Liderazgo-habilidades y desempeño

Autor: Valietti Pérez Bengochea

Liderazgo

20-06-2008

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En la medida en que las organizaciones alcanzan madurez aflora rápidamente la necesidad del desempeño de sus líderes en el aumento de sus resultados económicos, en su enfoque hacia los clientes y en la política de satisfacción de las necesidades de los mismos, y la influencia de estos entre los grupos y organizaciones en los cuales se integran, potenciando el comportamiento humano en el logro de las metas trazadas y un importantísimo papel dentro del ámbito organizacional.

Desde esta perspectiva los procesos de dirección y liderazgo son retomados continuamente en la actualidad para incorporarlos con éxito, al complejo mundo empresarial. Las empresas exitosas reflejan cada día más, la importancia de la dirección apoyándose en una correcta generación de Habilidades Gerenciales y del liderazgo como proceso de influencia sobre la conducta humana, con el fin de lograr objetivos determinados y con ello aumentar el desempeño de su organización.
Epígrafe 1.1: El Desempeño Empresarial.

Competir para ganar el futuro, es competir para crear y dominar las oportunidades que van surgiendo y de ese modo delimitar un nuevo espacio competitivo, pero esto debe fundamentarse en una lucha racional, que se adecue a las características de la empresa en cuestión, por cuanto crear el futuro implica el reto de construir nuestro propio mapa y nuestro propio camino. Abrir un camino es más gratificante que tomar el camino de otros como referencia, porque no se llega primero al futuro dejando que otro marque el rumbo.

Llegado a este punto resulta interesante plantear estas interrogantes:

¿Qué impulsa a unas empresas a inventar su futuro y por qué otras no asumen el reto? ¿Por qué unas empresas parecen tener un radar para mirar el horizonte y otras parecen caminar hacia atrás? ¿Por qué unas empresas crean un futuro con escasos recursos y para otras que gastan millones el futuro nunca llega?

Son cuatro los factores claves para que una empresa pueda llegar primero al futuro:

1- Comprender los requerimientos de diferenciación en el futuro.
2- Buscar oportunidades futuras y comprenderlas.
3- Ser capaz de infundir en todos los niveles de la organización el viaje al futuro.
4- Ser el primero en llegar, corriendo menores riesgos.

Todos los conceptos de competir por el futuro están dirigidos a ayudar al empresario a imaginar el futuro, para después crearlo. Ahora resulta paradójico pensar que, si alguna empresa llega a lograr el futuro, aunque sea en el diseño al nivel de pensamiento, no puede sobreentenderse que las otras no lo logren, dejen de ser líderes para convertirse en seguidoras, porque no hay un futuro único, como tampoco una única empresa. Cada empresa puede tomar o concebir su futuro y tener éxito sin pensar en el fracaso del otro ni el espacio temporal que se tomen para implantar la categoría de empresa exitosa.

Los términos eficiencia, excelencia y competitividad son algunos de los más empleados a la hora de calificar o analizar una empresa, estos son los elementos fundamentales que componen al desempeño empresarial. La competitividad supone conceptos como eficiencia, eficacia y excelencia, aunque la existencia de estos últimos no supone la competitividad. Entre los objetivos básicos de una empresa se encuentra lograr la eficiencia, eficacia, el auto control y la competitividad en general, o sea, toda empresa busca la supervivencia dentro del entorno económico y el mercado.

La eficiencia es un concepto relativo a la obtención de resultados en relación al uso de los recursos. Se mide a partir de un sistema de indicadores, resulta difícil llegar a conclusiones completas con uno solamente pues los indicadores reflejan aspectos de la realidad y no toda la realidad, existen indicadores sintéticos como la rentabilidad, la productividad, el costo por peso, que sirven para hacer evaluaciones diagnósticas de la eficiencia, pero siempre un estudio más profundo, buscando las relaciones causa- efecto implicaría la utilización de un sistema de indicadores organizados piramidalmente.

En Cuba, el término ha transitado por diferentes momentos en su interpretación y aplicación como medidor de desempeño, y se comete el error de realizar comparaciones interempresariales a través del empleo de un solo indicador, ejemplo la rentabilidad o el costo por peso. La eficiencia es un indicador fundamental para el crecimiento y la supervivencia de la empresa.

La eficacia es un concepto relativo a la capacidad de una organización para cumplir con su misión. Sin embargo, eficacia no implica eficiencia ya que una organización puede ser eficaz, pues cumple correctamente su misión, pero esto no implica que resulte eficiente, pues invierte grandes recursos en el logro de sus resultados económicos. De igual forma puede lograr la eficiencia y la misión estar mal formulada (no se corresponde con la necesidad económica y social) por lo que podría resultar ineficaz la gestión de la empresa. Ambos términos están implícitos en la excelencia empresarial y a su vez el término se identifica con el logro de ventajas sostenidas en el mercado por lo que la excelencia es asociada con la competitividad.

Por competitividad se entiende por parte de la autora: "la capacidad de una empresa u organización de cualquier tipo para desarrollar y mantener unas ventajas comparativas que le permiten disfrutar y sostener una posición destacada en el entorno socio económico en que actúan. Se entiende por ventaja comparativa aquella habilidad, recurso, conocimiento, atributos, etc., de que dispone una empresa, de la que carecen sus competidores y que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a estos”. Para Porter, en su artículo “Cómo las Fuerzas Competitivas le dan forma a la Estrategia” , esa ventaja tiene que ver en lo fundamental con el valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores y que exceda al costo de esa empresa por crearlo.

La competitividad es un concepto relativo, muestra la posición comparativa de los sistemas (empresas, sectores, países) utilizando la misma medida de referencia. Podemos decir que es un concepto en desarrollo, no acabado y sujeto a muchas interpretaciones y formas de medición. Dependiendo de la dimensión a la que pertenezcan los sistemas organizativos, se utilizarán unos indicadores distintos para medirla.

Se puede considerar la competitividad empresarial en un doble aspecto; como competitividad interna y como competitividad externa. La competitividad interna está referida a la competencia de la empresa consigo misma a partir de la comparación de su eficiencia en el tiempo y de la eficiencia de sus estructuras internas (productivas y de servicios.) Este tipo de análisis resulta esencial para encontrar reservas internas de eficiencia pero por lo general se le confiere menos importancia que al análisis competitivo externo, el cual expresa el concepto más debatido, divulgado y analizado universalmente.

