Diseño de un mecanismo de control para la medición de la implantación de las estrategias en un establecimiento minorista

Autor: Ms.C. Daniellis Betancourt Partido y Dr.C. Gelmar García Vidal

Estrategia y dirección estratégica

23-02-2009

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El presente trabajo constituye una aproximación al estudio de un tema que se ubica en la cotidianidad y que ha cobrado interés en los últimos años: los mecanismos que permitan a los administradores conocer la medición de la implantación de las estrategias en el desarrollo de sus organizaciones.

En la investigación se diseña y aplica una metodología que combina el proceso de pensamiento de E. Goldratt con la lógica del Cuadro de Mando Integral para el diseño de un mecanismo de control y medición de la implantación de las estrategias diseñadas. Se presenta de forma detallada la aplicación de la metodología empleada para estos fines y se exponen los resultados derivados de la aplicación de la misma.

INTRODUCCIÓN

Las organizaciones actuales se desenvuelven a través de complejos entornos, los ejecutivos necesitan utilizar todo un conjunto de instrumentos para poder verificar y controlar los resultados futuros de la empresa, se vive una época de cambios en la que la tecnología influye sobre nuestra vida, los mercados se fragmentan cuando los clientes aprenden la forma de satisfacer sus demandas, lo que a su vez presenta un reto a la capacidad de adaptación del negocio. El control tradicional se adapta mal a un entorno así, porque la información que produce es a menudo desfasada e imprecisa para usarla como base de las decisiones sobre clientes y productos.

En la era de la información, las organizaciones requieren de diversas herramientas para captar y analizar los cambios propios de la dinámica que caracteriza la época actual, para desarrollar con eficiencia una dirección estratégica (García Vidal, 2006; Alvarado, 1990; Ansoff, y col., 1993; Ansoff, 1998; Hernández Torres, 1997; Kaufmann, 1993; Menguzato y Renau, 1995; Mintzbeg, 1994; Mintzberg, et al. 1997; Morrisey, 1993; Morrisey, 1995; Morrisey, 2003; Morrisey, 1995; Ronda Pupo, 2002; Rowe, 1989; Steiner, 1996; Fry, 1986; Grant, 1998; Kaplan y Norton, 2000; Kaplan y Norton, 1996; Kaplan y Norton, 2001; Kaplan y Norton, 2000b; Knee y Walters, 1989).

Ese es el entorno actual que tienen que enfrentar las organizaciones, sobre bases científicas que disminuyan los factores de riesgos y propicien mayor certeza de las acciones. Esto es posible con la utilización del enfoque estratégico de dirección. En consecuencia, esta dirección prevé la necesidad de contar con un tipo de control estratégico diferente y esta necesidad ha llevado al desarrollo de diferentes modelos de control de gestión, los que destacan con fuerza el modo en que las estrategias empresariales se traducen en indicadores y metas para diferentes directivos y la forma en que proporcionan declaraciones globales y equilibradas de sus obligaciones.

Los actuales entornos competitivos en los que se desarrolla la actividad empresarial, junto a la necesidad de responder de forma adecuada a los continuos cambios y constante incertidumbre a los que las organizaciones han de enfrentarse, conllevan una significativa modificación en lo que a la gestión empresarial se refiere, resultando esencial en este sentido, el papel del control de gestión, que como elemento del proceso de dirección, es el que más contribuye a mejorar las actuaciones de cualquier sistema. (Amat, 1992; Espinoza Saavedra, 2004; Hernández González, 2007; Pablos Solís, 2007; Pereda López, 2007; Pérez Campaña, 2005; Utria Flores, 2008).

La búsqueda de coherencia entre la estrategia y el sistema de gestión de la empresa, se convierte en uno de los temas clave de las organizaciones; y se hace necesaria la aplicación de herramientas integrales que responda a esta situación actual. (Ronda, 2000 y 2002; Sami, 2005).

La experiencia está demostrando que aún dentro de los más variados estilos de mando, la dirección de un organismo complejo no puede ejercerse eficazmente más que a través de un Sistema de Control de Gestión que propicie el mejor uso de los recursos para alcanzar o superar los resultados esperados y que posibilite, oportunamente, tomar las medidas necesarias para las acciones correctivas que se requieran realizar.

El establecimiento minorista estudiado no está ajena a la problemática referente al proceso mediante el cual los directivos aseguran la obtención de recursos y del empleo eficaz y eficiente de los mismos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa, en el cual se utilizan y combinan diferentes mecanismos tanto formales como informales para influir en el comportamiento de las personas, y el enlace entre objetivos globales e individuales, así como en el dominio, conocimiento de la gestión en cada uno de los centros de responsabilidad y áreas de la organización. Esta entidad no ha alcanzado la plenitud en su Control de Gestión, lo que se evidencia en las limitaciones de los directivos al diseñar sus estrategias y formas de actuación para el logro de sus objetivos previstos, no cuentan con un soporte que le brinde la información oportuna sobre su situación, la gestión documental no esta informatizada, existen insuficiencias para evaluar equilibradamente la gestión de la empresa, el sistema de información no se desarrolla a la par del avance de las organizaciones esto hace que la investigación apunte al Sistema de Control de Gestión para la Implantación de Estrategias del establecimiento minorista, que exhibe la problemática de no facilitar el conocimiento de las causas que impiden que las acciones estratégicas emprendidas en el establecimiento minorista no logren la implantación esperada. Conociendo esta problemática y después de desarrollar un trabajo en grupo con expertos de la organización se conoció que la causa de la misma es que los mecanismos de control existentes en el establecimiento minorista no abarcan de forma integral la medición de la implantación de las estrategias en la organización por lo que si se atiende al problema planteado el objetivo a alcanzar está dado en contar con un mecanismo de control que abarque de forma integral, en la organización, la medición de la implantación de las estrategias.

La estrategia a seguir para alcanzar el objetivo es diseñar una metodología que facilite la integración entre la formulación, ejecución y control de las estrategias basado en la lógica del Cuadro de Mando IntegraI (CMI).

Abordar la problemática del Control de Gestión exige un estudio riguroso de los diversos enfoques que desde su objeto de estudio se presentan y los modos de comprenderlos en su diversidad, de manera que se puedan apreciar los aportes que sustentan la investigación en lo fundamentalmente por Blanco Illescas (1993), Joan Amat (1992), Machado Noa (2003), Niven (2002), Argyris (1989), Beckham (1997) y Rosanas (1999), los cuales permiten abordar los elementos gnoseológicos a partir de lo cual se realiza el proceso de implementación.

