La mejora continua, ruta obligatoria

Autor: Ing. Janys Alfredo Aguilera Vega

Mejores prácticas

26-06-2009

Múltiples son los modelos de mejora continua existentes en la realidad empresarial actual, la mayor parte de estos se asocian al mejoramiento de la calidad de productos o servicios pero de forma general sus pasos o etapas pueden ser aplicados a cualquier función o proceso empresarial que se desee perfeccionar.

Este trabajo incluye consideraciones sobre alguno de los programas de mejora desde el Método General de Solución de Problemas (considerado el más simple y antiguo) hasta los contemporáneos como el Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad, el Programa de Mejora de la calidad y el proceso recomendado en las normas ISO 9000.

Este trabajo incluye consideraciones sobre algunos de los programas de mejora existentes tales como: Sistema de gestión de calidad. Calidad Total, Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad, Benchmarking, perfeccionamiento empresarial y la Reingeniería.

PROGRAMAS DE MEJORA

En el mundo actual existe una imperiosa necesidad de mejorar continuamente por las exigencias cada vez más creciente de los mercados y junto a ello han evolucionado las técnicas y teorías de expertos para llegar al éxito empresarial. Para ello es necesario que no solamente contar con trabajadores habilidosos, motivados y dispuestos al cambio sino también con ejecutivos capaces de liderar dicho cambio, con una visión futura y disposición verdadera hacia la mejora.

El mejoramiento continuo, más que un enfoque es una estrategia y como tal constituye una serie de programas generales de acción y despliegue de recursos para lograr objetivos completos en todos los procesos en que se aplique. Múltiples son los modelos de mejora continua existentes en la realidad empresarial actual, la mayor parte de estos se asocian al mejoramiento de la calidad de productos o servicios pero de forma general sus pasos o etapas pueden ser aplicados a cualquier función o proceso empresarial que se desee perfeccionar.

Desde el Método General de Solución de Problemas (considerado el más simple y antiguo) hasta los contemporáneos como el Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad (Pacheco, 1993); el Programa de Mejora de Jurán (1993); y el proceso recomendado en las NC ISO 9004 – 2000, presentan como puntos comunes los siguientes:

1. Carácter cíclico.
2. Demandan participación activa y compromiso del recurso humano.
3. Recorren el camino síntoma – causa – solución, reforzando la necesidad del diagnóstico.
4. Contribuyen a la creación de una cultura organizacional.
5. Marcado énfasis en el desempeño vinculado a los objetivos.
6. Papel preponderante la dirección con un enfoque estratégico.
7. Requieren del control y evaluación de los resultados mediante indicadores.

Este análisis evidencia la necesidad del enfoque estratégico y de un sistema adecuado de GRH para la aplicación práctica de la filosofía de la mejora continua.

La ruta está trazada, el camino lo escoge usted.

Sistema de gestión de calidad. Calidad total.

Cuando la Unión of Japaneces Scientists an Engineers (JUSE) creo un comité formado por diferentes escuelas, ingenieros y funcionarios preocupados por la mejora de la productividad, y por aumentar la calidad de vida en el año 1949, su principio era prevenir y reducir los costos de no calidad con una estrategia dirigida hacia el cliente y fomentar la mejora continua y el trabajo en equipo, también es una estrategia administrativa a través de un enfoque de sistemas, integración y mejora continua.

En la actualidad existen una serie de normas estandarizadas, por ejemplo:

La serie ISO 9000:2000 está constituida por las siguientes normas:

ISO 9000:2000. Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario.
ISO 9001:2000. Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos.
ISO 9004:2000. Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para la mejora del desempeño.

En los últimos tiempos han adquirido notable difusión e importancia en el mundo empresarial conceptos tales como sistema de gestión de calidad y otros. Hacer las cosas bien no es un invento reciente. Siempre han existido metodologías correctas para obtener buenos resultados y posibilidades de apreciar la satisfacción de los procesos. Sin embargo el tema de la calidad en los tiempos actuales, se ha convertido en unos de los aspectos de más importancia en el mundo empresarial.

Tras la II Guerra Mundial, los japoneses fueron los primeros en adoptar los sistemas de calidad, ya que la guerra dejó la economía del país maltrecha, con unos productos poco competitivos a nivel internacional, gracias a la implantación de dichos sistemas de gestión Japón registró un crecimiento espectacular.