El estilo de dirección se puede definir como el conjunto de pautas de conducta, parámetros psicosociológicos, procesos de información y de decisión, etc., característicos de la función directiva de una empresa u organización. Por tanto, la dirección es quien puede determinar la cultura organizativa, a su vez esta va a configurar las características profesionales y personales de los individuos que serán promocionados a puestos directivos. En este sentido algunos aspectos de particular importancia son los siguientes:

1- El papel de la dirección en los procesos de cambio organizativos.
2- El tratamiento de la iniciativa empresarial dentro de la organización.
3- El compromiso para desarrollar y extender una cultura organizativa coherente y orientada al incremento de la competitividad.
4- La valoración de la importancia de la gestión de los recursos humanos, los cuales se consideran un elemento fundamental para mantener la dinámica de cambio necesaria para ser competitivo.
5- La creación de un ambiente de formación y reciclaje permanente de directivos, pues la espiral tecnológica y las condiciones de mercado requieren una continua actualización de conocimientos.

Resulta esencial para comprender el cómo llegar a la competitividad, vincular como mínimo los siguientes elementos de enlace: ¿Cuáles son los factores que la condicionan? ¿Cuál es la relación estrategia-competitividad? Estas respuestas son complicadas y no tienen unanimidad en su consideración pero intentar un mínimo esclarecimiento, a partir de la práctica gerencial actual y de los criterios de los estudiosos del tema, es siempre una valiosa ayuda para desbrozar el camino hacia la competitividad.

Según Porter “el entorno nacional desempeña un papel estelar en el éxito competitivo de las empresas. Algunos entornos nacionales parecen más estimulantes que otros” . El entorno proporciona un importante número de fuerzas y circunstancias que condicionan la capacidad competitiva de la empresa, y que han de tenerse en cuenta a la hora de formular estrategias para alcanzarla.

En definitiva, la competitividad empresarial requiere un equipo directivo dinámico, actualizado, abierto al cambio organizativo y tecnológico, y consciente de la necesidad de considerar a los miembros de la organización como un recurso de primer orden al que hay que cuidar. Sin embargo, se puede afirmar que este suele ser uno de los puntos débiles de un elevado número de empresas que ha desaparecido o tienen problemas de supervivencia.

Como sabemos, el equipo directivo determina en gran medida la actitud de los miembros de la organización hacia el trabajo. La experiencia demuestra que las empresas que mantienen en el tiempo posiciones competitivas sostenidas, dedican una gran atención al futuro, al tiempo que vigilan constantemente su entorno. Michael Porter a partir de la definición de “cadena de valor” identifica las líneas de acción que la empresa puede tomar para diseñar su estrategia competitiva adecuada a sus necesidades.

La cadena de valor descompone la actividad de la empresa en sus elementos básicos: diseño del producto, abastecimiento, producción, comercialización, distribución y demás funciones de apoyo.

Según lo planteado por Carlos Lage “Hoy día no es política de nuestro país desarrollar la competitividad entre las empresas estatales, aunque resulta imposible defender la economía de un país mediante leyes proteccionistas, hoy sólo se puede defender la economía en base a la competitividad ¨. “Lo más importante, es evaluar si realmente estas empresas están en condiciones de ser competitivas, vista la competitividad a escala mundial, si realmente están nuestras empresas en condiciones de convertirse en verdaderas empresas de clase mundial” .

La paradoja es entonces cómo lograr ser una empresa competitiva en este medio con técnicas que no vayan en contra de la política trazada por la Revolución. Ahora bien, no es posible entender el desempeño empresarial como la ilusión de ser perfecto, de hacerlo todo bien, de ser el mejor en todo o en cualquier cosa; eso es teórica y prácticamente hablando muy difícil de lograr, lo que no resulta imposible para cualquier empresa sea cubana o de cualquier parte del mundo es lograr la competitividad a nivel mundial cumpliendo los más elementales requisitos exigidos por el mercado. Ser competitivo a nivel mundial significa, junto a eficiencia y eficacia, mantener un buen desempeño empresarial, y para la mayoría de los empresarios en el mundo, encontrar los caminos necesarios para:

1- Satisfacer determinadas necesidades sociales al más alto nivel cualitativo.
2- Crear riquezas.
3- Desarrollar a los trabajadores espiritual, profesional y materialmente.

Peter Drucker, economista y consultor austriaco ha hecho innumerables aportes al desarrollo de la teoría administrativa, lo que lo ha convertido en la actualidad en el más importante teórico de la empresa moderna. Con relación al desempeño empresarial realizó ya en 1966 un grupo de observaciones que han sido corroboradas en la práctica empresarial actual y por los estudios de otros importantes científicos y consultores, como Gary Hamel y C.K.Prahalad de la universidad de Michigan o Stepen Robin y Mary Coulter. Un resumen muy apretado de las ideas de Drucker sobre el desempeño empresarial se presenta a continuación:

Condiciones que se refieren a los recursos y los resultados de la empresa:

Ni los recursos ni los resultados existen dentro de la empresa. Ambos están fuera de ella.
Los resultados de un negocio dependen siempre de personas que no están dentro del negocio: los consumidores y los órganos de gobierno.

Lo mismo ocurre con los recursos, tanto el conocimiento como los recursos financieros y materiales son externos a la empresa y pueden ser adquiridos por esta.

Para obtener buenos resultados, la gestión de los recursos debe estar dirigida al aprovechamiento de oportunidades más que a la detección de problemas. Esto no significa una despreocupación por los problemas, sino más bien poner énfasis especial en la maximización de oportunidades.

Es importante hacer las cosas bien, sin embargo resulta vital determinar o elegir bien lo que hay que hacer y dedicar a ello la mayor cantidad de recursos.

Los buenos resultados no dependen de la competencia sino más bien del liderazgo.

El liderazgo es siempre transitorio y frecuentemente de corta duración. La posición del líder nunca es definitiva. Tanto los conocimientos como los recursos materiales y financieros son accesibles para otras empresas y por ello la posición del líder esta constantemente amenazada por sus competidores. Por ello, la búsqueda del liderazgo debe ser una actitud permanente de la empresa.

Condiciones que se refieren a los esfuerzos necesarios para la consecución de los resultados:

Lo existente se está haciendo viejo. Una empresa es el resultado de acciones y decisiones del pasado y es por ello que muchos dirigentes invierten una cantidad importante de su tiempo en resolver problemas generados por ese pasado, pues el pasado es lo “normal”. La actitud correcta, sin embargo, es mirar hacia delante, “crear” el futuro y configurar nuevas oportunidades que signifiquen una vía de expansión para la empresa.

Lo existente probablemente está mal asignado. De este principio se deduce que los resultados económicos, son, en general, directamente proporcionales a los ingresos, mientras que los costos lo son al número de transacciones y con frecuencia los recursos se dirigen a áreas que no producen resultados.

