Modelo de administración participativa

Autor: Gerardo de Jesús Castillo Arango

Gestión del cambio

30-03-2009

Con el fin de dar respuesta a necesidades actuales de muchas compañías con respecto a la cultura de las personas que conforman la organización, pretendo mostrar que a través de la implementación de modelos administrativos que involucren al personal operativo en decisiones de planeación, ejecución y control, se alcanzarán altos niveles de mejoramiento.

A través de nuestra experiencia como administradores de personal hemos podido concebir y dejar enmarcado en nuestro intelecto, que cuando se da participación en el manejo inductivo y decisorio dentro los procesos, a los ejecutantes físicos de la labor, estos alcanzan un mayor compromiso y por ende mejores resultados.

Por esto, necesitamos recurrir a métodos que nos permitan llegar bien a fondo al sentir del trabajador y al modo de relacionarse con todo aquello que encierra su mundo laboral.

Conociendo la importancia que es para el hombre el sentirse parte vital de cualquier tipo de agrupación, gremio, asociación etc. como producto de la necesidad de reconocimiento existente en el ser humano, entraremos a mostrar de manera profunda, como motivando el comportamiento del trabajador en este aspecto, bajo un debido control, lograremos que alcance grandes progresos, demostrándose entonces que este tipo de conducta no es impropia en el ámbito laboral.

Por tanto y convencidos de lo anterior, es preciso que demos comienzo a conocer un manejo administrativo especial que provocará por la naturaleza del mismo, cambios culturales en los colaboradores de la compañía.

Objetivo de la aplicación del modelo

Alcanzar cambios culturales con satisfacción en los trabajadores, a través de la delegación de funciones que interioricen y formen conductas de mejoramiento en la compañía.

METODOLOGÍA

1. IDENTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES DEL ÁREA (SECCIÓN DE LA EMPRESA)

Es importante estudiar de manera macro los diferentes espacios administrativos en el cual el área se desenvuelve y que requieren de especial atención para un buen desempeño de la misma.

En toda área se requiere de aspectos de tipo administrativo que la lleven alcanzar sus objetivos. Por ello y para este caso, tomaremos como base la estructura Administrativa que tiene la compañía y la manera como ella participa en su desarrollo. Son varias las áreas que directa o indirectamente contribuyen al alcance de los objetivos, y que han sido formalizadas dentro de esta estructura, por ser de un condicionamiento imprescindible para el buen funcionamiento de la Empresa.

Observemos entonces, las funciones que cumplen las áreas de servicio y la forma como podrían ser aplicadas y adoptadas en el interior de las dependencias, sin excluir la participación que necesariamente deben prestar éstas, pues son las que siempre marcaran el derrotero ( Áreas referidas: Salud Ocupacional, Capacitación, Comunicación, Seguridad y Vigilancia, Bienestar Social, Calidad de los procesos etc.).

2. IDENTIFICACION DE APTITUDES DEL PERSONAL OPERATIVO

Por mucho interés de aplicabilidad que se tenga sobre las funciones a desarrollar, si no se da suficiente participación a las personas involucradas en la ejecución física de la labor, probablemente no se alcancen los resultados esperados.

Por tanto es importante introducir al interior del grupo, personas con alguna relativa autoridad para que velen por el buen funcionamiento de los aspectos que se hayan definido en el punto anterior, de tal manera que generen una interrelación confiable entre Jefe y colaborador, mejorando la gestión administrativa y provocando cambios de cultura en el resto del grupo.

Es necesario definir en este punto, que espacios se van a entregar a las personas que hacen parte del grupo y su grado de compatibilidad con relación al ambiente en el cual deben entrar a encajar.

Para dar cumplimiento a lo anterior se realizan las evaluaciones pertinentes, que conlleven a identificar habilidades, aptitudes y competencia de los candidatos, para su mejor aprovechamiento en beneficio de la compañía y una mayor satisfacción laboral del trabajador.

3. ORGANIZACIÓN

No existe estructura organizativa con niveles inferiores ni superiores, es una organización completamente plana, donde no hay orden jerárquico entre las personas que ejecutan las funciones, sin importar que algunas de las asignaciones agreguen mayor valor que otras.

Todos son líderes y críticos dentro de su propio puesto de trabajo, con funciones definidas y compromisos adquiridos.

