Descargar
OriginalSe analiza el impacto empresarial del método ALSL propuesto para el diseño e implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad a partir de una serie de evaluaciones sistemáticas y sistémicas durante 6 años en dos Sucursales de la Compañía UNECA S.A., a saber, Sucursal Contratista y Sucursal Constructora de Cayo Coco, y de 3 años en el Grupo Comercial de ventas a terceros de la Base de Almacenes Centro “Martín Pérez”, entidades pertenecientes al Ministerio de la Construcción de la República de Cuba, y con diferentes objetos sociales, adoptando como herramienta de evaluación el Modelo Europeo de Calidad de la E.F.Q.M. (European Foundation for Quality Management), que permite y facilita un examen objetivo de los elementos clave de la estrategia de negocio, comercial y de ejecución de obras.
La aplicación del método ALSL y de la autoevaluación sistemática, permitió promover y centrar los esfuerzos del personal de estas empresas en la organización de mejoras continuas en su gestión como una vía hacia la Excelencia Empresarial. La combinación de la metodología ALSL y el modelo EFQM, influenció notablemente en la toma de conciencia de los directivos y trabajadores en cuanto a la necesidad de modificar su gestión, lográndose que ésta sea más eficiente, efectiva y eficaz, con una participación activa y consciente de la dirección y los trabajadores en función de la misión, los objetivos y los resultados, la satisfacción del personal, los clientes, los proveedores, la mejoría en la organización y gestión de los procesos y recursos, el mejoramiento de la gestión financiera y económica, así como otros aspectos de interés social, tecnológico, organizativo y económico.
INTRODUCCIÓN
La implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad requiere de la
formulación de una estrategia y ésta, en sentido general, consiste en
los movimientos y enfoques que diseña la gerencia para conseguir que la
empresa obtenga excelentes resultados y dirigir con mayor eficacia su
negocio para lograr los objetivos que se han propuesto.
Se han reportado diversos enfoques metodológicos para abordar procesos
estratégicos vinculados a la calidad, algunos de los cuales han sido
mencionados en otros trabajos publicados por los autores y que se citan
en las fuentes bibliográficas. Es evidente, que ninguno debe ser
aplicado sino se tienen en cuenta las características particulares de la
organización en la cual se desea poner en práctica, así como de su
entorno y el momento específico en el cual se pretende utilizar. En
síntesis, es importante comprender que ninguna metodología ha quedado
exenta de críticas ni debe ser generalizada su aplicación.
La metodología ALSL ajustada, aplicada y evaluada, aunque no sigue
estrictamente ninguno de los patrones que se han expuesto a nivel
internacional, si tiene en cuenta y trata de generalizar los elementos
más significativos de cada uno y su enfoque principal está basado en que
los propios directivos y trabajadores aprendan a identificar sus
problemas y desarrollen un plan de acción consecuente. Además, pretende
responder a las condiciones objetivas y subjetivas de las empresas en
las cuales se aplicará en el momento actual, de modo tal que aunque
genera notables cambios en el pensamiento pueda ser entendido y
aceptado.
En consecuencia con lo antes planteado, resulta imprescindible realizar
evaluaciones sistemáticas y sistémicas de cualquier modelo o metodología
propuesta para implantar un sistema de la calidad con la finalidad de
comprobar en la práctica sus ventajas y desventajas. En el contexto
internacional, tales evaluaciones se han conducido básicamente a través
de modelos de autoevaluación los cuales han sido diseñados y propuestos
por diferentes entidades y personalidades de gran prestigio y
experiencia en el tema. El seleccionado para este caso, el Modelo
Europeo de Calidad de la E.F.Q.M. (European Foundation for Quality
Management), permite un examen objetivo de los elementos clave de la
estrategia comercial y de la evolución de un programa de mejora
sólidamente fundamentado, toda vez que permite realizar evaluaciones
periódicas de cada uno de los criterios para determinar el grado de
desarrollo y para facilitar la identificación de potenciales áreas de
mejora. Además, puede servir para promover y centrar los esfuerzos del
personal de la empresa, en la organización de mejoras de calidad como
vía o camino hacia la Excelencia Empresarial.
Por tanto, se ha planteado como objetivo del trabajo evaluar y comentar
el impacto obtenido al aplicar la metodología ALSL durante la
implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad en tres entidades
objetos de estudio, utilizando como herramienta de evaluación el Modelo
Europeo de Excelencia Empresarial.