La concentración es la clave para obtener buenos resultados. La obtención de mayores beneficios requiere que los ejecutivos concentren sus esfuerzos en un número “lo más pequeño posible” de productos, líneas de productos, servicios, consumidores, mercados, canales de distribución, etc. Los resultados económicos requieren que estos esfuerzos estén concentrados en pocas actividades, capaces de producir resultados significativos.

Estas ideas de Drucker pueden parecer contradictorias y difíciles de seguir en su lógica, pero los analistas de empresas y consultores las reconocen como verdaderas con el condicionante de que la realidad es muy rica, no hay dos casos exactamente iguales y lo que a unos les da resultado en otros es un fracaso.

El estudio de las causas del éxito empresarial ha sido una obsesión desde hace muchos años, tanto por parte de consultores, profesores de administración y empresarios. Muchas ideas han quedado así plasmadas en manuales y obras de Administración, pero no es hasta los años 80 que comienzan verdaderos y serios análisis, los cuales se han basado en un grupo importante de investigaciones metódicas y empíricas, algunas de las cuales han sido mencionadas en este capítulo.

Queda nítidamente marcado el papel que desempeñan los trabajadores como punto de apoyo y palanca de todos los resultados. Cuando se habla de la necesidad de tener un equipo directivo profesional, con un estilo de dirección flexible, creativo, con actitud estratégica, capaz de generar una cultura organizacional participativa y con orientación positiva al cambio; simplemente se está haciendo referencia al grupo humano con las habilidades y conocimientos necesarios para llevar al gran grupo humano de toda la organización empresarial, al éxito.

Epígrafe 1.2: Habilidades Gerenciales.

La identificación de las habilidades que se requieren para un trabajo de dirección efectivo, ha ocupado la atención de muchos especialistas en los últimos años. Al tema se le han dedicado numerosos trabajos, investigaciones, encuestas, foros, etc. La razón que explica este interés está clara, a partir de las habilidades que se identifiquen, los centros y especialistas que trabajan en la capacitación de directivos diseñan los programas que ofertan a instituciones y profesionales interesados, se escriben libros, se publican artículos en revistas especializadas; en resumen, se proponen al “mercado” ofertas de productos y servicios que satisfagan necesidades en esa esfera.

La necesidad de conocimientos y habilidades para una dirección efectiva puede ser tan amplia como se desee. Puede incluir aspectos relacionados con la tecnología del tipo de negocio en que se mueve la empresa, los procesos de trabajo, el mercado, el entorno económico, manejo de indicadores y ratios financieros, los problemas de marketing, operaciones financieras, por sólo citar algunos.

Ante este espectro tan amplio de alternativas, hay que seleccionar la esfera en que debemos concentrarnos. Para esto podemos orientarnos por la definición más general sobre lo que es dirigir “obtener resultados a través de otras personas”. Si partimos de esto, la esfera de mayor interés es la relacionada con las relaciones interpersonales. Según Robbins, "El Centro de Liderazgo Creativo estima que más de la mitad de los gerentes y administradores tiene algún tipo de dificultad en las relaciones con la gente... Una encuesta de la Revista Fortune reveló que la mayor razón para el fracaso de directivos eran sus inadecuadas habilidades interpersonales...¿Le sorprendería saber que es muy probable que se despidan más administradores por la pobreza de sus habilidades interpersonales que por la carencia de habilidades técnicas en el puesto? ”.

El Gerente, ha de ser agente de cambio y gestor de desarrollo social, cuya acción genera satisfacciones a trabajadores, inversionistas, usuarios y sociedad en general. Debe estar preparado para el constante crecimiento personal y profesional, con el objeto de enriquecer el proceso de liderazgo y desarrollo de la dirección del equipo de trabajo. Le corresponde ser un Profesional con visión holística y pensamiento sistémico que integre la comprensión de la filosofía gerencial moderna y su aplicación práctica, orientada de un modo prospectivo al mejoramiento de la calidad humana, laboral, comunicacional, espiritual y productiva de las organizaciones, haciéndolas más competitivas en los mercados globales, dentro de un contexto de desarrollo sostenible competitivo.

El camino hacia el éxito se constituye por la búsqueda de oportunidades, madurez en los procesos de negociación y la actitud para interrelacionarse e intervenir en los conflictos positivos y negativos que se presenten en una organización.

Los resultados de la gestión de los gerentes estarán determinados por las actitudes que asuma éste respecto a terceros, la búsqueda de oportunidades, poder de negociación, comunicación, capacidad de pensamiento flexible, actitud positiva hacia el conocimiento, sentido positivo, realista y objetivo hacia la dirección empresarial, respaldado en una adecuada motivación hacia la comunicación eficaz como medio de acción e interrelación entre quienes están involucrados en el sistema empresarial.

En las investigaciones de Goleman sobre la Inteligencia Emocional, se llega a la siguiente conclusión "Ahora se nos juzga según normas nuevas: ya no importan sólo la sagacidad, la preparación y experiencia, sino cómo nos manejamos con nosotros mismos y con los demás.... Al rastrear datos sobre los talentos de los desempeños estelares, surgen dos habilidades que influían relativamente poco en los años setenta, pero en los noventa han alcanzado una importancia crucial: la formación de equipos y la adaptación al cambio" . Analizando insuficiencias de programas de MBA (Master in Business Administration), Minztberg plantea que, en su programa ideal de dirección, haría hincapié en la formación de habilidades interpersonales, para recoger información, para tomar decisiones en condiciones de incertidumbre, para manejar conflictos, para motivar a la gente, entre otras.

Identificado el centro de atención, el segundo aspecto a analizar son las esferas con las que se relaciona un directivo, que pueden resumirse en lo siguiente:

El Entorno, constituido por las personas o instituciones que están fuera de la organización como son: proveedores, clientes, instituciones bancarias, ministerios, organizaciones de la comunidad donde radica la entidad.

El Consejo o Equipo de Dirección, que constituye el órgano en el que se formulan o aprueban las estrategias, objetivos, políticas y otras decisiones, se analizan resultados, y se coordina la ejecución de las tareas.

La Organización propiamente dicha, que aunque funciona con una determinada estructura, tecnologías, sistemas, procedimientos, etc., constituye el principal objeto de trabajo del directivo. Desde el punto de vista de las habilidades directivas, la esfera fundamental de sus relaciones se producen con el personal, es decir, los recursos humanos, que son los que realmente garantizan la conversión de insumos en resultados.

Las habilidades principales que pueden contribuir a un mayor impacto y mejores resultados en sus relaciones con cada una de estas esferas pueden resumirse en lo siguiente:

En sus relaciones con el entorno, el directivo debe proponerse dos grandes objetivos.

El primero, identificar las principales tendencias, (tecnológicas, económicas, políticas, sociales), que puedan constituir oportunidades o amenazas para el desarrollo actual y futuro de su organización.

