Modelo y procedimiento para la gestión de las restricciones físicas en el análisis de los sistemas logísticos

Autor: Manuel Alfredo Molina Prince

Mejores prácticas

31-03-2008

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Luego de analizar la importancia de gerenciar la cadena logística con un enfoque basado en la TOC y la repercusión de esto en el desempeño de las empresas de servicio, el presente trabajo se encarga de brindar la relación existente entre cada uno de los factores que conforman el sistema logístico, así como una tecnología para el perfeccionamiento de los mismos.

El análisis teórico realizado es el sedimento para la formulación del Modelo para la gestión de las restricciones físicas en el análisis de los sistemas logísticos. Partiendo que la base fundamental de toda empresa es su sistema logístico del que ebullen tres subsistemas fundamentales: Gestión de Aprovisionamiento, Gestión de Transformación y Gestión de Distribución; que son los encargados de convertir los inputs en outputs, existiendo una relación entre ellos que conforma la etapa de coordinación, muy asociado a esto está el triangulo empresarial que encuentra en cada uno de sus vértices los elementos principales que determinan el éxito de las empresas modernas: los RR.HH, el mercado y el sistema logístico, la interrelación de estos y la influencia de la alta gerencia sobre ellos garantiza el desempeño futuro de las organizaciones y por tanto el camino que seguirá cada una de ellas.

En la etapa superior el sistema se verá afectado por factores internos y externos que inhiben su accionar (restricciones) los cuales condicionan su desempeño, “Efecto Cuello de Botella” (Abat; Caballero; Molina), de esta forma la organización se verá obligada a planificar su nivel de servicio de acuerdo a las posibilidades que tenga y las aspiraciones de los clientes que serán el medidor de cada una de sus acciones por lo que la función de este modelo es maximizar la satisfacción del cliente independientemente de cual sea y donde se encuentre la restricción . La mejora como última etapa en el camino hacia LA META, solo se logra si el nivel de servicio, situado simbólicamente, en el pico de la botella ajusta perfectamente con la satisfacción del cliente y el flujo informativo esta en correspondencia con los objetivos propuestos.

Es importante tener en cuenta que los grupos de interés a los que responde la entidad estarán muy involucrados en todo este proceso de creación de valor en el producto/servicio, realizando presión sobre el cuello de botella o convirtiéndose en este cuando la entidad no cuenta con la capacidad necesaria para responder a sus intereses, por lo que se deben tratar con el mismo cuidado que los clientes porque lo serán al final aunque sea indirectamente.

El procedimiento para la gestión de las restricciones físicas, consta de cuatro etapas fundamentales. Estas se reflejan a continuación brevemente, describiendo su definición, objetivos, tareas y métodos.

Así como las técnicas que deben ser aplicadas para dar cumplimiento al objetivo final.

Etapa I. Caracterización del sistema.

Esta etapa esta encaminada a lograr una familiarización del investigador con la entidad objeto de estudio.

Objetivos:

§ Familiarización y caracterización de la organización.
§ Conocer los objetivos estratégicos de la organización a largo plazo.
§ Delimitar el alcance del sistema logístico de la empresa precisándose las fronteras para el análisis.

Tareas:

2.1 Caracterizar el sistema

En la caracterización se hará un estudio detallado de todos las partes y componentes que conforman el sistema.

2.1.1 Caracterización de la unidad de servicio

Se realizará un análisis global de la situación actual de la entidad, incluyendo en esta una breve reseña histórica de la organización, relación con los clientes, así como los competidores, estructura organizativa y las características de la fuerza de trabajo. En la caracterización deberán aparecer aspectos como: la ubicación de la entidad, méritos y distinciones alcanzadas, entre otros.

2.1.2 Clasificación del sistema

Los tipos de sistemas de producción o de servicio están determinados por un conjunto de características dadas por la acción de factores externos e internos atendiendo a los criterios planteados por los doctores Ana Julia y Acevedo. Estas son: relación productor-consumidor, forma de ejecutar la producción y elemento a optimizar.

La relación productor-consumidor en dependencia del tipo de sistema y de las características del proceso de producción o servicio, tiene diferentes criterios de clasificación.

Cuando el suministro de la producción al almacén se realiza con el propósito de mantener un determinado nivel de inventario, recibiendo los consumidores sus solicitudes a partir de dichas reservas, el sistema trabaja contra almacén. Para evitar cualquier contingencia en el suministro se acostumbra a trabajar con un margen de seguridad en el inventario.

Si el cliente recibe el producto o servicio de forma directa, sin que medie un almacenaje previo, nos encontramos antes una entrega directa sin cobertura; si por el contrario la producción o servicio se logra con antelación al momento de ser entregado, por lo que debe permanecer almacenado temporalmente hasta llegar al consumidor entonces es el caso de una entrega directa con cobertura.

Por su parte la forma de ejecutar la producción está determinada por un grupo de factores que conllevarán al funcionamiento específico del sistema.

Será por ritmo cuando la producción o servicio se efectúe rítmicamente durante todo el año o que generalmente ocurra muy pocas afectaciones en el ritmo de producción o de prestación del servicio.

La forma de ejecutar la producción programada depende de un conocimiento preciso del nivel de la demanda y cual será su comportamiento. Este sistema puede adoptar tres formas:

1. programada a cantidad fija: se presenta cuando el tamaño del lote es el mismo en cada lanzamiento, es decir, es constante;
2. programada a frecuencia fija: cuando la frecuencia de lanzamiento es constante, pudiendo ser diferente el tamaño del lote de cada lanzamiento;
3. programado irregular: varía tanto el tamaño del lote como la frecuencia del lanzamiento.

Si por el contrario, no hay un conocimiento exacto del nivel de la demanda, ni cual será su comportamiento y esta se presenta durante la propia ejecución del período planificado y se efectúa la solicitud por el consumidor bajo pedido u orden al productor, la forma de ejecutar la producción será por pedido.

Otra característica a evaluar es el elemento a optimizar, puede ser: la duración del ciclo, la utilización de la energía, la utilización de la fuerza de trabajo, la utilización de la capacidad o la utilización de la materia prima.

Otra forma de clasificación para las unidades de servicios es teniendo en cuenta la matriz de servicio planteada por Schmenner. Esta matriz indica la manera en que se pueden ubicar los servicios. En esta se muestran cuatro tipos de operaciones de servicios: la fábrica de servicios (baja interacción y adaptación e intensidad de mano de obra), el taller de servicios (servicios altamente automatizados, con cierto grado de adaptación), el servicio masivo (alto nivel de mano de obra y una baja interacción y adaptación) y los servicios profesionales (alto nivel de adaptación y muy poca automatización).

2.1.3 Descripción del ciclo de servicio

Todos los servicios se suministran dentro de un ciclo de servicio. El ciclo comienza en el punto donde el cliente entra en contacto por primera vez con el sistema de suministro de servicio. Sigue con cada contacto subsiguiente que hace el cliente con cualquier persona de la instalación. En cada uno de estos pasos, el cliente se forma una impresión consciente e inconsciente de si la entidad satisface sus necesidades o no.