En las Sucursales Contratista y Constructora de Cayo Coco el estudio se
llevó a cabo entre los años 1997 y el 2002; en tanto, en el grupo
comercial para venta a terceros, en la Base de Almacenes Centro “Martín
Pérez” este se efectuó entre los años 2004 y 2006. En todos los casos se
realizaron dos evaluaciones por año en los meses de Mayo y Diciembre, lo
cual permitía perfilar la estrategia de dirección para lograr un
mejoramiento continuo de la gestión empresarial de dichas entidades. Los
resultados que se muestran corresponden sólo a la primera y última
evaluación realizadas.
Breve caracterización de las empresas objeto de estudio.
Las empresas objeto de estudio fueron la Sucursal Contratista y la
Constructora de Cayo Coco de la Corporación UNECA S.A, así como la Base
de Almacenes Centro “Martín Pérez”, del Grupo Empresarial de la
Construcción de La Habana, perteneciente al Ministerio de la
Construcción de la República de Cuba. De este modo, han sido
seleccionadas tres entidades con diferentes objetos sociales, y por lo
tanto, que desarrollan distintas actividades, lo cual resulta muy
interesante para medir el alcance y posibilidades de aplicación de la
metodología que se aplica y se pretende validar.
La Unión de Empresas Constructoras Caribe S.A. (UNECA) se constituyó
como Sociedad Mercantil Privada, en Ciudad de la Habana, en fecha 28 de
junio de 1984 por tiempo indefinido, proponiéndose entre algunos de los
principales objetivos contenidos en su objeto social, dentro y fuera del
Territorio Nacional, los siguientes: Todo tipo de proyectos y ejecución
de obras de ingeniería, arquitectura, construcción civil y montaje,
incluyendo construcciones de carreteras, aeropuertos, edificios
industriales, comerciales y residenciales; realizar estudios, diseños,
prestar servicios de ingeniería y efectuar cualquier actividad
industrial o comercial o de otra índole vinculada a los fines antes
enunciados; adquirir en los términos aprobados por la Junta General de
Accionistas todos o parte de los bonos, acciones y seguridades en los
negocios de cualquier compañía, firmas o personas que actúen en los
negocios de construcción u otros de cualquier índole o empresa similar,
sean estos llevados conjuntamente con otros negocios o no; promover
compañías, particular en otras compañías mercantiles ya constituidas o
participar en la constitución de nuevas compañías, suscribiendo parte de
su capital; crear filiales, sucursales y otras dependencias tanto en
territorio nacional como en el extranjero; otras actividades de
comercialización, exportación e importación de materiales y artículos
necesarios para la labor constructora de la Sociedad y representar otras
empresas extranjeras.
A partir de su creación desarrolló sus actividades fundamentalmente en
el extranjero hasta finales de la década del año 1980. Posteriormente,
se tomó la decisión de ampliar su capacidad de trabajo en el territorio
nacional y a través de la Compañía SIBONEY S.A., cuyo capital era 100 %
de la Corporación UNECA S.A., creada para operar en el país, atender
administrativamente las empresas radicadas en el extranjero y liquidar o
cerrar las operaciones de las sociedades mercantiles constituidas y que
así lo requiriesen. Más tarde, la compañía Siboney S.A. dejó de operar
en el país y también con contratos limitados en el extranjero.
En el ámbito nacional la UNECA centró su trabajo en los polos turísticos
de Varadero, Cayo Largo, Ciudad de La Habana, Cayo Coco, Santa Lucía,
Guardalavaca y Santiago de Cuba, para lo cual fue necesario crear un
grupo de sucursales que permitieran operativamente atender los mismos.
Para completar su esquema de operación mantuvo estrechos vínculos con
algunas empresas creadas inicialmente bajo la dirección administrativa
de la Corporación y que eran atendidas por la Oficina Central del
Ministerio de la Construcción.
Con el desarrollo de las inversiones extranjeras en Cuba y la capacidad
y experiencia constructiva de la Corporación, estaban creadas las
condiciones para la creación de Asociaciones Económicas Internacionales
con objetivos definidos en tiempo y alcance, para lo cual se dieron
importantes pasos, que permitieron la materialización de algunas de
estas asociaciones.
