CUANDO EL MANAGEMENT DEJÓ EL BIBERÓN

Autor: Jorge Nascimento Rodrigues

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07-05-2008

Les proponemos regresar al pasado en este viaje por los dos libros que marcaron una nueva etapa de la práctica y la doctrina de gestión en los años 40 y 50 del siglo pasado. Ambas obras están hoy agotadas y muchos gerentes y cuadros apenas si las conocen de nombre - The Concept of the Corporation (El concepto de la corporación) publicado en 1946 y The Practice of Management (La práctica del management) publicado en 1954. El propósito es llevar al lector a entender el contexto histórico en el que surgieron, las ideas precursoras que trajeron y la enorme actualidad, en 2002, de muchas de las recomendaciones prácticas, lo que, probablemente, lo sorprenderá.

El autor, Peter Drucker, es considerado el «padre» de la doctrina de la gestión, condecoración que siempre rehusó aceptar.

Ya lo titularon «Dr. Management», contra su propia voluntad, a pesar de haber sido, a final de los años 40, el primer profesor de esa actividad. Lo que es absolutamente seguro es que fue el primero en sistematizar exhaustivamente una concepción de lo que había cambiado en el mundo empresarial - concretamente el surgimiento de la gran empresa organizada y gerenciada (lo que los americanos denominan la 'corporation') - y los principios y prácticas que habían resultado en este campo.

El objetivo de estas dos obras era hacer pedagogía dirigida, no sólo a los ejecutivos emergentes de la época, sino también a los cuadros «medios». La lucha por la democratización de la gestión fue posiblemente el resultado político y social más importante alcanzado en el siglo XX y cuyo éxito debemos, en gran parte, a este austríaco fugado de Alemania durante el ascenso del nazismo y radicado en los Estados Unidos en 1937, seducido por la «sociedad de la libre empresa» y de la clase media.

Las musas inspiradoras

La primera advertencia que debemos hacer al lector es que el management no es una creación académica. Es una práctica, tal como la Medicina o el Derecho. Por eso el título de la obra magistral de 1954 (más de cuatrocientas páginas en letra pequeña) es La Práctica de la Gestión y no La Teoría de la Gestión o La Doctrina de la Gestión. Por lo tanto, sólo es posible «escribir» sobre ella si la inspiración viene del terreno - del mundo empresarial.

No asustará, entonces, que las musas inspiradoras de las dos obras hayan sido empresas de carne y hueso. Ambos libros son fruto de la mirada sobre la realidad industrial de la época. En el caso de The Concept of the Corporation, varios capítulos son el resumen de la investigación que Peter Drucker realizó durante 18 meses, entre 1943 y 1944 en la General Motors, dirigida en ese entonces por Alfred Sloan desde 1923. En el caso de The Practice of Management, los 'case studies' (diríamos usando el lenguaje académico) fueron Sears e IBM. Esta última todavía liderada por su fundador Thomas Watson Sr. y que recién dejará en 1956, pocas semanas antes de su muerte.

El estudio de la GM llevó a Drucker a realizar la primera sistematización del modelo de organización de «descentralización federal» de la gran empresa que sería «clonado», durante las siguientes décadas, en millones de empresas por todo el mundo. Las reflexiones, diez años después, sobre los principios de gestión practicados en empresas como Sears e IBM condujeron a Drucker a realizar una primera síntesis transversal del management.

A esa altura había ya diversas obras sobre funciones específicas de la gestión - como la producción, el marketing, el área financiera, la ingeniería, los recursos humanos, las compras y las relaciones públicas. Pero había sólo dos obras que intentaban aproximarse al problema globalmente y que se editaron entre 1948 y 1951 - Managerial Enterprise de Oswald Knauth y Managerial Economics de Joel Dean.