El ciclo de servicio se activa cada vez que el cliente se pone en contacto con nuestro negocio. Con el podemos mirar la organización a través de los ojos de los clientes y ver el negocio desde el punto de vista de ellos.

Bajo este nombre se incluye una descripción detallada de la forma en que el cliente percibe el servicio en cada una de las partes que conforman el sistema, desde su llegada hasta el momento de la despedida.

2.1.4 Indicadores de productividad

Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un sistema, los cuales están muy relacionados con la calidad y productividad: eficiencia, efectividad y eficacia. Sin embargo, a veces se les mal interpreta, mal utiliza o se consideran sinónimos; debido a ello, es conveniente puntualizar las definiciones de los mismos y su relación con la calidad y la productividad.

Eficiencia: se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimiento de actividades con dos acepciones; la primera como relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad que se había estimado o programado utilizar; la segunda, como el grado en que se aprovechan los recursos utilizados trasformándolos en productos. Ambas definiciones están muy vinculadas a una vertiente de la productividad: la del uso de los recursos; sin embargo como se ha dicho anteriormente, no da cuenta tanto de la calidad del producto o servicio, por lo que expresa parte del significado de la productividad. La exageración de la importancia de la eficiencia nos lleva a poner más énfasis en la administración de recursos de la calidad y de la productividad. Estos son los llamados estilos eficientistas: cumplimiento de presupuesto de gasto, uso de las horas disponibles, realización de actividades, etc., son expresiones muy comunes características del eficientismo.

No obstante, a sus limitaciones, el concepto de eficiencia nos lleva a tener siempre presente la idea del costo, a través del uso que hagamos de los recursos.

Efectividad: es la relación entre los resultados logrados y los resultados que nos habíamos propuesto y da cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos que hemos planificado: cantidades a producir, clientes a tener, ordenes de compra a colocar, etc. Cuando se considera la efectividad como único criterio se cae en los estilos efectivistas, aquellos donde lo importante es el resultado, no importa a que costo. La efectividad se vincula con la productividad a través de impacto en el logro de mayores y mejores productos (según el objetivo), sin embargo adolece de la noción de uso de recursos.

Eficacia: valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que prestamos. No vasta producir con 100% de efectividad el servicio o producto que nos fijamos tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado, aquel que logrará realmente satisfacer al cliente o impactar a nuestro mercado. Como puede deducirse la eficacia es un criterio muy relacionado con lo que hemos definido como calidad (adecuación al uso, satisfacción del cliente), sin embargo en esta última en sentido amplio (calidad del proceso, sistemas, recursos), la eficacia debe ser utilizada en conjunción con los dos criterios anteriores.

2.1.5 Cálculo de las razones financieras

Este análisis se realiza con el objetivo de determinar en que medida se encuentra la generación de dinero por parte del sistema y que elementos frenan su desarrollo. Para ello es necesario apoyarse en datos que se toman del balance general y el estado de ingresos. A partir de esta información se procede a calcular las razones financieras:

Razones de Solvencia

1- Solvencia: Generalmente su valor se considera aceptable si es mayor que dos pero la determinación exacta de un valor aceptable depende en gran parte del campo en que opera la empresa. Un índice de solvencia de uno podría considerarse aceptable en una empresa de servicio, pero no podría aceptarse de manera alguna en una empresa manufacturera.
...(1)
Si el sistema es solvente significa que la entidad cuenta con suficientes activos circulantes para pagar sus pasivos circulantes en un plazo medianamente corto.

2- Liquidez: esta pone de manifiesto las posibilidades que tienen las empresas para efectuar sus pagos de inmediato.
...(2)
Un sistema tiene liquidez cuando cuenta con suficiente dinero en efectivo para pagar sus pasivos circulantes en un plazo medianamente corto. Esta relación debe ser mayor que uno, en caso contrario se considera que la entidad es ilíquida.

3- Razón de Endeudamiento: permite conocer en que medida el sistema viene invirtiendo para desarrollar sus operaciones.
...(3)
Se plantea que todo sistema debe invertir para desarrollarse por lo que debe contraer deudas, por eso es que esta razón no debe ser igual a cero y debe moverse en un rango óptimo, establecido entre los 0,30 – 0,60, o sea, debe de existir un mínimo de endeudamiento. Por debajo de ese valor, el sistema tendrá poco desarrollo en sus operaciones; por encima del límite superior, estará corriendo el riesgo de quebrar pues ha contraído demasiadas deudas.
De moverse en este rango y presentar dificultades en las razones anteriores la entidad no estaría en condiciones favorables para pagar sus deudas por lo que debe tener cuidado en seguir endeu¬dándose.
Razones de actividad.
1- Rotación de inventarios:
...(4)
Indica en que medida se ha desarrollado el proceso de transforma¬ción. Mientras mayor sea este valor es mucho mejor. Se compara con sus valores históricos o de la rama a la cual pertenece.
2- Ciclo de cobro:
...(5)
Donde: TÞ plazo fijado para el cobro.
Muestra como viene desarrollándose este ciclo: si este valor es menor que el plazo fijado estaría indicando un buen comportamien¬to de la actividad del cobro; en caso contrario indicaría atrasos en esta actividad, lo que podría repercutir en la liquidez de la empresa.
3- Ciclo de pago:
...(6)
Donde: TÞ plazo fijado para el pago.
Indica en que medida se viene comportando esta actividad. De ser este valor mayor que el plazo fijado indicaría insuficiencia del sistema para ejecutar sus pagos.
Razones de rentabilidad
1- Razón de ventas sobre activos:
...(7)
Muestra los ingresos que se obtienen en función de los recursos invertidos. Es una medida de cuanto se ingresa por peso invertido en el sistema. Este valor debe ser el mayor posible y se compara con sus valores históricos.
2- Margen de utilidad:
...(8)
Las utilidades constituyen una parte de las ventas ya que se obtienen restándole a estas los costos asociados al proceso y otros gastos, esta relación expresa¬ que parte de las ventas representan utilidades, debiendo representar este valor la mayor parte.
3- Retorno de la inversión:
...(9)
Indica en que medida se vienen recuperando los recursos inverti¬dos. Un bajo valor indicaría que esta recuperación es lenta y viceversa.
Todas estas razones se valoran de forma integral para determinar los aspectos que estén frenando esta actividad.

2.1.6 Análisis de los indicadores de la eficiencia económica.

El análisis de los indicadores de la eficiencia económica se realiza con el objetivo de conocer su comportamiento y evaluar su dinámica. Para el mismo se hace necesario apoyarse en la revisión de documentos relacionados con la actividad económica del sistema: balance económico del período, resultados de indicadores económicos, etc. La evaluación de los mismos se realiza teniendo en cuenta su tendencia al crecimiento y las desviaciones que se obtienen respecto al plan y al período anterior.

Para realizar este análisis se iniciará con el cálculo de las utilidades apoyándonos en la siguiente fórmula:

...(10)
El resultado de este indicador estará determinado por el comportamiento de los ingresos y los costos. Si se presentaran desviaciones en los gastos totales estas estarían provocadas por:

§ variaciones en los costos de producción o servicios;
§ variaciones en los gastos fuera del proceso.