El segundo, proporcionar al entorno toda la información que posibilite identificar las posibilidades de su organización, en el suministro de productos y servicios que satisfagan las necesidades y demandas en mejores condiciones (calidad, costo, tiempo) que los de la competencia. Lograr en el entorno lo que Benedetti, en su poema Táctica y estrategia, plantea como objetivo de su estrategia "...que al fin me necesites…” , es decir, que el entorno no sólo identifique las posibilidades de la organización en la satisfacción de sus necesidades, sino acuda a ella para satisfacerlas.

En esta esfera, las habilidades que se identifican como de mayor impacto son las relacionadas con: el enfoque de la dirección estratégica, las comunicaciones y las requeridas para lograr negociaciones efectivas.

En sus relaciones con el equipo de dirección, el directivo hace varias cosas: informarse de situaciones y enfoques que puedan ayudarlo a tomar decisiones, presentar sus criterios y propiciar un intercambio, resolver situaciones de conflicto entre integrantes del equipo y entre diferentes unidades organizativas; finalmente, propiciar consenso y compromiso en la toma de decisiones.

Las habilidades que, se consideran, como más importantes en el trabajo del directivo en esta esfera son las relacionadas con: las comunicaciones interpersonales, el manejo de conflictos, el trabajo en equipo, liderazgo y motivación, diagnóstico de problemas y toma de decisiones, y la conducción de reuniones productivas.

Las relaciones del directivo con la organización, es decir con todos sus integrantes, juegan un papel importante en los resultados de su trabajo. Le permiten recibir retroalimentación sobre la forma en que se han interpretado y se aplican las orientaciones y políticas definidas, conocer los estados de opinión existentes, identificar nuevos problemas que requieren atención. Además, poder ejercer una influencia directa sobre los ejecutores de “primera línea”, promover entusiasmo y motivación, generar iniciativas, propiciar relaciones afectivas, resolver conflictos, entre otros resultados.

En su investigación sobre las características diferenciales de las empresas líderes, que resumió en el best-seller “Pasión por la Excelencia”, Tom Peters, identificó lo que llamó “gestión itinerante”, que se trata precisamente de la práctica de los líderes de estas empresas de realizar visitas y sostener encuentros frecuentes con personal de la planta (además de los clientes y proveedores) y de diferentes niveles de la organización. Una conclusión de Tom Peters es que esta práctica “Facilita la innovación y permite inculcar la idea de ciertos valores a cada miembro de la organización” y se pregunta “¿no será esto el liderazgo?", para concluir "La gestión itinerante es la tecnología del liderazgo” .

Dos habilidades que no han sido mencionadas, pero que no pueden faltar en un programa de desarrollo de habilidades directivas son: administración efectiva del tiempo y gerencia del cambio.

El tiempo es el medio dentro del cual el dirigente realiza todas sus actividades. El directivo que no sepa administrar bien su tiempo es difícil que pueda administrar bien otras cosas, plantea Drucker.

Finalmente, la velocidad con que se modifican las condiciones del entorno en el que se mueven las organizaciones- nuevas tecnologías, nuevos competidores, clientes más exigentes- demandan del dirigente un comportamiento y unas habilidades que le permitan realizar los cambios- en estrategias, programas, estructuras, etc- que le permitan que su organización se adapte- preferiblemente que se anticipe- a los cambios que pueden afectarle.

“Las especies necesitan adaptarse y cambiar, según varía el entorno donde viven, si quieren sobrevivir. Aquellas especies que cambian, sobreviven y prosperan; las que permanecen en el mismo estado, se extinguen...” . Estas conclusiones formuladas por Charles Darwin, en La Evolución de las Especies, hace más de un siglo tienen absoluta vigencia en el mundo empresarial contemporáneo.

En estos momentos una de las debilidades que más incidencia de forma negativa está teniendo en la empresa cubana actual, es la falta de altos conocimientos económicos por parte de sus directivos lo que conduce a la realización de un análisis que, lamentablemente, no es lo profundo y completo que debería ser.

Como forma de minimizar el impacto de lo anteriormente señalado, la autora propone que los directivos, para llevar a cabo su misión de una forma más eficaz, deben de tener en cuenta el “sistema de habilidades” que propone el Dr. Alexis Codina, en su libro “Temas de Dirección” tomo 1, y que se muestra a continuación:

1- Dirección o enfoque estratégico.
2- Comunicaciones interpersonales.
3- Estrategias y técnicas de negociación.
4- Manejo de conflictos.
5- Trabajo en equipo.
6- Liderazgo y motivación.
7- Diagnóstico de problemas y toma de decisiones.
8- Administración del tiempo y delegación.
9- Reuniones productivas.
10- Gerencia del cambio.

Este proceso comienza con la formulación de la estrategia, la cual incluye todo el conjunto de medidas, acciones y políticas necesarias, para lograr la superación del directivo y de esta forma transitar, administrativamente hablando, la organización, del estado actual al estado deseado. Dicho período concluye con la gerencia del cambio.

Las habilidades que se encuentran entre estos extremos están dirigidas a garantizar los procesos de interacción, influencia y motivación que propicien, desde la propia formulación e implementación de la estrategia y de los procesos de cambio, hasta la obtención de resultados.

Epígrafe 1.3: Aspectos más importantes sobre el liderazgo.

A lo largo de la historia, han sido mucho las personalidades que han hablado sobre el liderazgo ya sea de forma directa o indirecta; así mismo, han sido numerosos los intentos de conceptualizarlo, por lo que existen disímiles definiciones acerca del tema.

Se puede hablar de liderazgo desde épocas tan remotas y exponentes tan importantes como el mismo Jesucristo, el cual supo infundar en sus seguidores tanta confianza e identificación con sus ideales, que aun sin estar él presente supieron seguir adelante con la misión que se habían trazado. También, se puede citar otro ejemplo tan verás como el anterior, es el de la organización de los jesuitas, los que siguiendo los mandamientos de Loyola, su fundador, han sabido formar líderes.

Resulta verdaderamente impresionante saber que desde tiempos muy remotos, allá por el siglo XVI ya se hablaba de liderazgo y cuán actuales y oportunas pueden ser las ideas planteadas en aquellos tiempos remotos por Loyola, cuando se hablaba del estrecho vínculo que existía entre el conocimiento de sí mismo y el liderazgo. Loyola y sus colegas estaban completamente convencidos de que el hombre da su mejor rendimiento en ambientes de carga positiva, de manera que exhortaba a sus dirigentes a crear “ambientes más de amor que de temor”.

