Alianzas de cooperación de acuerdo a la madurez del negocio

Autor: Daniel Aisemberg

Estrategia y dirección estratégica

13-04-2010

La mayor parte de las compañías establecen alianzas estratégicas para dar respuesta a las demandas del mercado en materia de productos y servicios. La cooperación de este tipo involucra problemas que exigen habilidades de management específicas.

Madurez de un negocio y relación con las alianzas

Como la madurez de un negocio aumenta a lo largo de todo el ciclo de vida de sus productos, influye en los tipos de alianzas que mantiene una empresa.

Por ejemplo, las de Investigación y Desarrollo (I&D), habitualmente se forman a principios del ciclo de vida del producto, mientras que las orientadas a la reducción de costos ocurren, por lo general, cuando ese ciclo está avanzado.

En todas las fases del ciclo de vida de un producto, el crecimiento se basa en una mejora de la relación costo/desempeño. En la fase inicial, la mejora del desempeño es la nica va posible, habida cuenta de que el producto está en una etapa de desarrollo. Una empresa que se focaliza en sus competencias centrales necesita alianzas con compañías en otras cadenas de valor, conocida como "alianzas horizontales", a fin de obtener acceso a competencias complementarias relevantes. Estas competencias suelen estar vinculadas con información o I&D (desempeño de producto, por ejemplo), que resultan de suma importancia para capitalizar una oportunidad de mercado específica.

En la segunda fase (de maduración), el producto necesita mejoras en el desempeño y reducción de sus costos. Por lo tanto, una empresa no sólo necesitara alianzas horizontales, sino también "verticales" (dentro de la misma cadena de valor), con socios que tengan una mejor economía de escala para ciertas habilidades: de fabricación, por ejemplo, pero también de distribución y ventas.

En la tercera fase (de madurez), el crecimiento depender de la disminución de los costos del producto. En consecuencia, lo más aconsejable son las alianzas verticales. Precisamente por la madurez del producto, los proveedores pueden fabricar ciertas partes con una mejor economía de escala que una compañía verticalmente integrada. Estos proveedores tienen un mayor volumen de producción, gran cantidad de clientes, e invierten enormes montos en tecnología de procesos de fabricación (que es, precisamente, su competencia central).

La dirección de las alianzas (horizontales o verticales), la cantidad de alianzas que se establezcan, como el nivel de integración entre los socios de las alianzas, constituyen un acto de equilibrio, a menudo orientado por la relación costo/desempleo requerida que, simultáneamente, depende de la posición en el ciclo de vida del producto. Pero también influyen otros factores: lo predecible o no del mercado, la existencia de recursos críticos y el potencial para desarrollar y fabricar en áreas que estén fuera de las competencias centrales, pero con suficientes economías de escala.