El mayor peso de los gastos totales recae en los costos de pro¬ducción por lo que cualquier desviación en su valor estarían asociados a estos. El costo de producción se analiza de la si¬guiente forma:

§ comportamiento global del costo de producción: se compara el valor real con el plan y se determina la desviación;
§ comportamiento por elementos: el costo de producción por su naturaleza estaría asociado a los elementos del proceso (obje¬tos, medios, fuerza) a través del gasto de materiales, gasto de salario, depreciación y otros gastos, por lo que se determinaría en que medida cada uno de estos elementos influyó en su valor total, planteándose :

Elementos U/M Plan Real Desviación
Gasto de Material
Gasto de Salario
Depreciación
Otros Gastos

Para analizar las desviaciones del gasto de materiales se procede a evaluar si la misma constituye una economía o sobregasto a través de la siguiente expresión:
...(11)
...(12)
...(13)
Donde: E.S.M.C.P. Þ economía o sobregasto de materiales en el costo de
producción.
E.S.M.I. Þ economía o sobregasto de materiales indirectos;
E.S.M.D. Þ economía o sobregasto de materiales directos;
G.M.I.R. Þ gasto de materiales indirectos real;
G.M.I.P. Þ gasto de materiales indirectos plan;
G.M.D.R. Þ gasto de materiales directos real;
G.M.D.P. Þ gasto de materiales directos plan;
I.C.P. Þ índice de cumplimiento del plan.

De obtener un valor positivo indicaría que se ha producido un sobregasto en el gasto de materiales y su comportamiento es desfavorable para el costo de producción, de ser negativo indica¬ría un ahorro.

De existir un sobregasto en el gasto de materiales esto podría estar provocado por:

§ variaciones en la cantidad consumida (VQ);
§ variaciones en las cantidades suministradas.

Otro elemento que puede analizarse es el comportamiento de la depreciación, si se observan existir desviaciones en la depreciación estarían dadas por variaciones en el valor de los activos fijos productivos, por lo que se entrará a analizar como ha variado:
§ su estructura: definiéndose qué activos fijos variaron;
§ su composición: analizándose qué por ciento de los activos fijos son productivos.

Debiéndose observar en ambos casos que el incremento se produzca en aquellos activos vinculados con el proceso así como el mayor peso lo obtengan los activos fijos productivos.

El rendimiento se analiza prodúzcase o no variaciones en el valor de la depreciación.

Debiéndose corresponder un incremento del valor de los activos fijos productivos con un incremento de su rendimiento. De no ser así se estaría incurriendo en un gasto por depreciación sin un respaldo productivo, lo que tendría un efecto desfavorable en el costo de producción.

Además se puede analizar el comportamiento de otros indicadores como: productividad, fondo de salario, salario medio, etc.

La dinámica de rendimiento no es más que la posibilidad del proceso de elevar sistemáticamente su eficiencia; se puede evaluar comprobando los resultados de eficiencia económica alcanzados con los de igual período del año anterior, teniendo en cuenta la tendencia que debe ser a disminuir, mientras que aquellos que caracterizan la productividad deben tender a incrementarse.

2.1.7 Contabilidad del Valor

Aunque en los indicadores anteriores se encuentran implícitos algunos aspectos del ámbito financiero a los que Goldratt hace referencia en la TOC, es necesario enfatizar en aquellos que define como óptimos para la evaluación del desempeño empresarial:

Troughput es la velocidad que el sistema genera dinero a través de las ventas, inventario es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que pretende vender; gasto de operación es todo el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario en throughput. Como indicadores globales define ganancia neta, el monto de dinero que retiene la empresa luego de cumplir con sus obligaciones; ROI, comparación entre el dinero ganado con relación al dine¬ro invertido y flujo de efectivo como disponibilidad real de dinero con la que cuenta la empresa deducido de las entradas y salidas de efectivo.

Si aumenta el throughput y no se modifican desfavorablemente los inventarios y los gastos de operación, se aumenta la ganancia neta, el retorno sobre el capital invertido y el flujo de caja; lo mismo ocurre si bajan los gastos de operación y no se modifican desfavorablemente el throughput y los inventarios; en cambio si bajan los inventarios y no se modifican desfavorablemente el throughput y los gastos de operación , solamente se afecta el retorno sobre el capital invertido y el flujo de caja, permaneciendo inalterable la ganancia neta.

Independientemente del cumplimento de estas situaciones podemos decir que la empresa se esta encaminando a la Meta.

2.2 Cuantificar los objetivos a largo plazo de la organización.

Con la finalidad de cuantificar los objetivos a largo plazo de la organización es necesario realizar una planeación estratégica. En la cual es de vital importancia la declaración de la misión.

La misión de una organización es su razón de ser, la meta que moviliza sus energías y capacidades. Es la base para procurar una unidad de propósitos en dirigentes y trabajadores con el fin de desarrollar un sentido de pertenencia. Es el aporte más significativo a la sociedad. Sin la definición clara de la misión, ninguna organización puede progresar.

Una declaración de misión es una descripción breve del propósito mayor, la razón más amplia que justifica la existencia de la organización, así como el apoyo, tiempo y recursos vinculados a ella. De lo anterior se desprende que el propósito de una misión no es exponer fines concretos, sino dar una dirección general, una filosofía que motive y sirva de guía al desarrollo de la entidad.

Toda organización tiene una doble misión: una económica y otra social, dependiendo, lógicamente, la segunda de la primera. Mientras que la misión económica hace referencia a la necesidad crítica de ser rentable, la misión social hace referencia tanto a aspectos inespecíficos como generar empleo y desarrollar profesionales, como a aspectos específicos según el sector y la actividad a la que se dedique: enseñar, asegurar, etc.

Esta debe cumplir con determinadas características:

§ Expresar el servicio que presta la organización, no el producto que vende;
§ Debe estar dirigida al desarrollar y fomentar los valores positivos en los miembros de la organización;
§ Orientada hacia el exterior de la organización, hacia las necesidades de la sociedad en general y de los individuos;
§ Orientada hacia el futuro a largo plazo y mucho menos al pasado. No solo responden a los cambios, sino que debe promoverlos;
• Tener credibilidad, tanto para los componentes de la organización como para los que reciben el servicio. Todos deben conocer, comprender y compartir la misión;
• Ser simple, clara y directa. Las misiones excesivamente largas, llenas de ideas, hermosos propósitos y bellas palabras tienden a no funcionar;
• Contener originalidad. Ha de hacerse algo diferente, mejor, que nos distinga y nos llene de orgullo y reciba el reconocimiento por parte de las personas a las que servimos;
• Ser única. Esclarecer el encargo social asignado a la organización que la diferencia de cualquier otra, aunque debe ser suficientemente amplia para que pueda desglosarse en varios objetivos concretos y mensurables que nos conduzcan al cumplimiento de la misma;
• Tener cierto contenido intangible y ambicioso pero debe estar relacionado con resultados prácticos, específicos y alcanzables. Es mejor alcanzar lo humanamente posible, que intentar alcanzar lo idealmente deseable;
• Ser revisada constantemente, por lo menos cada dos o tres años y en caso necesario, actualizarla y redefinirla. Ninguna institución humana es eterna, todas cambian con el tiempo, e incluso, aún cuando la misión pueda ser eterna, los objetivos particulares pueden cambiar.
La misión tiene como objetivos:
• Prevenir los cambios que ejercerán una profunda influencia en la organización;
• Brindar a empleados, clientes y otros, una identidad y un entendimiento de las unidades de crecimiento;
• Brindar un vehículo para generar y proyectar opciones estratégicas;
• Desarrollar valores positivos en los miembros de la organización que facilite el cumplimiento de las tareas.

