Justo a tiempo

Autor: Ing. Virginia Yazmín Barrón Riojas, Ing. Ana Laura Flores Dávila, Ing. Armando Joel Flores Alvarado y Ing. Dariel Alejandro Flores Alvarado

Mejores prácticas

01-02-2008

La manufactura Just-in-time es una extensión del concepto original de la administración del flujo de materiales para reducir los niveles de inventario.

INTRODUCCIÓN

Para mantener su ventaja competitiva, las empresas comprometidas deben hacer frente a la dificultad de abatir los costos y mejorar sus niveles de calidad.

Es importante utilizar en la manufactura la estrategia adecuada.

Los productos elaborados de una empresa de manufactura llevan implícitas tres variables de costos: materiales, mano de obra y costos administrativos. La de materiales esta integrada por los costos de las mismas utilizados en la elaboración del producto. La mano de obra son las horas invertidas en el ensamble, la de administración incluye el costo de la elaboración.

VENTAJA COMPETITIVA

Definir aquellas variables en que se quiere ser superior a la competencia y que hacen que los clientes compren nuestros productos. Tenemos cinco variables que servirán de base para conseguir esa ventaja competitiva: coste, calidad, servicio, flexibilidad e innovación.

Costes: colocar en el mercado productos de bajo coste unitario.

Calidad: diseño de productos fiables y fabricando artículos sin defectos. Llegando a conseguir el binomio marca-calidad.

Servicio: asegurando los compromisos de entrega de los productos tanto en cantidad como en fecha y precio.

Flexibilidad: adaptarse a las variaciones de la demanda, los cambios en el mercado, en la tecnología.

Innovación: desarrollando nuevos productos, nuevas tecnologías de producción, nuevos sistemas de gestión.

Cada empresa debe decidir con que variable quiere competir en el mercado, en que quiere ser superior a la competencia.

Tener en cuenta que las variables elegidas van ligadas al ciclo de vida del producto, mientras que en la fase de crecimiento son claves para adquirir ventaja competitiva la calidad y el servicio, en la fase de declive es clave el precio del producto.

LA FILOSOFÍA DEL JUST-IN-TIME (JIT)

En un sistema Just-in-time, el despilfarro se define como cualquier actividad que no aporta valor añadido para el cliente. Es el uso de recursos por encima del mínimo teórico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energía). Pueden ser despilfarros el exceso de existencias, los plazos de preparación, la inspección, el movimiento de los materiales, las transacciones o los rechazos.

No es en absoluto un proyecto, sino un proceso. No es una lista de cosas que hacer, sino un proceso que ayuda a establecer un orden de prioridades en lo que se hace. La finalidad del método JIT es mejorar la capacidad de una empresa para responder económicamente al cambio.

La descripción convencional del JIT como un sistema para fabricar y suministrar mercancías que se necesiten, cuando se necesiten y en las cantidades exactamente necesitadas.
El sistema Just-in-time tiene cuatro objetivos esenciales que son:

Atacar los problemas fundamentales
Eliminar despilfarros
Buscar la simplicidad
Diseñar sistemas para identificar problemas

Atacar los problemas fundamentales:

PROBLEMAS SOLUCION JIT

Maquina poco fiable Mejorar la fiabilidad
Zonas con cuellos de botella Aumentar la capacidad
Tamaños de lote grandes Reducir el tiempo de preparación
Plazos de fabricación largos Reducir colas, etc... mediante un sistema
de arrastre
Calidad deficiente Mejorar los procesos ó proveedores

El enfoque JIT ante una maquina o un proceso consiste en reducir el tiempo de preparación para conseguir una mayor capacidad.

Eliminar despilfarros:

Significa eliminar todo aquello que no agrada valor al producto. El enfoque JIT se orienta a eliminar la necesidad de una fase de inspección independiente, poniendo énfasis en dos imperativos:

1) Haciéndolo bien a la primera vez.
2) Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y llevar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias.

El enfoque tradicional determina limites superiores e inferiores y si las medida es fuera el producto se desecha o se reprocesa. El enfoque JIT es no tolerar ninguna desviación, traspasa la responsabilidad de detectar y corregir las desviaciones a los operarios que llevan a cabo los procesos.

Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo. Requiere y exige la colaboración de una gran parte de la plantilla de la empresa. La filosofía JIT incluye aportaciones de los trabajadores cuando se formulen planes utilizando sus experiencias y pericias.

En busca de la simplicidad:

El JIT pone énfasis en la búsqueda de la simplicidad basándose en el principio de que enfoques simples conducirán hacia una gestión más eficaz. El camino hacia la simplicidad cubre dos zonas:

1. Flujo de material

2. Control

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo mas directas, si es posible unidireccionales. El JIT pone énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fabrica y adoptar un sistema simple de controles.

