Cierta tarde de mayo de 2007 me presenté a mi primera jornada de capacitación ante un grupo de veinticinco secretarias de una de las instituciones hospitalarias más antiguas y reconocidas de Colombia. El prestigio de la institución trasciende las fronteras de mi país, pues alberga en sus hermosos edificios de estilo republicano francés a más de una docena de médicos–científicos de reconocimiento mundial, pioneros, algunos de ellos, en cirugías de trasplantes y en procedimientos quirúrgicos de alto riesgo.
Poco menos de una hora después de iniciar la actividad programada, una asistente, muy segura de sí, me envió unas cuantas señales de desaprobación y levantó su mano para pedir la palabra. “Reconozco la importancia de los valores y los procedimientos que usted nos sugiere para la mejor atención a los clientes, pero permítame decirle que ni mañana ni dentro de quince días vamos a poder aplicar siquiera una tercera parte de esas hermosas enseñanzas… Aquí, junto a nosotras, deberían estar unos cuantos jefes de área que no han querido escucharnos como Dios manda. Yo y algunas de las que estamos aquí les hemos presentado a ellos una y otra vez observaciones muy precisas sobre la calidad de la atención telefónica, sobre el tiempo de que disponemos para atender los requerimientos de cada paciente, la asignación de citas y la distribución de llamadas desde el PBX…”. (N. del A.: Los resultados de la famosa “fijación de objetivos numéricos” —o velocidad de atención— pueden ser altamente perjudiciales, como lo refiere el especialista Mauricio Lefcovich en su artículo “La calidad puesta a prueba en la gestión de servicios de salud”, DeGerencia.com, 27-03-2008)
No bien había terminado su intervención, otras asistentes se animaron a
manifestar sus inconformidades. Mientras algunas describían en detalle
las vicisitudes de su jornada habitual de trabajo, otras insistieron en
las causas próximas y remotas de su descontento. A la postre, todas
fueron encontrando coincidencias en unas cuantas anomalías que la
dirección de la institución debería corregir de inmediato si en verdad
estaba empeñada en mejorar los estándares de calidad en el servicio
telefónico y en la atención directa.
Por supuesto, la sesión había tomado un rumbo inesperado. Apenas tuve
tiempo de introducir el plan de capacitación que tenía previsto
desarrollar aquella y otras tardes. Algunas secretarias me observaban
medio sorprendidas, queriendo adivinar cuál sería mi actitud ante la
avalancha de comentarios. Juzgué inapropiado desestimar las
intervenciones de las asistentes o desviar la atención hacia el
propósito que nos había congregado y, sin calificar de ningún modo el
viraje, me dediqué a escuchar sus quejas con la mayor atención y a
comunicarles mis puntos de vista.
Media hora antes de finalizar la sesión, tomé la iniciativa y le indiqué
al grupo que, en mi concepto, convenía que la mayoría se pusiese de
acuerdo en los puntos esenciales de la discusión. Luego propuse que se
elaborara un acta, la cual yo mismo entregaría a la dirección de gestión
humana del hospital.
La asistente que en primera instancia había tomado la palabra se ofreció
gustosa a oficiar de moderadora y a recoger por escrito los
considerandos y las sugerencias acordadas por el grupo. A lo largo del
debate yo ya había percibido que se trataba de una líder sobresaliente,
muy respetada por sus pares. Una vez leído, el documento recibió la
aprobación final. Las asistentes se retiraron agradecidas, airosas y con
una sonrisa en los labios. Trabajaron con entusiasmo y dedicación
durante las tres sesiones restantes.
El eco de lo que había sucedido en aquella sesión llegó a oídos de las
asistentes a otros grupos de trabajo. La mitad de los ocho grupos
formalizó sus propias inquietudes en sendas actas y la gerente del
departamento de comunicaciones, en nombre de la institución, agradeció
la iniciativa y les aseguró que las sugerencias serían conocidas y
analizadas por la dirección general.
Luego de aquella experiencia, similar a otras que he tenido en el pasado
como conferencista y coach en temáticas de comunicación corporativa y
excelencia en el servicio —la más reciente fue con un manager pleno,
cuyo caso me llevó a pensar que la compañía había sobredimensionado su
“mal comportamiento” frente a algunos clientes, dada la tendencia de
esta última a practicar un estilo de comunicación apresurado e
incompleto —, he llegado a la conclusión de que las empresas deberían
incorporar dentro de sus procesos de formación, entrenamiento y
mejoramiento continuo una estrategia que yo bautizaría El Día de la
Verdad.