La «prehistoria»
Toda síntesis, por brillante que sea, reposa en el trabajo de «antepasados». Drucker dice explícitamente que el apenas concluyó lo que se venía cuestionando en las décadas anteriores y recuerda algunos marcos fundamentales de esa «prehistoria» en el campo de la organización empresarial y del desarrollo de la doctrina de gestión.

La corporación no nació en los años 20 del siglo pasado con GM. Sino que fue «inventada» cerca de 1870 en los Estados Unidos por los ferrocarriles que atravesaban el continente de costa a costa y por John D. Rockefeller que creó la Standard Oil con una sola estructura organizativa desde la exploración a la producción, al transporte, a la refinación y a la venta del oro negro. Más tarde, en Alemania, Georg Siemens adoptó los conceptos organizativos de un francés, Henri Fayol, en la reorganización del Deutsche Bank, y Henry Ford creaba en 1903 la Ford Company dentro del mismo concepto «rockefelliano» de integración vertical - en este caso aplicado al automóvil, desde el acero y el caucho (en las plantaciones del Amazonas), hasta el vidrio, los neumáticos, los componentes y el montaje.

El management por su lado tiene un comienzo curioso - la primera aplicación sistemática de principios de gestión no ocurrieron en una empresa, sino en la reorganización del Ejército de los EE. UU. hecha por Elihu Root en 1901, entonces secretario de Guerra de Theodore Roosevelt. Root había sido asesor jurídico de Andrew Carnegie, uno de los capitanes de la industria más famoso del siglo. El primer Congreso de Gestión se realizó en Praga en 1922 y no fue organizado por empresarios sino por dos políticos - Hervert Hoover, secretario de Comercio norteamericano y más tarde Presidente de los EE. UU. y Tomás Masaryk, el primer presidente de la recién fundada República de Checoslovaquia.

Muchos analistas consideran al francés Fayol (fallecido en 1925) el primer pensador de gestión. Ingeniero en minas, fue de los primeros en concentrarse en el papel de la gestión y en las competencias requeridas para tal. Sus conferencias, en la primera década del siglo, atrajeron inmensa atención en torno de la identificación de las funciones existentes en las actividades industriales - técnicas, comerciales, financieras, de seguros, contables y de gestión propiamente dicha, subrayando que esta última era distinta de las otras cinco. A el le debemos la lógica «funcional» en las organizaciones y la definición simple y directa de que «dirigir era prever y planear, organizar, comandar, coordinar y controlar».

Pero fue de autores temporalmente más próximos donde Peter Drucker bebió sus influencias o supo depurar las conclusiones de venenos políticos.

Chester Barnard (fallecido en 1961) - un práctico por excelencia -, que fue presidente de la Bell Telephone de New Jersey desde 1927, escribió The Functions of The Executive (editado en 1938), en que refería dos ideas maestras que marcarían a Drucker - las organizaciones son sistemas sociales y no pueden dejar de tener una finalidad «moral», la de legitimizarse por los servicios que prestan. Estos dos puntos cautivarían al científico social y al polemista político que era Drucker en aquellos años.

Probablemente fue Jack Beatty, el periodista y editor bostoniano, que escribió la obra más cautivante sobre la obra y la vida de Drucker (The World According to Peter Drucker) -, quien mejor comprendió su postura. Beatty resaltó el «moralismo y el idealismo social» y el profundo desprecio por el cinismo capitalista que tenía Drucker.

Por otro lado, Drucker leyó The Managerial Revolution, publicado en 1951 por James Burnham. La novedad del libro residía en hablar de una nueva clase dirigente, la de los managers, y ligitimarlos políticamente. Pero Burnham tenía de esa legitimización una visión basada puramente en el poder: «El ejercicio del poder de dirigir crea su propia justificación», una visión maquiavélica que Drucker jamás podría subscribir dada su oposición frontal a toda «la tiranía de los ebrios de poder».