FUNDAMENTOS DE LA METODOLOGÍA

Para la confección de la metodología para implantar el mecanismo que facilite la integración entre la formulación de las estrategias, su ejecución y control en el establecimiento minorista, se ha revisado minuciosamente diferentes trabajos acordes al tema, ejemplos de ellos son varias tesis de grado realizadas por Pupo y Selva (2003), Díaz de Zayas (2007), Pereda López (2007), Hernández González (2007), Lozano Morera y Molina Ortiz, (2007) , tesis de maestría de Pablos Solís (2007), Espinoza Saavedra (2004), tesis de doctorado de Pérez Campaña (2005), García Vidal (2006) y Ronda Pupo (2002) quién realizó importantes valoraciones de varias metodologías de dirección estratégica que fueron también objeto de estudio para la confección de la propuesta metodológica realizada por el autor. Por último, es de suma importancia destacar los trabajos del Goldratt (1995), creador de las diferentes herramientas que conforman el método conocido como Procesos de Pensamiento y que serán ampliamente usadas como parte de la metodología diseñada. Del análisis de los diferentes autores antes mencionados con sus respectivas metodologías, y de varios documentos más citados en la bibliografía utilizada, se resumen los procedimientos que se consideran más acordes para la propuesta de metodología que aquí se presenta, teniendo en cuenta el carácter y el tipo de las empresas cubanas.

La metodología propuesta tiene como objetivo general, una vez diseñadas las estrategias, contar con un mecanismo con un enfoque estratégico y sistémico, basado en la lógica del CMI, que le facilite a la administración el proceso de control de la implantación de las estrategias en la visión y tomar las decisiones para la mejora continua de la organización.

DESARROLLO

CONTENIDO DE LA METODOLOGÍA PROPUESTA

Para la aplicación de la metodología y obtener el provecho que se desea como resultado de esto es menester la aplicación de técnicas como las de trabajo en grupo, solución de problemas, desarrollo de reuniones, generación de ideas, toma de decisiones, etc. Es necesario contar con destrezas de trabajo en equipo las que habitualmente no están bien desarrolladas para tratar de lograr un clima favorable que permita analizar los problemas sin apegos a las áreas que pertenecen los miembros del grupo, ya que en buena medida las soluciones están influidas por las partes que tienen algo que ganar o perder con ellas y que sólo ven una arista del problema global.

En el empleo de esta metodología se eslabonan de la forma siguiente los pasos, métodos y las tareas que deben desarrollarse en la realización de la investigación, éstos son:

PASO 1: CARACTERIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Objetivo: Caracterizar la organización e identificar su posición estratégica.

Descripción: En el transcurso de la aplicación de la metodología debe trabajarse bajo la perspectiva del paradigma dialéctico en el cual se sostiene que el conocimiento es un producto de la interrelación sujeto - objeto, donde la “verdad” de los procesos sociales no puede ser descubierta sobre la base de posiciones instrumentalistas, sino que es la resultante del empleo de métodos teóricos y empíricos cuantitativos y cualitativos en los que desempeñan un importante papel los aspectos ideológicos y axiológicos y tiene espacio el conocimiento intersubjetivo.

Por la razón anteriormente planteada se considera necesario realizar una caracterización de la entidad donde se aplique la metodología con el objetivo de resumir de forma sintética la situación interna de la organización y de su entorno y así poder prestar atención al Principio de la Objetividad de la Administración (García Vidal, 2006); esta caracterización debe contener en lo fundamental los elementos que siguen (Noda Hernández, 2004):

1. Grado de integración: Es importante conocer la integración de la organización, es decir, si es una instalación individual o si por el contrario pertenece a una cadena, a un grupo empresarial o posee algún tipo de asociación. En el caso que así sea, deberán caracterizarse, pues un grupo de atributos esenciales parten de la imagen corporativa que ofrece la cadena o grupo.

2. Descripción del perfil general de la entidad: En este paso se procederá a identificar aquellos aspectos que permiten conocer el perfil de la organización y el modo en que las personas se coordinan y la posición que cada uno ocupa.

3. Caracterizar los clientes internos: El cliente interno constituye el recurso más importante para el desarrollo de cualquier unidad de servicio, por lo que sobre sus necesidades y expectativas debe sustentarse toda estrategia que se trace, de ahí la importancia e incluso la necesidad de “conocerlo” en cuanto a edad, sexo, formación académica, antigüedad en el puesto de trabajo, en la organización, en la cadena y/o en el sector, dominio de idiomas extranjeros, procedencia social, personas que dependen de él, entre otras características que se consideren necesarias. Para ello puede resultar de mucha utilidad el inventario de personal, en caso de que exista y esté debidamente actualizado, apoyado por entrevistas a los trabajadores.

4. Caracterización de los clientes externos: Como es conocido, los clientes externos son todas aquellas personas o instituciones que no forman parte de la organización, pero sobre quienes repercuten los productos y servicios que esta ofrece, por lo que resulta conveniente distinguir y caracterizar todos los tipos de clientes externos que posea la misma. Estos clientes pueden caracterizarse a través de diversas variables tales como edad, sexo, gusto, preferencias, poder adquisitivo, idiosincrasia, cultura, motivos de compra, repitencia, entre otros elementos. Kotler (2000).

5. Caracterización de los competidores: Raras veces los detallistas se encuentran en situación de monopolio, al contrario, su crecimiento depende de adquirir parte de la cuota de participación de la competencia, por lo que generalmente rivalizan con numerosos competidores. Por ello que para conseguir, conquistar y mantener la lealtad de los clientes, los detallistas tienen que identificar, controlar y ajustarse a las características de la competencia, a través de la obtención de información sobre sus estrategias y la comparación constante con sus productos y (o) servicios, precios, canales de comunicación, promociones, etc. Esto permite identificar ventajas y desventajas competitivas, anticipar futuros movimientos y reacciones, lanzar “ataques” más precisos, así como preparar “defensas” más fuertes. (Ibarra Mirón, 2003).

