Retomando la charla de la vez anterior (Ver: La economía es la red). Hoy vamos a analizar los cambios que se dan a nivel de mercado y competencia, en el contexto de la economía interconectada.
Hay una frase que me gusta mucho y que creo que pertenece a Darwin,
que dice que no son las especies más fuertes las que sobreviven, ni las
más inteligentes, sino las más sensibles al cambio. Esto se puede
trasladar al ambiente empresarial, pues nos vamos a enfrentar a un
entorno cambiante y la ventaja competitiva va a estar en gran medida en
relación con nuestra capacidad de cambiar. Y hablando sobre el cambio,
vamos a ver que tipos de nuevos competidores vamos a enfrentar para
poder entender a qué tipo y clase de cambios vamos a tener que
enfrentarnos.
Hablando de nueva competencia y tratando de clasificarla, yo distingo 3
tipos:
La competencia normal, donde va a ver unos más grandes y otros más chicos que nosotros. Por ejemplos, si nosotros fuéramos un perrito chihuahua, esto seria como una pelea entre un perrito chihuahua contra un bull terrier.
La competencia radical, ya equivale a un enfrentamiento entre un perrito chihuahua y un cocodrilo. Este ya no es de la misma especie que nosotros.
Y por último, tenemos competencia disruptiva, que es como un chihuahua peleando contra carne envenenada, donde el problema no es la pelea, sino que uno pone al perrito, que va, se la come y se muere, y si uno lo vuelve a poner, vuelve a comer y se muere.
La competencia disruptiva es un poco como con el chocolate, todos
sabemos que es mortal para la dieta, pero no aguantamos la tentación…
¿Cómo hacemos para competir?
Entonces, el tema con los dos primeros tipos de competidores es poder competir.
Si nos imaginamos que, a este pequeño chihuahua le crecieran las
patas, los músculos y los dientes, a lo mejor podría llegar a competir
con el bull terrier o con el cocodrilo. Pero, en el segundo caso, el
problema es querer competir, y esto ya es una problemática diferente.
Entonces vamos a adentrarnos, en las dos primeras formas de competencia.
La competencia normal, basicamente, son empresas que hacen lo mismo que
usted. Estas empresas ofrecen a sus clientes cosas iguales a las que
usted les ofrece. Entonces, para poder competir con ellos, es sólo
cuestión de hacer las cosas que hacemos hoy en día, pero más rápido y
mejor, de manera más eficiente. Tenemos que manejar mejor nuestras
técnicas de mercadotecnia, de comunicación, nuestras relaciones
públicas, mejorar el análisis finaciero, mejorar nuestra ingeniería de
producto y nuestras relaciones financieras. Es decir ponemos a todas las
áreas de nuestra empresa a trabajar y vamos a obtener un mejor producto,
con el cual competir mejor.
Si embargo, en la competencia radical esto no funciona así, porque la
competencia radical son empresas que van a proponer a sus clientes
nuevas propuestas de valor que implican cambiar el modelo de negocios.
Imagínense ustedes la industria de los teléfonos celulares, cuando
todavía se vendían los teléfonos celulares. Y de pronto vino esta nueva
corriente que dice que los que se suscriben a un servicio de telefonía
celular, les regalan el teléfono. Entonces, ¿cómo compito frente a eso?
¿Qué precio pongo, qué servicio ofrezco, qué imagen institucional creo,
para poder seguir vendiendo mi producto cuando el otro lo regala?. Es
muy complicado. Esto es competencia radical y para poder competir con en
ese tipo de entorno hay que cambiar a toda la empresa.
Es decir, no vasta con que cada área de la empresa compita, sino que el
cambio tiene que ser un cambio a nivel empresarial. Tenemos que
reorganizar a toda la empresa y reestructurarla de una manera diferente.
Esta es una de las razones de todos los cambios que se están dando
actualmente. Ante una competencia radical, hay que tomar grandes riesgos
porque tenemos que entrar en nuevos modelos de negocios. Y además estos
nuevos competidores van a venir de lugares desde donde antes no venían.
Entonces, hablando de la nueva empresa ¿Cómo nos preparamos para esta
competencia radical y para esta competencia normal?
Para solucionar esto, parte de nuestra nueva agenda es trabajar en tres sentidos:
Relaciones
Contenidos.
Cambio.
El tema de relaciones implica aumentar las conexiones, porque en la
economía de redes, en la economía conectada, nuestra capacidad de
establecer redes nos da una mayor fortaleza. ¿Con quienes tenemos la
mayor cantidad de relaciones?: con nuestros clientes. ¿Entonces, cómo
podemos hacer más robustas las relaciones con los clientes? Bueno, yo
propongo cuatro pasos.
El primer paso es que tiene que ser muy fácil hacer negocios con su
empresa. Tiene que ser una empresa centrada en el cliente, que yo a un
vendedor le pueda comprar cualquier cosa, que pueda hacerlo por
teléfono, por Internet, o personalmente, como yo quiera.