Burnham tuvo una trayectoria curiosa - activista trotskista en los años 30, rompió con la izquierda cuando percibió que el «estadio supremo del capitalismo» era lo que denominó «managerismo», donde vislumbró un protagonista social y una revolución. Después fue influenciado por Georges Sorel, Vilfredo Pareto y Nicolás Maquiavelo (una de sus obras llevó por titulo «Los Maquiavélicos») y se convirtió en un teorizador de la derecha norteamericana.

Drucker depuró el maquiavelismo y extrajo la emergencia histórica de la revolución de la gestión y de su protagonista mayor, una nueva camada social que ampliaría la clase media, fundamento de la sociedad americana.

Los dos descubrimientos del Dr. Management

Estamos, ahora, en posición de entender los dos «descubrimientos» que Drucker nos relata en sus dos libros - la aparición de una nueva institución social (la gran empresa o 'corporación'), que se tornó central en la sociedad industrial, y de un nuevo órgano social, el management que le permite la sobrevivencia y longevidad.

Quien esté habituado a ver la empresa con los ojos de un economista, se escandalizará con la visión de Drucker sobre la 'corporación'. «La corporación no es solamente una institución económica y una herramienta para la rentabilidad.

La corporación es permanente, los accionistas son transitorios. La esencia de la corporación es social, es organización humana.

Es una institución social y una comunidad y debe ser dirigida y estudiada como tal», escribió, resaltando su interés por «un abordaje político y social de los problemas de la sociedad, distinto de un abordaje económico». Y, una vez más, sobre la 'corporación': «Debemos exigirle no sólo la perfomance de funciones económicas, sino también la ejecución de pesadas tareas sociales y políticas».

No asusta, por eso, que un libro como The Concept of The Corporation apenas en un 25% de los capítulos tengan que ver con el estudio objetivo de la GM, y que el resto esté destinado a mostrar la visión política de Drucker sobre la «sociedad de libre empresa» y su defensa en términos muy propios. Escribió: «A veces tenemos que ser todavía más críticos del orden existente de lo que lo son sus enemigos».

No se asombrará, entonces, el lector al saber que el CEO de Chevrolet lo acusó de «izquierdista» y que el presidente de la Westinghouse le prohibió el acceso a la empresa tildándolo de «bolchevique». Además era atacado por los sindicalista que, en la época en que el libro se publicó, estaban de huelga en la GM. Para sorpresa del propio Drucker, la creciente masa de los ejecutivos, adoró el libro.

La misma Biblia de la gestión - The Practice of Management - es, en gran medida, una obra de reflexión política con capítulos abiertamente asumidos como «manifiestos» (como los capítulos 22 y 23).

En la misma visión del management como «órgano social» hay una profunda reflexión social y política.

Drucker superó los autores anteriores al integrar un triple concepto sobre la gestión:

la gestión es una practica susceptible de ser sistematizada y aprendida (transformada en disciplina propia);
los gerentes se conviertieron en un grupo importante en la sociedad industrial y en un tipo especial de clase media ascendente y detentora de conocimiento;
la gestión es el órgano social específico de la empresa encargado de volver productivos los recursos.
Al dar esa noción de management, Drucker pugnaba en primer lugar por la masificación de ese tipo de conocimiento y por el fin del mito de la gestión «intuitiva» y del gerente «innato». «La ignorancia de la función de la gestión es una de las debilidades más serias de la sociedad industrial», escribió. La misión de los escritores de gestión debería ser la de «rellenar el bache entre el saber y la perfomance de los líderes y el saber y perfomance de la gerencia media».

Esta visión era, todavía, mas necesaria con el surgimiento de las nuevas tecnologías de la época, relacionadas con lo que más tarde llamaríamos la Tercera Ola. «Los cambios tecnológicos en curso requieren cantidades tremendas de personal altamente calificado y formados - managers para pensar y planear y técnicos altamente formados», afirmó. El mismo trabajador de base tendrá que asumir la responsabilidad directa por su perfomance, lo que sólo será posible, escribió Drucker, «si tiene una visión de gestión». O, en otro pasaje, tan obvio como: «Ninguna institución puede sobrevivir si necesita genios o superhombres para dirigirla», por el contrario la longevidad provendrá del «desarrollar el máximo de dirección independiente y llevarlo al más bajo nivel posible de la jerarquía empresarial».