6. Caracterización de los proveedores: Las relaciones con los proveedores forman parte de la espiral de las actividades de la calidad, por lo que es necesario crear una relación con ellos que asegure al producto comprado, el alcance de aptitud de uso necesario, con calidad, formalidad, eficiencia y con una mínima inspección de entrada, pues estos productos son parte de la base para poder conformar un servicio de calidad. Se deben definir los principales proveedores, que son aquellas empresas e individuos que proporcionan los recursos necesarios para la elaboración de los productos y (o) servicios, así como conocer los productos que ofertan, su calidad, oportunidad y precio. Es de gran importancia conocer sus características, necesidades, capacidad de contratación y facilidades de pago, entre otros aspectos.

7. Caracterizar la situación económica - financiera de la entidad: Se realiza con el propósito de conocer el estado económico - financiero de la organización, lo que permite crear una valoración concreta de la situación actual. Esta etapa es muy importante cuando se va a implantar por primera vez este tipo de estudio; al continuar con el desarrollo cíclico de la metodología, sólo debe actualizarse, ya que pudieran aparecer variaciones en los datos reflejados.

8. Diagnóstico estratégico: Se desarrolla en tres niveles el diagnóstico del macroentorno o global, el del microentorno y, finalmente, el diagnóstico interno de la organización. Este diagnóstico permitirá trabajar con toda la información que posea sobre la organización, útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

9. Análisis del estado de las premisas establecidas para el desarrollo de la metodología: Se realiza un análisis de las actitudes y estado motivacional de la administración para el desarrollo de procesos de cambio dentro de la organización y de la preparación de los miembros de la organización implicados en el proceso en: trabajo en grupo, métodos de solución de problemas, uso de las técnicas de generación de pensamiento creativo.
Métodos y herramientas posibles a utilizar: Revisión documental, Análisis DAFO, Metodología SISTRAT (García Falcón; Osorio Acosta, 1998, p.58), Matriz crecimiento - participación, Método de Sustitución en Cadena y Aproximación Sucesiva, Matriz alternativa del BCG (Kotler, 2000).

PASO 2: IDENTIFICACIÓN DE LA RETRICCIÓN DEL SISTEMA

Objetivo: Identificar aquella problemática a la que la empresa debe orientarse por constituir la causa que provoque el mayor número de efectos indeseables.

Descripción: Se comienzan a utilizar las diferentes herramientas que componen la herramienta conocida como Procesos de Pensamiento (Ver Anexo 1). Los Procesos de Pensamiento constituyen una metodología científica que: (1) facilita a las personas enfocar y verbalizar las diversas situaciones en las que se encuentran, (2) permite construir y comunicar el sentido común y (3) permite enfocar las soluciones en función de los problemas críticos de las organizaciones (sin importar su tamaño o giro), y un conjunto de herramientas para ponerlo en práctica, como elemento para facilitar la administración para que estas se acerquen a su meta mediante un Proceso de Mejora Continua.

A través de los Procesos de Pensamiento lo que se pretende es iniciar en las mismas un proceso de mejoramiento radical. Estos procesos se pueden definir como un: Conjunto de herramientas que facilitan el análisis y búsqueda de soluciones sistémicas para situaciones problemáticas. Su desarrollo está basado en el método Socrático, el cual consiste en inducir al o los interesados a deducir por sí mismo las respuestas y (o) soluciones que quiere, vía el cuestionamiento de realidades. El método le brinda la oportunidad de descubrir soluciones de manera que su natural resistencia al cambio se ve modificada y se enfoca en conseguir que su solución funcione. Las técnicas mencionadas del proceso de pensamiento representan, el cambio del método tradicional de correlación hacia el pensamiento de efecto – causa - efecto.

El desarrollo de los procesos de pensamiento requiere del trabajo en grupo por lo que el mismo debe ser conformado con la invitación formal a participar del trabajo grupal. Esta convocatoria estará predefinida por interés de los directivos. El facilitador de este proceso debe estar bien preparado antes de iniciar la actividad grupal, por tal razón debe redactar un plan de trabajo o contrato que incluya:

1. Objetivos: los participantes deben conocer cuál es la meta a alcanzar con la actividad de grupo.
2. Metodología: se debe explicar la lógica de los procesos de pensamiento describiendo los distintos instrumentos que lo componen.
3. Materiales auxiliares: aquellos materiales de los que los participantes se auxiliarán para participar como miembro del grupo.
4. Tiempo disponible: se explica la frecuencia, número de sesiones de trabajo y las horas de duración de las mismas.

Lo anterior sirve de fase de preparación, con la que se inicia el proceso siendo esta de vital interés para lograr el compromiso y la participación de los implicados. La estrategia consiste en que los directivos decidan personalmente liderar el cambio y poner en marcha un sistema basado en la fuerza de las personas, sus actitudes, formas de proceder e integración en un objetivo “la mejora continua”.

En este paso en particular se confeccionará un Árbol de Realidad Actual (ARA) para verificar por qué no se ha resuelto el problema que impide el desarrollo de la organización.

Un ARA es el diagrama de las relaciones causa - efecto que conectan a todos los efectos indeseables (EI) que prevalecen en una situación problémica. Una vez hecho esto, es posible percatarse de que no hay que lidiar con muchos problemas porque en la raíz casi siempre hay una o dos causas independientes. O sea, por debajo de cualquier situación problémica hay uno o dos problemas medulares, centrales, que son la causa de todos los demás efectos indeseables, derivados inevitables del problema medular. Para crear un proceso de mejora más efectivo se debe buscar aquellos elementos, generalmente son sólo unos pocos, que causan la mayoría de los efectos indeseables existentes en la situación problémica. Entre menos causas raíz se identifiquen como responsables de los efectos indeseables, más preciso y poderoso será el proceso de mejora. Si se está de acuerdo que un efecto indeseable generalmente es sólo un síntoma – efecto resultante de un problema raíz – entonces es obvio que la búsqueda del problema raíz debe basarse en las relaciones causa – efecto. Por ende, se debe dedicar tiempo a construir un ARA que constituye el cuadro lógico de una situación problémica.

PROCEDIMIENTO PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UNA ARA

1. Listar los efectos indeseables que se relacionan con la situación problémica. No es recomendable listar más de 15 efectos indeseables.

2. Encontrar una relación causa – efecto por lo menos entre dos de los efectos indeseables. No importa cuáles efectos indeseables, lo importante es que entre ellos exista una relación causal. Para lograr esta conexión debe pensar de la siguiente forma: Si… entonces... En este proceso no hay que jerarquizar. Es recomendable en este paso:

1 Revisar muy bien la lista de efectos indeseables.
2 Usar la intuición.
3 Verificar con el conocimiento que sobre el tema se ha acumulado.

