El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, dirigencial o institucional. (Tomado de Wikipedia).
Hoy se habla de bienes y servicios de alto valor agregado. Hace casi
dos décadas que se denomina a esta etapa de la administración la “era
del conocimiento”, ya que es éste el que le aporta ese valor diferencial
a los bienes y servicios ofertados. Esto provocó que se fuera instalando
con mucha fuerza el concepto de aprendizaje de la organización, el de
equipos de trabajo y el de liderazgo.
Kapplan y Norton establecieron al aprendizaje organizacional como una de
las perspectivas del BSC o tablero de comando. Sin esto, según ellos, no
hay sustento de las otras perspectivas (la de los procesos, la de los
clientes y las financieras). Sin aprendizaje, la planificación
estratégica termina en una declamación ostentosa.
Si una organización no aprende se estanca. La pregunta es ¿cómo se hace
para que una organización logre aprender? Asumamos que no es simple ni
diseñar, ni iniciar un programa de capacitación (prefiero utilizar el
concepto de entrenamiento) orientado a fomentar el aprendizaje
organizacional. Resulta complejo decidir la metodología, el contenido y
el tiempo que se destinará a esta actividad.
Incluso, suele ser todo un
tema seleccionar a los que participarán de la capacitación y sobre todo,
lograr que los que participen lo hagan asumiendo que son los
beneficiarios directos de la actividad, más allá de la utilización
posterior de lo aprendido en la organización en la que se desempeñan.
Muchos suelen asistir como si se tratara de un castigo y otros para
confrontar lo que saben con lo que se les dice.
Se suele hablar de formar líderes para que lideren a la gente. Esto no
está mal, aunque creo que ha dejado de ser suficiente. Se corre el
riesgo que se trate de una versión remozada de los supervisores de hace
un par de siglos atrás.
Según Carl Jung, “no hay nada mejor que un herido para curar las heridas
de otro herido”. Con esto, me imagino a líderes formando a otros
líderes.
Creo que es necesario fomentar la existencia de organizaciones en las
que los líderes lideren a líderes. Esto es lo que marcaría la gran
diferencia entre las organizaciones conservadoras o seguidoras de un
concepto tradicionalista sobre el liderazgo y aquellas que se decidan a
innovar en el terreno de los procedimientos en su conjunto. Es
justamente esa innovación global la que propiciará que surja el valor
agregado de las organizaciones que no concluye en los bienes o servicios
diseñados y ofrecidos, sino que integra a todos los procesos necesarios
para generar la utilidad económica que termina dando sentido a la
existencia de la organización.
Claro está que cuando se trata de “poner en palabras” estos temas, casi
siempre solemos creer que ya lo estamos haciendo o que es un tema ya
hablado muchas veces. Tendemos a “encadenarnos” a los significados que
le damos a las palabras.
Es muy posible que debamos aprender a seguir hablando más de lo mismo y
de manera conciente nos peguntemos sobre lo que podríamos estar haciendo
para mejorar nuestra efectividad. Como dice un amigo: “darle vuelta a lo
de siempre y encontrar algo nuevo que transforme en nuevo al todo”. Esto
es lo que sucede cuando nos aventuramos a preguntarnos (combustible del
pensar) más de lo mismo desde otro lugar y sin defender posiciones.
Pensar no es cosa simple. Lo simple es ser meros portadores de
pensamientos sobre cómo deben ser las cosas y no aventurarnos a una
posible re-significación de las mismas.
Desde afuera nos damos cuenta (en otros) que no hay una búsqueda
permanente para superar los niveles alcanzados. Desde afuera percibimos
el estancamiento al que nos impulsa la comodidad del “no innovar”. La
cuestión es lograr estar atentos para darnos cuenta “desde adentro”. Los
conflictos, normalmente, no se solucionan, no por incapacidad de los
miembros de las organizaciones, sino porque éstos no logran detectar sus
causas. Se acciona sobre los efectos y se termina “apagando incendios” o
“atajando penales” y lo que resulta grave es que esta actitud es asumida
como “normal”. Los conflictos suelen anunciarnos la existencia de una
brecha de aprendizaje, ya sea personal o del grupo.
Si nos formamos (es imprescindible asumir que se requiere una
disciplinada formación) como líderes, vamos logrando liderar con actos y
palabras a los otros. Al liderarnos es posible abrazar la coherencia
entre lo dicho y lo hecho. Alguien que logra ir descubriendo sus
debilidades y fortalezas y que se dispone a asumir el protagonismo en su
vida, va transformándose no sólo en beneficio de su propia vida, sino en
el de las organizaciones en las que actúa. El liderazgo personal nos
conecta con nuestro SER. No se trata de algún decálogo aprendido de
memoria. Es un camino de vida elegido cada día. Es un camino que
requiere atención, voluntad y disciplina.
Sería interesante comenzar, al menos, a dudar sobre aquella afirmación
que sostiene que “algunos nacen para ser líderes y otros para que los
lideren”. Creo, que la humanidad nos ha venido proveyendo de suficientes
ejemplos como para darnos cuenta de que han abundado los líderes de
“pies de barro”, en apariencia “naturalmente” aptos para oficiar de
líderes, pero ante la primera lluvia se desmoronan.