Los jesuitas equiparon a sus aprendices para que triunfaran, formándolos como líderes que:

Entendieran sus fortalezas, sus debilidades, sus valores y tuvieran una visión del mundo.
Innovaran confiadamente y se adaptaran a un mundo cambiante.

Trataran al prójimo con amor y una aptitud positiva.

Se fortalecieran a sí mismo y a los demás con aspiraciones heroicas.

Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos".

Se pueden citar además otras definiciones con las que la autora se encuentra de acuerdo y sobre las que le gustaría destacar la similitud de pensamiento acerca del tema:

Chiavenato, Idalberto (1993), destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación y dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos".

Fiedler: “El liderazgo es parte de la administración, pero no toda de ella... El liderazgo es la capacidad de persuadir a otro para que busquen entusiastamente objetivos definidos. Es el factor humano que mantiene unido a un grupo y lo motiva hacia sus objetivos".

Koontz y Weihrich: “el arte o el proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo”.

Stoner: “proceso de dirigir e influenciar en las actividades con relación a las funciones de los miembros de un grupo.”

Robbins: “capacidad para influir en un grupo con objeto de que alcance metas.”
Rozenzweig: "Manera de ejercer influencia".

Tannenbaum y Massarick: "Influencia interpersonal, ejercida en situaciones y dirigida, a través del proceso de comunicación, hacia el logro de una meta o metas específicas".
Joseph A. Litterer: "Liderazgo es el ejercicio de influencia que una persona ejerce sobre otras para obtener determinadas metas".

Deming: “corolario natural de dirigir sin miedo, su meta deberá ayudar a que gente, máquinas y artefactos realicen un trabajo mejor”.
Liderazgo: (según John P. Kotter) Es el desarrollo de una visión y de unas estrategias, conseguir gente que pueda apoyar esas estrategias y delegar poder en unos individuos para que hagan realidad esa visión, a pesar de los obstáculos. Se manifiesta a través de las personas y culturas, es suave y cálido.

Cabe señalar que, aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tienen habilidades de líderes.

El profesor de Negocios Internacionales y de Comportamiento Organizacional del International Institute for Management Development (IMD) de Lausana, Suiza Josef J Di Stefano, en una investigación publicada en marzo de 2001, concluye que una de las dimensiones que influye en el éxito de los líderes es la visión, la cual es comunicada por el líder y debe ser compartida por los miembros de la organización. Esta comunicación deberá efectuarse con optimismo hacia el futuro y con fuertes expresiones de confianza y entusiasmo.

Mario Borghino (1998) afirma que “cuando uno tiene un propósito, desarrolla lo que se llama en Psicología “percepción selectiva”: cuando uno ve claro lo que quiere, comienza a ver las oportunidades que antes no veía”.

Este autor afirma que cuando se trabaja en equipos actuamos de forma más práctica, integrada y civilizada y señala que las dificultades que enfrentamos para trabajar en equipos radican en la forma en que han sido educados, en la que han ido incorporando patrones de comportamiento que no contribuyen al logro del colectivo, sino el logro individual.

Acorde a estas ideas, refiere nueve factores o pilares de la educación, que en su opinión, han destruido la forma de concebir el liderazgo y el trabajo en equipos. Estos factores son:

1- El estímulo de la competencia individual antes que la cooperación.
2- Pensar más en los objetivos individuales que en los objetivos comunes.
3- Vivir más en el ejercicio del poder que en la capacidad de influir.
4- Educados más en la alta tecnología que en el factor humano.
5- Formados más en la arrogancia que en la humildad.
6- Centrados más en aptitudes egocéntricas que en el pluralismo.
7- Instruidos en el aquí y ahora más que en el largo plazo y la dirección de nuestras vidas.
8- Educados más en valores externos que en principios universales.
9- Educados más en el modelo autocrático que en el modelo sinérgico.

El profesor John Kotter, de la Escuela de Negocios de Harvard, ofrece un buen resumen de lo que son los deberes de un líder:

Trazar el rumbo: exponer una visión del futuro (a veces un futuro lejano) y las estrategias para producir los cambios necesarios para realizar dicha visión.

Alinear a la gente cuya cooperación se requiere: comunicar el rumbo verbalmente y con hechos, de manera que influya en la creación de equipos y coaliciones que entiendan la visión y las estrategias y acepten su validez.

Motivar e inspirar: infundir vigor a las personas con el fin de vencer los obstáculos políticos, burocráticos y económicos que se oponen al cambio y satisfacer así necesidades humanas básicas, que a menudo permanecen insatisfechas.
En gran parte como resultado de estas tres primeras funciones, producir cambios, muchas veces drásticos.

Peter Drucker ha sido un precursor en estudios sobre administración y liderazgo en los últimos treinta años. Ha escrito de manera convincente sobre las ramificaciones de la cambiante economía, en especial, sobre el desplazamiento hacia la “economía del conocimiento” impulsado por la tecnología.

Peter Drucker destaca las implicaciones humanas de este cambio. ¿Cómo prosperan los trabajadores en este ambiente? Destrezas que en un tiempo fueron críticas únicamente para los altos ejecutivos han pasado a ser indispensables para todos. Ya nadie puede triunfar, ni siquiera sobrevivir, con sólo seguir órdenes. El empleado es cada día más dueño de sí mismo y toma las decisiones de manera autónoma. Con el paso acelerado del cambio, las funciones y las tareas evolucionan constantemente, de modo que es necesario formar nuevos juicios y aprender por el camino.

¿Quiénes triunfan en semejante ambiente? Quienes tiene capacidad para aprender, innovar, asumir la responsabilidad de sus actos y correr riesgos. Estas características no son como las destrezas técnicas que requieren un abogado, un contable o un vendedor. Nacen de la compresión de sí mismo, no del entrenamiento vocacional. Como lo sostiene Drucker en la Harvard Business Review, en este nuevo ambiente, “las carreras que tienen éxito no se planean. Se desarrollan cuando las personas están preparadas para las oportunidades, que conocen sus fortalezas, su método de trabajo y sus valores”. Claro está que en ningún oficio se puede tener éxito si se carece de las destrezas técnicas necesarias, pero mientras que esas destrezas por sí solas pueden haber constituido una fórmula del éxito, hoy los trabajadores tienen que ser capaces de evaluar sus fortalezas y debilidades y cómo los capacita su estilo de trabajo para un ambiente que cambia rápida y constantemente. En otras palabras tiene que conocerse a sí mismos.

Daniel Goleman ha realizado una extensa investigación del conocimiento de sí mismo en el campo de la gerencia y, como resultado, ha escrito dos grandes éxitos de librería: Inteligencia Emocional y La Práctica de la Inteligencia Emocional. Este ha estudiado en particular cómo algunos altos ejecutivos han triunfado mientras que otros han fracasado.