Es probable que las conexiones le salten a la vista, sin embargo, puede ser que al examinar la lista de efectos indeseables existan muchas conexiones, pero al tratar de verificarlas, ninguna tiene sustancia, los efectos indeseables parecen estar conectados por fecha muy larga. Esto se llama insuficiencia. Es entonces hay que tratar, si es necesario, de clarificar la conexión causa – efecto insertando un paso intermedio. Esto es, un efecto indeseable que no aparece en la lista, pero que ahora puede servir perfectamente para reforzar la conexión inicial. La idea de este paso es convertir una conexión intuitiva en algo sólido que todos los describan como sentido común.

3. Conectar el núcleo sólido inicial con los demás efectos indeseables. Preguntarse ¿qué otros efectos indeseables se pueden conectar fácilmente al núcleo central? Es importante no hacer de lado lo trivial. Echar de lado las aparentes trivialidades puede ser peligroso, generalmente son éstas las que permiten conectar todos los efectos indeseables para formar una representación coherente de la realidad. Con mayor frecuencia son las trivialidades las que permiten poder llegar a soluciones de avanzada. No obstante hay que tener cuidado de no querer atar todas las trivialidades aparentes, esto puede conducir a una parálisis por análisis.

El propósito es encontrar el problema raíz no agregar más trivialidades. Hay que tener en cuenta que en algunos efectos indeseables pueden evidenciarse partes de arriba y abajo del ARA formando un circuito que se alimenta a sí mismo. Si aparece este tipo de circuito los efectos deben de hacerse cada vez más y más grandes. Esto no es raro, al contrario, en cualquier tema complicado siempre aparece, por lo menos, un circuito devastador. Este paso debe hacerse con sumo cuidado y sin apresuramientos.

4. Encontrar el problema raíz. Cada entidad en el ARA que no aparece como resultado de otra – cada punto de entrada al ARA – es una causa raíz. Siempre es posible construir un ARA claro y lógico en el cual cuanto menos una de las causas raíz llevan a la mayoría de los efectos indeseables. Esta entrada no es sólo una causa raíz como las demás, es el problema raíz. Debe ser el objetivo principal de los esfuerzos de mejora.

5. Leer el ARA de abajo hacia arriba utilizando la siguiente forma según sea el caso:

1 Si… entonces...
2 Si… y… entonces…
3 Si… y… entonces… y entonces…

El ARA demuestra cómo todo está relacionado estrechamente, su construcción permite estar bien conscientes de las causalidades subyacentes en la situación problemática actual (Ver Anexo 2).

Métodos y herramientas posibles a utilizar: Trabajo en grupo, Tormenta de ideas (Marenco, 1995, Calviño, 1998), ARA (Goldratt 1995)

PASO 3: DEFINICIÓN DE LA VISIÓN Y ESTRATEGIA(S)

Objetivo: Definir la visión de futuro de la organización, la(s) estrategia(s) para alcanzarla y visualizar el tránsito cualitativo de la(s) misma(s) hacia el alcance de la visión.
Descripción: Se define la visión entendida esta como la declaración general que define el estado futuro en que desea estar la organización para lograr un acercamiento al cambio de su situación actual. Es una consecuencia del problema raíz que impide su cambio y la consecución de su Meta. La visión constituye el opuesto del problema raíz a superar. La Visión, una vez declarada, se convierte en el objetivo fundamental hasta que cambie dicho problema raíz momento en el cual debe ser reformulada en atención a las mismas generalidades expuestas antes (García Vidal, 2006). Para tener idea de las herramientas y las características que debe tener una visión puede consultarse Bowman, 1995; Morrisey, 1993, 1995 y Fry, 1986.

PROCEDIMIENTO PARA ELABORACIÓN DE LA VISIÓN

1. Evaluación de la información: Consiste en evaluar toda la información obtenida en los pasos anteriores, es decir, las fortalezas, debilidades, amenazas, oportunidades, así como la misión.

2. Definición y validación de la visión: Posterior al análisis de la información se recomienda realizar una tormenta de ideas mediante la cual se definirá la expresión de la visión, validándose a través de técnicas para lograr consenso.

3. Retroalimentación y fijación: Por último, es recomendable realizar una retroalimentación misión-visión donde se comprueba si el resultado que se desea obtener es compatible con la misión definida, si realmente contribuye a su materialización y si está en manos de la organización, su logro.

Para alcanzar la visión de futuro y resolver el problema raíz, primero se debe definir en forma clara el conflicto de fondo que impide en logro de la visión, y el instrumento que permite esto es la Nube (Ver Anexo 3). La Nube no es el inicio, se supone que se debe usar sólo después de tener bien organizada en la mente la situación actual. Se construye una Nube sólo si pretende usarla. Si después de enunciar el problema raíz y definir la visión de futuro con toda precisión y escribir la Nube, no se intenta resolver el problema entonces es una herramienta impráctica.

En ocasiones no existe dificultad alguna para traducir el problema en una solución natural. La nube es, entonces, redundante. El valor de la Nube estriba en que ofrece una forma directa para resolver el problema raíz, para evaporar el conflicto. Cualquier Nube puede evaporarse, romperse.

PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN Y EVAPORACIÓN DE UNA NUBE

1. Definir claramente la visión de futuro.

2. Identificar dos condiciones necesarias – aquellos requisitos que son esenciales para lograr el objetivo.

3. Verbalizar el conflicto resultante – el choque directo entre dos prerrequisitos. La verbalización clara del conflicto debe estar bastante aparente en el ARA. Una vez hecho esto ha quedado dibujada la Nube que constituye un instrumento limpio que permite ver la panorámica completa, es una forma poderosa de presentar las cosas.

4. Se debe evaporar la Nube. Hay que vencer la tendencia de buscar una negociación. Si hubiera una negociación aceptable, la organización la habría encontrado hace mucho tiempo.

Teniendo en mente que la mejor solución es la eliminación del problema raíz, se debe investigar sistemáticamente qué cambios en la realidad eliminan al menos uno de los motivos del conflicto. La Nube no es sólo una técnica de presentación, ella dice que no se debe llegar a un arreglo a medias, exige examinar los supuestos que están detrás de las flechas para poder evaporar el conflicto. Hay que preguntarse qué rama de la Nube molesta más, qué flecha se pretende romper primeramente. Es importante cuestionar todas las flechas, examinar los supuestos que se esconden detrás de ellas. Si se llega a romper la flecha del conflicto, generalmente, esto ofrece la solución más poderosa, a estas soluciones se les llama inyecciones. Una inyección no es una solución genérica desarrollada en el pasado, sino una solución poderosa para la situación actual, lo que la convierte de inmediato en la estrategia a seguir por la organización.