La Base de Almacenes Centro “Martín Pérez”, era una dependencia de la
Empresa de Transporte y Comercialización de La Habana (ETCH),
perteneciente al Grupo Empresarial de la Construcción de La Habana
(GECHAB), supeditada al Ministerio de la Construcción de la República de
Cuba. Su actividad fundamental estaba centrada en el almacenamiento,
distribución y comercialización de equipos y materiales de la
construcción. En ésta, se creó un grupo de trabajo responsabilizado con
la actividad no sólo del almacenamiento, la distribución y las ventas,
sino también, con el amplio diapasón de actividades relacionadas con la
gestión comercial a través de la cual se pudiese identificar un nuevo
segmento del mercado en el cual colocar los diversos productos y
servicios que brindaba tal entidad.
HERRAMIENTA EMPLEADA PARA LA EVALUACIÓN DEL IMPACTO DE LA METODOLOGIA
ALSL
Selección del modelo aplicado.
La herramienta de evaluación del impacto de la metodología ALSL
estuvo soportada básicamente en un modelo de autoevaluación,
seleccionándose el Modelo Europeo de Excelencia Empresarial, el cual
permitió caracterizar la organización con un gran nivel de detalles,
profundidad y precisión, en aspectos tan importantes como: Liderazgo,
Política y Estrategia, Gestión del Personal, Recursos, Procesos,
Satisfacción del Cliente, Satisfacción del Personal, Impacto en la
Sociedad y Resultados de la Empresa.
La decisión de adoptar este modelo para la realización del diagnóstico
se fundamentó en el hecho de que resulta muy completo, integral y
abarcador. Por demás, con un enfoque más centrado en los clientes, el
liderazgo y la estrategia empresarial.
Otro aspecto importante asociado a la decisión de adoptar este modelo
como herramienta de evaluación para medir el impacto del enfoque ALSL,
fue su sólida estructura y metodología muy bien documentada para esto
fines, la cual permite no sólo realizar valoraciones cualitativas sino
también cuantitativas; por demás, con una gran compatibilidad
estructural y de contenidos con el Modelo Iberoamericano de Excelencia
en la Gestión de la Calidad del cual Cuba es signatario, y que según
apreciaciones personales de los autores pudiera ser el modelo a aplicar
en un futuro inmediato, dentro de la estrategia de Perfeccionamiento
Empresarial planteada en el país. Por demás, las empresas objeto de
estudio mantienen estrechas relaciones de trabajo con entidades
europeas, lo cual facilitará a éstas la comprensión de los resultados al
partir de un patrón de evaluación común.
No existen incompatibilidades entre los modelos antes referidos, más
bien constituyen rigurosas herramientas de trabajo que apropiadamente
utilizadas se complementan entre sí permitiendo realizar estudios más
profundos y sistémicos, además de brindar la posibilidad de realizar una
comparación precisa entre las organizaciones que los emplean.
Breve exposición de las bases del Modelo Europeo de Excelencia
Empresarial (E.F.Q.M.)
Catorce de las principales empresas de Europa occidental decidieron
constituir en 1988 la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad
(EFQM), con miembros localizados en la mayoría de los países de Europa y
en la mayor parte de los sectores económicos claves.
Desde 1991, la EFQM fijó un modelo para las empresas europeas: el Modelo
Europeo de Calidad (MEC), en un intento de cristalizar una visión propia
de la calidad al estilo europeo, de la misma forma que los japoneses
concibieron el premio Deming o los americanos el Malcolm Baldrige.
El MEC no es otra cosa que una serie de criterios establecidos que deben
reunir las empresas que opten al premio anual de calidad, el cual se
concedió por primera vez en el año 1992. No obstante y como reconoce la
propia EFQM en la exposición de motivos del premio, sus criterios de
calidad sirven de referencia a las empresas al margen de su concurso o
no en el premio anual de calidad. Sirven, sobre todo, como una útil
herramienta de trabajo y como un estímulo o acicate para orientar a las
empresas hacia la calidad y el cliente.
El aspecto más valioso de adoptar un método de autoevaluación como el
que presenta EFQM es que permite un examen objetivo de los elementos
clave de la estrategia comercial y de la evolución de un programa de
mejora sólidamente basado, toda vez que permite realizar evaluaciones
periódicas de cada uno de los criterios para determinar el grado de
desarrollo y para facilitar la identificación de potenciales áreas de
mejora. Normalmente, los beneficios del método de autoevaluación
sobrepasan con mucho los costos que requiere. Además, puede servir para
promover y centrar los esfuerzos del personal de las empresas, en la
organización de mejoras de calidad como vía o camino hacia la Excelencia
Empresarial.