El segundo paso, una vez que expandes el negocio, es pasar de
transacciones a relaciones.
Ustedes vieron que existen vendedores que, una vez que vendieron, se
desentienden, se quieren deshacer del cliente, para pasar a otro. Bueno
esto es un tremendo error, porque en una economía hipercompetitiva
resulta mucho más ventajoso venderle a nuestros clientes actuales que a
los clientes nuevos. Para lo cual, tenemos que desarrollar relaciones
con ellos, y yo no estoy hablando sólo de establecer relaciones con los
clientes corporativos muy grandes. Tenemos que entablar relaciones con
las amas de casa, los estudiantes, aquellos que nos compran un producto.
Además, para poder entablar una mejor relación, hay que conocer bien a
nuestros clientes, y para eso tenemos que diferenciarlos. Hoy en día la
tecnología nos permite llegar al nivel uno a uno. Antes, nosotros
hablábamos de rentabilidad y estrategias en términos de segmentos de
mercado, y decíamos, vamos a entrar al mercado de las empresas pyme, o
al mercado de consumo, o al mercado del interior del país y, para esto,
yo tenia estrategias distintas en función de la rentabilidad.
Hoy en día, la tecnología me permite pensar si me conviene o no venderle
mi producto a Roberto Moctezuma. Y si no me conviene me dice por qué y
esto me permite reestructurar de manera diferente mi esquema de valores
para que me convenga. Y, entonces, hablamos no de estabilidad de áreas o
de segmentos, sino de rentabilidad de clientes, para poder maximizar los
ingresos y minimizar los costos.
Un ultimo paso, es considerar una relación bi-direccional. Cada cliente,
cada socio, cada proveedor tiene roles intercambiables. Cada cliente
puede ser un socio o un proveedor, y a su vez un proveedor también puede
ser un cliente. En la economía conectada, cada vez más se dan los roles
múltiples y nos tenemos que ir acostumbrando a ello.
Una vez, que ya hablamos del tema relaciones, hablemos un poco del tema
de contenidos. El tema de contenido tiene que ver, básicamente, en
términos de clarificar y evolucionar nuestra propuesta de valor.
Al momento en que tenemos todo esta hiper especialización creada por la
hipercompetencia que viene, la fragmentación de la cadena de valor,
tenemos que descubrir cuál es el valor real que aportamos en nuestro
producto, porque esto es lo más importante. Es lo que nos diferencia a
la hora de la competencia, qué es lo qué nos hace únicos.
Tenemos que prepararnos para tener una unidad de red. Tenemos que
evaluar si podemos vender nuestro producto vía la red, si se le puede
mostrar vía la red, si se lo puede cotizar, encargar, si se le puede
pagar vía la red. Esto es importante, porque si para vender nuestro
valor, tenemos que hacerlo cara a cara, nos vamos a perder de todos los
beneficios multiplicadores que nos otorga la Internet. Y esto hay que
explicitarlo porque, si bien todavía tenemos áreas que requieren alto
contacto, también hay áreas que no.
Bueno, ahora que tengo una propuesta de valor y la empaqueté, yo
necesito evolucionarla. Y para poder evolucionarla, tenemos que analizar
la variable de los clientes.
En principio, yo les pido que miren lo que los clientes hacen, no lo que
dicen, porque los clientes nos catalogan como proveedores, como cierto
tipo de empresas que hacen cierto tipo de cosas. Entonces, si yo vendo
mesas, y le pregunto a mi cliente que espera de mí, él me va a contestar
que quiere más modelos de mesas, mayor variedad y más baratas. Nunca me
va a decir que le venda las sillas porque no me tiene catalogado en su
cabeza como productor de sillas. Lo que nosotros tenemos que hacer, es
observar lo que están haciendo, ver las ofertas de negocios que están
relacionados, y en determinado momento, salir a ofrecer ese servicio o
producto.
Acuérdense, que en este mundo interconectado, cuando hablamos de las
relaciones con los clientes, la palabra producto y la palabra servicio
se vuelven intercambiables. Cualquier producto se puede convertir en un
servicio. El ejemplo del celular es muy claro, antes comprábamos un
producto y ahora compramos un servicio. Y esto puede aplicase a todas
las dimensiones.
Por último se tiene que evolucionar la propuesta de valor. Tenemos que
reconocer que, hoy en día, los clientes tienen el poder. Ya no es
factible que la empresa controle el mercado; en un mundo conectado y con
intercompetencia los clientes tienen el poder. ¿Poder de qué? Ellos son
capaces de dirigir la oferta, nos pueden decir que nuevos productos o
servicios quieren e, incluso, pueden controlar los precios (piense en
los nuevos remates invertidos en Internet). Además no olvide que
nuestros clientes son nuestros promotores.
Por último, el tercer punto, es el problema del cambio. Si hablamos del
cambio tenemos que tener en cuenta la velocidad.
