Una entrevista con su CEO Jorma Ollila.

Jorge Nascimento Rodrigues: - ¿Por qué en los años 90 se decidió Nokia a focalizarse en una área nueva, las comunicaciones móviles, aparentemente extrañas a sus raíces históricas?

Jorma Ollila:- Existen varios factores que determinaron esa estrategia y que se conjugaron. Primero, Nokia, estaba relacionada con las telecomunicaciones desde los años 60 -por lo que no éramos totalmente novatos en esa área. Después la desregulación de los operadores que se verificó en ese momento, abrió la competencia en el campo de los equipamientos de telecomunicaciones, hasta ese momento controlado por los monopolios nacionales. En tercer lugar, la tecnología de comunicación analógica dió lugar a la digital, permitiendo a los operadores ofrecer un conjunto de nuevos servicios y expandir el mercado. Finalmente, las redes pan europeas de GSM introducidas en 1991 crecieron rápidamente, tanto en dimensión geográfica como en funciones ofrecidas.

J.N.R.: - ¿Y qué los impulsó una estrategia de globalización fuera de Finlandia?

J.O.: - Como usted ya sabe, Finlandia es un mercado tan pequeño que, tanto para Nokia como para otras empresas locales, no había otro camino que tratar de lograr el crecimiento fuera de nuestras fronteras.

Hubo también otro factor. En los años 80, los vientos políticos de desregulación en los Estados Unidos y el Reino Unido, impulsaron la competencia en el sector de operadores de telecomunicaciones, en ese momento controlado por monopolios nacionales.

Los nuevos operadores emergentes rápidamente adoptaron las tecnologías más recientes, forzando a los participantes a reaccionar y a actualizar ellos también sus redes y sistemas. Esto, sumado a la introducción del GSM, creó un mercado creciente para los fabricantes de equipamiento, como era nuestro caso. La cultura de Nokia permitió una visión de largo plazo y gran flexibilidad aún en condiciones de turbulencia.

J.N.R.: - A pesar de estar en el lugar «equivocado» -para usar una expresión de Yves Doz, el profesor del INSEAD responsable del estudio de las metanacionales que se inició, justamente, con un proyecto sobre ustedes- consiguió superar a los fabricantes históricos de los EE.UU., de las potencias europeas y de Asia. ¿Cuál es el secreto?

J.O.: - No hay una sóla razón detrás de ese «secreto». Pero me gustaría destacar cuatro aspectos: una fuertísima base de valor, pensamiento franco e íntegro, capacidad de decisión rápida y una cultura empresaria abierta. Lo que posibilitó dos cosas, visión de largo plazo y gran flexibilidad, aún en condiciones de turbulencia.

“Siempre tuvimos cuidado en una cosa : rienda corta en los costos”

J.N.R.: - ¿Y desde el punto de vista más práctico?

J.O.: - Nokia siguió siempre ciertos principios básicos en lo operacional, entre los que me referiré a una inversión en investigación y desarrollo constante y vigoroso, tanto como apuesta al diseño y al principio de una plataforma común que creara la base para un crecimiento y cambio del portafolio de productos, através de una simplificación de la tecnología y de ganacias debidas a la economía de escala en la producción.
Nokia, también mostró siempre, una fuerte capacidad de ejecución del negocio.

J.N.R.: - En la coyuntura actual, cuando una tempestad amenaza el séctor de las telecomunicaciones y con la aparente ventaja del estándar japonés DoCoMo, ¿cómo ve Nokia el futuro próximo?

J.O.: - Tenga en cuenta que la competencia fué dura en el pasado, lo es hoy y lo será en el futuro. Pero siempre tuvimos cuidado en una cosa- rienda corta en los costos. Y si bien el actual ambiente de mercado tuvo un impacto en nuestro crecimiento, seguimos traduciendo la fuerza de nuestra marca, la excelencia en la ejecución y el lanzamiento de productos ganadores, en resultados lucrativos y en una fuerte situación de caja.

J.N.R.: - Pero ¿cuál es el análisis en prospectiva qué hacen?

J.O.: - La industria del «móvil» ha estado en transición durante el último año y medio, ya que el crecimiento del segmento de voz se calmó y los nuevos productos y servicios basados en datos todavía no alcanzaron un mercado masivo maduro. Con todo, creo que este otoño vamos a comenzar a ver el surgimiento de un mercado masivo para el nuevo paradigma móvil, que se acelerará a partir del 2003.

Estamos por lanzar los nuevos aparatos y servicios y tenemos una enorme confianza en su potencial y capacidad de atracción.

Continuamos pensando que Nokia está muy bien posicionada para liderar la industria en la próxima fase de crecimiento de las comunicaciones móviles.

El secreto centenario: Flexibilidad, Flexibilidad, Flexibilidad (de adaptación) Una conversación con Martti Haikio, historiador finlandés y autor del libro recién publicado
NOKIA - THE INSIDE STORY acaba de ser lanzado en inglés en el Reino Unido por Pearson Education en colaboración con Nokia y con la finlandesa Edita Publishing. Su autor es Martti Haikio, un historiador y «lector» de Historia en la Universidad de Helsinki. Martti, de 52 años, es un referente en la literatura finesa reciente dedicada a la revolución de las telecomunicaciones y a la innovación en esta industria. «Es el primer libro sobre la historia de Nokia basado en los archivos de la empresa, en entrevistas y en la evaluación crítica académica», nos dice el autor, que subraya el placer de contar «la transformación de un viejo productor de papel en un lider global de las telecomunicaciones».

J.N.R.: - En los más de cien años de la vida de Nokia, revolviendo entre los papeles de la empresa ¿encontró el secreto de su longevidad?

