Liderazgo e inteligencia emocional en las organizaciones

Autor: Ing. Carlos Mora Vanegas

Liderazgo

16-01-2008

Muchos de los actuales escenarios económicos en donde se desenvuelven las organizaciones, empresas, se caracterizan por estar impregnados de incertidumbre, riesgos, turbulencias que afectan seriamente el comportamiento organizacional de las empresas, tal como el caso venezolano, en donde su sector productivo empresarial deja mucho que decir en el presente, especialmente en las Pymes, conllevando tal situación a que se manifieste en el país un desabasto de productos básicos, como la leche, aceite, azúcar, y otros rublos, que afectan a la población, más en una clase media y pobre que es la gran mayoría.

Ante esta realidad aunada a la incertidumbre política, las acciones del gobierno que no ha podido entrelazar armónicamente sus planes económicos con el sector productivo , ha originado que muchas empresas se han visto afectadas, en lo concerniente a su producción, en donde el control de cambios, las imposiciones tributarias, materias primas, incertidumbre ha dado paso a que muchas organizaciones han cerrado, otras trabajan simplemente para subsistir y otras ven con temores su futuro.

Lo cierto, que todo ello ha dado paso a que las emociones se manifiesten tanto en los trabajadores de la empresa, como en su mismos líderes, ejecutivos que requieren buscar la manera como enfrentar la situación a fin de garantizar productividad, beneficios, abastecimiento a la población.

El Programa de la especialidad de gerencia de la calidad y productividad del postgrado de Faces de la Universidad de Carabobo, no puede ignorar tal situación, puesto está comprometido en formar, capacitar especialistas que garanticen productividad, eficiencia, calidad de los productos y servicios de las empresas bajo su cargo.

Ante tal hecho, la cátedra de comportamiento organizacional ha estructurado su programa de estudios, en donde se le está dando énfasis en que el líder, gerente, maneje adecuadamente las emociones que se han derivado y han repercutido seriamente en la productividad de la empresa, en el clima organizacional, a fin de rescatar el ánimo, darle paso a que se manifieste una motivación capaz de generar el compromiso, resultados, que beneficie a todos.

Para ello, se analizan las causas que han conllevado a que muchas empresas se han visto afectadas en su productividad, a fin de inculcar el compromiso de ofrecer productos y servicios con calidad , se hace énfasis en estudiar el comportamiento del actual liderazgo con relación al individuo y sus necesidades, como sus hábitos, las relaciones de individuo en el grupo, y de los grupos entre sí, tomando muy en cuenta los estados emocionales que afrontan las personas, sus debilidades con respecto a los conocimientos técnicos, administrativos que se necesitan para lograr eficacia.

A través del contacto, comunicación de las clases, talleres que se proporcionan, se ha detectado por parte de algunos ejecutivos, profesionales que se desempeñan en algunas organizaciones regionales, cuáles han sido los factores que impiden que se manifieste la productividad, el compromiso, el logro de un buen clima organizacional.

Entre algunas de las causas consideran la poca confianza que la empresa manifiesta dentro de su rol en el escenario donde actúan, temor al cierre, al despido, a la poca incentivación de sus lideres en pro de incentivar productividad, pertenencia, a la inseguridad política, a la ausencia de materias primas, al control de cambio, a las acciones del gobierno, entre otras.

Definitivamente, considera la cátedra de comportamiento organizacional, que es muy necesario ante esta realidad, el que el gerente, líderes de la empresa se comprometa en manejar adecuadamente las herramientas necesarias para dar paso a estímulos motivacionales, que garanticen espíritu de pertenencia, productividad, confianza, seguridad.

Para ello, se considera lo aportado por Goleman, que es tanto lo que se juega en interacciones grupales, que las compañías no pueden darse lujo de considerar a las emociones como un estorbo, algo a "resolver" en última instancia.