Por ser la misión el paso más importante dentro de la planeación estratégica de una empresa, se hace necesario el estricto cumplimiento del proceso diseñado para su elaboración, el que consta de los siguientes pasos:

• Iniciación y atención por la alta dirección;
• Participación y compromiso de otros niveles de dirección y representantes de los trabajadores;
• Preparación del equipo en su conceptualización;
• Elaboración de la expresión de la misión;
• Revisión y retroalimentación;
• Aprobación y compromiso.

Una vez definida la misión de la organización, es de gran importancia realizar una declaración de la visión, ya que esta es una breve representación filosófica de como desean que lo vean sus clientes, empleados, directivos y otras personas de importancia. Se plantea para inspirar y motivar a quienes tienen un interés marcado en el futuro de la empresa.

La visión es un conjunto de valores y la definición de un estado deseado ideal que se pretende alcanzar. Para su correcta formulación es necesario realizar una:

• Evaluación de la información obtenida en el análisis estratégico;
• Definición y validación de la visión;
• Rretroalimentación y fijación: aquí se comprobará si esta es compatible con la misión definida, si realmente contribuye a su materialización y si está en manos de la organización su logro.

Principales insuficiencias que pueden presentarse en la determinación de una visión:

• Definir una visión ajena a la misión, es necesario después de generada la visión compatibilizarla con la misión;
• Insistir en cifras cuando éstas no aparecen, lo fundamental puede ser cualitativo;
• Desarrollar procesos de generación de ideas sin retroalimentación y ajuste;
• Hacer énfasis excesivo en elementos externos, pasar de lo que se puede a lo que se quiere;
• Establecer una visión sin haber realizado un análisis de las relaciones entre los factores internos y externos.

Una vez concluida la definición de la visión se realiza el diagnóstico estratégico, en el que se llevan a cabo dos análisis paralelos que van a permitir conjuntamente una evaluación de la situación actual y potencial de la empresa con relación a su entorno.

Para definir la posición estratégica externa de la organización se realiza un análisis del micro y macro entorno, donde se determina si los factores que influyen en este se manifiestan en forma de amenazas u oportunidades.

Las amenazas son los factores del entorno que no se pueden impedir, con su influencia afectan el funcionamiento del sistema y dificultan o impiden el cumplimiento de la misión.

Por su parte, las oportunidades son factores que se manifiestan en el entorno, representan ventajas para la organización y es posible aprovecharlas convenientemente si se actúa en esa dirección.

Apoyándonos en la definición de estos factores se elabora la matriz de evaluación de factores externos.

Luego se realiza el diagnóstico interno de la organización, que tiene como objetivo identificar y evaluar las capacidades internas de la organización, es decir, las principales fortalezas y debilidades de la misma.

Las fortalezas son factores claves internos que favorecen el cumplimiento de la misión, las debilidades son los factores internos claves que dificultan el cumplimiento de la misión.

Una vez analizados estos factores se realiza la matriz de evaluación de los factores internos para conocer el grado de intensidad que tienen los mismos y así definir la posición estratégica interna de la organización.

Para la realización de estas matrices se deben listar los factores analizados anteriormente y se les otorga la clasificación en correspondencia con los siguientes criterios:

• fortaleza y oportunidad más importante Þ 4
• fortaleza y oportunidad menos importante Þ 3
• debilidad y amenaza menos importante Þ 2
• debilidad y amenaza más importante Þ 1

Luego se realiza una ponderación a estos factores, cuya suma debe ser igual a 1. Se multiplica la ponderación por la clasificación de cada uno de estos factores, por último, se determina la suma total de esta multiplicación, arrojando como resultado la posición estratégica interna y externa de la organización. Si el resultado es menor que 2.5 la organización se encuentra ante una situación débil o de amenaza, si por el contrario, es mayor que este valor, la situación es fuerte o de oportunidad.

Una vez realizado este análisis se construye la matriz DAFO. En la que se listan todos los factores que en las matrices MEFE y MEFI obtuvieron puntuaciones de 1 y 4. Luego se realiza una interacción entre los cuadrantes y se totalizan los puntos de estos. El cuadrante de mayor puntuación será en el que se encuentra ubicada la entidad.

Etapa II. Análisis del sistema logístico.
En la presente etapa se diagnostica todo el sistema logístico para la determinación de las restricciones que pueda presentar el mismo.

Objetivos:

• detectar las reservas existentes en cada uno de sus eslabones;
• determinar las restricciones que impiden el logro de los objetivos propuestos.

En esta etapa se realizará una caracterización de cada uno de los eslabones de la cadena logística, determinando sus potencialidades a partir del uso de diferentes atributos e indicadores.

Tareas:

2.3 Identificar los subsistemas que conforman el sistema logístico analizado

La logística trata sobre el movimiento y el abastecimiento en la producción industrial y en los procesos de servicio de los artículos necesarios, en las cantidades adecuadas, en el momento preciso y en el lugar debido. Partiendo de cinco funciones básicas que se desarrollan en las organizaciones: la gestión de aprovisionamiento, la gestión de los procesos, la distribución física, la planificación integrada y el aseguramiento de la calidad.

Considerando en el análisis de cada función los requerimientos que impone a la actividad la gestión de los recursos humanos y a su vez los requerimientos que en la actualidad esta gestión impone a las organizaciones.

La logística tiene un carácter integrador y sistémico. Para esclarecer sus premisas y fundamentos determinantes, misión, componentes, entorno, integradores y evaluadores es necesario hacer un análisis de la función logística, según el orden y contenido del enfoque en sistema.

Teniendo en cuenta que las empresas tienen sus particularidades y que cada una de ellas pondera los subsistemas logísticos atendiendo a su misión, en esta etapa se brindan herramientas para analizar los componentes de la cadena logística del sistema, así como los subsistemas que los autores consideran básicos para el cumplimiento del servicio a prestar.

2.3.1 Confección del Mapa Logístico

Se debe confeccionar el mapa logístico de la entidad objeto de estudio para visualizar de forma gráfica el conjunto de interacciones y la relación entre eslabones de la cadena logística y de estos con las demás funciones de la organización. Para realizar el mencionado mapa es conveniente conceptualizar la empresa y el sistema logístico de forma general para la mejor comprensión de la metodología propuesta.