Fue en los años 50, cuando surge el término de “ aseguramiento de la calidad ” el cual engloba a todas aquellas actividades sistemáticas y que dan la confianza de que un producto o servicio va a satisfacer los requisitos para los que fue planificado y que se establecieron en dicha planificación. Es en ésta época cuando empieza a hablarse de procedimientos e instrucciones técnicas que engloben las actividades de la empresa, y no sólo el control final de los productos, ya que se empieza a percibir, que para lograr la calidad, no solo hay que controlar lo que se produce, sino involucrar a los suministradores de materias primas y servicios que se incorporan al proceso productivo.

Fue a partir de los años 50, cuando se empieza a hablar del concepto de calidad como un sistema de gestión para satisfacer las necesidades de los clientes, de los trabajadores, de los accionistas y de la sociedad en general, y por lo tanto se trasciende del ámbito de la producción a toda la empresa. Fue a partir de los años 80 cuando se empieza a dar el impulso definitivo al concepto de Calidad Total.

El concepto de Calidad Total implica conceptos tales como:

-Satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, tanto internos como externos.

-El compromiso de la Dirección de la Organización hacia el sistema que se pretende implementar.

-La aplicación del concepto a todos los procesos de la organización y no solo al producto o servicio. La calidad total se refiere a la mejora permanente de la organización, tomando la empresa como un todo donde cada trabajador, desde el Director General, hasta el funcionario del más bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales y la mejora continua.

-La aplicación de principios y herramientas para la mejora continua del sistema

La implantación de la calidad total como sistema de gestión, supone un proceso largo y complicado y lleva consigo un cambio en la forma de gobernar y gestionar la empresa, debiendo contemplar los siguientes aspectos más relevantes:

Satisfacer las necesidades de los clientes

• Añadiendo valor al cliente
• Haciendo bien las cosas a la primera y evitar rectificaciones.
• Aplicando la Calidad en todos los aspectos de la organización
• Dando prioridad a la calidad, al plazo y al coste
• Aceptando que la calidad la define el cliente
• Aceptando que la mejora continua de la calidad necesita al cliente.

Satisfacer las necesidades de los trabajadores

• Aplicando una cultura de colaboración y participativa que permita la creatividad y la innovación.
• Potenciando la creación de equipos multidisciplinares
• Potenciando el autocontrol al control externo
• Potenciando la formación continuada
• Respetando el medio ambiente
• Potenciando la Seguridad e Higiene en el trabajo

Satisfacer las necesidades de los accionistas

• Evitando gastos superfluos e innecesarios tanto en inventarios, equipos no disponibles por daños o mantenimiento, personal dedicado a tareas repetitivas o no productivas, papeles y exceso de trámites, exceso de informes y reuniones, controles internos innecesarios.
• Ser rentables a medio y largo plazo, dentro de las rentabilidades aceptadas por el sector donde la organización realiza sus operaciones.

Satisfacer las necesidades de la Sociedad en General

• Mejorando dentro de la organización, influenciamos en la sociedad a través de las relaciones que la organización mantiene con la misma y por lo tanto se produce una mejora de la Sociedad.

Sistema de calidad

Un sistema de calidad es un mecanismo de regulación de la gestión de las organizaciones en los siguientes aspectos:

- calidad de los productos o servicios suministrados
- economía de los procesos y rentabilidad de las operaciones
- satisfacción de los clientes y de las demás partes interesadas
- mejora continua de las anteriores particularidades

Los sistemas de calidad están basados en dos principios fundamentales:

1.- Programar previamente las actividades a realizar
2.- Controlar el cumplimiento de la programación

En particular, la serie de normas ISO 9000:2000, identifica ocho principios de gestión de la calidad para conducir a la organización hacia una mejora del desempeño:

Enfoque al cliente.

Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los mismos, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas.

Liderazgo.

Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Los líderes deberían crear y mantener el ambiente interno adecuado para que el personal se involucre totalmente en el logro de los objetivos de la organización.

Participación de todo el personal.

El personal es la esencia de toda organización, su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.

Enfoque basado en procesos.

Los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

Enfoque de sistema para la gestión.

La identificación, entendimiento y gestión de los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos.

Mejora continua.

La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de la misma. Es el punto fundamental y el que define la base y estructura de toda la Norma.

Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.

Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.

Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.

La organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor, nunca valorada como una relación inferior-superior. La norma va determinar el establecimiento de la política y de los objetivos, al igual que en el Sistema de Prevención de Riesgos, de calidad como punto de referencia para dirigir a la organización, aplicando los recursos necesarios para así alcanzar los resultados deseados.

La mejora continua se convierte en el objetivo permanente del sistema para incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas.

Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad (P.P.M.P.)