Todas las personas del área tienen la misma oportunidad de participar, en la medida que lo permita los cambios favorables que ofrece el modelo.

El jefe del área hace las veces de coordinador y facilitador, con funciones igualmente asignadas y compromisos definidos.

Ejemplo de una organización:

Facilitador-------Líder control procesos ------ Líder proceso de calidad---Líder seguridad y vigilancia ----Líder control Ambiental---Líder organización, orden y aseo -----Líder capacitación etc.

4. ASIGNACIÓN DE FUNCIONES

Las funciones serán asignadas, de tal manera que se orienten a mantener un orden estable en el área y que garantice confiabilidad en los procesos.

Estas se definen por escrito y deben ser discutidas con el empleado, quien a su vez debe tener el pleno convencimiento de poderlas cumplir.

5. DEFINICIÓN DE METAS

El empleado define sus metas bajo la asesoría y participación del jefe del área, estas deben ser lo suficientemente alcanzables, de tal manera que produzcan satisfacción en el trabajador y el ánimo de hacer escalonamientos cada vez mayores.

6. PLANES DE TRABAJO

Se realizan planes especiales de trabajo cuando las circunstancias así lo exijan. En ellos se define claramente los requerimientos especiales para su cumplimiento y deben estar enfocados a alcanzar una mejora substancial dentro del espacio en el cual se desenvuelven.

7. REUNIÓN DE GRUPOS PRIMARIOS

Dependiendo del tamaño del área, de la cantidad de personas que la conforman, del grado de complejidad de sus labores, de las problemáticas existentes, etc. Se define la periodicidad de las reuniones, las cuales son vitales para que el modelo funcione.

De estas reuniones se levantan actas, en las cuales debe quedar consignado los requerimientos expuestos por los líderes para el buen funcionamiento y mejoramiento del área.

Cuando la atención a los puntos definidos en el acta, no esté al alcance del área su solución, el jefe como facilitador, debe hacer llegar a las áreas competentes ya formalizadas en la empresa, la información necesaria en lo que respecta a sus funciones, para que cada una de ellas se apropie de su caso en especial.

8. SEGUIMIENTO A PROGRAMAS

Es compromiso del jefe de área, velar por que se de el debido cumplimiento a los programas expuestos por los lideres y aprobados por la compañía.

CONDICIONES ESPECIALES DEL MODELO

1. La aplicación del modelo debe estar lo suficientemente apoyada por las gerencias.

2. Deben asignarse funciones específicas para talentos específicos. De observarse pocas cualidades en el grupo para la asignación de funciones, es necesario tomar lo poco y volverlo bastante. De todas maneras de ello se trata, de crear cultura en el personal de la compañía.

3. El aprendizaje de lo exigido por el modelo, adiestramiento y definición de funciones de las personas asignadas, debe darse teniendo en cuenta su grado de asimilación, nivel de competitividad, cualidades y aptitudes observadas.

4. La fijación de metas debe ser gradual y empezar con aquellas de fácil alcance, buscando que estimulen el oficio.

5. No se deben asignar funciones a personas que no muestren la mas mínima cualidad para el desempeño del oficio, ello causa frustración y desanimo para quien lo ejecuta.

6. Debe darse una delegación de autoridad debidamente controlada al personal asignado, que contribuya a mantener el orden de lo requerido sin afectar negativamente la parte emocional del resto del grupo.

El jefe del área debe tener claridad que lo expuesto por los lideres no deben generar confrontaciones no deseadas que entorpezcan el buen funcionamiento del modelo.

7. Involucrar a los líderes designados, dentro de las áreas de representación existentes en la empresa, en lo que respecta a direccionamientos generales de la compañía.

8. Los jefes no deben delegar funciones administrativas que requieren
de manejo exclusivo de éstos.

9. Los lideres deben tener claro que sus requerimientos deben ajustarse
a las condiciones económicas actuales de la compañía, y que de existir
ideas cuyo cumplimiento sea de cuantiosa inversión, deben estar lo
suficientemente justificadas.

Nota

Adjunto a manera de ejemplo y como herramienta una lista de chequeo de control ambiental para el líder designado en este campo (ejemplo para el almacén de materiales de una compañía).

Las listas de chequeo muy seguramente contribuyen al desarrollo del modelo.

Gerardo de Jesús Castillo Arango

Profesional en Administración de Empresas.

gerardocastillo01arrobahotmail.com

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