El surgimiento del saber

Más adelante, Drucker escribiría explícitamente que la 'corporación' era «la primera organización a gran escala basada en el conocimiento» y que, además de los gerentes, emergía otra camada de la clase media, los profesionales o trabajadores del conocimiento - tema que ya afloraba en el capítulo 26 de The Practice of Management.

Para este nuevo desafío, Drucker dedicó palabras explícitas a la formación de materia gris («brain formation», escribió) para obtener productividad. Y dice esta cosa sorprendente que el lector pensará que sólo se podía decir durante el auge de la Nueva Economía Digital (más de 40 años después): «El aumento de la productividad sólo se consigue con la substitución de músculo por saber», con el refuerzo de lo «intangible - todo eso que tiene que ver con principios y valores más que con únicamente dólares y centavos».

El estudio de la GM llevó a Drucker a realizar la primera sistematización del modelo de organización de «descentralización federal» de la gran empresa que sería «clonado», durante las siguientes décadas, en millones de empresas por todo el mundo. Las reflexiones, diez años después, sobre los principios de gestión practicados en empresas como Sears e IBM condujeron a Drucker a realizar una primera síntesis transversal del management.

A esa altura había ya diversas obras sobre funciones específicas de la gestión - como la producción, el marketing, el área financiera, la ingeniería, los recursos humanos, las compras y las relaciones públicas. Pero había sólo dos obras que intentaban aproximarse al problema globalmente y que se editaron entre 1948 y 1951 - Managerial Enterprise de Oswald Knauth y Managerial Economics de Joel Dean.

Drucker llegaría al papel desempeñado por el saber por otra vía de razonamiento, debatiendo la cuestión del lucro. La secuencia lógica de su argumentación constituía una pura herejía para la época: «La ganancia no es la razón de ser, la causa, el fundamento racional del comportamiento empresarial y de las decisiones de negocio, sino su test objetivo de validez. El propósito válido de los negocios es la creación de clientes».

De ahí que las funciones fundamentales son: «las emprendedoras - el marketing y la innovación», que exigen cada vez más «el personal educado, teórico y analítico - los gerentes, los técnicos y los profesionales y la capacidad de organización y gestión».

El contexto de la época debe ser subrayado: al final de los años 40 se vivía un período de transición entre el capitalismo industrial modelado por la economía del automóvil en los años 20 y 30 y el surgimiento de la Tercera Ola nacida con el descubrimiento del transistor en 1947. Los analistas de los ciclos largos hablan de aquellas décadas como de cambio de ciclo - un período muy propicio para revoluciones estructurales, como sucedió con la gestión y con la informática.

Era, también, un período de ascensión del debate político e ideológico entre el socialismo real y el capitalismo. Drucker, desde el comienzo, tomó partido por «una sociedad industrial libre» e comprendió que «el interés social del siglo XX no es mas el papel y la función del operario industrial, del proletariado». Pero su visión de la gestión era profundamente opuesta a lo que el designó como «dictadura industrial».

El fin de los paradigmas industriales de Taylor y Ford
Esta visión druckeriana del capitalismo implicaba una crítica a las prácticas de gestión anteriores que habían formado generaciones de capitanes de industria e influenciaban muchos ejecutivos.