En el modelo se evalúa todo el proceso TQM (Total Quality Management)
dividiéndolo en dos mitades: aquellos aspectos internos “facilitadores”
de la consecución de los objetivos, y los aspectos relacionados con los
“resultados” globales. Los procesos son los medios a través de los
cuales una empresa encauza y libera las aptitudes de su “personal” con
objeto de producir un resultado. Dicho de otro modo, los procesos y el
personal son los agentes que proporcionan los resultados.
A grandes rasgos una valoración del modelo permite concluir que la
satisfacción del cliente, la satisfacción del personal (empleados) y el
impacto social se gestionan mediante el liderazgo, la política y la
estrategia, la gestión del personal, los recursos (cómo son desplegados
de forma efectiva) y los procesos (gestión de todas las actividades o
secuencia de fases que generan un valor añadido mediante la elaboración
de los productos/servicios requeridos a partir de diversos factores de
entrada), que conduce finalmente a la excelencia en los resultados
económicos.
Cada uno de los nueve elementos que aparecen en el modelo corresponde a
los criterios que se utilizan para evaluar el grado de excelencia de una
compañía. Estos criterios están pues agrupados en dos grandes bloques:
Agentes y Resultados.
Los criterios agrupados en torno a los Resultados se refieren a lo que
ha conseguido y está consiguiendo la empresa. Los agrupados en Agentes
se refieren a la forma en que se alcanzan esos resultados.
A los Agentes y Resultados se les asigna un valor del 50%
aproximadamente. Dentro de estos grupos, la Satisfacción del Cliente
tiene el valor más alto, con un 20%, seguido del Personal con un 18%
evaluado en los apartados Gestión del Personal y Satisfacción del
Personal. A continuación se relacionan los Resultado económicos con un
15%. Todos estos criterios permiten cuantificar el éxito de la empresa
en el logro de sus objetivos económicos y los no financieros; los
primeros, reflejados en satisfacer las necesidades y expectativas de
todos los agentes con un interés financiero en la empresa y, los
segundos, en la mejora de los productos y servicios o de los procesos
internos que son esenciales para el éxito de la empresa.
Finalmente, el esquema de trabajo proporcionado por el modelo europeo de
calidad es de hecho un instrumento muy valioso de diagnóstico y
planificación, el cual presenta la gran ventaja de que puede ser usado
con o sin la ayuda de expertos externos o consultores. Puede ser
aplicado a la totalidad de la empresa o a una simple sección, unidad o
departamento. El mismo reconoce que cada empresa pueda utilizar sus
propios métodos o enfoques para mejorar su calidad por lo que no impone
su filosofía.
Pasos que fueron seguidos para la autoevaluación a través del modelo
EFQM como herramienta de evaluación del impacto de la metodología ALSL.
El cumplimiento de los pasos que se exponen a continuación era
directamente chequeado con carácter sistemático por los jefes de grupos
gestores de la calidad en cada una de las empresas evaluadas, así como
por la máxima dirección de las mismas; éstos, los directivos, eran los
máximos responsables de la aplicación.
Los pasos seguidos, en cuestión, fueron: 1. Preparación teórica y
entrenamiento para el desarrollo de habilidades y hábitos en la
aplicación del Modelo Europeo de todos los miembros de los Grupos
Gestores de la Calidad en cada una de las entidades; 2. Distribución del
documento de autoevaluación por cada área de trabajo; 3. Impartición de
conferencias, talleres y seminarios a todos los trabajadores de cada
área para explicar en detalles el contenido del documento, necesidad e
importancia de la autoevaluación y como proceder a su aplicación,
ordenamiento de la información, su procesamiento e interpretación de los
resultados; 4. Fijar la fecha para que los miembros, de cada colectivo
por escrito, tuviesen respondido el cuestionario del documento de
autoevaluación, con sus criterios cualitativos y evaluación cuantitativa
de cada pregunta; 5. Realizar un trabajo en equipo en cada una de las
áreas con la finalidad de buscar la respuesta colegiada y participativa
de las mismas; 6. Elaboración definitiva del documento de las áreas de
trabajo, los departamentos, direcciones, Sucursal y empresa;
El informe final debía contener: evaluación cualitativa de cada
pregunta, presentación gráfica de las evaluaciones cuantitativas de cada
criterio evaluado (Liderazgo, Política y Estrategia, etc), medidas a
implementar (acciones correctivas y preventivas). En este último caso se
debía precisar:
• Quién ejecuta qué y quién es responsable de
• Cuándo se cumplirá cada medida
• Qué se necesita para su ejecución
• Cómo será ejecutada la medida.