En el incremento de la productividad de las empresas de bienes y servicios, el Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad (PPMP) busca implementar procesos de cambio con la filosofía de la mejora continua, consta de las siguientes etapas: Involucramiento, diagnóstico, estrategia de solución, instrumentación y evaluación y ajuste.

La aplicación del PPMP lleva implícito en cada una de sus etapas la participación activa de todos los trabajadores y la dirección de la organización y unidades operacionales. El término productividad utilizado en este programa, se define como la cualidad emergente de los procesos de producción y de servicios que hace que mejoren permanentemente y en todos los sentidos, es decir, en forma integral.

Según Heinz Weihrich productividad es la razón entre recursos y resultados dentro de un lapso con la debida consideración a la calidad. Este concepto implica eficacia y eficiencia del desempeño individual y organizacional.

Para que un proceso mejore es necesaria la convergencia de tres elementos: Querer mejorar, poder mejorar (incluye saber cómo y tener con qué) y actuar en consecuencia.

El “Querer” mejorar esta directamente relacionado con la actitud de los trabajadores que intervienen en el diseño, si usted cuenta con trabajadores habilidosos y motivados su organización llegará a donde quiere a un menor costo y por el camino adecuado.

El “Poder” mejorar depende a su vez de dos condiciones el “Saber” cómo mejorar y el “Tener” los medios necesarios y suficientes para mejorar.

El “Saber” se refiere a la competencia, al conocimiento, experiencia y habilidad del trabajador, no solo para ejecutar bien sus tareas, sino también para estar en posibilidades de mejorarlas, de su actuación depende el futuro de su organización.

El “Tener” se debe contar con la tecnología y la materia prima adecuada. En muchas ocasiones no se tiene la tecnología más actual, pero si se unen esfuerzos y el material es el adecuado se logran muchas metas con el esfuerzo de todos.

El Tener al igual que el Saber y el Querer, tiene sus dimensiones esenciales a través de las cuales se determina la influencia del objeto a diagnosticar en los resultados del sistema.

El “actuar en consecuencia” Son los directivos los que tienen la responsabilidad de que los cuatro primeros factores actúen en consecuencia, es decir, en las cantidades, calidades y con la oportunidad necesarias para lograr que la productividad mejore y desarrollar las competencias necesarias de cada trabajador logrando motivarlo para futuros cambios dentro de su organización y en el entorno.

El P.P.M.P. en su aplicación deberá tener las siguientes características:

• Involucrativo: (participativo): La aplicación del PPMP lleva implícito en todas sus etapas la participación activa de todos sus trabajadores y la dirección de la organización y unidades operacionales y las acciones de involucramiento deben ser permanentes en cada etapa de aplicación. Este principio es insoslayable.

• Retributivo: Los trabajadores y dirigentes deberán recibir en todos los sentidos retribuciones y beneficios por su aplicación, que satisfagan necesidades; esta retroalimentación permitirá hacer mas efectiva su participación, y por ende, el involucramiento.

• Permanente: El P.P.M.P. debe entenderse dentro de la filosofía de la mejora continua y no un programa para solucionar un problema particular, debe ser cíclico, y en cada ciclo ir adaptándose a nuevos estados más exigentes en la evaluación de la productividad; con su aplicación debe ir generándose en la organización y en la unidad operacional una capacidad de cambio permanente.

• Preventivo: Debe tender en su esencia a prevenir problemas, no solo será un conjunto de acciones correctivas una vez detectados los problemas, en la medida el mismo tienda cada vez mas a la prevención, su aplicación reportara mayores beneficios.

• Adaptivo: Debe estar en función de las características concretas de la organización y su ambiente, en base a esto a adaptar las etapas y estrategias a seguir en su aplicación.

El P.P.M.P consta de las siguientes etapas:

Etapa 1. Involucramiento.

Si desde el inicio y durante todo el proceso no se involucra a todo el personal, el compromiso y la participación activa desde la alta gerencia hasta los trabajadores, no se podrá llevar a cabo la siguiente etapa.

Etapa 2. Diagnóstico.

El diagnóstico llevará implícito la medición de los resultados a través de indicadores de productividad y de los factores inhibidores con el fin de ver la influencia de estos factores en la productividad.

Etapa 3. Estrategia de solución.

Se debe trazar la estrategia a seguir de forma colectiva para seguir el camino correcto enfocado hacia la solución a los problemas diagnosticados.

Etapa 4. Instrumentación.

Se basa en la aplicación de la estrategia elaborada en la etapa anterior.

Etapa 5. Evaluación y ajuste.