5. Una vez encontrada la estrategia, y como complemento al objetivo identificado en la Nube, se pueden enunciar objetivos estratégicos, estos se pueden encontrar como contrarios de los efectos indeseables expuesto en el ARA.

RECOMENDACIONES PARA EL DISEÑO DE LA ESTRATEGIA

El encontrar una estrategia – un descubrimiento que puede librar del control destructor que el conflicto ejerce sobre la situación actual – es sólo un paso que indica el punto de partida, pero ella, por sí sola, está muy lejos de solucionar los problemas. Es necesario discurrir cómo, partiendo del rumbo sugerido (estrategia), se puede lograr el objetivo deseado contrario del problema raíz.

Para el diseño de la estrategia es necesario tener en cuenta que la misma puede ser inapropiada, entiéndase, incapaz de obtener el objetivo deseado, debido:

1 Al fracaso en entender la verdadera naturaleza del problema y el objetivo a alcanzar.
2 A que la estrategia no encaja los recursos de la organización, con el entorno o no es realizable.

Por lo que en el proceso de diseño de la estrategia es necesario:

1 No sobreestimar los recursos y habilidades de la organización.
2 Tener en cuenta las partes involucradas en su posterior implantación para lograr la coordinación necesaria.
3 No subestimar los recursos de tiempo, personal o financieros necesarios.

La intención original fue y sigue siendo la de eliminar muchos efectos indeseables específicos por lo que los esfuerzos de mejora deben llevar a un entorno donde, en lugar de efectos indeseables, su opuesto, los efectos deseables afloren. Por esta razón es necesario revisar si la estrategia original conduce a los efectos deseables especificados. Desde la fase de diseño de la estrategia se deben distinguir aquellos criterios de valor para el alcance de la visión que deberán ser asumidos por el mecanismo de control de la implantación de la misma y que permitan centrar la atención en aquellas cuestiones trascendentales para la organización, por lo cual el establecimiento de mecanismos de control deberá acompañar desde sus inicios al diseño de la estrategia. (Naranjo Pérez, R.; et. al. (s/a)).

En ocasiones es difícil confeccionar un ARF porque el punto de partida puede parecer una quijotada sin sentido, pero aunque no se tenga la menor idea de cómo lograr la estrategia, y antes de dedicar tiempo a averiguarlo, primero se debe averiguar si se quiere poner en práctica o no, si servirá para lo que se quiere o no. En fin, el Árbol de Realidad Futura (ARF) ayuda a entender mejor la estrategia, el mismo deberá dar una comprensión tan detallada de la misma que se sabrá cómo aplicarla. (Ver Anexo 4).

PROCEDIMIENTO PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UNA ARF

1. Suponiendo que la estrategia existe, y recurriendo a las relaciones causa – efecto, se debe predecir los resultados lógicos de su aplicación, hay que suponer que se está aplicando la estrategia y lógicamente predecir cuál deberá ser el impacto en el objetivo.

2. Hay que comenzar con la estrategia y utilizando flechas y el lenguaje de “si… entonces…” llegar al objetivo. Se pueden usar las afirmaciones adicionales que se consideren y, en caso necesario, se agregan otras estrategias hasta que se alcance el objetivo.

3. Generalmente la estrategia inicial resulta insuficiente, pero el proceso de construir el ARF lleva a encontrar los elementos faltantes, a descubrir qué otras estrategias son necesarias para lograr el objetivo deseado. Estas nuevas estrategias son ampliaciones de la original, la hacen más explícita.

Métodos y herramientas posibles a utilizar: Trabajo en grupo, Tormenta de ideas (Marenco, 1995, Calviño, 1998), Evaporación de la nube, Árbol de Realidad Futura (Goldratt 1995).

PASO 4: REDEFINICIÓN DE LA MISIÓN

Objetivo: Análisis y reformulación de la misión de la organización.
Descripción: Se analiza y aclara la misión de la organización entendida ésta como la manera eficaz de presentar la combinación de medios, de forma cualitativa, que identifica la manera en que una organización pretende obtener su visión y sus resultados finales diferenciándose del resto de su tipo. Sin la declaración de la Misión es fácil que el uso de los medios se vuelva difuso y que los subsistemas operen con propósitos cruzados (García Vidal, 2006). De manera general la misión sirve de guía en la toma de decisiones cohesionada y coherente con respecto a los medios con que cuenta la organización esbozando, en la mayoría de los casos, el elemento diferenciador que evidencia la ventaja competitiva de la Organización que caracteriza. (García Vidal, 2006; Campbell; Yeung, 1991; Guerreo; Díaz, 2000; Martínez, 1997; Morrisey, 1993, 1995; Prahalad; Doz, 1987).

PROCEDIMIENTO PARA ELABORACIÓN DE LA MISIÓN

1. Iniciación y atención por la alta dirección.
2. Participación y compromiso de otros niveles de dirección y representantes de los trabajadores.
3. Preparación del equipo en su conceptualización.
4. Elaboración de la expresión de la misión.
5. Revisión y retroalimentación.
6. Aprobación y compromiso.

HOJA DE TRABAJO PARA ACLARAR LA MISIÓN DE SU EMPRESA

A continuación se presentan algunas preguntas genéricas (Morrisey, 1995) que le ayudarán a identificar los factores por incluir en su declaración de la misión o para analizar y revisar la que ya exista. Aunque no se incluirán necesariamente las respuestas a todas estas preguntas en la declaración final, responderlas requiere el pensamiento estratégico, y sus respuestas serán útiles en otras partes de su proceso de planeación estratégica.

1. ¿Por qué existimos (cuál es nuestro propósito básico)?
2. ¿Qué es lo original o lo distintivo acerca de nuestra empresa?
3. ¿Quiénes son o deberían ser nuestros principales clientes y consumidores?
4. ¿Cuáles son o deberían ser nuestros principales productos/servicios, presentes y futuros?
5. ¿Cuáles son o deberían ser nuestros principales mercados y canales de distribución?
6. ¿Cuánto ha cambiado nuestro negocio de lo que fue hace tres o cinco años?
7. ¿En qué es probable que cambie nuestro negocio dentro de tres o cinco años?
8. ¿Cuáles son o deberían ser nuestras preocupaciones económicas principales y cómo se miden?
9. ¿Qué puntos, prioridades y valores filosóficos son o deberían ser importantes para el futuro de nuestra empresa?
10. ¿Qué consideraciones especiales tenemos con respecto a los siguientes participantes (como sean aplicables)?