La visión más arraigada era la heredada de Frederico Taylor que creara la «gestión científica» alrededor de 1885, muy ligada al ascenso, a fines del siglo XIX, de los profesionales de la ingeniería. «El punto de vista de Taylor es sólo la mitad [del problema]. Tiene dos vendas sobre los ojos - una ingenieril y otra filosófica». Primero juzga que «el trabajo se organiza por operaciones o movimientos, y no integralmente». Segundo, crea un divorcio dogmático entre el «trabajar» (ejecutar) y el «pensar» (o planear con base en el conocimiento). Instituyó la separación «entre brazos y cerebro», concluía Drucker.

Esa mentalidad y práctica estaba condenada per los vientos de la historia: «Las próximas décadas trajeron profundos cambios - la nueva tecnología exige que el menos productivo de los trabajadores sea capaz de planificar», escribió en 1954.

El segundo blanco del análisis crítico fue lo que más tarde sería designado como «fordismo». Drucker se extiende varias páginas sobre los errores de Henry Ford en el campo del mismo concepto de línea de montaje como también en el entendimiento de la gestión.

El error de la linea de montaje inicial idealizada por Ford residía en la idea de que la producción en masa se basaba en productos uniformes. La nueva economía del automóvil, después de un período inicial, se dio cuenta que el truco de la productividad era basar la producción en masa en componentes uniformes que se pudieran montar en una gran variedad de productos diferentes. Fue la Chrysler, en los años 30, después de varias experiencias que arrojó el fordismo a la basura.

Ford cometió, también otro error que llevó a la empresa al borde del colapso después de haber sido líder indiscutible del mercado (en los años 20 detentaba 2/3 del mismo). Encaraba la gestión como una dictadura personal del propietario, refiere Drucker. Intentó dirigir la empresa sin gerentes - basado en él y sólo en él, en la que los ejecutivos eran considerados simples «delegados personales» del propietario.

Fue Alfred Sloan Jr. quien dio el puntapié en esta otra fase del «fordismo». Desde su liderazgo en la GM a partir de 1923 (sustituyendo al fundador William Durant), desarrolló «experimentalmente el concepto de descentralización como filosofía de gestión industrial y sistema de gobierno autónomo local», escribe Drucker, que considera que ninguna otra empresa de la época «trabajó este problema como un todo de forma tan consistente como lo hizo la GM». En un elogio arrebatado, llegó, incluso, a considerar ese modelo de organización como «el esbozo de un orden social».

Drucker daba una visión política del modelo creado por Sloan y su equipo de dirección:
«GM se convirtió en un ensayo de federalismo». El federalismo procedía de la «mezcla» de dos cosas: la noción de descentralización de la empresa con la creación de divisiones con gestión «local» autónoma y la creación de un cuerpo de gestión de elite que funcionaba como unificador estratégico de la empresa. Alrededor de este cuerpo de elite, Sloan creó un conjunto de servicios funcionales centrales (producción, ingeniería, ventas, I&D, personal, finanzas, relaciones públicas, jurídico).

Drucker llegó al punto de «leer» en la GM esta idea de una estructura organizacional que el mismo designaba «plana» (la buzzword, que muchos años después se haría famosa, es «flat»): «la estructura deberá tener el menor número posible de niveles de gestión y forjar la cadena de mandos más corta posible».

Mucho de lo que Peter Drucker escribió no gustó dentro de la propia GM. La empresa combatía el peligro de que el culto a la personalidad bastardeara el modelo pionero. «Existe la tendencia dentro de la GM a justificar los acontecimientos por medio de una explicación centrada en la personalidad de su líder. Pero, la tendencia de fundar la base del orden político en la personalidad del líder, es peligrosa», recalcó.

Al final de estas páginas, el lector seguramente concordará con la actualidad de muchas de las palabras de Drucker.

Jorge Nascimento Rodrigues

Jorge Nascimento Rodrigues es editor de JanelanaWeb y Gurus on Line. Publicado en castellano por Mujeres de Empresa bajo el título: Cuando el management dejó el biberón 1.Mayo.02 y distribuído bajo una Licencia Creative Commons.

http://www.mujeresdeempresa.com/management/management020501.shtml

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