas ganas de salir adelante. Seis años después creaban, con otros socios, la ASWO, nombre formado a partir de las iniciales de los fundadores.
Jorge Nascimento Rodrigues en París con Karl-Borris Aschitsch.

Sites que recomendamos: EURAS International | ASWO
El azar hizo de las suyas - Astrid Aschitsch vio un anuncio extraño que "gritaba" en letras grandes : "¡Su estrategia está equivocada!". "Fue una publicidad, probablemente la que tuvo mejor suerte, de los cursos de Wolfgang Mewes, la que sorprendió a mi mujer, que me alertó. Leí aquellas frases cortas y fue como una 'química' - este es mi camino.
El primer paso a dar es definir la estrategia, descubrir a sus clientes y el problema que tienen. Y después, concentrar fuerzas ahí. Era exactamente lo que yo pensaba", nos dijo Karl Aschitsch, hoy de 55 años, que, en las palabras del gurú del Rhin "es un practicante y evangelizador de la EKS mejor que yo mismo".

Karl es lo que los alemanes llaman "feine kerl", en lenguaje popular, un tipo "bárbaro".
Ríe sonoramente a medida que cuenta como "cocinó" el famoso "business plan" en los 70: "No se planean los negocios a partir e cálculos y más cálculos. Lo que nosotros verificamos es que nuestro negocio era 'administrar' el negocio de las reparaciones y el problema crítico de esta vasta masa de profesionales técnicos".

¿Y cuál era ese problema? "Era exactamente aquel que yo mismo sufría como técnico de reparaciones - el aprovisionamiento de componente difíciles de encontrar y la complejidad y diversidad cada vez mayor de los aparatos, lo que era un rompecabezas no sólo para los clientes finales sino para los propios profesionales. Y le dije a Astrid: 'Aquí está nuestro negocio'", remata nuestro interlocutor.

La ASWO se transformó, en las palabras de Karl, en un "mediador de mediadores de problemas de los usuarios" y evolucionó naturalmente de las radios y televisores hacia los videos y electrodomésticos y, más recientemente, hacia las telecomunicaciones. En 1982 comenzó el caminar fuera de las fronteras – primero a Austria, con un colaborador de la primera hora y, en la última década, hacia la creación de un grupo mundial con más de una veintena de filiales o asociados y otras tantas decenas de franquiciados, que incluirán, en breve, Portugal.

Uno de los casos estudiado que a Karl le gusta usar como tarjeta de visita, es el de Francia. El vino a París para guiarnos en la historia de la ASWO Francia, con sede en Bezons, en la "banlieue" de París. "Descubrí a la familia Pastor y fue amor a primera vista. La 'química' personal fue óptima", nos dice Karl que formó una sociedad en 1987 con Javier, un catalán que a los 20 años se fue a Alemania, se casó con Birgit y después de un corto paso por Madrid, se estableció en Francia.

La filial de Francia aplicó la misma "filosofía" EKS y tiene hoy 200 empleados, 20% de los cuales son jóvenes portuguesas de la región parisina y es el punto neurálgico de la logística y del apoyo, a través de un "call center", del espacio francófono e ibérico.

A la idea inicial del negocio, Karl agregó intuitivamente, en 1990, el concepto de gestión del conocimiento adquirido en la actividad de empresa. Creé EURAS Internacional, en Inglaterra, que funciona como un banco de datos, que ya "almacena" más de 700 mil consejos de reparación y utilización en varios idiomas y que funciona por tema. Más recientemente, avanzó hacia la Web - en www.euras.com - donde está desarrollando una comunidad mundial de profesionales, en el que un sistema de chat y foros alimenta 250 nuevos consejos por día.

"Queremos ser el 'one stop shop' de consultoría y resolución de problemas técnicos de esta comunidad de profesionales a escala mundial ", remata el fundador de ASWO mientras come unas ostras en Chez Clément, en plena noche parisina, en los Champs-Elysées.

La ASWO ha divulgado la EKS de una forma activa, habiendo editado un Manual llamado "Filosofía de Empresa" (en varios idiomas) y que es un ejemplar personal para empleados, clientes e proveedores.
Una obra de Kerstin Friedrich y Lothar Seiwert sobre EKS se encuentra disponible en francés (L'ABC de la stratégie du succès, editado por ASWO France) y en inglés (Basics of a Successful Business Strategy, editado por Kogan Page, en las Business Action Guides).

Jorge Nascimento Rodrigues

janelanaweb. Publicado en castellano por Mujeres de Empresa bajo el título: El encuentro con la teoría de la gestión cibernética 23. Mayo. 01 y distribuído bajo una Licencia Creative Commons.

http://www.mujeresdeempresa.com/management/management010506.shtml

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