2.4 Análisis de los Clientes

En todo proceso de servicio el cliente se destaca como elemento fundamental, esto significa que el servicio debe satisfacer sus necesidades y es la gerencia la encargada de gestionar la calidad de los mismos, como fuerza impulsora máxima para el éxito de la organización, implicando a todos los miembros de esta desde el gerente hasta la última persona, en una filosofía avasalladora, en un modo de hacer negocios, de realizar las tareas y de obtener resultados teniendo presente que si existe un buen servicio percibido por los clientes este dará un voto a favor, que se traducirá en ganancias; por ello la importancia de conocer el grado de satisfacción de los clientes y en que situación se encuentra el nivel de servicio a juicio de los clientes.

2.4.1 Cálculo del nivel de servicio

Para este análisis se parte de conocer la medición del Grado de Satisfacción de los Clientes., la misma depende en primer lugar, del diseño del servicio que se le presta, el cual debe estar acorde con los atributos que él valora del mismo y en segundo lugar, que exista concordancia entre el servicio realizado y las especificaciones del diseño. Normalmente en las organizaciones se presta más atención a este último aspecto, olvidándose el chequeo y sondeo de la opinión del cliente sobre el propio diseño del servicio; aunque se cumplan las especificaciones del servicio pueden existir clientes con cierto grado de insatisfacción.

Para medir la satisfacción de los clientes a partir del diseño del servicio, pueden ser incluidos los siguientes renglones: características del producto (contenido, color, apariencia, olor, sabor, variedad, temperatura, presentación, etc); tiempo de entrega (período entre solicitud y entrega o prestación del servicio); lotes o cantidad mínima a ser servidas o despachadas; atención y trato.

Con estos atributos (haciéndolos específicos para departamentos y servicios) se deben diseñar instrumentos de medición y recolección de información que permita evaluar la percepción y expectativa del cliente a los fines de considerarlas en el diseño o rediseño del servicio. En tal sentido se debe proceder de la siguiente manera:

• Establecer y validar con el cliente los atributos del servicio;
• Ponderar con los clientes los atributos para ser valorados;
• Definir la escala con la cual el cliente valorará cada atributo del servicio;
• Asignar un valor numérico a cada nivel de satisfacción para cuantificar en un solo indicador el grado de satisfacción;
• Proceder a recolectar, procesar y desarrollar la información según los problemas o desviaciones en este u otro servicio o indicador, los pasos para el mejoramiento continuo.

Para complementar el análisis de la satisfacción de los clientes se realiza el cálculo del índice de satisfacción del cliente externo, diseñado por Marcia Noda para unidades de servicio.

...(14)
Donde: We Þ peso del atributo esencial e;
Vae Þ valoración del atributo esencial e.

Este índice tiene como objetivo maximizar la satisfacción del cliente como resultado de la excelencia en los servicios ofertados. Para medir a este se puede hacer uso de diferentes instrumentos que permitan recoger el criterio de los clientes: observación directa, entrevista, repetición de visitas y encuestas (cualitativas y cuantitativas).

Para realizar este cálculo haciendo uso de la encuesta es necesario determinar el tamaño de la muestra en este caso para una población finita de tamaño N, a partir de la siguiente expresión:
...(15)
Donde: N Þ tamaño de la población;
/2 Þ estadígrafo de distribución normal;
p Þ probabilidad de trabajar sin fallos (Proporción de
Satisfechos si no se conoce se utiliza un 50%, o sea, 0.5).
q Þ probabilidad de trabajar con fallos (Proporción de clientes
Insatisfechos, si no se conoce se utiliza un 50%, o sea, 0.5).
d Þ error máximo permisible (puede ser hasta un 10 %).
Nivel de confianza (1-a), los más comunes 95%, 99%.

Se aplicarán tantas encuestas como sea el tamaño de la población y a partir de estas se determinará el estado actual (Ea) del indicador satisfacción de los clientes, el cual debe compararse con el estado deseado del índice de satisfacción que la entidad se ha fijado alcanzar.

El nivel del servicio está en función del diseño del sistema logístico y su funcionamiento.
Nivel de Servicio = f (diseño del sistema logístico, funcionamiento del sistema logístico).
Los componentes del servicio al cliente pueden ser:

• fiabilidad del producto;
• disponibilidad;
• actitud;
• calidad del producto.

El nivel del servicio se clasifica en:

• ofrecido;
• proporcionado;
• de percepción.

Otra forma de expresar el nivel de servicio (Ns) es a través de la fiabilidad del sistema (Fs), lo que se puede expresar por la siguiente expresión:

...(16)
Donde: Þ productoria;
n Þ cantidad muestreada.

2.5 Análisis del subsistema de distribución

Este subsistema aunque no es el más importante en la mayoría de las empresas de servicio, los autores consideran que es necesario evaluar las condiciones de este, puesto que en alguno de los canales de distribución se pueden encontrar restricciones que limiten el pleno funcionamiento de la entidad.

Como objetivos esenciales del subsistema de distribución, se pueden citar los siguientes:

• Llegar al cliente en el plazo y en el modo estipulado.
• Minimizar los costos de distribución, maximizando el beneficio.
• Minimizar el costo total de la distribución física hasta el momento de la entrega al cliente, para una mayor rentabilidad.

La salida del servicio hasta el cliente final en muchas organizaciones tiene como su principal actor el transporte, sin embargo, en otras, es en los Recursos Humanos en los que descansa esta tarea por lo que estos deben ser analizados con detenimiento.

2.6 Análisis del Subsistema de Transformación

Este subsistema asume la responsabilidad de la transformación de los materiales adquiridos mediante el proceso de aprovisionamiento en productos y/o servicios para su posterior distribución. Sus principales objetivos son:

• Proporcionar los productos al proceso de distribución en las condiciones de calidad, cantidad y plazos exigidos.
• Minimizar el costo de elaboración buscando la obtención del máximo beneficio.
• Minimizar el costo global de la producción hasta el momento de pasar a distribución, obteniendo la máxima rentabilidad.

2.6.1 Cálculo de las Capacidades del Proceso

Para el cálculo de las capacidades deben realizarse los siguientes pasos:

1. definir el tipo de producción (homogénea o heterogénea);
2. definir la nomenclatura de productos a considerar;
3. definición de los procesos a analizar, así como el parque de equipos de cada uno;
4. determinación de las normativas de gasto de tiempo;
5. definición del régimen de trabajo;
6. determinar los fondos de tiempos disponibles.

A partir de las cantidades de equipos disponibles, del régimen de trabajo establecido normativamente y de los tiempos destinados a requerimientos tecnológicos y / o organizativos se define el fondo de tiempo disponible para cada grupo homogéneo de equipos.

Fondo de Tiempo Productivo Total (FPT).

Es el máximo de horas posibles a laborar en el periodo analizado. Se define de diferentes formas acorde con el tipo del proceso de fabricación del sistema.