RESULTADO DE LAS EVALUACIONES. IMPACTO DE LA METODOLOGIA ALSL
A modo de ejemplo, se presentan los resultados obtenidos en diferentes
autoevaluaciones, con la finalidad de evaluar el impacto de la
aplicación de la metodología ALSL, y se realizan breves comentarios
sobre los mismos (Ver tablas y figuras en los anexos).
En las tablas No. 1 y No. 2, se muestran resumidamente algunos de los
principales resultados, que con carácter preliminar, permitirá evaluar
el impacto positivo de la metodología propuesta en dos de las
principales sucursales de la Corporación: la Contratista y la
Constructora de Cayo Coco.
En la tablas mencionadas se brinda la puntuación por cada uno de los
criterios del Modelo Europeo, antes y después de aplicada la metodología
propuesta para el diseño y la implantación del Sistema de la Calidad,
especialmente diseñado como un traje a la medida para la entidad
referida, lo cual permitió evaluar el posible avance, estancamiento o
retroceso en los criterios objeto de análisis y en cada una de sus
Sucursales.
A modo de comentario general resulta apreciable que en ambas
organizaciones se alcanzaron avances notables en todos los criterios,
destacándose en este sentido la satisfacción del personal, la
satisfacción del cliente y la mejoría de los procesos, para la sucursal
Constructora (Ver tabla 1, anexos). Especial mención debe hacerse, en
este caso, a todas las medidas aplicadas en cuanto al logro de la
satisfacción del personal lo cual permitió fuese alcanzada una
puntuación 2,42 veces superior a la obtenida antes de la aplicación de
la metodología ALSL.
De manera global, se logró alcanzar una puntuación 1,74 veces superior
en la gestión de esta entidad después de aplicada la metodología, en
relación con la obtenida antes de su aplicación.
Una valoración global de la tabla No. 2, donde se muestran los mismos
resultados para la sucursal Contratista, evidencian que el impacto en
ésta fue muy positivo, toda vez que se duplicaron las puntuaciones
alcanzadas en todos los criterios excepto en el Liderazgo (1,89) y
Política y Estrategia (1,75), llegándose incluso a obtener un valor de
3,17 veces superior al alcanzado en el indicador satisfacción del
personal, antes de la aplicación del enfoque propuesto.
Sin dudas, los resultados mostrados en las referidas tablas son
elocuentes en cuanto al impacto positivo de la metodología ALSL, que ha
influenciado notablemente en la toma de conciencia de los directivos y
trabajadores, el incremento de la gestión de la dirección en función de
la misión, los objetivos y los resultados, la satisfacción de su
personal, los clientes, los proveedores, la mejoría en sus procesos, la
mejor organización y utilización de sus recursos, el mejoramiento de su
gestión financiera y económica, así como otros aspectos de interés
social, tecnológico, organizativo y económico.
Las figuras 1 y 2 de los anexos, se muestran gráficamente los resultados
brindados en las tablas mencionadas.
Es claramente perceptible a través de una inspección de las mencionadas
tablas, el reordenamiento de los criterios una vez aplicada la
metodología, lo cual estará en correspondencia con la gestión de los
directivos ya referida y del impacto de dicha gestión en los objetivos
perseguidos.
Es interesante comentar como en la sucursal Contratista pasaron a ocupar
un primer plano en cuanto a puntuación: la satisfacción del cliente, los
resultados de la empresa y el impacto en la sociedad, no pudiéndose
precisar tan claramente el impacto de la gestión de los agentes y su
influencia en los resultados en la sucursal Constructora, lo cual
requerirá de un trabajo más enfocado, profundo y riguroso en la
aplicación de la metodología y la propia gestión de la dirección.
Del mismo modo, resulta notable como en ambas sucursales, a pesar de los
esfuerzos y la orientación hacia la tarea, y aun cuando se incrementó la
puntuación en el criterio “satisfacción del personal”, éste sigue
ocupando el último lugar entre todos los criterios evaluados. Más
notable resulta si se recurre nuevamente a las tablas No. 1 y 2, donde
podrá comprobarse que el incremento porcentual más elevado corresponde
en ambas sucursales precisamente a este criterio.