Martti Haikio.: - Flexibilidad, flexibilidad, flexibilidad para adaptarse a las mudanzas radicales de los últimos 137 años - guerras civiles en Finlandia y guerra mundial, reglamentación y desregulación, nuevas innovaciones, nacimiento de la Unión Europea y globalización, etc. Por supuesto que la razón principal de la longevidad es que nunca estuvo en bancarrota - una empresa debe ser lucrativa en el largo plazo para sobrevivir.

J.N.R.: - ¿Cuál fue el período más crítico en la vida de Nokia?

M.H.: - El año crítico fue 1991. La división electrónica de consumo -producción de aparatos de TV - tenía pérdidas elevadas, el lucrativo mercado soviético había colapsado, en Finlandia se iniciaba una recesión profunda y una más suave en los mercados occidentales y, para completar, la estructura directiva de la empresa atravesaba una profunda crisis... Los dueños pensaron en vender la empresa.

J.N.R.: - ¿Y cómo evalúa el cambio de rumbo en estos años en los que Jorma Ollila fue protagonista ?

M.H.: - Lo que ocurrió es que se puso en marcha una tercera revolución industrial -computadoras (semi-conductores), innovaciones en las telecomunicaciones (GSM e Internet) y desregulación de los mercados de telecomunicaciones... y Nokia supo subirse al tren.

No creo mucho en la "globalización" -lo que ocurre desde hace siglos, al menos desde que los barcos a vapor comenzaron con el tráfico intercontinental y se disparó el comercio internacional.

J.N.R.: - ¿Cuál fue la contribución de Nokia a la actual imagen internacional de Finlandia?

M.H.: - Es una marca mundial, con una carga muy positiva y moderna. Reforzó claramente la imagen internacional del país como una sociedad de alta tecnología.

Pensar en el futuro temprano

Por Erkko Autio, profesor de Estrategia Internacional de la Universidad Tecnológica de Helsinki

Al contrario de lo que mucha gente piensa, en Nokia, la estrategia de cambio comenzó muy temprano - desde que inició su pasaje de fabricante de papel higiénico, de neumáticos y de galochas de caucho, su imagen histórica, a las nuevas especializaciones.

Las primeras reuniones de reflexión estratégica para discutir el largo plazo, se realizaron durante los años 60. Mi antecesor en la Universidad, el profesor Martti M. Kaila, recuerda haber recibido una invitación del CEO para discutir las opciones de Nokia para el futuro.

El profesor y los otros invitados fueron conducidos a un salón sin sillas y se les entregó una carpeta verde. Las instrucciones eran claras: «No pueden salir hasta que tengan una estrategia de largo plazo para Nokia...». Entonces, pusieron los cerebros en sintonía y decidieron que el futuro, en aquellos años, pasaría por la electrónica. Esta decisión llevó a la empresa a arrancar, en los años 70, con una división de «modems» telefónicos, preparando así el terreno para el cambio posterior de los 80.

Pero, como algunos lectores probablemente sepan, este cambio no se realizó sin algunos errores, algunos bien grandes. Nokia juzgó que debería entrar en el mercado de los electrodomésticos, lo que los llevó, inclusive a comprar, a mediados de los 80, fábricas de televisores en Alemania. Estos movimientos resultaron desastrosos y casi liquidan la empresa. A final de los años 80, Nokia estaba en una crisis profunda.

Los «clusters» industriales y las políticas de «cluster» no eran entonces muy reconocidas ni comprendidas. Pero sucedió que, desde hacía prácticamente un siglo, Finlandia era uno de los mercados mundiales más desregularizados y sofisticados en el campo de los operadores de telecomunicaciones.

La densidad de teléfonos per cápita siempre fue muy elevada. En 1910 había 300 operadores regionales de telefonos, lo que se traducía en demanda sofisticada y competencia local.

De cualquier manera, Nokia llegó a los teléfonos móviles casi por accidente. Colaboró mucho la introducción de un «standard» común sofisticado, distribuido en los países escandinavos, el NMP-Nordic Mobile Phone. Eso fue crucial. Creó bien pronto una masa crítica para el desarrollo de los móviles. El resto es historia.

Siete lecciones del caso Nokia

1. Debe haber una voluntad muy clara y mucha ambición.

Nokia poseía inmensa cantidad de ambos ingredientes.

2. Cuando se es una empresa establecida, con una larga historia, se debe estar preparada para cambiar y desencadenar, inclusive, reestructuraciones dolorosas y cortes, cuando sea necesario.

3. Es indispensable contar con una visión a largo plazo.

Al contrario de lo que se piensa, las consideraciones estratégicas en la empresa comenzaron bien temprano, en los años 60.

4. Hay que estar preparado para pagar los errores y aprender las lecciones más duras.

El intento de Nokia de transformarse en líder de televisores casi liquida la empresa, que en aquel entonces cometió algunos de los errores más grandes de la historia de la industria finlandesa.

5. Los líderes carismáticos son indespensables.

Líderes que vean los cambios necesarios y más allá. Nokia tuvo, antes de Jorma Ollila, a Kari Kairamo. Pero la transformación que este último vivió no fue nada fácil. Exhausto y deprimido por los errores cometidos en torno a la televisión, se suicidó a fin de los 80. Una pérdida trágica.

6. La suerte también cuenta.

Es necesario estar en el lugar correcto en el momento correcto. Es lo que ocurrió cuando Nokia se benefició de la proximidad de un mercado de telefonía sofisticado y, con el «standard» NMP inició la ruta de los teléfonos móviles. El golpe de suerte siguiente lo constituyó el GSM, donde la empresa se posicionó desde el principio.

7. Es preciso ser humilde.

En Nokia eso es casi una religión. Es indispensable evitar la arrogancia. Posiblemente sea esta la lección más difícil en el largo plazo, a medida que comienzan los éxitos.

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