El enfoque JIT, basándose en el uso de los sistemas tipo arrastre, asegura que la producción no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo asi el producto en curso y los niveles de existencias, al mismo tiempo que disminuye los plazos de fabricación. Y el tiempo que de otra forma seria improductivo se invierte en eliminar las fuentes de futuros problemas mediante un programa de mantenimiento preventivo.

Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas JIT tipo arrastre/kamban son las siguientes:

Reducción de la cantidad de productos en curso
Reducción de los niveles de existencias

Reducción de los plazos de fabricación
Reducción gradual de la cantidad de productos en curso
Identificación de las zonas que crean cuellos de botella
Identificación de los problemas de calidad
Gestión mas simple

Establecer sistemas para identificar problemas:

Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que lo enmascare perjudicial.

Los sistemas diseñados con la aplicación del JIT deben pensarse de manera que accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema. Si queremos aplicar el JIT tenemos que hacer dos cosas:

a. Establecer mecanismos para identificar los problemas
b. Estar dispuesto a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

Los objetivos del Just-in-time suelen resumirse en la denominada ¨Teoría de los cinco ceros¨, siendo estos:

Cero tiempo al mercado
Cero defectos en los productos
Cero perdidas de tiempo
Cero papel de trabajo
Cero stock
A lo que suele agregarse un sexto ¨cero¨:
Cero accidentes

COSTE / BENEFICIO DE LA APLICACIÓN JUST-IN-TIME

El JIT exige muy poca inversión de capital. Lo que se requiere es una reorientación de las personas respecto a sus tareas. Con la aplicación del JIT todos los gastos implicados son principalmente gastos de formación. El personal de una empresa debe ser consiente de la filosofía que subyace el JIT y como influye esta filosofía en su propia función.

El JIT no se debe considerar a corto plazo; es una campaña progresiva que busca el perfeccionamiento continuo. Debemos tener en cuenta que el JIT no solo reduce las existencias, sino que aumenta la calidad, el servicio al cliente y la moral general de la empresa.

ESTRATEGIA DEL JUST-IN-TIME

El JIT es un sistema para hacer que las empresas de manufacturas operen eficientemente y con un mínimo de recursos humanos y mecánicos. Permite mejorar la calidad y proporcionar un máximo de motivación para la solución de problemas. Es sinónimo de simplicidad, eficiencia y un mínimo de desperdicios.

El JIT requiere de existencias mínimas de seguridad en materiales y productos en proceso, por ello cuando llega el instante de elaborar el producto, las partes en el proceso de producción, deben ser las mejores que se deben obtener. Esta regla asegura altos rendimientos de previsión en la línea de producción. La segunda regla se refiere al tamaño del lote de producción. Siempre se deberá elaborar el tamaño del lote mas pequeño para cualquier producto, independientemente del volumen de producción del mismo. Estas dos reglas constituyen los pilares de los principios de operación del JIT. Una violación de cualquiera de ellos ocasionaría serios problemas en la implantación del sistema.

ANÁLISIS COMPLETO DE LOS COSTES IMPRODUCTIVOS

La eliminación absoluta de los costes improductivos, deberemos tomar en cuenta los siguientes pasos:

i. La mejora del rendimiento tendrá sentido solo cuando vaya ligado a la reducción de costes.
ii. Observemos el rendimiento de cada operario y de cada línea. Dicho rendimiento deberá ser mejorado en cada paso y, al mismo tiempo, para la totalidad de la planta como una unidad.

La mejora real del rendimiento se consigue cuando el nivel de costes improductivos es igual a cero y se alcanza un porcentaje de trabajo del 100%.

El paso preliminar para la aplicación del sistema de producción just-in-time es el de identificar completamente los costes improductivos tales como:

¼ Costos improductivos por exceso de producción
¼ Costes improductivos en el tiempo de los trabajadores (parados)
¼ Costes improductivos por el transporte
¼ Costes improductivos del procesamiento en si mismo
¼ Costes improductivos de stock disponibles (inventarios)
¼ Costes improductivos por otras actividades
¼ Costes improductivos en la fabricación de productos defectuosos

La definición de despilfarro que han asumido las empresas occidentales es sobre “cualquier otra cosa que no sean los recursos mínimos absolutos de material, maquinas y fuerza de trabajo requeridos para añadir valor al producto”.
Considerándose como recursos mínimos absolutos:

Un único proveedor, si este tiene suficiente capacidad.
Nada de gente, equipos ó espacio dedicados a repetir un trabajo ya hecho.
Ningún stock de seguridad
Ningún plazo de ejecución excesivo
Que nadie efectué una tarea que no añada valor

“Solamente aquellas actividades que cambian los productos físicamente, añaden valor”. Es decir, que contar, mover o incluso inspeccionar son tareas que no añaden valor, pero si coste; por lo tanto son despilfarros.