Un análisis de la tabla No. 3 puede ser concluyente en cuanto a la
afirmación de que los mejores resultados han sido obtenidos en la
sucursal Contratista. Antes de la aplicación de la metodología, la
puntuación de cada sucursal, criterio a criterio, resultaba tan similar
que arrojaban un valor porcentual promedio entre ambas de 0,99. Sin
embargo, después de la aplicación la diferencia se hizo significativa
alcanzando un valor porcentual promedio de 1,30 veces superior en la
Contratista comparado con la Constructora. Las figuras 3 y 4 muestran
gráficamente los resultados brindados en la tabla No. 3.
En la tabla 4 se muestran los datos organizados, criterio a criterio,
para cada sucursal de manera que resulte más fácil la comparación entre
éstas antes y después de la aplicación de la metodología ALSL. Estos
mismos resultados se muestran de manera gráfica en las figuras 3, 4 y 5.
En la tabla 5 y la figura 6 se muestran los resultados del diagnóstico
obtenidos antes y después de aplicada la metodología ALSL, pero ahora en
la base de Almacenes Centro del Ministerio de la Construcción. Los
mismos confirman el impacto positivo logrado en los diferentes
indicadores evaluados. En tal sentido, es apreciable como de manera
general los resultados alcanzados al aplicar el mismo superan a los
iniciales en 1.5 veces, obteniéndose los mayores valores en la
satisfacción del personal, de los clientes y la gestión de los procesos,
con 3.12; 3.09 y 2.66, respectivamente.
La variación porcentual de la puntuación obtenida antes y después de
aplicada la metodología ALSL en la gestión del personal (2.05) y el
impacto en la sociedad (2.08) demuestran cómo fue posible mejorar los
resultados de esos dos importantes indicadores una vez aplicado el mismo
así como las medidas derivadas de la primera evaluación realizada,
criterio extensivo al liderazgo (1.74), la política y estrategia (1.84),
los recursos (1.84) y los resultados de la empresa (1.44).
CONCLUSIONES
1. El enfoque metodológico ALSL tuvo una gran aceptación por todas las
partes interesadas e involucradas en su aplicación en las entidades
objeto de estudio, lográndose con su introducción un impacto altamente
positivo en el mejoramiento continuo de su gestión integral, así como
una alta motivación entre todos los directivos y trabajadores.
2. La implantación del enfoque metodológico ALSL más que un mito
constituyó una realidad objetiva en cuanto a su contribución al
mejoramiento continuo de la gestión integral de las empresas estudiadas,
su imagen, su competitividad y sus resultados.
3. La aplicación de la metodología ALSL combinada con el modelo EFQM
permitió detectar y sintetizar los principales problemas
organizacionales que se presentaban para el diseño e implementación del
sistema de gestión de la calidad, proponer las medidas más efectivas y
ajustadas a cada caso particular, así como evaluar integralmente el
impacto durante la aplicación de las mismas.
RECOMENDACIONES
1. Aplicar la metodología ALSL combinada con el modelo EFQM en aquellas
empresas que se hayan planteado como objetivo el mejoramiento continuo
de su gestión y competitividad, lo cual les facilitará el necesario
cambio de cultura brindándoles la posibilidad de esbozar los aspectos
vinculados a la calidad sobre la base de los conceptos integrales
actuales, como una importante y efectiva vía para el logro de sus
objetivos.
BIBLIOGRAFIA
1. Castañeda, L. (1993). La calidad la hacemos todos. Guía de Calidad
total para empleados y trabajadores. México.
2. Clemens, Richard (1998): “Quality Manager’s complte Guide to ISO
9000.” Prantice Hall. ISO/TC 176/SC2/N415. “Introducción to the revision
of the ISO 9000 standards”.
3. Figari, Claudio (1996). Diagnóstico de la Calidad en la Construcción
Chilena. Tesis de Magister, Departamento de Ingeniería y Gestión de la
Construcción, P.U.C. Santiago, Chile.
4. Gusev, Valdimir. (1999). “Construir con calidad, rapidez y ahorro, en
escala siempre creciente”. Revista Información a Dirigentes. Ediciones
CIC 1
5. Hayden, W. Jr. (1998). Como Mejorar el éxito de sus Proyectos con la
ISO 9000. Folleto de Curso. IMECCA.