Se conoce lo que esperamos que hagan estos líderes: señalar una dirección y establecer una visión, motivar equipos para realizar metas, sobreponerse a los obstáculos y producir cambios para mejorar. Las compañías, generalmente, tienen procedimientos para identificar a los empleados inteligentes, talentosos y ambiciosos con potencial para asumir funciones de liderazgo. Pero esos métodos de selección no siempre funcionan bien. Muchas estrellas que proponen, se destruyen a sí mismas, sin realizar jamás su temprano potencial. Nadie entiende en realidad por qué algunos individuos de talento triunfan mientras que otros fracasan, por qué el brillante joven gerente no llega a director ejecutivo. Daniel Goleman ha enfocado su investigación en este rompecabezas, y sus percepciones no sólo tienen validez en el mundo de los altos ejecutivos.

Tal como entiende Goleman la “Inteligencia Emocional”, comprende cinco competencias básicas:

Conocimiento de sí mismo: la capacidad de reconocer y entender los propios estados de ánimo, emociones y motivos.

Autodirección: la capacidad de controlar o cambiar la dirección de impulsos y estados de ánimo perjudiciales, la inclinación a suspender juicios y a pensar antes de actuar.

Motivación: la pasión del trabajo por motivos distintos del dinero o la posición.

Empatía: la habilidad de entender la conformación emocional de otras personas.

Destreza social: la pericia en el manejo de las relaciones y la creación de redes de comunicación, la habilidad para encontrar un terreno común y crear un buen entendimiento.

Se puede sacar una conclusión del trabajo de Goleman y es que las compañías obtienen resultados errados en la selección y formación de líderes, ya que están buscando destrezas que no son las que se necesitan. Las estrellas nacientes en las corporaciones suelen distinguirse por su viva inteligencia, pero eso no es lo que las faculta para dirigir. Buscar líderes dotados de cualidades que no vienen al caso, es dar palos de ciegos.

El resumen de cinco puntos de Goleman define en gran parte el “qué” de las conductas básicas y características personales de quienes poseen inteligencia emocional. El método jesuita va un paso más allá al identificar no sólo el “qué” sino también el “cómo”, un programa para crear esas habilidades. Centrales e irremplazables en el proceso eran los ejercicios espirituales. El novicio jesuita salía de sus treinta días de inmersión en el programa con valiosas aptitudes personales, incluyendo:

La capacidad de reflexionar sistemáticamente sobre sus debilidades, sobre todo aquéllas que se manifiestan como tendencias habituales.
Una perspectiva mundial integrada, una visión y un sistema de valores.
Un profundo respeto por el prójimo y por toda la creación.
Un aprecio por sí mismo como un ser querido e importante.
La habilidad de desconectar las distracciones diarias a fin de reflexionar, y el hábito de hacer esto a diario.

Un método para tomar las alternativas y tomar las decisiones.

NATURALEZA DEL LIDERAZGO:

El liderazgo, a diferencia del simple ejercicio del poder, es inseparable de las necesidades y objetivos de los que le siguen.

El liderazgo transformador es dinámico, en el sentido de que los líderes caen en una relación con sus seguidores que se sentirán elevados y con frecuencia se volverán más activos.

El liderazgo transformador ocurre cuando una o más personas se comprometen con otras en tal forma que los líderes y los seguidores alcanzan niveles de motivación y de moralidad más elevados, estimulándose mutuamente. La relación puede ser moralista, pero sólo en la medida en que eleve el comportamiento y la aspiración ética del que dirige y del dirigido, tendrá un efecto transformador sobre ambos.

En el caso del liderazgo transaccional, sus propósitos, que habrán podido nacer separadamente, están relacionados, se funden en uno. Los poderes básicos se relacionan, no como contrapeso, sino como apoyo mutuo para un fin común. A este tipo de liderazgo se le dan diferentes calificaciones: elevador, movilizador, inspirador, exaltador y evangelizador.

El líder de la transformación también se ocupa de los más pequeños detalles, su tarea es mucho más dura que la del líder transaccional, porque él es un verdadero artista, un verdadero explorador.

El arte del líder creativo consiste en edificar una institución y en trabajar los materiales humanos y tecnológicos para formar un organismo que incorpore nuevos y duraderos valores. Crear una institución es infundir un valor al trabajo más allá de las exigencias técnicas, satisfacer a la vez necesidades individuales y colectivas. El líder es primordialmente un experto en la promoción y protección de valores.

El señor C. Barnard en su libro “La naturaleza del liderazgo” expresa que la dirección parece ser una función de por lo menos tres variables complejas:

El individuo.
El grupo de seguidores.
Las condiciones.

La autora, partiendo de los conceptos anteriores y basándose en lo hasta aquí planteado comprende al liderazgo de la siguiente manera:

Liderazgo: Es todo proceso de influir sobre las personas para que intenten con buena voluntad y entusiasmo el logro de las metas de la organización. Resulta necesario alentar a las personas no sólo a desarrollar buena voluntad para trabajar sino también una disposición de hacerlo con honestidad, intensidad y confianza.

PRINCIPIOS MÁS IMPORTANTES PARA EL LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIÓN:

a) Armonía de objetivos: En la medida en que ellos puedan armonizar las metas personales con las metas de la empresa, más eficaz y eficiente será ésta.
b) La motivación: Debe determinar con sumo cuidado la estructura de recompensas.
c) El liderazgo: Dado que las personas tienden a seguir a quienes contemplan como medio para satisfacer sus metas personales, a medida que los administradores atiendan mejor lo que motiva a sus subordinados y la forma que operan los motivadores, es más probable que sean más eficientes.
d) Claridad en la comunidad.
e) Integridad de la comunicación: A medida que sean orales, escritos y no verbales, así como también la conducta moral del emisor, mayor será la aceptación del mensaje por el receptor.

ESTILO DE LIDERAZGO:

El estilo de liderazgo representa sus propios intereses, sus técnicas y sus aptitudes en la práctica.
El estilo varía de acuerdo a la motivación, al poder y a la situación en que se encuentra.
El estilo se relaciona con el modelo de comportamiento organizacional de cada quien.

Los estilos de liderazgo se clasifican sobre la base de cómo utilizan los líderes su autoridad, por ellos se definen tres estilos básicos:

Estilo autocrático: Aquél que ordena y espera cumplimiento, dogmático e impositivo y que dirige a través de su poder para retirar u otorgar recompensas y castigos.

Estilo democrático: Consulta con sus subordinados sobre acciones y decisiones propuestas y alienta la participación.

Estilo paternalista: Utiliza su poder en muy poca medida concediendo a sus subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones. Estos líderes dependen en gran medida de sus subordinados para fijar sus propias metas, consideran que su papel es auxiliar a sus seguidores, proporcionándoles información y actuando como contacto con el Medio Ambiente externo del grupo.