Para empresas de procesos continuos corresponde a los 365 días del año por las 24 horas del día
(365 d/a *24 h/d = 8760 h/a). ...(17)

Para empresas de procesos no continuos corresponde a 280 días del año por las 24 horas del día, se descuentan los sábados no laborables, los domingos y los días feriados,
(280 d/a *24 h/d = 6720 h/a). ...(18)
Fondo de Tiempo por Requerimientos Tecnológicos (FRT).

Es la cantidad de tiempo que se utiliza por la empresa en el desarrollo de actividades requeridas por las características tecnológicas del proceso de fabricación que requiera la parada del flujo de fabricación y sea obligatorio ejecutar para garantizar el normal funcionamiento del proceso tecnológico de la empresa.

Fondo de Tiempo Productivo Potencial (FPP).

Es la cantidad de tiempo máximo posible de trabajo para la empresa, luego de considerar los tiempos que por factores tecnológicos no pueden ser utilizados. Este fondo de tiempo se utiliza en el cálculo del indicador de capacidad productiva potencial y su utilización.
...(19)

Fondo por Régimen Laboral (FRL)

Es el tiempo no utilizado por la empresa al existir diferencias entre el régimen de trabajo existente en la misma y el establecido acorde con las características del proceso de fabricación; que sirvió de base para el cálculo del fondo de tiempo productivo total. En este tiempo está reflejado:

§ tiempo no utilizado por existir diferencias entre el número de horas a laborar diariamente y las 24 horas al día definidas para el cálculo del fondo de tiempo productivo total;
§ tiempo no utilizado por no laborar la empresa en sistema de vacaciones masivas. Cuando ese tiempo es utilizado para labores de mantenimiento no se incluye;
§ tiempo no utilizado por no laborar la empresa el total de turnos de trabajo, o sea, los tiempos consumidos en la merienda de los obreros. Se tiene en cuenta cuando se paraliza el proceso tecnológico y todos los que no se incluyen en la norma de trabajo.
Fondo de Tiempo por Otras Causas (FOC)

Es aquel que no puede incluirse en los otros tiempos no utilizables y son causados por problemas organizativos de la empresa y sobre el cual el colectivo de trabajadores no puede incidir en su disminución. En este tiempo se incluyen las roturas casuales de los equipos al no efectuarse el mantenimiento preventivo correcto, la falta de energía eléctrica, etc. Su cálculo se efectúa a partir de datos estadísticos, utilizando el comportamiento de las producciones anteriores.

Fondo de Tiempo Productivo Disponible (FPD).

Para las producciones heterogéneas el fondo productivo disponible se calcula:

...(20)
Donde: d Þ días que se laboran al año;
h Þ horas al día trabajadas;
t Þ turnos al día;
α Þ pérdidas de tiempos por mantenimiento y otras causas.

7. cálculo de la capacidad.

2.6.2 Cálculo de la Producción Posible.

En cada proceso es posible alcanzar un nivel máximo de utilización, el cual depende de la estabilidad con que trabaje el proceso. A su vez la estabilidad está dada por la fiabilidad del proceso y de las reservas existentes.

Para producciones heterogéneas la expresión a utilizar es la siguiente:
...(21)
Donde: CPD Þ capacidad productiva disponible;
Roj Þ rendimiento normado de cada proceso.
En unidades de servicio Roj = AJL.

2.7 Aprovisionamiento

Este subsistema está compuesto por varias funciones: Compras, que se encarga de la evaluación y selección de proveedores así como la administración de las compras y Almacenamiento, que se encarga del control de los inventarios y de la administración del almacén.

Los objetivos que persigue el subsistema de aprovisionamiento pueden sintetizarse en:

• Contar con los suministros oportunos para responder a las necesidades de los clientes.
• Minimizar el costo de adquisición para obtener el máximo beneficio.
• Minimizar el costo integral de aprovisionamiento (gastos de operación) para obtener la máxima rentabilidad.

2.7.1 Análisis de los Almacenes

Inmensas cantidades de productos e insumos necesarios para desarrollar el proceso de servicio están permanentes en almacenamiento y en espera de su posterior procesamiento, venta o utilización.

Las técnicas de diagnóstico factibles de aplicar a los almacenes están sustentadas en el cálculo y análisis comparativo del cumplimiento de indicadores que evalúen el desempeño de este eslabón de la cadena logística, los mismos son:

a. Tamaño o capacidad volumétrica (Cv). Su cálculo se realiza de la siguiente forma:

...(22)
Donde: L Þ largo del almacén (en metros);
A Þ ancho del almacén (en metros);
H Þ altura del almacén (en metros).

Con el apoyo del análisis anterior se puede realizar una distribución en planta permitiendo determinar la capacidad del almacén en toneladas para productos alimenticios y en metros cúbicos para productos industriales.

b. Aprovechamiento del espacio del almacén en áreas, altura y volumen.

§ Coeficiente de aprovechamiento del área (Kat).
...(23)
...(24)

Donde: Au Þ área útil del almacén (área ocupada por los estantes o estibas en el almacenaje propiamente dicho, excluyendo pasillos, se expresa en m2);

At Þ área total del almacén, se expresa en m2;
La Þ largo del almacén (en metros);
Ba Þ ancho del almacén (en metros).
En el país se puede considerar como muy bueno el valor de Kat = 60 %.
§ Coeficiente de aprovechamiento de la altura (Kh).
...(25)

Donde: Ha Þ altura promedio de las estibas de los materiales, productos y de los estantes de almacenaje (en metro);

Hu Þ altura útil del almacén (es el puntal del almacén, al que le restan los espacios ocupados por grúas si existen, estructura del techo y un metro que debe ser la separación mínima entre el techo y las estibas o estantes.

Los valores máximos alcanzables de Kh están alrededor del 70%.
§ Coeficiente de aprovechamiento del volumen (Kv).
...(26)
...(27)
Donde: Vu Þ volumen útil de almacenaje (m3);
Vt Þ volumen total de almacenaje (m3).

Se considera eficiente un aprovechamiento del 30 al 40 % del espacio cúbico disponible.
Capacidad estática de almacenamiento (Qec). Es la cantidad máxima de productos que pueden ser almacenados en un momento dado en un almacén o base de almacenes de acuerdo con la tecnología existente. La capacidad estática de almacenamiento se mide por lo general en toneladas (capacidad de carga estática) y en algunos casos se expresa en metros cúbicos.
La capacidad de carga estática (medida en toneladas) se calcula multiplicando la carga promedio por m2 por el área útil.

Qec =CP* Au … (28)

Donde:

Qec: Es la capacidad de carga estática.
CP: Es la carga promedio por m2.
Au: Es el área útil.

La capacidad estática medida en metros cúbicos se calcula multiplicando el volumen útil por el aprovechamiento en los medios para el almacenamiento y por un coeficiente que relaciona el volumen material posible a almacenar en determinado volumen útil para cada tecnología de almacenamiento.

Qev =Vu * Ama * Kv …(29)
Donde:
Qev: Es la capacidad estática medida en metros cúbicos.
Vu: Es el volumen útil.
Ama: Es el coeficiente de aprovechamiento en los medios para el almacenamiento.
Kv: Es el coeficiente que relaciona el volumen material posible a almacenar en determinado volumen útil para cada tecnología de almacenamiento.