1 Personas clave
2 Consejo de administración
3 Organización matriz
4 Cuerpos legislativos/regulatorios
5 Trabajadores
6 Clientes/consumidores
7 Proveedores
8 Comunidad
9 Público en general

La aplicación principal de la declaración de la misión es su papel orientador a partir del cual se derivan estrategias, modelos, definiciones y consecuencias prácticas de actuación, que constituyen la funcionalidad de la organización de manera que todo lo que se decida decidir pueda ser puesto a prueba en su compatibilidad con la misión de la organización. Su declaración de la misión debe ser un documento visible que pueda permitir a todos los miembros enfocar sus esfuerzos de una manera que sustente la meta de la organización. La Misión se refiere al estado en que debe operar la propia Organización como sistema en aras de alcanzar la Visión que se ha propuesto conseguir. En lo externo, la declaración de la misión proporcionará una comunicación a grupos de clientes mayoritarios, proveedores y comunidad financiera, así como a su consejo de administración, sus dueños, su casa matriz y sociedad en general. Aunque su propósito principal no es el de un documento de comunicación comercial, la declaración de la misión puede servir con ese fin si ha sido preparada adecuadamente. Es necesario aclarar que la declaración de Misión deberá ser revisada una vez alcanzada la Visión de la Organización.

Métodos y herramientas posibles a utilizar: Trabajo en grupo, Tormenta de ideas (Marenco, 1995, Calviño, 1998), Consultar además Bowman (1995), Morrisey (1993 y 1995), Fry (1986) y SDV Consultores (2003).

PASO 5: ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y PLANES DE ACCIÓN

Objetivo: Identificar los obstáculos a la implantación de la estrategia y definir el comportamiento a seguir.

Descripción: Tomando como base la visión, misión y la(s) estrategia(s) definida(s) para alcanzarla, ahora se necesita implementar cada una de ellas, el ARF ha mostrado que una vez implementadas la(s) estrategia(s) se logrará el resultado deseado: el objetivo opuesto al problema raíz (visión).

La implantación de la(s) estrategia(s) no es una tarea fácil. No hay que olvidar que una de esta(s) estrategia(s) son un descubrimiento importante que se aleja de las formas tradicionales de resolver los problemas, por esta razón, generalmente, es necesario desglosar la implantación en pasos más pequeños. Para esto se construye el Árbol de Prerrequisitos (AP). (Ver Anexo 5).

PROCEDIMIENTO PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN AP

1. Comenzar por la estrategia y señalando los Obstáculos que se espera encontrar y a seguidas se verbalizan los Marcadores u Objetivos Intermedios.

2. Cada obstáculo ayuda a fijar un objetivo intermedio, el cual será suficiente para sobreponer el obstáculo correspondiente. El hecho de que se verbalice el obstáculo correspondiente a cada objetivo es de mucha utilidad ya que hace que la colocación de los objetivos en orden secuencial sea una tarea relativamente fácil.

3. Para completar este paso se necesita secuenciar los objetivos intermedios; cuál es primero, cuál se puede realizar de forma paralela, etc.

4. Las conexiones surgen de la dependencia cronológica necesaria para vencer todos los obstáculos. Hay que preguntarse ¿cuál sería (o pudiera ser) la razón por la que se debe lograr el objetivo intermedio X primero, y sólo entonces lograr el objetivo intermedio Y? Debe ser entonces que existe un obstáculo que impide el logro de Y, y este obstáculo se supera logrando X. Es por esa razón que X tiene que lograrse ante que Y.

5. Una vez definido el objetivo intermedio es menester volverse a preguntar si existe algún obstáculo que bloquee la consecución de este objetivo intermedio y así sucesivamente.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES QUE RIGEN LA PREVISIÓN Y LA PLANEACIÓN DE LOS OBJETIVOS

1 Deben ser entendidos por todos los subordinados e implicados y poder ser verificados. Cuando no puedan ser cuantificables, deben definirse los criterios para evaluar su logro.
2 Es uno de los elementos más importantes de la efectividad de la planificación pues entre más participen los subordinados, mayor compromiso existirá en el cumplimiento de los objetivos.
3 Es necesario integrar el mayor número de aspectos relacionados, de manera que en una formulación se consideren las tareas para el aseguramiento de este.
4 Es necesario que sean decisivos, retadores y factibles, que todos los esfuerzos se orienten hacia ellos, pero que sean posibles de alcanzar.

El poder del AP proviene del hecho que no ignora los obstáculos, al contrario, toma ventaja de ellos como la principal herramienta de este paso.

En este punto ya se conoce exactamente en qué parte del proceso se encuentra, se ha identificado el problema raíz que causa la mayoría de los efectos indeseables. Se sabe dónde se quiere estar, se determinaron las estrategias que provocarán los resultados deseados.

También se fijaron objetivos intermedios en el cambio. Todo se ha planeado muy bien, pero si no se toman acciones la realidad no cambiará.

Al determinar las acciones necesarias, se debe fijar la atención no en los que se planea hacer, sino en lo que se quiere lograr. La espina dorsal del Árbol de Transición (AT) es la descripción detallada de los cambios que se visualizan en la realidad. Las costillas son las acciones necesarias para provocar ese cambio gradual hasta lograr los objetivos. (Ver Anexo 6).

Este instrumento obliga a examinar cuidadosamente qué acciones realmente son necesarias y si son suficientes o no para garantizar el logro de los objetivos. Este es el árbol del cómo, la lógica detallada debe trasladarse del momento presente al futuro deseado. Es necesario revisar que las acciones sean esenciales para la situación particular que se enfrenta.

Lo más importante, el colocar el cambio gradual como la espina dorsal del plan provee una seguridad esencial cuando se planifica el futuro. Se adopta la visión de causar un cambio específico en la realidad, más que seguir con una acción en particular simplemente porque así se ha planeado.

Para ver la evolución total de los instrumentos utilizados del paso 2 al 6 ver el Anexo 7.
Métodos y herramientas posibles a utilizar: El Árbol de Transición, Árbol de Prerrequisitos (Goldratt 1995), Trabajo en grupo, Tormenta de ideas (Marenco, 1995, Calviño, 1998).