PRINCIPIO FUNDAMENTAL DEL LIDERAZGO:

Dado que las personas tienden a seguir a quienes contemplan como un medio para satisfacer sus propias metas personales, en la medida que los administradores comprendan que es lo que motiva a sus subordinados y cómo operan esas motivaciones y en la medida en que reflejen ésta comprensión al llevar a cabo sus actividades administrativas, más probable es que los líderes sean eficaces.

ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DEL LIDERAZGO:

Todo grupo de personas que se desempeñen casi al límite de su capacidad tiene alguna persona como jefe que posee aptitudes para el arte del liderazgo y esta aptitud está compuesta por:

a) Aptitud para comprender que los seres humanos tienen fuerzas motivadoras diferentes en tiempos diversos y en situaciones distintas.
b) Aptitud para inspirar.
c) Aptitud para actuar de manera que genere un clima que conduzca a responder ante motivaciones y promoverlas.

Un líder que cuando menos conozca el estado actual de la teoría de la motivación y comprenda sus elementos, conoce mejor la naturaleza y la fuerza de las necesidades humanas y está en mejor situación para definir y diseñar formas para satisfacerlas, a la vez que actúa sobre ellas de manera que se obtengan las respuestas deseadas.

El propósito fundamental de la gestión es mantener funcionando el sistema existente.
El propósito fundamental del liderazgo es el de producir un cambio útil, especialmente no cuantitativo.

Una definición más novedosa sobre liderazgo la aporta Peter Senge en su libro “La Quinta Disciplina”, cuando plantea:

“En una organización inteligente (es decir, en la que todos sus integrantes y la organización como un todo son capaces de aprender constantemente) los líderes son diseñadores, guías y maestros. Son responsables de construir organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, son responsables de aprender. Son asimismo, responsables de diseñar mejores procesos de aprendizaje por medio de los cuales la gente pueda enfrentar de manera productiva las cuestiones o situaciones a las que se enfrenta y desarrollar su maestría...Adoptar esa postura constituye el primer acto de liderazgo, el principio de inspirar (literalmente, “insuflar vida”) a la visión de las organizaciones inteligentes....”

Epígrafe 1.4: Relación entre las habilidades gerenciales o competencias gerenciales y el desempeño empresarial.

La gerencia es una actividad realizada por seres humanos y como tal, influenciada por sus características personales, como elementos determinantes de lo que se ha dado en llamar el estilo gerencial.

El liderazgo, la capacidad para negociar y armonizar, son parte de la personalidad y a su vez definen el estilo del gerente así como sus posibilidades para obtener resultados con un alto nivel de desempeño.

Muy ligado a la capacitación del personal, se encuentra un tema de suma importancia en área de los Recursos Humanos, es el referido al Desarrollo Gerencial, el mismo alude a cómo puede mejorarse el desempeño de los gerentes para que estos puedan liderar un grupo de la mejor manera.

El Desarrollo Gerencial tiene como propósito preparar (mediante cursos, talleres, que propicien una elevación de los conocimientos a la par que un cambio de actitudes, soportado sobre el perfeccionamiento de las habilidades) a los gerentes, teniendo como premisa mejorar el desempeño futuro de toda la organización.

Se pudiera afirmar que El Desarrollo Gerencial es una herramienta poderosa para preparar a los empleados y en especial a los gerentes, a asumir posiciones de nivel más elevado, lo que lleva a que aumente el nivel de talento gerencial así como la promoción "desde dentro" en una organización.

Para empezar a desarrollar un sistema de Desarrollo Gerencial es importante determinar las necesidades gerenciales dentro de una organización, posteriormente verificar el talento gerencial con el que se cuenta a través de la información pertinente que se tenga de las personas que aspiran a tener un cargo gerencial (evaluación de desempeño, habilidades, experiencia, etc.). Por último, se analizan las necesidades de desarrollo de cada persona que aspire al cargo indicando en qué deben ser entrenados y posteriormente eligiendo al de mejor resultado.

Otro tema a tratar, no menos importante, es la capacitación gerencial en el mismo puesto de trabajo, a través de técnicas importantes como son:

Rotación de puestos: "Saber de todo un poco" sería el lema en este punto, donde se rota a un empleado por diferentes departamentos, para que gane en experiencia en todas las operaciones de una organización y pueda descubrir sus preferencias en contacto con disímiles actividades, así como sus fortalezas y debilidades. Es de suma importancia este punto para un gerente porque este podría entender, de una mejor forma, las necesidades de los demás.

Método de asesoría y reemplazo: Explica que la persona que va a ocupar un cargo gerencial trabaje y se capacite bajo la asesoría directa de la persona que va a reemplazar y este es el responsable del entrenamiento y evolución del proceso de enseñanza. Es imprescindible la comunicación entre los dos actores en este proceso para que el aprendizaje sea de calidad, lo que se demostraría en el ejercicio posterior de la actividad por parte del reemplazante.

Paneles de gerentes en entrenamiento: Se busca en este punto, proporcionar capacitación e información a gerentes de nivel medio acerca de los procedimientos generales de una compañía y motivarlos a que propongan soluciones ante problemas o situaciones difíciles que se estén presentando. El objetivo es dar experiencia a estos gerentes para mejorar situaciones de incertidumbre a nivel organizacional.

Aprendizaje acción: también tiene que ver con la capacitación a gerentes de nivel medio donde estos trabajan en la solución de problemas en departamentos que no le son propios y analizan y discuten propuestas para luego determinar resultados y logros alcanzados.

Un pequeño inconveniente puede ser que se pierdan en cierto momento, los servicios de tiempo completo de un gerente competente al trabajar este en otros departamentos.

La capacitación gerencial puede darse en el interior como fuera del puesto de trabajo.

Además de las técnicas anteriormente expuestas que se desarrollan en los puestos de trabajo, se pueden realizar otras fuera de este.

Se puede encontrar el método de estudio de casos, donde a un gerente se le presenta un informe escrito de un problema determinado él debe realizar un diagnóstico y brindar una solución; están también los juegos gerenciales, aquí los grupos de gerentes compiten entre sí ante una situación simulada de mercado, tomando decisiones, en su mayoría computarizadas.

Otras técnicas fuera del puesto de trabajo son los seminarios dictados para la capacitación de gerentes y los programas relacionados con universidades, donde se encuentran los programas de educación continua, cursos individuales y los programas de grado como las maestrías o las especializaciones.