¿Ustedes creen, que en los siguientes cinco años, la velocidad del
cambio se va a acelerar o a frenar?. Se va a acelerar dramáticamente.
Entonces, ya no podremos utilizar el pasado para predecir el futuro,
porque el futuro ya no será una extrapolación del pasado.
Como no tenemos la bola de cristal, tenemos que desarrollar antenas de
sensibilidad, para manejar la información con la que contamos: la de
hoy, de manera de que nos permita reaccionar en materia. En estos
tiempos, si yo quiero hacer una planeación trimestral, tengo que tener
en cuenta lo que vendí el año pasado, la semana pasada o, incluso ayer,
qué productos y por qué.
Por otro lado, la complejidad del entorno, también se va a experimentar
en una doble magnitud, en los próximos cinco años, porque el número de
relaciones que vamos a tener se va a incrementar drásticamente. Por
ejemplo, antes cuando no había correo electrónico, uno interactuaba con
un 10 o 15 personas. Ahora, que todo el mundo tiene correo electrónico,
uno interactiva con cientos. Esto va a pasar también en nuestro entorno
empresarial, de tal manera, que si nuestro ingenio empresarial tiene
varias áreas, y un solo centro para tomar decisiones, esto muy pronto
nos produce un cuello de botella.
Y esto implica un cambio de enfoque en nuestra mente. En un entorno
cambiante, tenemos que pensar en oportunidades antes que en clientes.
Hay una frase, que a mí me gusta mucho, que dice que la Internet crea un
millón de oportunidades con cada click.
El principal reto que tiene cualquier empresa es focalizarse y actuar en
unas cuantas oportunidades hoy, para así aprender a adaptarse mañana.
Todas las viejas reglas de ejecución y planeación secuencial deben ser
descartadas. Esto implica un cambio total de enfoque, se trata de dejar
sólo de resolver problemas para ir a buscar oportunidades.
Las "ganadoras" son capaces de concentrarse y llevar a cabo lo que
necesita ser hecho, independientemente del humor del día. Por el otro
lado, las "perdedoras" pocas veces se concentran en discernir lo que es
productivo, y debe ser hecho, de lo que no lo es.
En cada una de las áreas, no me refiero sólo a ventas o mercadotecnia,
sino también en recursos humanos, en sistemas y en finanzas. ¿Cuánto
tiempo o recursos invertimos en solucionar problemas en cada área?
Contra ¿Cuánto tiempo invertimos en buscar nuevas oportunidades? El
problema en la mayoría de las empresas es que invierten demasiado tiempo
en esto. Por otro lado, no hay que dejar de resolver problemas, pero si
hay que detenernos un 10 % o 15% de nuestro tiempo para poder buscar
oportunidades.
Los planes de largo plazo se vuelven irrelevantes. Por definición, como
sabemos que nuestro entorno va a cambiar, el hacer cualquier plan de 3
años que pensemos que lo vamos a poder ejecutar, yo les puedo garantizar
que lo que ustedes predecieron para ese plan no va a pasar. Entonces el
tiempo que se invierte en hacer todo ese plan detallado de 3 años, es a
mi juicio un tiempo que no funciona.
No se pueden predecir los éxitos en un entorno cambiante, hay que
tratar, tratar y tratar.
Resulta más caro en la economía actual organizar y planear que simplemente hacer.
Una de las ventajas que nos da el estar interconectados, es que
podemos hacer y probar, y no tanto organizarnos y planearnos. Esta es
una nueva disciplina, tenemos que planear a aprender, no a ejecutar. Y
esto implica que no debemos hacer planes que no vayan para ningún lado.
Si debemos tener una meta, con un objetivo amplio, que es hacia donde
vamos. Esto debe estar claro. Después debemos tener una brújula, no un
plan de cómo vamos a llegar ahí, sino una brújula, que son simplemente
ciertos lineamientos.
Y, por último, debemos trabajar en base a microproyectos. Un
microproyecto es una actividad, que no se mide en meses o años, sino en
semanas. No es muy costoso y nos permite ir probando, hacia donde vamos
evolucionando como empresa. Estas pruebitas no son planes, porque si yo
hago un plan de dos años, y comprometo todos los recursos de mi empresa,
y luego resulta que estaba equivocado, bueno, pues ya condené a la
empresa. Hoy en día, hay que hacer planes de dos o tres meses, e ir
probando y si resulta, uno se compromete, sino se debe seguir probando
por otro lado.
Estos microproyectos, y esta capacidad de cambio en las empresas, este
probar cosas nuevas, depende de cada uno de nosotros. Tiene que haber
una estructura que permita esta clase de incentivos hacia el cambio.
Todo esto tiende, un poco a flexibilizar la empresa y nos permite
competir contra la competencia normal y radical. Bueno, por ultimo, en
la próxima entrega vamos a hablar de la competencia disruptiva.