Capacidad dinámica de almacenamiento (Qdc). Es la cantidad máxima de productos que puede almacenarse en un período de tiempo dado (por lo general en un año) en un almacén o base de almacenes, de acuerdo con la tecnología de almacenamiento existente y el nivel de rotación ejecutado o planificado.

La capacidad dinámica de almacenamiento se mide por lo general en toneladas (capacidad de carga dinámica) y en algunos casos se expresa en metros cúbicos (capacidad dinámica volumétrica).

La capacidad de carga dinámica (medida en toneladas) se calcula multiplicando la carga promedio por metro cuadrado, por el área útil, por la cantidad de rotaciones de los productos, o también multiplicando la capacidad de carga estática, por la cantidad de rotaciones de los productos, por lo general en un año.

Qdc= Qec * n …(30)
Donde:
Qdc: Es la capacidad de carga dinámica.
Qec: Es la capacidad de carga estática.
n: Es el coeficiente de rotación.
La capacidad dinámica medida en metros cúbicos se calcula multiplicando la capacidad estática medida en metros cúbicos por la cantidad de rotaciones de los productos, por lo general en un año.
Qdv = Qev * n …(31)
Donde:
Qdv: Es la capacidad dinámica medida en metros cúbicos.
Qev: Es la capacidad estática medida en metros cúbicos.
n: Es el coeficiente de rotación.

Aunque existen otros indicadores que permiten valorar la eficiencia del trabajo en los almacenes, se han mostrado los más representativos.

2.7.1.1 Sistema de reaprovisionamiento empleado

El reaprovisionamiento es la función encargada de la gestión de los materiales necesarios para llevar a cabo una producción o prestar un servicio. Para demanda independiente generada como consecuencia de las decisiones de muchos actores ajenos a la cadena logística (clientes o consumidores) se pueden clasificar en dos grandes grupos:

1. Método de revisión continua o cantidad fija de reaprovisionamiento (sistema Q): los sistemas Q se caracteriza por chequear el nivel de existencia continuamente o cada vez que se realiza una extracción, contra el nivel predeterminado que es el nivel de reorden o pedido. Cuando las existencias caen por debajo de este nivel se realiza inmediatamente el pedido y este es siempre de la misma magnitud, o sea, aquella que se haya considerado la más conveniente.

2. Método de revisión periódica o ciclo fijo de reorden (sistema P): las características de este sistema lo ofrece el hecho de que la situación de cada artículo es revisada a intervalos regulares de tiempo y que la cantidad a ser ordenada varía de período en período y debe ser de un tamaño tal que logre alcanzar el inventario meta. Los intervalos de revisión de los artículos pueden ser semanales, quincenales, mensuales, o quizás menos frecuentes.

Se utiliza también con resultados satisfactorios el modelo JIT (Just In Time). El Justo a Tiempo más que un sistema de producción es un sistema de inventarios, donde su meta es la de eliminar todo desperdicio. El desperdicio se define por lo general, como todo lo que no sea el mínimo absoluto de recursos de materiales, maquinas y mano de obra requeridos para aumentar el valor añadido del producto o servicio.

El Justo a Tiempo necesita que se hagan modificaciones importantes a los métodos tradicionales con los que se consiguen los suministros. Se eligen los proveedores con los que se establecen arreglos contractuales especiales para los pedidos pequeños. Estos pedidos se entregan en los momentos exactos en que los necesita el usuario y en las pequeñas cantidades que basten para periodos muy cortos.

2.7.2 Análisis de los Proveedores

Las materias primas y materiales suministrados por los distintos proveedores influyen, naturalmente, sobre la calidad del servicio, pero las relaciones con los proveedores van más allá de la calidad de los productos que estos suministran. Su estabilidad económica, sus precios, su capacidad para cumplir los plazos de entrega y otros parámetros influyen en todo el conjunto de relaciones para lograr el equilibrio que optimice la relación global.

El objetivo de la relación con los proveedores es hacer posible que el comprador adquiera confianza en el uso de las mercancías. Para los productos tradicionales, este objetivo se cifra en poder aceptar el producto sin necesidad de inspección de entrada, ni de posteriores modificaciones o retoques. En cuanto los productos modernos, el objetivo es llegar a confiar en el proveedor como si se tratarse de un departamento de la propia empresa.

Conviene utilizar diversas fuentes de suministros, puesto que si se utiliza una sola, puede reducirse su competitividad tanto en lo que se refiere a calidad, como en cuanto a costo y servicios.

Partiendo del conocimiento de la cantidad de proveedores por surtido se deben definir los indicadores para la selección de los mismos, entre los que se pueden utilizar están:

1. Posibilidades o capacidad financiera de compra (facilidades de pago).
Con relaciones comprador-proveedor positivas, se amplía la comunicación y de esta forma aumenta la probabilidad de que el proveedor cambie de una postura defensiva a una actitud de propuestas constructivas en intercambios financieros.
2. Precio: Indudablemente, el mejor proveedor atendiendo solo al precio es aquel que proporcione el mas bajo, pero una forma de comparar es calcular para cada proveedor un indicador resultante de dividir el precio mas bajo ofertado y el que concretamente plantea el proveedor.
3. Calidad: Una forma cómoda y rápida de medir calidad de los productos de un determinado proveedor es mediante el número de productos defectuosos del total enviado o mediante el número de productos aceptados del total enviado.
4. Servicio: Se refleja principalmente en el plazo de entrega del pedido midiéndolo mediante el número de retrasos ocurridos en un determinado periodo de gestión o el número de pedidos entregados en tiempo en dicho periodo.
5. Oportunidad de los suministros.
Este indicador permite analizar si los proveedores garantizan la llegada de los suministros a la empresa en las cantidades suficientes y en el momento oportuno para cumplir los objetivos trazados.
...(32)
Donde: Spj Þ plan de suministro que debe llegar en el período j;
Srj Þ real de suministro que debe llegar en el período j;
Inv.Þ reservas o existencias del período anterior.
6. Cumplimiento global de los suministros.
7. Atención a reclamaciones.

Es habitual que cada uno de estos indicadores se puedan calcular y expresar en por ciento, proponiéndose la siguiente expresión cuantitativa que permite evaluar los proveedores:
...(33)

Donde:

I: es los indicadores a evaluar.
Pi: es la ponderación de los mismos.

2.8 Análisis de los Recursos Humanos

La relación que se establece entre los clientes internos con lo clientes externos es de importancia medular en las empresas de servicios por el protagonismo que asume el factor humano en las mismas, el cual transmite a los clientes externos su propia satisfacción siendo imprescindible contar con una fuerza laboral capacitada, motivada y con una alta vocación de servicio, constantemente monitoreada para emprender acciones que eviten desviaciones de los estándares deseados en su desempeño. Los Recursos Humanos representan un eslabón fundamental de la cadena logística y su correcta administración constituye un paso fundamental en el camino hacia La Meta.