6. International Federation of Consulting Engineers. (1997). Guide to
the Interpretation and Application of the ISO 9001:94. Standard for the
Engineering Consulting sector. FIDIC. Lausanne. Switzerland.
7. Kasttner C. (1997). Los Sistemas de Aseguramiento de la Calidad,
Boletín de la Organización para el cultivo de la calidad total.
8. Luis, A. (1997). Diagnóstico de la Calidad en la Corporación UNECA
60p. Informe Técnico. La Habana.
9. Luis, A. (1997). Diagnóstico de la Calidad en la Sucursal Varadero de
la Corporación UNECA 42p. Informe Técnico. La Habana.
10. Luis, A. (1997). Diagnóstico de la Calidad en la Sucursal
Contratista de Cayo Coco de la Corporación UNECA 38p. Informe Técnico.
La Habana.
11. Luis, A. (1997). Diagnóstico de la Calidad en la Sucursal
Constructora de Cayo Coco de la Corporación UNECA 42p. Informe Técnico.
La Habana.
12. Luis, A. (1997). Diagnóstico de la Calidad en la Sucursal Cayo Largo
del Sur de la Corporación UNECA 36p. Informe Técnico. La Habana.
13. Luis, A. (2000). Diagnóstico y elementos a Considerar en la
Proyección Estratégica de la Calidad de la Corporación UNECA. Informe de
Gestión de la Calidad 45 p.
14. Luis, A.; Luis, S.; Revuelta, C. (2005). Diagnóstico de la Calidad
en la Base de Almacenes Centro “Martín Pérez” de la Empresa de
Transporte y Comercialización de La Habana. Informe Técnico 42p. La
Habana.
15. Luis, A. (2005). ISO 9000, una eficaz herramienta para incrementar
las posibilidades competitivas de las empresas cubanas de cara al
comercio exterior. Documento Inédito, 58p.
16. Luis, A.; Luis, S. (2006). Enfoque metodológico ALSL para la
implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad. En proceso de
edición. 18p.
17. Mantilla J. M.; Valdés A. M. (1996). Enfoque sobre el mejoramiento
de la Calidad. Rev. Normalización No2, ININ. La Habana.
18. Madrigal J.B. (2000). Sistemas de Gestión Integrados. ¿Mito o
Realidad? Memorias del Simposio Calidad’ 2000. La Habana.
19. Martín J. L. (1997). Los sindicatos cubanos ante el período
especial. La experiencia de los Parlamentos Obreros. Rev. Administración
Pública:177-189, La Habana.
20. Mendoza, A. (1996). Una Metodología de Análisis Estructurado para el
Mejoramiento de Procesos de construcción. Tesis de Magister,
Departamento de Ingeniería y Gestión de la Construcción, Pontífica
Universidad Católica de Chile, Santiago.
21. Merchán Gabaldón F. (1995). Manual de Control de Calidad Total en la
construcción. 2da Edición. Editorial Dossat 2000. Madrid.
22. Meseguer García, Á. (1989). “Para una teoría de la calidad en
construcción”. Revista Informe de la Construcción. No. 348, Madrid,
España.
23. Muwassafat. (1996). Condiciones previas y elaboración de las
auditorias del Sistema de Calidad. Pagina Sueltas. ININ.
24. Porter A. (1997). “La gestión de la calidad, aspecto esencial de la
gestión empresarial” - Libro resumen del Tercer Salón Internacional de
Arquitectura e Ingeniería. SIARIN ’97
25. Porter A., Luis A. (1999). "Concepción y Desarrollo de un Sistema de
Auditoria de la Calidad en una empresa Constructora". Libro Memorias del
COMPAT ’99. Editorial SAGA & Asociados LTDA Vol. 3. Montevideo.
26. Ryan Rody (1997). Valued added ISO 9000 – An integrated approach to
managing change. Libro de Memorias VI Foro Internacional de IMECCA sobre
ISO 9000.
27. Whiteley R. (1995). La integración Cliente-Empresa, Prentice-Hall
Hispanoamericana S.A., México
ANEXOS.
Nota: Es probable que en esta página web no aparezcan todos los elementos del presente documento. Para tenerlo completo y en su formato original recomendamos descargarlo desde el menú en la parte superior