Otro principio que debe añadirse a la filosofía Just-in-time es la denominada mejora continua.

EL FUNCIONAMIENTO DE LAS FÁBRICAS

En una fabrica, la mala organización y el funcionamiento mal dirigido se manifiesta por un nivel de stocks elevado y por plazos de fabricación amplios.

En algunas fábricas el fenómeno se autoalimenta: un pedido que se encuentra en espera de piezas se hace muy urgente y para satisfacerlo se completa con piezas fabricadas para otros clientes, cuyos pedidos se verán a su vez faltos de piezas.

Las empresas deben saber responder a las expectativas del mercado, para lo cual deben fabricar los productos que los clientes desean, en los plazos y con el nivel de calidad que requieren, por un precio mínimo. La industria tradicional no tiene suficiente capacidad para ello. Sus fabricas están faltas de agilidad y de rapidez de acción. La occidental no tiene la sana costumbre de luchar contra las causas de los problemas, sino que ante cada dificultad encuentra siempre un medio que hace soportable el efecto. Dicho medio contribuye sistemáticamente a aumentar los costos.

Por ejemplo:

Ø La duración de los cambios de herramienta. “Formula de Wilson” que permite determinar la cantidad mínima de piezas a tratar por una maquina entre dos cambios de herramientas consecutivos.
Ø Las averías de las maquinas. Constituir stocks de seguridad para prevenir contra el efecto de las averías eventuales.
Ø Los problemas de calidad. Para conseguir el nivel de eficacia y de competitividad hoy requerido, conviene dejar de tratar los efectos de los problemas y atacar sus causas. Es por ello necesario identificar tales causas. Las causas claves son aquellas que no son consecuencia de otros y que, por lo mismo, deberían formular lógicamente entre las causas reales de la ineficiencia; siendo tales:
§ La distribución inadecuada de las maquinas y los recorridos demasiado largos.
§ La duración de los cambios de herramientas
§ Las averías
§ Los problemas de calidad
§ Las dificultades de los distribuidores

VENTAJAS OPERATIVAS APORTADAS POR UNA
FUERTE REDUCCIÓN DE STOCK Y PLAZOS


Incremento de agilidad, y mejor seguimiento del mercado

Capacidad para atender pedidos urgentes
Rapidez de reacción gracias a la reducción de plazos
Mejor respuesta de las expectativas del mercado
Posibilidad de planificar la producción en firme (en lugar de planificar sobre la base de previsiones)

Mejora de la productividad y reducción de los costes de producción

Reducción de los almacenes de productos terminados, costosos y rígidos
Suspensión de las tareas relativas a la gestión, manipulación, transporte, vigilancia y protección de los almacenes (riesgos de incendio, robo, corrosión, etc…)

Ganancia de espacio

Baja de alquileres o posibilidad de utilizar para otras actividades la superficie ganada
Posibilidad de optimizar la implantación de las actividades
Supresión de la necesidad de ocupar mas adelante otros edificios por extensión de la actividad

Mejora de la eficacia

Mayor visibilidad
Disminución del numero de informaciones a tener en cuenta
Mejor circulación de la información
Reducción del numero de piezas que faltan
Reducción de los despilfarros

Disminución de las necesidades de inversión y de cargas de mantenimiento relativas

A la extensión de los locales
A los equipos de manipulación de almacenes: carretillas elevadoras, contenedores, paletas, grúas-puente, entre otros
A los equipos de almacenaje (tradicionales o automáticos)
Al sistema informático de gestión de almacenes

CONCLUSIONES

La meta es proporcionarle satisfacción al cliente a la vez que se minimiza el costo total. Esta es la esencia del proceso “justo a tiempo”. Así mediante un programa de mejoramiento continuo (kaizen) la empresa Just-in-time proporciona “productos de calidad perfecta, en las cantidades exactas necesarias, en el momento preciso en que se necesitan, al costo total de entrega mas bajo”.

La práctica del Just-in-time no constituye ya una ventaja competitiva, sino una necesidad imperiosa para poder participar en el juego del mercado.

BIBLIOGRAFÍA:

Administración con el Método Japonés – Agustín Cárdenas – CECSA –1993
El Sistema de Producción Toyota – Yasuhiro Monden – Ediciones Macchi – 1993.

Ing. Virginia Yazmín Barrón Riojas

Ing. Ana Laura Flores Dávila

Ing. Armando Joel Flores Alvarado

Ing. Dariel Alejandro Flores Alvarado

Estudiantes de Maestría en Administración y Liderazgo

analaura_1801arrobahotmail.com

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