PASO 6: DISEÑO DEL MECANISMO PARA EL CONTROL DE LA IMPLANTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

Objetivo: Diseñar un sistema de indicadores para el control de la implantación de la estrategia.

Descripción: Se diseña un sistema de indicadores basado en la lógica del Cuadro de Mando Integral (CMI) herramienta que permite conectar el rumbo estratégico de la empresa con la administración de sus procesos (Kaplan R.S.; Norton D.P., 2000). La implantación de las estrategias se integra al análisis a través de las perspectivas: la financiera, la de formación y crecimiento, la de los procesos internos y la del cliente, definiéndose, en cada caso, los indicadores en términos de eficiencia y eficacia, garantizándose que estén alineados con los objetivos de la organización y con los factores claves de éxito fruto del diagnóstico interno y externo realizado.

Este sistema de información administrativo debe ofrecer en cada momento la información que realmente se necesita para tomar decisiones efectivas y oportunas, que permitan asimilar rápidamente los cambios y a bajos costos. La efectividad del proceso de control depende fundamentalmente de la calidad de su sistema de información.

1. Desglosar la visión según cada una de las perspectivas.

El modelo del cuadro de mando integral se debe considerar como un instrumento para transformar una visión y estrategia abstractas en indicadores y metas concretas. En otras palabras, un cuadro de mando integral bien formulado es la presentación de la estrategia de la empresa. El propósito de este paso es, entonces, transformar la visión en términos tangibles a partir de las perspectivas establecidas, y por tanto, lograr el equilibrio general que es la característica exclusiva del modelo y del método. Este proceso es una parte muy importante del verdadero trabajo de desarrollo empresarial, y otra es formular la estrategia global en términos más generales.

El proceso en sí es bastante complejo y requiere una aportación sustancial de recursos. El modelo permite descomponer más fácilmente la visión en perspectivas concretas, basadas en la realidad, con las que la gente se siente más identificada y con las que puede trabajar.

Una manera de poner esta fase del proceso en marcha es pedir a los participantes que describan las reglas de procedimiento generales que más fácil y eficazmente llevarían a la empresa a la visión buscada. La descripción se debe basar en las distintas perspectivas y, en cierto modo, en cada una de ellas. Un punto de partida adecuado podría ser la descripción anterior de cómo será la empresa en el futuro. Una vez completada esta fase, el grupo contará con una declaración para cada perspectiva que indicará las líneas principales, por orden de prioridad, para alcanzar la visión buscada. La consecuencia automática es que las estrategias se basarán en la visión.

2. Desarrollar indicadores, identificar causas y efectos y establecer el equilibrio

En este punto se desarrollan indicadores clave que se usarán con posterioridad en el trabajo. Se pueden usar diferentes técnicas, como la lluvia de ideas, de las cuales no se rechaza ninguna idea y todos los pensamientos son usados en el proceso y en una fase final se especifican los indicadores más relevantes y se les da un orden de prioridad.

Encontrar relaciones claras de causa-efecto y crear un equilibrio entre los diferentes indicadores de las perspectivas seleccionadas constituye un gran reto. Entonces, se debe discutir si existe la forma de alcanzar un equilibrio en el que las mejoras a corto plazo no afecten los objetivos a largo plazo. Los indicadores de las diferentes perspectivas no deben llevar a la suboptimización, sino que deben ajustarse a la visión globalizada y servir de apoyo a la estrategia general.

Esta fase se trata como si fuera un solo paso, aunque en la práctica se ha visto con frecuencia que conviene dividirla en dos partes. Primero se proponen los indicadores, y luego se estudia la posibilidad de tomarlos al tiempo que se revisa la estructura en busca de consistencia lógica. Aquí se utiliza lo que se conoce sobre las relaciones causa-efecto que se pueden medir.

Características de los indicadores a diseñar

Considerando los criterios emitidos en la bibliografía consultada se proponen como elementos para caracterizar los indicadores los siguientes (Harrington, 1997; Pérez Campaña, 2002; García Vidal, 2006):

Definición: Significa darle un nombre al indicador y especificar cómo se realizará su cálculo, o sea incluye: nombre, utilidad, forma de cálculo y unidades. Para tener una idea general de qué indicadores diseñar se puede observar la Anexo 8.

Objetivo: Es necesario definir claramente el objetivo del indicador, su razón de ser, lo cual permitirá conocerlo y expresará el lineamiento, la política que encerrará su medición y lo que se obtendrá de él.

Niveles de Referencia: El nivel de referencia se asocia al estado deseado del indicador (ED), lo cual servirá para compararlo con el estado actual (EA); se podrán considerar como estado deseado o patrón de referencia:

1 Las metas establecidas
2 El comportamiento histórico del indicador (para establecer tendencias)
3 El mejor valor logrado para dicho indicador, bien sea en la organización o fuera de la misma (benchmarking)
4 El valor del indicador con respecto a la competencia

Responsabilidad: Dará respuesta a las preguntas ¿quién lo mide? y ¿quién actuará en consecuencia con los resultados cuando haya desviaciones?
Periodicidad: Dará respuesta a la pregunta ¿cuándo medirlo?
Requerimiento de los indicadores: no pueden ser muchos, deben abarcar toda la organización, estar estrechamente relacionados con la estrategia y las áreas que la misma impactó.

Evaluación de los Indicadores

La medición de los indicadores, como herramienta fundamental para evaluar la implantación de las estrategias diseñadas, se realizará según la frecuencia establecida en la fase de diseño; no obstante en todos los casos se recomienda hacer evaluaciones parciales para observar la tendencia y adoptar, siempre que sea necesario de forma proactiva, las medidas para lograr los objetivos propuestos.

3. Establecer el cuadro de mando global

Una vez completados los pasos anteriores, se prepara el cuadro de mando al más alto nivel para su aprobación y presentación, es importante que todos los miembros de la organización reciban información sobre el trabajo y el proceso de ideas que han sido necesarios para crear el cuadro de mando. También es ventajoso que los participantes reciban documentación suplementaria con textos explicativos, posibles enfoques y sugerencias para el trabajo en grupo que faciliten el proceso continuo de desglosar el cuadro de mando.

4. Implementación del cuadro de mando

Para mantener el interés en el cuadro de mando hace falta seguirlo continuamente para que cumpla con la función encomendada de herramienta dinámica de gestión.