Esta etapa consiste en la evaluación de la instrumentación y la valoración de los estados deseados con los reales a fin de asegurar la productividad sostenida y el inicio de un nuevo ciclo con niveles superiores a los actuales como muestra de mejoramiento permanente.

Benchmarking

El benchmarking definido como el proceso de identificación, conocimiento y adaptación de las prácticas y procedimientos provenientes de las organizaciones de cualquier parte del mundo, para ayudar a una organización a mejorar su actuación. Generalmente consta de las fases siguientes Planificación, análisis, integración, acción y madurez. El benchmarking va más allá del análisis de indicadores disponibles, al profundizar en el cómo se realizan las actividades que conforman el proceso, donde generan el valor y cómo podemos adaptarlo en nuestro proceso.

Alrededor del año 1979 la compañia Xerox Corporation adopta en E.E.U.U. un enfoque igual al de los japoneses en la primera década de 1950, este proceso consistía en la copia de productos de alta demanda para conocer las principales deficiencias y elaborar alternativas de mejoras a un menor costo.

En la literatura revisada diferentes especialistas han señalado que el becnhmarking es una evolución natural de conceptos tales como el análisis de los competidores y del mercado, los programas para la mejora de la calidad, la gestión de la calidad total y las prácticas japonesas, y son tratadas como una gestión de mejora a corto plazo.

Según Michael J. Spendolini, el becnhmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales, según la American Productivity & Quality Center, es un proceso de identificación, conocimiento y adaptación de las practicas y procedimientos provenientes de las organizaciones de cualquier parte del mundo, para ayudar a una organización a mejorar su actuación.

El establecimiento de los propósitos operacionales basados en las mejores prácticas posibles de la industria es un componente decisivo en el éxito de toda empresa.

Las fases de que consta este proceso son cinco:

Planificación: en esta etapa se seleccionan las empresas u organizaciones más competitivas en la actividad o actividades sobre las que se va a realizar el estudio, elaborándose un plan de estudio en el que se determina el objetivo de la recogida de datos.

Análisis: En esta etapa se obtiene los datos necesarios en las empresas u organizaciones sobre la que se llevará a cabo la comparación, esta etapa es decisiva pues se dificulta la obtención de datos fidedignos de las empresas fuertes y hay que tener sumo cuidado con los datos para poder compararlos con los datos internos, se cuantifican las diferencias negativas o positivas actuales y se proyectan con el fin de perfilar acciones futuras y cerrar el ciclo de análisis.

Integración: En esta etapa se determinan los objetivos de mejora que se desean alcanzar y se determina un plan de acción para cada uno de ellos, aquí es de suma importancia el involucramiento de todos para lograr los objetivos.

Acción: En esta etapa es donde se desarrollan los planes de acción y se le da seguimiento, evaluando los resultados y determinando su contribución al plan operativo de la organización.

Madurez: En esta etapa se ajustan los procesos del Benchmarking con los estados deseados trazados objetivamente por la organización.

El benchmarking como otros procesos de mejora, puede ser adecuado a cualquier proceso con un carácter estratégico, lo cual es necesario tanto en el proceso de búsqueda de las mejores prácticas, como en la propia adaptación, donde se requiere de creatividad y versatilidad de habilidades para el logro de los objetivos trazados Se considera que esta herramienta puede ser tomada en consideración en el mejoramiento de cualquier actividad al permitir adaptar experiencias exitosas en otras organizaciones en general.

Perfeccionamiento Empresarial

En la actualidad el sistema empresarial cubano se encuentra en un proceso de perfeccionamiento donde se han creado las condiciones requeridas para comenzar con la necesaria autonomía un proceso de mejora continua en todas las esferas de la actividad empresarial, que asegure una alta eficiencia, de ahí que en la medida en que éste se apoye en los enfoques de avanzada, concretados en el Know-how para cada subsistema en la empresa, se obtendrán mejores resultados. Está integrado por las siguientes fases Etapa preparatoria de estudios, diagnóstico, desarrollo del estudio de perfeccionamiento, evaluación de alternativas y propuestas de solución, implantación y control de los resultados y ajustes.

Se destaca que en este proceso de perfeccionamiento, uno de sus principios básicos lo constituye la formación de todos los trabajadores en las organizaciones donde se aplique, lo cual es esencial tanto en la implementación del propio sistema de perfeccionamiento, como en su mantenimiento y desarrollo exitoso. Ello implica que en las organizaciones deben aplicarse tecnologías viables para llevar a cabo el proceso de perfeccionamiento, para que se obtengan los resultados esperados.