Recuérdese, que en sus libros Emocional Intelligence (Bantam, 1995) y Working Emotional Intelligence (Bantam, 1998), Goleman describe las emociones como un "sistema de señales evolucionado" y la inteligencia emocional (IE) como el "proceso de aprender a percibir y regular nuestras emociones". A su juicio, el rendimiento del individuo depende en un 70 por ciento de su IE; el 30 por ciento restante se divide entre sus conocimientos técnicos y su capacidad cognoscitiva. Hasta ahora, la mayoría de las investigaciones en el campo de la inteligencia emocional se centraron en la relación entre dos personas; no obstante, los estudios más avanzados aplican los principios de la IE para aumentar la productividad de los equipos. Claro que la IE no es un requisito imprescindible en todos los grupos, pero cuando lo es, no hay manera de reemplazarla.

La gerencia venezolana a pesar de los alcances, repercusiones que se sabe genera el saber usar adecuadamente la Inteligencia emocional en todas sus características, hay muchas empresas que no la han utilizado, muchas veces producto de la poca atención a sus beneficios que ello genera de parte de la gerencia, y en donde hay algo de culpabilidad también por parte de las escuelas de Administración, de los mismos postgrado de Administración, en no resaltar las ventajas que de ello se deriva y no proporcionar los conocimientos, justos, necesarios para que se pueda generar los cambios que se requieren y hacer que la motivación desempeñe ese rol ausente que encontramos en muchas empresas.

Intermanagers sobre este tema nos lega, que consideremos, que para formar un equipo con inteligencia emocional hay que establecer normas que desarrollen la capacidad de percibir y controlar las emociones.

Es fundamental abarcar tres niveles:

Individual. Las acciones que aumentan la capacidad de percepción de las emociones incluyen: dedicar unos minutos, al comienzo de cada reunión, para ver cómo está cada uno de los miembros del grupo y examinar las decisiones que, a primera vista, parecería que se tomaron de manera apresurada. Por otra parte, para controlar las emociones, hay que fijar reglas que describan las conductas inapropiadas y diseñar métodos lúdicos que pongan de manifiesto tales conductas. Druskat y Wolff recomiendan que se destaquen las aportaciones valiosas de los miembros y se los proteja de las agresiones.

Grupal. Discernir el humor del equipo y manifestar los sentimientos latentes en el grupo. Para ello, se recomienda utilizar símbolos que ayuden a expresar las emociones y técnicas divertidas que permitan aliviar la tensión. Además, para fomentar un ambiente positivo, vale la pena recalcar la importancia del objetivo del equipo, recordar cómo superaron problemas similares anteriormente, y poner el foco en las cosas controlables.

Interacciones con otros grupos. Este es el punto más difícil: según Druskat, los equipos que están atentos a las dinámicas emocionales internas suelen pasar por alto los requerimientos de los grupos externos. Para contrarrestar esta tendencia, se recomienda: asignar tiempo para averiguar las exigencias de los grupos que pueden colaborar con el equipo; fortalecer las relaciones externas, creando oportunidades para la interacción, por ejemplo, invitar al otro grupo a participar de las reuniones de equipo; y estimular la comprensión de la cultura organizacional mediante discusiones sobre la política interna y las características de la compañía.

Lo cierto, como lo señala Harvard Management, que no siempre es necesario desarrollar la inteligencia emocional. Si bien es un requisito indispensable en los equipos que tienen contacto con los clientes, su importancia disminuye en los grupos cuya tarea es eminentemente técnica, como los encargados de finanzas o de IT. De hecho, estudios preliminares entre profesionales de finanzas señalan que los de mejor rendimiento suelen tener un bajo nivel de inteligencia emocional. Por ende, los especialistas recomiendan aplicar los principios de la inteligencia emocional de manera estratégica, concentrándose en los equipos en los que la IE impacta en su rendimiento.

Ing. Carlos Mora Vanegas

El Dr. Mora es Ingeniero - Administrador, Profesor Titular en el Área de estudios de Postgrado de la Universidad de Carabobo (Venezuela)

cmoraarrobapostgrado.uc.edu.ve

camv12arrobahotmail.com

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