2.9 Análisis del sistema de información existente

Este análisis se realiza con el objetivo de determinar si se está tratando de forma racional el flujo informativo de la empresa objeto de estudio, dentro del cual deben tenerse en cuenta los siguientes elementos:

• Emisión y seguimiento de pedidos.
• Gestion de la Información.
• Planificación y Control.

Como ideas principales de los sistemas informativos se debe tener presente que la información tratada debe ser relevante, oportuna, precisa y compartida entre los niveles a los que compete para evitar pérdidas de tiempo y proporcionar eficiencia en el proceso de toma de decisiones.

2.10 Determinación de los problemas existentes en la cadena logística

Al finalizar cada una de las tareas anteriores, se hará un análisis de los problemas existentes que constituyen las reservas y restricciones del sistema.

Etapa III. Estrategia de soluciones.

Esta etapa y la siguiente se encargan de proponer y darle seguimiento a las estrategias de soluciones dadas a los problemas detectados.

Objetivo:

Diseñar un proyecto de solución que le permita a la entidad eliminar las restricciones detectadas y con ello incrementar la calidad de los servicios y la satisfacción de los clientes.

Tareas:

1. Formulación de alternativas para el perfeccionamiento: deberán formularse alternativas de cambio en el sistema actual y sus partes componentes que permita eliminar las restricciones detectadas y mejorar el funcionamiento del sistema;
2. Selección de la mejor alternativa: se valorará cual es la alternativa que mejor contribuye a la satisfacción de los objetivos del sistema logístico, velando además por la eficiencia que arroja el funcionamiento del sistema;
3. Proyección de la solución: se procederá a proyectar las medidas, métodos y procedimientos que implica la alternativa seleccionada, con vista a posibilitar su sistematización.
Etapa IV. Proyección de soluciones.

Objetivo:

Definir las condiciones que hay que crear y la secuencia de tareas para poder implantar las soluciones proyectadas.

Tareas:

1. Confección del programa de implantación.

El programa de implantación constituye el conjunto de tareas a ejecutar ordenadamente en el tiempo planificado para poner a la empresa en las condiciones que se requieren. En este programa se recogen los siguientes aspectos:

§ Los recursos necesarios para aplicar el proyecto: medios técnicos, materiales, fuerza de trabajo, etc.;
§ Cambio de cualidades de los recursos: calificación de la fuerza de trabajo, cambio de suministro, instalación de nuevos equipos, etc.;
§ Perfeccionamiento de las condiciones de la empresa: modificación en la distribución en planta de la estructura organizativa de dirección, etc.;
§ Definir los plazos de cumplimiento de cada tarea, sus responsables y ejecutores.

2. Aplicación y seguimiento.

Esta tarea tiene gran importancia, ya que en ella es donde puede materializarse el cambio (perfeccionamiento) y lograr la eliminación de las restricciones detectadas para cumplir los objetivos del sistema.

Técnicas:

Para aplicar esta metodología es necesario el uso de diferentes técnicas las que se explicarán brevemente.

1. Observación Directa: es un método primario de recopilación de información acerca del objetivo a estudiar. Consiste en captar la realidad objetiva directamente a través de un procedimiento dado.
2. Estudio de Documentos: consiste en buscar y obtener aquellos documentos que contienen información necesaria para el estudio, los que pueden ser internos o externos a la empresa.
3. Entrevista: es una técnica estructurada para recopilar información a partir de individuos y grupos con propósito determinado. En la entrevista se tomará en cuenta la palabra, así como los ademanes, expresiones, reflexiones, etc., del entrevistado.
4. Encuesta:
5. Técnicas de Análisis Económico: el papel del análisis económico es detectar las vías para lograr que la actividad del Sistema de Producción o Servicio sea más eficiente dentro del marco de las exigencias que le impone el medio, ya que a través de él se detectan: las reservas internas del Sistema de Producción o Servicio, las causas de las desviaciones del fenómeno analizado y eliminar las deficiencias que han provocado las desviaciones negativas.
6. Enfoque de sistema: Es uno de los métodos más utilizados en la actividad de organización, ya que posibilita considerar el proceso en su carácter de sistema que es entendido como tal, al conjunto interdependiente de elementos y procesos cuya cualidad no es la suma mecánica de sus partes.
7. secciones de trabajo en grupo con personal especializado.
8. Método de concordancia de Kendall: este método consisten solicitar a cada experto seleccionado su criterio acerca del ordenamiento según el grado de importancia que él le concede a cada una de las características a seleccionar.
9. Modelo General de Organización.
10. Fotografía.
11. Ingeniería del Producto.

Conclusiones

El modelo y el procedimiento propuesto a causa de la carencia de estos para la aplicación de la TOC conllevan a las conclusiones siguientes:

• El modelo elaborado integra de manera coherente todos los elementos que determinan el funcionamiento de la cadena logística y con ello facilita la implementación de la TOC como filosofía de gestión.
• El procedimiento que se propone detecta y gestiona las limitaciones del sistema independientemente del lugar en que se encuentre permitiendo el desempeño gradual y sostenido de la organización lo que demuestra su aplicabilidad.
• Se proponen procedimientos específicos para:

1. La caracterización del sistema objeto de estudio.
2. El Cálculo de las Capacidades Productivas.
3. La detección de las restricciones físicas.
4. La elevación continua de las restricciones.

Estos viabilizan el estudio de los sistemas analizados y la aplicación del procedimiento general.

• Es posible gerenciar la cadena logística a través de la TOC siguiendo los pasos lógicos que son propuestos a lo largo del capítulo.

Bibliografía

1. Acevedo Suárez, José A.. Clasificación de los Tipos de Sistemas de Producción./ Acevedo Suárez, José A. y Urquiza, Ana Julia/. - En Revista Ingeniería Industrial. La Habana, 1998. - Volumen IX, No. 2. - 184 p.
2. Acevedo Suárez, José A.. Gestión de las Capacidades en los Sistemas Logísticos. Ciudad de la Habana: Editorial ISPJAE, 1996. - 20 p.
3. Arana Pérez, Pilar. Criterios para Evaluar Técnica y Económicamente la Aplicación de Sistemas de Producción. En Revista Estudios Empresariales. España, 1994. - No. 85. - 39 p.
4. Arbones Malisani, Eduardo A.. Logística Empresarial. Editoral Boxareu Marcombo, 1990. - 157 p.
5. Ballow, Ronald H.. Logística Empresarial. Control y Planificación. Ciudad de la Habana: Editorial Científico Técnica, 1985.
6. Conde Hernández, Natividad Lourdes. La logística como Copartícipe de la Gestión Empresarial. En Revista Metánica 88. La Habana, Enero 1998. - No.3 - 40 p.
7. Logística Aplicada. Revista de la sociedad cubana de Logística. No 1, mayo, 1996. 44 p.

Nota: Es probable que en esta página web no aparezcan todos los elementos del presente documento.  Para tenerlo completo y en su formato original recomendamos descargarlo desde el menú en la parte superior

Manuel Alfredo Molina Prince

Ingeniero Industrial.

Profesor Instructor.

Maestrante en Contabilidad Gerencial.

manuelmparrobault.edu.cu

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