Si voy logrando asumir mis límites, no derrocharé energía, por ejemplo,
“peleando con la autoridad” u “objetando para ver quién ostenta el poder
o la razón”. Es muy común que en los equipos de vendedores surjan
desacuerdos con la estrategia asumida por la dirección de la
organización. Esto habla de poco liderazgo. Este tipo de discusión no
aporta energía, todo lo contrario, la mal gasta. A medida que me lidero,
voy asumiendo que lo que es vital (para mí y para mi organización) es
que yo haga lo que tengo que hacer para lograr el objetivo común de
todos los que componemos a la organización. Al liderarnos nos conectamos
con la solidaridad grupal y con la conciencia del servicio.
Es común descubrir que en las organizaciones se trabaje con menor
eficiencia y efectividad que la posible. No importa mucho si se conoce o
no el nivel que sería oportuno alcanzar (me gusta sostener la utopía de
la carencia de techos). Siempre “debería” haber alguno que empujara para
elevar tal nivel. Esto evitaría los estancamientos propios de un
acomodamiento a un status quo o a lo de siempre. No hay nada más falto
de energía en un grupo o en una persona que al preguntársele cómo andan
las cosas, aparezca la respuesta: “como siempre, tú ya sabes...”.
Era la medianoche de un viernes de enero. Caminaba con una amiga por la
calle Corrientes (Ciudad Autónoma de Buenos Aires, Argentina). Al pasar
por la puerta de una tradicional casa de especias y café notamos que el
local estaba vacío. Nos animamos el uno al otro y entramos.
Había dos personas atendiendo. Nos sentamos, pedimos un par de cafés
y mencionamos nuestro asombro por la escasez de gente. Sin demora, el
mozo, nos contestó: “No hay nadie en Buenos Aires, la gente está en otro
lugar”. Surgió la pregunta sobre el destino del lugar (hacía un tiempo
había surgido la noticia de un posible desalojo). “Al nuevo dueño del
edificio le interesa el rendimiento del lugar. En unos pisos de arriba
funciona una casa de masajes que le pagan por cada piso XX pesos” (suma
nada despreciable). Le preguntamos, algo angustiados, si era posible
hacer algo para evitar el cierre del negocio (hace 80 años que funciona
allí). “Ahora está en juicio, pero si yo fuera el dueño del edificio
haría lo mismo” nos contestó el mozo y enseguida agregó: “El Gobierno
podría comprar el lugar y si lo quiere conservar que lo conserve”.
Como por encanto, comenzó a entrar gente. Nos miramos con Cayi y nos
reímos. Por un rato fantaseamos sobre nuestro poder para arrimarle
suerte al lugar; como si a través de nuestra presencia pudiéramos
revertir la situación del negocio. Al ser dos, y cansinos, los
empleados, la gente como no era atendida se retiraba. ¡Había gente! ¡No
estaba en otro lugar!
Pagamos la cuenta y al salir comentamos lo que habíamos sentido. Surgió
mi comentario sobre la actitud del mozo que nos atendió. Se mostraba
entregado, quejoso y lento. Además, él haría lo mismo que el actual
dueño y desalojaría al negocio.
Esto es un ejemplo perfecto de la falta de liderazgo (propio) del mozo.
Su destino está pegado al de un juicio de desalojo. No le da pelea a la
circunstancia que le toca vivir, no entusiasma con su relato, no alienta
a la compra, no se esmera para atender a la gente que entra.
Si no se fortalecen los cimientos de las organizaciones, la muerte, muy
seductora, comienza a desplegar sus encantos y termina atrapando a los
incautos que creen que el liderazgo es “algo que viene de otra parte” o
que “lo tiene que ejercer otro”.
Una mirada bastante común sería quedarnos con lo que el dueño del
negocio no hace para fomentar el liderazgo de su gente. Puede haber algo
de eso, aunque considero que cada uno, con sus actos, reafirma cómo
decide vivir su propia vida. “El otro, el dueño del negocio, no existe
en este relato”; el protagonista es el mozo, que sin darse cuenta le
otorga el protagonismo al dueño del edificio con el que se identifica.
Sin darse cuenta, está “a favor” de la muerte de la empresa en la que
trabaja, y por lo tanto, supongo, de la que vive.
Si no me lidero, creo, no puedo liderar a otros. Si no me faculto yo
mismo para desplegar todas mis capacidades, incluso las desconocidas,
para ejercer la actividad que ejerza, mi actitud será tibia,
desapasionada, poco seductora. Eso sí, me quedará el cobijo mediocre de
la excusa. Esa excusa que le exige a “otro” aquello que podría hacerse
para que el presente sea diferente al que vivo. Dice Serrat: “… sería
fantástico que coincidiéramos, te dejases convencer y fueses como yo
siempre te imaginé” (Sería fantástico).
Es saludable tener en cuenta que el hoy es el producto de nuestra
siembra del pasado y que el mañana será el producto de nuestra siembra
de hoy. Cuesta soltar viejas creencias. Es fácil y tentador, sacarle el
cuerpo al aprendizaje y conformarse con creer que ya, uno sabe todo de
todo. Lo peor es que se trata de un conformismo disfrazado de certeza
inapelable que pasa inadvertido.
Liderar a tibios no sólo es trabajoso, sino, creo, que ya no es negocio.
El negocio, y gran desafío, pasa por liderar a líderes, por esto,
primero, es imprescindible el entrenamiento sobre el auto liderazgo o
auto conocimiento. Además, y termino, es en ese tipo de contexto en el
que es posible hablar de aprendizaje de la organización, la que, en lo
inmediato, comienza a vivir en un estado de sinergia permanente, dejando
de actuar como una entidad derrochadora de energía (recursos), carente
de entusiasmo, poco curiosa y de bajo nivel de innovación.