Así mismo, también se encuentran la interpretación de papeles, en este entrenamiento se le pide a un gerente en capacitación que asuma el rol protagónico en una situación imaginaria dentro de una organización; los modelos de comportamiento en donde se le muestra a los gerentes la mejor forma de solucionar un problema, se le permite que practique el modelo correcto y que aprenda de las posibles fallas que pudieron surgir. Finalmente, se encuentran centros internos de desarrollo que como su nombre lo indica, se encuentran en las empresas para capacitar a posibles gerentes.

Cada tipo de comportamiento gerencial genera un conjunto de relaciones y consecuencias que afectan la estructura, las prioridades y la calidad de la respuesta de una organización, cuyas características se constituyen en la contrapartida del estilo gerencial.

Para cada tipo de negocio, hay un estilo que maximiza resultados; el impacto puede variar si se trata de un tipo de negocio no estructurado (consultoría gerencial, publicidad creativa), o uno altamente estructurado (refinería o línea de ensamblaje).

Hay que identificar los componentes del negocio más vulnerables al estilo gerencial, pues son los que deben tenerse en cuenta al momento de definir el perfil del gerente; el cual está dado por las demandas de los procesos y principalmente por las características de la gente a ser gerenciada. Es diferente gerenciar a un alto nivel profesional que a un nivel de operario; a alta calificación técnica, que a aprendices; en un ambiente de trabajos repetitivos, que en uno de trabajos variables caso a caso.

El mejor estilo gerencial es aquel que logra los mejores resultados, pues su estilo coincide más frecuentemente con las situaciones a las que se enfrenta y tiene la facilidad de adaptarse en los casos restantes.

Con lo expuesto hasta aquí puede plantearse que se pueden perfilar distintos estilos de personalidad, los cuales tienen diferentes efectos sobre los resultados. Cada tipo de personalidad tiene un tipo de trabajo para el cual sus aptitudes/actitudes son las adecuadas.

Por ejemplo, el tipo hiperactivo orientado a la tarea, es bueno para las situaciones de transición/transformación en las cuales las sumas de cortos plazos (táctico) se hacen importantes; pero una vez que terminó esa etapa, ya su estilo no es el adecuado para gerenciar una actividad estabilizada.

Uno podría llegar a la conclusión de que en cada etapa de la vida de un negocio, hace falta un estilo gerencial diferente.

Si cada gerente estuviera consciente de su propio estilo y de cómo este impacta en los resultados, entonces tendría la posibilidad de hacer los ajustes necesarios (a veces imposibles de lograr) para adecuarse al ambiente en el que se encuentra. El estilo gerencial es el componente del ambiente de trabajo que mayor influencia tiene (70% según Hay Group) sobre el ambiente y la motivación de la gente.

La manera de acotar la variabilidad que puede significar la diferencia entre un estilo y otro, es el reconocimiento de las cosas que deben ser hechas y de qué manera, evitando aquellas que no sean necesarias.

Parte importante del rol de la gerencia consiste en la jerarquización y priorización de cada aspecto de la actividad de un negocio. El no saber asignar la crítica adecuada a cada necesidad, distorsiona las relaciones y conlleva a un conflicto innecesario (stress) y eventualmente al fracaso.

La brecha que existe entre las demandas del tipo de trabajo y las características del gerente son el indicador de propensión al resultado de una organización:

Si el estilo coincide con el requerimiento, las condiciones están dadas para que haya resultados satisfactorios. En caso contrario, o sea cuando la brecha es grande, el gerente debe modificar su estilo, redefinir los elementos del trabajo, cambiar el sistema de organización o inclusive renunciar al trabajo.

El mejor estilo es el que funciona, y en tiempos de transformación como los que vive nuestra América Latina, se convierte en importante identificar la combinación de estilo gerencial con tipo de organización, que dará como resultado el éxito.

El gerente efectivo debe ser humano, benevolente y justo (Confucio).

Desarrollar Competencias Gerenciales.

“Las CG son una combinación de los conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que necesita un gerente para ser eficaz en una amplia grama de labores gerenciales y en diversos entornos organizacionales”.

Seis competencias Gerenciales:

Comunicación
Planeación y administración
Trabajo en equipo
Acción estratégica
Globalización
Manejo de personal

Modelo de la evaluación del desempeño

El enfoque está en descubrir lo productivo que es un empleado y si puede desempeñarse con la misma eficacia o más en el futuro.

Sirve para tomar decisiones de ascenso, promociones, aumento de sueldos, despidos.
Se utilizan formatos de evaluación y files personales.
Evaluación 360º.

Una guía de autoevaluación:

Los estudios demuestran que cada vez que hay un caso exitoso, tiene detrás un gerente preocupado principalmente por la gente, asegurándose de que a los niveles más bajos haya otros gerentes, que se preocupen también por la gente. A continuación presento algunas características del gerente exitoso:

Enfatiza en las políticas y procedimientos
Mantiene su independencia
Evita métodos autoritarios
Enfatiza la competitividad
Favorece el desarrollo personal
Alienta la participación en la planificación
Establece objetivos desafiantes
Promueve las iniciativas personales
Favorece nuevas ideas e innovaciones
Ofrece incentivos económicos prácticos
Se asegura un adecuado coaching
Alienta el pensamiento no estructurado
Establece los límites en las relaciones internas
Favorece el debate interno
Mantiene el equilibrio entre la autoridad y el debate
Promueve el compromiso con el trabajo y con la empresa
Favorece a los mas participativos y contributivos
Mide el resultado mas que el esfuerzo
Favorece al que usa intensivamente los recursos tecnológicos a su alcance
Establece con claridad los resultados esperados y deja difusos los medios para lograrlo
Incentiva la comunicación en todos los sentidos
Evalúa en forma independiente el desempeño de los equipos del de sus integrantes

Desalienta el juego político en favor de la relación cara a cara
Corrige cuando se equivoca y lo considera parte del trabajo
Evalúa basado en el pasado, el presente y el futuro con igual peso
Reconoce la orientación al sí y los tiempos de respuesta dinámicos
Vincula cada asignación con el desempeño global del negocio
Valora la conciencia de costos y gastos, pero favorece la rentabilidad
Establece un buen sistema de reportes e información
Gerencia el cambio
Delega, delega y delega

El profesional más adecuado es aquel que, además de conocimientos, tiene habilidades, actitudes e intereses compatibles con su función.

BIBLIOGRAFÍA

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www.amairustudio.com/secciones/medios/read_2.htm.

Nota: Es probable que en esta página web no aparezcan todos los elementos del presente documento.  Para tenerlo completo y en su formato original recomendamos descargarlo desde el menú en la parte superior

Valietti Pérez Bengochea

Profesora de Administración de Empresas e Investigación de Operaciones de la Universidad de la Habana.

valiettiparrobayahoo.es

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