También es importante que el cuadro de mando se use a través de toda la organización en los aspectos diarios de la gestión. Si de este modo proporciona las bases para la agenda diaria de cada unidad, tendrá una función natural en los informes y el control mediante su impacto en las operaciones de cada día. El plan de implementación, por lo tanto, debe incluir reglas y sugerir formas que aseguren que el seguimiento de un cuadro de mando integral forme parte del trabajo diario de la empresa.

Finalmente, los indicadores seleccionados deben poderse cuestionar continuamente, especialmente los de control a corto plazo, y en los casos apropiados, deben reemplazarse por otros más actuales.

Lo anterior es fundamental y no se puede considerar como un simple paso de la fase introductoria. Se destaca aquí porque sólo cuando el cuadro de mando ha pasado a ser una parte dinámica y funcional de la actividad diaria de la empresa se puede decir que su introducción ya es completa.

Análisis de los factores inhibidores.

Cuando la organización no ha alcanzado el nivel de desempeño deseado se deberá pasar al análisis de los factores inhibidores que están limitando éste, pues es necesaria la convergencia de ciertas condiciones específicas. Esto conlleva nuevamente al paso 2 de esta metodología.

La evaluación de estrategia comprueba los resultados de la ejecución y la formulación.
Es necesario realizar tres actividades fundamentales con el objeto de evaluar efectivamente las estrategias de una organización. Estas son:

1. Analizar factores internos y externos: ya que estos representan la base de las estrategias actuales de la firma. Las preguntas claves en este análisis deben incluir: ¿siguen siendo las fortalezas internas todavía fortalezas?; ¿siguen siendo las debilidades internas todavía debilidades?; ¿son las oportunidades externas todavía oportunidades? ; ¿continúan las amenazas siendo amenazas?

2. Medir el desempeño de la organización: comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de la empresa, con respecto al logro de la visión y objetivos previamente establecidos.

3. Tomar medidas correctivas: requeridas para mejorar la posición estratégica de la organización, tanto externa como internamente.

4. Vincular las Recompensas a las Mediciones del Desempeño: Unir la compensación con el desempeño permite una poderosa palanca motivacional para aquellos de quienes se espera un comportamiento en función de los resultados esperados. Este aspecto es uno sobre los que debe hacerse mayor énfasis a fin de lograr una buena vinculación entre resultados y compensación. El proceso de perfeccionamiento empresarial brinda la oportunidad de diseñar un sistema adecuado ajustado a las necesidades de cada organización.

Retroalimentación y Aprendizaje

Se debe utilizar el potencial que da el Tablero favoreciendo la capacidad de saber, en cualquier momento de su implementación si la estrategia que se ha formulado está trabajando de verdad, y si no, por qué.

Eso implicará que los directivos deberán analizar seriamente la evidencia y reconsiderar sus conclusiones compartidas sobre condiciones del mercado, proposiciones sobre valor añadido por parte de los consumidores, conductas de los competidores, y capacidades internas. El resultado de tal revisión puede ser reafirmar sus conceptos sobre la estrategia actual pero ajustar las relaciones cuantitativas entre los criterios de medida estratégicos del Tablero de Comando. No obstante, pueden concluir también que la unidad necesita una estrategia diferente, a la luz de un nuevo conocimiento sobre las condiciones del mercado y las capacidades internas. En cualquier caso, el Tablero habrá estimulado a los directivos clave a aprender sobre la viabilidad de su estrategia. La capacidad de permitir un aprendizaje organizacional al nivel de los dirigentes es lo que distingue al Tablero, haciéndola inestimable para aquellos que quieren crear un sistema de planeación y control.

Métodos y herramientas posibles a utilizar: Revisión de Documentos, Diagrama de Afinidad, Diagrama de Correlación, Diseño de Indicadores, Trabajo en grupo, Tormenta de ideas (Marenco, 1995, Calviño, 1998).

Con este paso termina la exposición de la metodología diseñada. Para un análisis gráfico de la misma ver Anexo 9.

La esencia y funcionamiento de esta metodología se caracteriza por su integralidad y profundidad, pues no se basa en criterios reduccionistas en el análisis de las variables que investiga sino en un criterio mucho más amplio y abarcador, que contiene conceptos tales como la coherencia, la organicidad, la visión de sistema y la adaptabilidad a las condiciones reales de la organización, lo que debe garantizar un funcionamiento dinámico de la misma no atada a un determinado esquema o modelo de desarrollo, que puede funcionar hoy para un determinado entorno, sin embargo puede ser disfuncional cuando cambien las condiciones de este último.

La Metodología propuesta puede utilizarse como un método de consultoría por consultores externos, en caso de que así sea, es menester que una vez terminada su labor profesional, los clientes se hayan apropiado del método de aplicación del proceso como tal. En el caso de que el consultor sea interno dejará en manos de los actores directos el control del proceso y solo intervendrá nuevamente si lo designan para hacerlo o si su presencia es necesaria en momentos posteriores contribuyendo de esta manera al Aprendizaje Organizacional.

CONCLUSIONES

1. La metodología diseñada que combina los procesos de pensamiento y la lógica del cuadro de mando integral permitió diseñar un mecanismo de control para el control de la implantación de la estrategia en el establecimiento minorista cumpliéndose así la hipótesis planteada y alcanzando el objetivo propuesto.

2. La adecuada secuencia entre la identificación de la restricción, visión, estrategia, identificación de obstáculos y derivación de los objetivos hasta la definición del sistema de indicadores ha permitido contar con una herramienta de control, con enfoque proactivo y con un mayor grado de participación de todos los involucrados en el proceso de su diseño.

3. El sistema de indicadores diseñado responde a las necesidades del establecimiento minorista, ya que le permite a la dirección contar con herramientas operacionales para su integración en la toma de decisiones.

4. No obstante el grado de subjetividad que pueda estar presente en los métodos y técnicas empleadas en el proceso de control de gestión, demostraron que aplicadas acorde a las características de las empresas cubanas, con inteligencia y de forma creativa, constituyen valiosos instrumentos en la toma de decisiones estratégicas.

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Ms.C. Daniellis Betancourt Partido

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Centro Universitario de Las Tunas, Facultad de Ciencias Económicas.

Dr.C. Gelmar García Vidal

gelmargvarrobayahoo.com

Centro de Estudios de Gestión Empresarial. Facultad de Ciencias Económicas. Universidad de Holguín. Ms.C. Dania Partido Santanach; Escuela de Hotelería y Turismo, Filial Formatur Las Tunas.

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