El proceso de Perfeccionamiento Empresarial tiene como objetivo garantizar la implantación de un Sistema de Dirección y Gestión (SDG) en las empresas estatales y organizaciones superiores de dirección que logren un significativo cambio organizativo al interior de las mismas y gestionar integralmente los sistemas que la componen, tiene además como objetivo supremo garantizar el desarrollo de un sistema empresarial organizado, disciplinado, ético, participativo, eficaz y eficiente, que genere mayores aportes a la sociedad socialista y que todas las empresas se conviertan en organizaciones de alto reconocimiento social.

Reingeniería

Esta filosofía se basa en el rediseño de los procesos para lograr la optimización de los recursos de la organización y estableciendo objetivos a corto, mediano y largo plazo según la estrategia trazada por la empresa y que deben estar encaminadas a la satisfacción de los clientes y el mercado, determinando sus nuevas expectativas para satisfacerlas de la forma más eficaz y rentable posible.

La Reingeniería cuenta con una metodología de cinco fases:

1. la primera es la fase de análisis aquí se determinan las áreas que serán objeto de diagnóstico y las oportunidades de mejora.
2. La segunda (fase de definición) esta es una etapa crucial ya que se establece la estrategia determinada por la empresa y los objetivos a alcanzar, así como los plazos y grupos de trabajo.
3. En la fase de desarrollo es donde se comienza a entrenar a la organización para el cambio a través de nuevos procedimientos operativos.
4. La fase de implantación es la aprobación de los procedimientos, su comunicación y despliegue a toda la organización.
5. La última fase es la del proceso de mejora continuada, en la cual se crearán equipos para el mantenimiento y mejora de los procesos y sistema.

El proceso de Reingeniería implica comenzar desde cero y por ende si se establece desde el inicio todo un proceso de mejora, se llegará mucho más rápido a los cambios deseados y ganar una imagen dentro del mercado, a medida que los cambios sean más continuos, se ganará en rapidez y se creará una ventaja competitiva sobre las demás organizaciones.

En el mundo se han desarrollado estas y otras filosofías de mejora, pero no siempre los resultados son los esperados y por tanto las técnicas de reingeniería que en una organización pueden llevar al éxito, a otra podría llevarla al fracaso y es entonces donde se deberán adecuar las soluciones para lograr la mejora permanente de la productividad para lograr el cambio hacia un estado superior.

Paradigma de las mejoras

Aunque existen insuficiencias que se corroboran cuando se analizan los factores que impiden los resultados esperados de las mejoras entre los cuales se encuentran:

• Pasividad entre los altos ejecutivos y gerentes, los que evaden responsabilidades.
• Personas que piensan que todo marcha bien y que no hay ningún problema, están satisfechas con el status alcanzado y les falta comprensión de aspectos importantes.
• Personas que piensan que su empresa es la mejor.
• Personas que piensan que la mejor manera de hacer algo es aquella que conocen.
• Personas que anhelan destacarse, pensando siempre en sí mismas.
• Personas que confían en su propia y suficiente experiencia.
• Personas que sólo piensan en su propia empresa, que no ven lo que sucede más allá de su entorno inmediato, que nada saben acerca de otras instalaciones, otras empresas o el mundo en general.

Finalmente podemos presentar como puntos comunes en los procesos de mejora analizados los siguientes:

• Son de carácter cíclico.
• Requieren participación activa y compromiso de todos los niveles.
• Refuerzan la necesidad del diagnóstico, vía síntoma ─ causa ─ solución.
• Desempeño vinculado a los objetivos.
• Fomentan la cultura organizacional.
• Enfoque estratégico de la dirección como pauta principal.
• Control y evaluación de resultados mediante indicadores.

En general, tanto en los programas de mejora referenciados como en otros analizados, se logra un verdadero progreso en su implementación cuando, en primer lugar, la máxima dirección decide liderear el cambio, y además, se requiere de un sistema en la organización que permita contar con trabajadores polivalentes, motivados, que pongan empeño en su trabajo, que busquen realizar las tareas de la mejor manera posible, que sugieran mejoras y que posean disposición y capacidad de adaptación a los cambios exigidos por la organización y su entorno.

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Reingeniería en pequeñas y medianas empresas manufactureras en Japón. Revista UPIICSA, Mayo - Agosto 1997.

Ing. Janys Alfredo Aguilera Vega

Graduado de Ingeniería Industrial en la Universidad de Holguín, Cuba, año 2002. Optante del título de Master en Gestión de los Recursos Humanos, Profesor Auxiliar del Departamento de Transmisión en Seguridad y Salud del Trabajo en la Empresa Constructora de la Industria Eléctrica.

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