¿QUE DEBERÍA SER EL DÍA DE LA VERDAD?
Puesto que se trata de un proyecto, de una propuesta insertable en la
filosofía del benchmarking o mejoramiento continuo, difícilmente podría
redondear o definir a cabalidad en qué consistiría ese día o esas
“Jornadas de la Verdad”, pues incluso el estándar de un solo día estaría
sujeto a revisión. Pero sí me aventuro a avizorar lo que podría ser y lo
mucho que podría contribuir a la buena salud del ambiente laboral y a la
calidad del desempeño en las organizaciones.
1. Objetivos del Día de la Verdad:
1.1. Este día debería promoverse, ante todo, como una catarsis
colectiva, como una higiene mental laboral, como una manera de alentar a
los empleados a decir lo que piensan verdaderamente acerca de sus cargos
y de quienes inciden favorable o desfavorablemente en la buena marcha de
los mismos.
1.2. Si los clientes externos son una rica, inagotable y no muy bien
aprovechada fuente de información y de negocios para las compañías (un
tema primordial en update management), bien podría afirmarse otro tanto
en relación con los clientes internos. Por consiguiente, las compañías
deberían mirar con otros ojos lo mucho o poco que los clientes internos
tengan que decir en relación con sus cargos y con la real eficiencia de
los procesos en los cuales se hallan inmersos. Instar a los clientes
internos a decir todo lo que piensan, en circunstancias controladas y
bien administradas, encierra un potencial de insospechado valor para
mejorar los indicadores de gestión de la calidad en múltiples frentes.
1.3. Más allá de impartir unas cuantas instrucciones beneficiosas o de
estudiar algunas casuísticas, lo que se perseguiría en una actividad de
esta naturaleza sería que cada uno de los integrantes de los públicos
convocados reconociera la importancia de exponer con objetividad,
franqueza, responsabilidad, espíritu constructivo y entera libertad sus
molestias, sus desacuerdos y sus “reservas” sobre la forma en que cada
cual realiza sus tareas frente a la forma en que lo hacen los demás. No
se puede desconocer que el triunfo del rumor y del correveidile deriva,
en muchos casos, del agotamiento o falta de uso de estrategias efectivas
de comunicación, lo que a su vez procede de una pobre o mal estructurada
cultura corporativa relacionada con los incentivos morales e intangibles
que debe proporcionársele al recurso humano, al capital humano (el
salario emocional, ni más ni menos).
1.4. Las empresas y sus miembros, como cualquier organismo, se
contaminan e intoxican, se degeneran y se debilitan gravemente si no
encuentran la mejor forma de evacuar sus cargas inútiles, sus desechos.
El simple acto de propiciar una sana confrontación, de alentar el libre
curso de las ideas y los sentimientos, ya es una ganancia considerable
para el buen desempeño en común.
¿Pero el Día de la Verdad, a fin de cuentas, no termina asemejándose al
tradicional esquema del grupo primario? No necesariamente. Incluso
pienso que debería poseer una metodología y unos estímulos más cercanos
a las terapias grupales que practican los alcohólicos anónimos, por
ejemplo. Un buen Día de la Verdad podría consistir en que los asistentes
escucharan las historias personales de uno o dos compañeros de trabajo,
no necesariamente cercanos. Conozco casos de relaciones laborales que
han mejorado casi de la noche a la mañana cuando los compañeros de
alguien con quien no han congeniado de tiempo atrás se enteran de que
ese alguien había encarado con gran determinación una sucesión de
amargas experiencias… Las variantes pueden ser muchas y muy creativas,
mas todas apuntarían a un solo y fundamental propósito: fomentar el
hábito de decir lo que se piensa y de pensar lo que se dice sin temor a
las consecuencias, para bien de la empresa y de sí mismos.
En la segunda parte de este artículo veremos otros aspectos que nos
ayudarán completar el concepto del Día de la Verdad: metodología,
periodicidad, amenazas y modalidades creativas. Ah, y una última
pregunta para los gerentes: ¿Estarían dispuestos a invitar a los
públicos de su empresa a participar en un Día de la Verdad? La mitad del
éxito, les anticipo, depende de la persona que asuma el liderazgo de la
sesión, de su ingenio para administrarla.
Documento anexo:
Transcribo a continuación el correo electrónico que recibí por parte de
una destacada gerente a propósito de la aplicación de la estrategia del
Día de la Verdad. Al manifestarme que tenía algunos problemas con la
actitud y el desempeño de su equipo de trabajo, resolví enviarle el
artículo, todavía inédito, por si deseaba aplicar algunas de las ideas
en él sugeridas. Pocos días después, Margarita María se comunicó conmigo
vía telefónica para agradecerme el aporte y me relató en detalle lo
provechosa que había resultado aquella Jornada de la Verdad. Entonces le
pedí que me enviara un testimonio de la experiencia para compartirlo con
ustedes, estimados lectores. No siendo más, me retiro por ahora y les
dejo el testimonio de Margarita María Velásquez, tal como lo recibí:
Hola, estimados lectores. Pertenezco a una compañía de consumo masivo en
el sector de alimentos, manejando el canal mayoristas a nivel nacional.
Este año, el equipo de ventas en la ciudad de Bogota venía presentando
serias dificultades en cuanto a temas de liderazgo y comunicación,
afectando notablemente el ambiente de trabajo, los resultados de la
organización y la calidad de vida de los empleados.
El pasado 16 de abril de 2008, por iniciativa de la compañía, se realizó
un taller de "El día de la Verdad" con el equipo de trabajo de Bogotá,
en un sitio campestre, totalmente alejado del ambiente regular de
trabajo.
Las personas del equipo tenían un alto grado de expectativa respecto a
la actividad; estaban un poco ansiosos, tensos, como consecuencia de la
situación que se venía presentando.
En la primera etapa del ejercicio se solicitó a cada integrante del
grupo que expresara cuáles eran sus expectativas laborales. La mayoría
de las ideas estuvieron enfocadas a entender cuál era el factor o
factores que habían deteriorado la relación en el equipo de trabajo,
reflexiones de comportamiento sobre sí mismos y apertura para escuchar
las ideas de los otros.
En la segunda etapa del ejercicio, se realizó una reflexión sobre
comunicación asertiva y sobre los comportamientos predominantes de las
personas en las diferentes edades: niñez, adolescencia y adultez.
En la tercera etapa se realizó un ejercicio de introspección en el cual
cada persona debía contar lo que quisiera acerca de su familia de sangre
(padres, hermanos, abuelos) y aquello que la caracterizaba. Después se
realizó un ejercicio similar con la descripción del hogar propio
(cónyuge e hijos).
Vale destacar que la historia personal de cada miembro del equipo fue
muy impactante para todos. Muchos recuerdos y sentimientos buenos y
malos afloraron en aquellos momentos. Por supuesto, algunos de nuestros
motivos de conflicto se desvanecieron, o cambiaron de perspectiva. De
repente, todos fuimos profundamente conscientes de que teníamos
historia, pasado, sentimientos reprimidos, difíciles de comunicar a los
demás en circunstancias normales. Fue entonces cuando cada quien
entendió el por qué de muchos de los comportamientos que estaban
incidiendo negativamente en el desempeño del equipo.
Esto nos hizo pensar que, en la medida en que conozcamos y reconozcamos
al otro como un ser con un mundo interior propio, es más fluida la
comunicación y la relación interpersonal. Juzgar el fácil. Comprender y
tender lazos de entendimiento y concordia con los demás no lo es.
A lo largo de las últimas semanas hemos percibido el cambio. Esto se
debe, creo, a que nos acercamos más entre nosotros, como personas, que
como compañeros de trabajo. El ambiente laboral ha vuelto a mejorar: la
comunicación es más fluida, hay mayor cooperación en el grupo y los
objetivos de la compañía se están cumpliendo. Sin embargo, considero que
es muy importante el proceso de seguimiento y retroalimentación que está
planeado ejecutarse mensualmente. Pienso que es vital darle continuidad
al proceso que acabamos de iniciar.
Margarita María Velásquez Mora
Wholesaler Colombia..
